Administración y gestión de la calidad

Plan de trabajo en casa

Unidad III Fundamentos y sistemas de calidad

El trabajo será realizado a mano le tomaran foto por hoja y así me lo enviaran al correo, en un archivo.

Ojo ya tengo evidencias de su letra con el trabajo que me hicieron en gpo al inicio del semestre por lo cual compararé las
letras…

#quedateencasa

INVESTIGAR LAS DEFINICIONES DE LOS SIGUIENTES CONCEPTO:

1.- Acción Correctiva, 2.- Acción Preventiva, 3.- Ambiente de trabajo, 4.- Análisis, 5.- Auditor, 6.- Auditoría, 7.-Auditoría,
8.- interna o auditoría de primera parte, 9.- Auditoría de segunda parte, 10.- Auditoría de tercera parte, 11.- Calidad, 12.-
Capacidad, 13.- Certificación, 14.- Cliente, 15.- Competencia, 16.- Conclusiones de la auditoría, 17.- Conformidad, 18.-
Control, 19.- Evaluación por la dirección, 20.- Evidencia de auditoría, 21.- Gestión, 22.- Gestión de la calidad, 23.- Manual
de Calidad, 24.- Mejora continua, 25.- No conformidad, 26.- Organismo, 27.- Parte interesada, 28.- Plan de calidad, 29.-
Planificación de la calidad, 30.- Política de calidad, 31.- Procedimiento, 32.- Proceso, 33.- Producto, 34.-Proveedor, 35.-
Reclasificación, 36.- Registro, 37.- Reparación, 38.- Reproceso, 39.- Satisfacción del cliente, 40.- Sistema de Gestión de la
Calidad.

Investigar la información de los siguientes Maestros de la calidad:

EDWARD DEMING: Biografía, Filosofía, bases de la filosofía, ciclo de Deming (explicado), Enfermedades mortales y
¿Cómo se considera a Deming en la actualidad?

JOSEPH M. JURAN: Biografía, Filosofía, aportaciones (explicada c/u), Pasos que propuso para la mejora de la calidad,

KAOURO ISHIKAWA: Biografía, Filosofía, como es la calidad para Ishikawa, Principios básicos de la calidad, Aportaciones
(explicadas c/u), Herramientas de calidad de Ishikawa; características, papel, niveles, propósitos, puntos focales y
beneficios de los círculos de calidad,

PHILIP BAYARD CROSBY: Biografía, Filosofía, Aportaciones (explicada c/u),

ARMAND FEIGENBAUM: Biografía, Aportaciones (explicada c/u), Los tres pasos hacia la calidad, los cuatro pecados
capitales, 19 pautas para el mejoramiento de calidad, Las 9 M de la calidad, 10 Principios de su filosofía

PETER SENGE: Biografía, Filosofía, Evolución de las organizaciones según Senge (explicada c/u), Propuesta de Senge
(Aportaciones Explicada c/u), Leyes que fundamentan la quinta disciplina.

Enviar el día 04 de mayo al correo mtrapero1179@hotmail.com, antes de las 20:00 h, los trabajos que lleguen después

de esta fecha y hora tendrán menos valor, para cualquier duda o aclaración les dejo mi número de celular: 3312465933

De antemano gracias, espero contar con su apoyo y por favor cuídense mucho, para vernos pronto todos

Atte: Q.F.B Miguel Ángel Trapero Inzunza.

Acción correctiva es una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable.

Acción preventiva: la acción que se lleva a cabo para eliminar o mitigar las causas de una no conformidad
potencial u otra situación potencial que no sea deseable

AMBINETE DE TRBAJO : es el conjunto de factores que influyen sobre el bienestar físico y mental de los
trabajadores. 

4.- Análisis: es un estudio profundo de un sujeto, objeto o situación con el fin de conocer sus
fundamentos, sus bases y motivos de su surgimiento, creación o causas originarias.

5.- Auditor:
Persona capacitada y experimentada que se designa por una autoridad competente, para revisar, examinar y
evaluar los resultados de la gestión administrativa y financiera de una dependencia o entidad, con el propósito
de informar o dictaminar acerca de ellas, realizando las observaciones y recomendaciones pertinentes para
mejorar su eficacia y eficiencia en su desempeño

6.- Auditoría:  es la revisión de cuentas de una empresa o entidad con el objetivo de investigar se están de
acuerdo con las disposiciones establecidas previamente y, de esta manera reparar si fueron implementadas
con eficacia

7.- interna o auditoría de primera parte: es aquella que se realiza por, o en nombre de la propia
organización, y para fines internos. 

8.- Auditoría de segunda parte: s aquella en que los auditores del cliente de la organización auditean a sus
proveedores o aun proveedor potencial para determinar la viabilidad de sus incorporación a la empresa en
calidad de tal.

9.- Auditoría de tercera parte: auditoria de certificación, es decir, cuando una organización independiente,
acreditada, audita a una organización, para determinar si cumple con una determinada norma.

10.- Calidad: es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren

capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.

11.- Capacidad:  son las cualidades que tiene un ente destinado para hacer una función.

12.- Certificación:  Procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se
ajusta a las normas, lineamientos o recomendaciones de organismos dedicados a la Normalización Nacional o
Internacional.

13.- Cliente: es una persona o entidad que compra los bienes y servicios que ofrece una empresa. 

14.- Competencia: es una disputa o contienda entablada entre dos o más personas o empresa que persiguen
o aspiran a la misma cosa.

15.- Conclusiones de la auditoría: es el resultado de una auditoría, que proporciona el equipo auditor tras
considerar los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.

16.- Conformidad : Cumplimiento de un requisito.

17.- Control: es un mecanismo del proceso administrativo creado para verificar que los protocolos y objetivos
de una empresa, departamento o producto cumplen con las normas y las reglas fijadas.

18.- Evaluación por la dirección: La dirección tiene que revisar el sistema de gestión de la calidad de la
empresa a intervalos planificados, ya que se tiene que asegurar la idoniedad, la adecuación, la eficiencia y la
alineación continuas con la dirección estretegica de la empresa.

19.- Evidencia de auditoría: es la información/documentación utilizada por el auditor para alcanzar las

conclusiones en las que basa su opinión.
20.- Gestión: proceso por el cual se administra o maneja una operación o situación a través de una serie de
acciones coordinadas que buscan realizar un objetivo concreto.

21.- Gestión de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a
la calidad.

22.- Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.

23.- Mejora continua:  Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

24.- No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

25.- Organismo: entidad o institución formada por diversas agencias, departamentos u oficinas que trabajan
de forma conjunta por alcanzar unas metas determinadas.
26.- Parte interesada:  es cualquier organización, grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por las
actividades de una empresa u organización de referencia.

27.- Plan de calidad: Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico

28.- Planificación de la calidad Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos
de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para
cumplir los objetivos de la calidad.

29.- Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como
se expresan formalmente por la alta dirección.

30.- Procedimiento: Forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso.

31.- Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
32.- Producto: resultado de un proceso

33.-Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto

34.-Reclasificación Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con
requisitos que difieren de los iniciales.

35.- Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades
desempeñadas

36.- Reparación:  Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su
utilización prevista.

37.- Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos

38.- Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.

39.- Sistema de Gestión de la Calidad:  Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad
EDWARD DEMING: Biografía, Filosofía, bases de la filosofía, ciclo de Deming (explicado), Enfermedades mortales y
¿Cómo se considera a Deming en la actualidad?

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la
gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que
pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado.

Se  fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con calidad. Ellos
escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar y su relación con
los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia industrial,
buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa
emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?». Así, la demanda
de sus servicios creció espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus seminarios 
Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out
of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la industria
manufacturera japonesa.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus seminarios 
Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out
of the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la transformación de la industria
manufacturera japonés

La filosofía de Deming se sustenta en:

1.Descubrir mejoras: productos y/o servicios
2.Reducir la incertidumbre y variabilidad en los procesos
3.Ciclo de Deming: para evitar variaciones
4.A mayor calidad mayor productividad
5.La responsable de la mejora de la calidad es la administración.

FILOSOFIA
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.
 
A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la administració n conduzca a la
empresa a una posició n de productividad y competitividad y estos está n formados por cuatro elementos:
         Apreciació n de un sistema.
         Conocimiento sobre la variació n
         Teoría del conocimiento
         Psicología
 
Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la base de una economía
sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacció n en cadena que al final genera crecimiento en el
nivel del empleo. El concepto de calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es
un concepto subjetivo.
Definía el control de calidad como “la aplicació n de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas
de producció n para lograr una manufactura econó mica con má xima utilidad del producto por parte del
usuario”

BASES DE LA FILOSOFIA DE DEAMING

La filosofía Deming se basa en los catorce razonamientos gerenciales, que erigen el pilar para el desarrollo de la calidad,
son fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, tienen como objetivo transformar a la
empresa para que sea competitiva, se mantenga en el negocio y pueda dar empleo.

1. Constancia: La intención es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo
el logro de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía: Se trata de educarse en una nueva filosofía de empresa. Estamos viviendo una nueva era económica
en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio

3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la
inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual
disminuye costos y permite aumentar calidad.

4. Las compras: Hay que prohibir la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, los departamentos de
compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en
minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejoramiento continuo: La bú squeda por mejorar debe mantenerse, no debe ser momentá nea ni
está tica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeació n. Ademá s la administració n
debe simpatizar por la minimizació n de costos a través de la reducció n de pérdidas y mermas y
productos defectuosos.
6. Entrenamiento: Se debe establecer el entrenamiento y la capacitació n de los trabajadores como una de
las tareas del diario acontecer, con esto no só lo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados
en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo: Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los
supervisores o jefes no se limite a dar ó rdenes o impartir castigos, sino que má s bien se convierta en un
orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas
que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. El miedo: Las empresas deben confinar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar
confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite efectividad
en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. Barreras: Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear
competencias que las hagan chocar sino má s bien generar la visió n de largo plazo que les permita a todos
trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo la colaboració n y la detecció n temprana de
fallos.
10. Slogans: Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que acarrean es
relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. Cuotas: Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las
cuotas só lo toman en cuenta los nú meros, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se
constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo,
eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. Logros personales: Hay que abatir las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparació n o de méritos, estos sistemas só lo acarrean
nerviosismo y disputas internas.

13. Capacitació n: Se debe establecer un programa interno de educació n y auto mejora para cada quien,
hay que permitir la participació n de la gente en la elecció n de las á reas de desarrollo

14. Transformació n: Definitivamente todos los miembros de la organizació n deben esforzarse por
alcanzar la transformació n en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformació n es el
trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reú na condiciones suficientes de
capacidad y liderazgo.
ciclo de Deming

Deming en la actualidad

En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes
aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un
éxito rotundo.

Es considerado uno de los pensadores más influyentes sobre Management y fue el preeminente experto mundial
en calidad, por ello es considerado como uno de los maestros de la calidad. Gracias a sus conocimientos sobre
matemáticas y estadística, junto con su humanismo y comprensión del papel de las personas en las
organizaciones, le permitieron entender las organizaciones empresariales a la perfección.

Siete enfermedades

Deming resalto que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad,
estas son:

I. Falta de constancia en los propósitos

II. II. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
III. III. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados
 IV. IV. Movilidad de los ejecutivos
V. V. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
VI. VI. Costos médicos excesivos. VII. Costo excesivo de garantías

JOSEPH M. JURAN: Biografía, Filosofía, aportaciones (explicada c/u), Pasos que propuso para la mejora de la calidad,

BIOGRAFIA

En 1924, Joseph Juran obtuvo su licenciatura (BSc) en ingeniería eléctrica. Poco después se unió a
Bell Telephone Laboratories, donde adquirió experiencia en el área de calidad y gestión de calidad.
En 1935, Joseph Juran obtuvo una maestría en derecho (LL.M.) pero nunca ejerció el derecho en su
carrera.

Antes del final de la Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran comenzó una nueva carrera como
consultor independiente y combinó este trabajo con su puesto como profesor asistente en
la Universidad de New York. Esta combinación lo llevó a impartir cursos sobre gestión de calidad y
seminarios de mesa redonda con ejecutivos donde dirigió todo tipo de proyectos a grandes clientes
como: Gillete, Hamilton Watch Company y Borg-Warner. Japón fue un país que atrajo la atención de
Joseph Juran justo después de la Segunda Guerra Mundial.

Su primera edición del libro Manual de Control de Calidad, lo llevó a una invitación de la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) para que viajará a Japón en 1951. Cuando Joseph
Juran llegó a Japón, se involucró con muchas empresas manufactureras y dio conferencias sobre
calidad y gestión en Hakone, Waseda University, Osaka y Koyasan.

Cuando William Edwards Deming, se centró en el control del proceso estadístico, Joseph Juran y
Kaoru Ishikawa se centraron en la gestión de la calidad.

Estableció cursos de capacitación para la gerencia media y superior. Se encontró con resistencia en
los Estados Unidos con respecto a esta capacitación para la alta gerencia, pero los gerentes
japoneses aceptaron sus ideas con entusiasmo. En la práctica, esto tuvo consecuencias tanto para
Japón como para Estados Unidos. Veinte años después de la llegada de Joseph Juran a Japón, su
trabajo comenzó a dar sus frutos. Los productores japoneses se convirtieron en líderes en el área de
calidad y en 1980 esto provocó una crisis en los Estados Unidos debido a problemas de calidad.

Joseph Juran, estuvo activo como consultor hasta la década de 1990. Consultó varias empresas
estadounidenses, japonesas y de Europa occidental, como: Philips, Xerox, Volkswagen, Toyota y
muchas más.

Joseph Juran, también fue el fundador del Instituto Juran y la Fundación Juran. Murió de derrame
cerebral a la edad de 103 años.
 JOSEPH M. JURAN FILOSOFIA

Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organización hablaban un
«idioma» propio. Así, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje
de las cosas, y la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para
el nivel directivo se inclinó por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el análisis,
mientras que para el nivel operativo, se enfocó en aumentar el cumplimiento con las
especificaciones mediante la eliminación de defectos, apoyado en gran medida por las
herramientas de estadística para el análisis.

La definición que dio Juran de la calidad, adaptación al uso, hace pensar que se debe
considerar desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con

1. el desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente;

2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.

La manera como se diseñan, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en campo

contribuyen a la adaptación al uso. Por tanto, la búsqueda de la calidad se considera en dos
niveles:

1. la misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseño; y

2. la misión de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
También se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas
con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

 Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al
efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.

5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.

APORTACION

La aportación más importante es la llamada «Trilogía de Juran«, que son los tres procesos
necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.

El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que
los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección
al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Aportaciones :

1- Principio de Pareto

Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el
área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un

pequeño porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran
porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se
presentan son resultado del 20 % de las causas posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las
cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del
producto.

2- Administración de calidad

A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión acerca de las

posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de repercutir en
los ingresos y niveles productivos de las empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia

acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.

Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de

calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir la mano de
obra como parte importante e influyente en dichos procesos.

A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento de los

principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de mediano e incluso
alto rango.
Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de bajo nivel, sino
también sus superiores debían ser entrenados para ejercer mejor sus funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en
calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales
problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las malas
relaciones humanas.