048-52 IBM 30/11/04 10:19 Página 48

Dossier Outsourcing [ www.estrategiafinanciera.es ]

OUTSOURCING,
IMPACTO FINANCIERO
y herramienta de
TRANSFORMACIÓN
La mejora de la posición financiera no es el único aspecto que mueve
a una empresa a apostar por el outsourcing. Hoy en día ha ganado
importancia como motor de transformación del negocio. Empresas
como Endesa y Banco Urquijo han externalizado parte de sus
actividades.

, Manuel Corral
Director de los Servicios de Outsourcing IBM España y Portugal

Ficha Técnica
AUTOR: Corral, Manuel RESUMEN: Hoy en día, para ganar competitividad, la empresa tiene que abordar una trans-
formación porque los procesos de gestión habituales no están preparados para hacer frente a
TÍTULO: Outsourcing, impacto financiero las circunstancias actuales. Las organizaciones necesitan incrementar su capacidad de res-
puesta para desenvolverse en este nuevo entorno en el que el cambio es lo único seguro. El
y herramienta de transformación outsourcing, con todas las ventajas que aporta en el plano financiero, se está consolidando
también como una de las principales herramientas que contribuyen a lograr esta transforma-
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 212. ción. A lo largo de este artículo profundizaremos en estos dos aspectos de la externalización:
Diciembre 2004. su impacto financiero y su capacidad de transformación.
DESCRIPTORES: outsourcing, externalizar, gestión financiera, reducción de costes, recursos
LOCALIZADOR: 117 / 2004 financieros, costes ocultos, inversiones, ventaja competitiva.

48 Estrategia Financiera Nº 212 • Diciembre 2004

048-52 IBM 30/11/04 10:19 Página 49
l entorno de negocio actual
E plantea retos diferentes a los
que tenían las empresas hace
unos años. En este momento, para sobre-
vivir en el mercado no hay que ser sólo el
mejor, sino el que tenga mayor capacidad
de adaptarse al cambio. En este momento,
lo único seguro es el cambio.
Nos encontramos ante un mercado en
continua transformación, marcado por una
fuerte incertidumbre y donde los ciclos se
acortan cada vez más. Asimismo, el nivel de
competitividad en el mundo de los nego-
cios es cada vez mayor porque los merca-
dos son más globales y las barreras de en-
trada son más bajas.
Paralelamente, el perfil de los clientes
está cambiando puesto que ahora son más
exigentes.
A esto se suma el hecho de que se han
incrementado las presiones financieras a
las que se ve sometida la empresa para
cumplir con sus objetivos de negocio y para
cumplir con las expectativas de sus accio-
nistas o gestores.
En definitiva, la empresa para ganar
competitividad tiene que abordar una trans-
formación porque los procesos habituales
que han venido generando valor a lo largo
de la última década no están, por decirlo de
algún modo, a la altura de las actuales cir-
cunstancias. Para poder desenvolverse en
este nuevo entorno, las organizaciones ne-
cesitan realizar una serie de transformacio-
nes a la hora de determinar cómo organi-
zarse, cómo integrar sus procesos y, en defi-
nitiva, relacionarse con su entorno.
HACIA LA EMPRESA BAJO DEMANDA
Existen cuatro atributos esenciales que
son básicos para construir el modelo de em-
presa adaptada a las actuales condiciones del
entorno (lo que se llama una empresa “on
demand”, una empresa “bajo demanda”):
• De ser una empresa reactiva al cambio,
es importante que la organización se
transforme para incrementar su capa-
cidad de respuesta y ser capaz de de-
tectar los cambios que se están produ-
ciendo en su entorno antes de que es-
tos ocurran. Se trata de responder de
forma dinámica y proactiva a las nue-
vas oportunidades de negocio y a los
movimientos de los competidores.
• Es importante dejar de ser una empresa
con una estrategia difusa y tender a fo-
calizar sus mejores recursos en los as-
pectos diferenciales de su negocio. Esto
supone, entre otras cosas, externalizar o
Nº 212 • Diciembre 2004
Dossier Outsourcing
Outsourcing, impacto financiero
y herramienta de transformación
no invertir en actividades que no sean
•
críticas para la actividad el negocio.
Pasar de ser una empresa basada en es-
tructuras fijas a alcanzar una mayor fle-
Para sobrevivir en
xibilidad a través de estructuras variables
en costes y en disponibilidad de recursos.
el mercado no
• Finalmente, es fundamental aumentar la
capacidad de resistencia de la empresa
hay que ser sólo
ante imprevistos que pongan en peligro
la capacidad operativa del negocio. el mejor, sino el
Como dice Gary Hamel (1), profesor y gurú que tenga mayor
de la estrategia empresarial, “en el pasado, los
ejecutivos podían asumir que los modelos de
negocio era prácticamente ‘inmortales’. Las
capacidad de
empresas siempre tenían que trabajar para ha-
cerlo cada vez mejor (…) pero raramente te- adaptarse al
nían que hacerlo diferente, al menos, no en su
esencia”. Actualmente, los modelos de negocio cambio
no son inamovibles, y no sólo eso, sino que la
supervivencia de las empresas no está sólo en
hacer las cosas mejor, sino en hacerlas de un
modo diferente, en innovar.
En este entorno de transformación es
dónde la externalización actúa como un
acelerador: aumenta la capacidad de res-
puesta al entorno de las empresas, les
ayuda a focalizarse en su negocio clave y
contribuye a que tengan unas estructuras
más variables y resistentes.
RAZONES PARA EXTERNALIZAR
El outsourcing consiste en delegar en
un socio externo la gestión de determina-
dos procesos para que el proveedor, que al
ser un experto en estas áreas, ofrezca un
incremento de la calidad del servicio, así
como una reducción de costes.
De hecho, si observamos las razones, (1) Gary Hamel and Liisa Valikangas, “The Quest for
según Gartner, por las que las empresas Resilience”. Septiembre de 2003. Harvard business
optan por el outsourcing (gráfico 1) vere- review.
Gráfico 1. Criterios para tomar la decisión
de externalizar
Reducción de costes 79%
Centrarse en el negocio clave de la empresa 75%
Mejora de la calidad del servicio 70%
Mantener la ventaja competitiva 67%
Generar valor para los accionistas 62%
Mejora continua de procesos 58%
Implantar estándares 53%
Fuente: Gartner Group
w
Estrategia Financiera 49
048-52 IBM 30/11/04 10:19 Página 50
Dossier Outsourcing
Outsourcing, impacto financiero
y herramienta de transformación
w
Gráfico 2. El alcance de la externalización puede
abarcar desde un proceso de negocio hasta
la gestión de infraestructuras tecnológicas
Outsourcing de Procesos de Negocio
CRM (atención al cliente)
Servicios a empleados (RR.HH)
Compras
Outsourcing de Aplicaciones
Desarrollo y mantenimiento
Aplicaciones y paquetes industriales
Outsourcing de Infraestructuras
Centros de proceso de datos
Sist. distribuidos y microinformática
Gestión de Redes
Web Hosting (entornos Internet)
mos que en primer lugar con un 79% de
las respuestas figura la reducción de costes
y con un 70% de las respuestas mejorar la
calidad del servicio.
El alcance de un proyecto de externali-
zación puede abarcar desde la gestión de las
infraestructuras tecnológicas, en sus dis-
tintos entornos, hasta procesos de negocio
(recursos humanos, atención al cliente, et-
cétera). Independientemente del proceso
que se haya decidido externalizar, el cliente
La mantiene en todo momento el control de la
estrategia, ya que el conocimiento funcional
externalización del negocio permanece siempre en la em-
presa que desea externalizar (gráficon 2).
elimina la Basándonos en nuestra experiencia,
podríamos decir que los motivos funda-
mentales por los que las empresas con las
necesidad de que trabajamos han tomado la decisión de
externalizar básicamente son: alcanzar efi-
realizar ciencias operacionales; focalizarse más en
las actividades que son vitales para su acti-
inversiones que vidad de negocio y transformar los proce-
sos de negocio de la empresa.
necesitan CASOS REALES
El outsourcing permite alcanzar efi-
tesorería ciencias operacionales porque reduce y
ofrece un mayor control de los costes aso-
disponible ciados a la gestión de un proceso, al tiempo
que convierte los costes fijos en variables.
50 Estrategia Financiera
En este sentido, por ejemplo, Endesa tiene
suscrito con IBM un contrato de outsour-
cing de la gestión de su infraestructura
tecnológica, valorado en 151 millones de
euros, por el que la compañía espera redu-
cir los costes asociados a estas actividades
externalizadas en 83 millones de euros, du-
rante siete años.
La externalización permite a la empresa
focalizarse más en las actividades que son
vitales para su actividad de negocio, dele-
gando en su socio estratégico la gestión de
aquellas tareas en las que puede ofrecer un
valor añadido.
El caso de Banco Urquijo es especial-
mente ilustrativo ya que es un magnífico
ejemplo de cómo una entidad financiera es
pionera en el uso de la externalización.
Banco Urquijo comenzó externalizando la
gestión de su infraestructura tecnológica y
el año pasado, inició la externalización de al-
gunos de sus procesos operativos (adminis-
tración de gastos, soporte de banca por in-
ternet, control de tesorería, administración
de créditos, etcétera). Con la externalización
de estos procesos, Banco Urquijo espera me-
jorar su productividad en más de un 30% en
un período de 10 años.
También están aquellos proyectos en los
que la externalización tiene mucha impor-
tancia como motor de la transformación que
hemos venido diciendo. Entre las razones que
llevaron a Endesa a la externalización de la
gestión de sus infraestructuras tecnológicas,
figura la necesidad de continuar asegurán-
dose una infraestructura de sistemas más
flexible, preparada para soportar el creci-
miento de la compañía y ofrecer una óptima
atención a sus clientes.
De todas formas, no existe una única
razón que lleve a las empresas a abordar
un proyecto de outsourcing, sino una com-
binación de todas ellas. A continuación
analizaremos con detalle dos de las princi-
pales ventajas del outsourcing: el impacto
financiero y capacidad para transformar los
procesos de la empresa.
IMPACTO FINANCIERO
DEL OUTSOURCING
Entre 1995 y 2002 se realizaron varios
estudios que llegaron a la conclusión de
que aquellas empresas que anunciaron la
puesta en marcha de proyectos de exter-
nalización registraron en un período de 40
días una subida en la cotización de su ac-
ción cercana al 2% por encima de la de sus
competidores que no externalizaron.
El outsourcing puede tener unas ven-
tajas que pueden mejorar la posición finan-
Nº 212 • Diciembre 2004
048-52 IBM 30/11/04 10:19 Página 51
ciera de la empresa que lo usa, creando va-
lor añadido para los socios.
Entre ellas figura la reducción de costes
que, según diferentes análisis, puede estar
entre un 15% y un 30%. Esta reducción se
consigue puesto que al transferir un servicio
realizado internamente en la empresa a una
empresa exterior se eliminan los factores in-
ternos que hacen que el coste del servicio in-
terno no sea óptimo. Asimismo, el proveedor
externo puede facilitar un coste significati-
vamente menor puesto que es un especia-
lista en la gestión, por lo que puede trans-
formar el servicio implantando nuevas he-
rramientas, procesos y metodologías que
permiten mejorar el servicio, automatizar al-
gunas tareas y en, general incrementar la
productividad. Asimismo, el proveedor, al
gestionar los entornos de muchos clientes
permite la sinergia y el aprovechamiento de
las economías de escala.
Un aspecto importante a la hora de de-
terminar el impacto financiero es el cálculo
correcto del coste de referencia. Hay dos
confusiones muy comunes respecto a este
punto. Una de ellas es cuantificar el coste del
servicio interno sin tener en cuenta los posi-
bles costes ocultos o diluidos en la organi-
zación (coste de gestión, de oportunidad, ge-
nerales asociados, etc.). Otra es la de compa-
rar el coste futuro frente al actual sin tener
en cuenta que éste evolucionará de acuerdo
con una serie de parámetros (incremento de
cantidad de servicio, IPC, incremento de
coste salarial, mantenimientos, averías, etc.).
El outsourcing es una herramienta que
evita costes ocultos puesto que permite co-
nocer de antemano y tener controlados los
costes que implica la gestión de infraes-
tructura tecnológica o de un proceso du-
rante los años de vigencia de este contrato.
Asimismo, la externalización elimina la
necesidad de realizar inversiones que ne-
cesitan tesorería disponible. Las funciones
de la empresa necesitan inversiones más o
menos importantes que pueden ser instan-
táneas o graduales, pero normalmente sue-
len necesitar una inversión inicial conside-
rable (por ejemplo, la compra de los equi-
pos informáticos). Al hacer outsourcing de
alguno de estos servicios, el esfuerzo de in-
versión lo está realizando la empresa que
nos presta el servicio.
El outsourcing proporciona una reduc-
ción de costes que libera recursos financie-
ros para dedicar a otras áreas prioritarias
para el negocio de la empresa o para finan-
ciar proyectos de transformación e innova-
ción.
Asimismo, otra de las características es
que incrementa la capacidad de la empresa
Nº 212 • Diciembre 2004
Dossier Outsourcing
Outsourcing, impacto financiero
y herramienta de transformación
Gráfico 3. Outsourcing, elemento de transformación
CARACTERÍSTICAS DE LAS CÓMO AYUDA EL OUTSOURCING EN
EMPRESAS “BAJO DEMANDA” ESTA TRANSFORMACIÓN
• Focalización en las competencias • El socio tecnológico se encarga de la
clave de su negocio gestión de los procesos externaliza-
dos por lo que la empresa dispone de
más recursos para dedicar a sus
tareas clave.
• Estructura de costes variable • Precio determinado en función del
consumo de recursos, asegurando
ahorro de costes a lo largo de la
duración del contrato
• No hay costes fijos puesto que no
hay que invertir en infraestructura o
en personal
• Capacidad de respuesta en tiempo • Contratos abiertos a cambios de
real objetivos del negocio
• Flexibilidad en la incorporación de
recursos
• Solidez y capacidad de recuperación • Capacidad para ofrecer servicios de
de forma inmediata ante cualquier recuperación de negocio
tipo de incidente o cambio • Nivel de calidad y objetivos de servi-
cio comprometidos por contrato
para transformar los costes fijos en varia-
bles, adaptar el gasto al consumo y estar
mejor preparado para que estos costes
evolucionen en función de los requerimien-
tos futuros del negocio que pueden de-
La externalización
mandar más o menos capacidad. Estos
puntos los analizaremos a continuación.
actúa como un
HERRAMIENTA DE acelerador de la
TRANSFORMACIÓN transformación
El outsourcing es una herramienta
clave que ayuda a las empresas en esta
transformación para convertirse en orga-
que tiene que
nizaciones bajo demanda. Para comprobar
esto vamos a analizar cada característica abordar la
de las empresas bajo demanda y como el
outsourcing ayuda a la empresa en esta empresa para
transformación (gráfico 3).
En primer lugar, la empresa ya no incrementar su
puede ser esa organización que trataba de
ocuparse por sí misma de casi todo, con la
consiguiente exigencia y dispersión de re-
competitividad en
cursos. Ahora, la empresa debe estar muy
focalizada en sus competencias esenciales, esta nueva era
aquellas que constituyen el corazón de su
negocio y le diferencian de su competencia. empresarial
A través del outsourcing, la empresa puede
w
Estrategia Financiera 51
048-52 IBM 30/11/04 10:19 Página 52

Dossier Outsourcing
Outsourcing, impacto financiero
y herramienta de transformación

w
externalizar los procesos que no sean críti- que pueda ocurrir. Imprevistos positivos,
cos para su actividad y conseguir econo- como un pico en la demanda de los pro-
La supervivencia mías de escala que le permitan obtener ductos o que un competidor se lleve a sus
unos costes unitarios más competitivos. El clientes. Y también imprevistos negativos,
de las empresas socio tecnológico se encarga de la gestión como un desastre natural o un fallo en los
de los procesos externalizados por lo que procesos que ponga en riesgo la capacidad
no está sólo en la empresa dispone de más recursos para operativa de la empresa. El outsourcing
dedicar a sus tareas clave. ofrece una mayor reducción de riesgos, de-
A través de esta externalización de pro- rivada de la amplia experiencia y conoci-
hacer las cosas cesos no críticos, la empresa puede reforzar miento del socio en la gestión. Asimismo,
su capacidad para transformar sus estruc- muchos de los contratos de outsourcing de
mejor, sino en turas de costes fijos en estructuras varia- infraestructuras tecnológicas, incluyen fun-
bles y flexibles. De este modo, la empresa ciones de recuperación de desastres para
hacerlas de un puede llegar a ser una organización “varia- que la empresa pueda operar desde un
ble”, lo que implica una mayor capacidad centro alternativo en el caso de que ocurra
modo diferente, para gestionar sus costes y ajustar su ren-
dimiento a las condiciones del entorno en
alguna incidencia que le impida el acceso
a sus recursos informáticos.
cada momento. El precio es variable puesto Y, en definitiva, a medida que la em-
en innovar que está asociado al consumo de recursos. presa aumente su focalización, la variabili-
Asimismo, no hay costes fijos puesto que dad de su estructura y su poder de recupe-
el outsourcing evita tener que realizar in- ración ante los imprevistos, podrá estar en
versiones en infraestructura o en personal. condiciones de desarrollar el cuarto gran
Esa variabilidad ayuda a la empresa a atributo de una empresa “on demand” y
tener un gran poder de resistencia y elasti- que concentra los anteriores, como es ex-
cidad para afrontar cualquier imprevisto tremar su capacidad de respuesta. Eso sig-
nifica conseguir que la empresa pueda
sentir los cambios que se están produ-
ciendo en su entorno y responder diná-
mica y proactivamente a ellos, ya se trate
Cuadro 1. Claves para iniciar con éxito un proyecto de outsourcing de fluctuaciones en la demanda, nuevas
oportunidades de negocio o movimientos
de sus competidores. En este sentido, los
contratos de outsourcing están abiertos
El éxito de los proyectos de externalización se basa en una serie de factores para hacer frente a los cambios de objeti-
estratégicos, tácticos y operacionales, que no deben ignorarse. vos del negocio que puedan surgir y ofre-
cen acceso rápido a las tecnologías más
1. Fuerte respaldo de la alta dirección de la empresa. Los procesos de out- innovadoras.
sourcing son complejos y requieren tiempo, por eso es fundamental contar
con un fuerte respaldo de la dirección de la empresa. CONCLUSIÓN
2. Propósito y objetivos claramente definidos. La empresa debe definir clara-
mente cuál es el propósito de la externalización, cuáles son los objetivos y La clave para afrontar con éxito estos
cuáles las expectativas. tiempos reside en acentuar la innovación
3. Adecuación del alcance del proyecto. Decidir cuáles son las áreas que son de las empresas, entendiendo por innova-
oportunas externalizar, es decir, aquellas en las que el proveedor externo ción la capacidad para transformar y rein-
puede ofrecer un valor añadido. ventar los procesos empresariales y crear
4. Selección de proveedor. Antes de iniciar el proyecto hay que realizar un pro- organizaciones más competitivas, ágiles y
ceso de selección del proveedor o proveedores que más se ajusten a las nece- eficaces.
sidades y que garanticen la experiencia y capacidades que se requieren para el Hasta ahora, las ventajas del outsour-
tipo de proyecto. Es recomendable que el proyecto se inicie con un número cing se centraban en los aspectos financie-
reducido de proveedores para evitar que el proceso sea largo y complejo y ros y de incremento de la calidad del servi-
consuma excesivos recursos de gestión de la empresa. cio, colocando al outsourcing como una
5. Cuidar especialmente la gestión en el área de Recursos Humanos. Cuando herramienta de eficiencia operacional. Sin
existe transferencia de recursos al proveedor es necesario asegurar un proceso embargo, el outsourcing nos muestra ahora
de transferencia cuidadoso y suave que aporte la información y comunicación una nueva faceta capaz de ofrecernos mu-
adecuada a los empleados y les proporcione las garantías necesarias. cho más como herramienta de transforma-
6. Establecer un modelo de Gobierno que ayude a gestionar la relación ción. La externalización actúa como un
cliente/proveedor y el servicio a lo largo de toda la vida del contrato. Un pro- acelerador de la transformación que tienen
ceso de externalización no será exitoso si no garantizamos el alineamiento en- que abordar las empresas para incremen-
tre los objetivos de negocio de la empresa y el servicio que proporciona el tar su competitividad en esta nueva era
proveedor a través de un correcto Modelo de Gobierno. empresarial. En definitiva, el outsourcing es
innovación. 9

52 Estrategia Financiera Nº 212 • Diciembre 2004