Andry Esther Arredondo trinidad

Matricula 100266676
N. Asistencia 03
Sección-ADM4580-04
Jueves de 6:00 A 10:00 PM
PRESUPUESTO EMPRESARIAL

Cambio organizacional y administración del estrés

Fuerzas para el cambio

Las compañías que ocupan una participación dominante en el mercado de sus industrias
deben cambiar, a veces radicalmente. Al mismo tiempo que Microsoft lucha con el
lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan controvertido –Vista– también trata de
vencer a las compañías más pequeñas como Google que ofrecen cada vez más paquetes
de software gratuitos basados en Web. Lo bien que se desempeñe Microsoft no sólo es
función de administrar un cambio, sino de lo bien que maneje los cambios tanto de corto
plazo como de largo plazo.
 la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo
 La tecnología
 Los choques económicos
 La competencia está cambiando.
 Las tendencias sociales

Cambio planeado
La primera busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a
cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar el comportamiento de los
empleados. Si una organización ha de sobrevivir debe responder a los cambios
en su ambiente.

Debido a que el éxito o fracaso de una organización en esencia se deben a las

cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también
tiene que ver con la modificación del comportamiento de individuos y grupos
dentro de la organización. Los agentes del cambio son gerentes u otras personas,
empleados comunes de la organización, nuevos empleados contratados o
consultores externos.
Resistencia al cambio

La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera estandarizada,

puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Para la administración es más
fácil tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío es
administrar la resistencia que es implícita o diferida.

La resistencia implícita es más sutil –pérdida de lealtad con la organización,

carencia de motivación para trabajar, más errores y fallas, mayor ausentismo por
“enfermedad”– y por ello es más difícil de detectar. De manera similar, las
acciones diferidas ocultan la relación que hay entre el origen de la resistencia y
las reacciones respectivas.

Vencer la resistencia al cambio

Educación y comunicación La resistencia se reduce por medio de la

comunicación con los empleados a fin de ayudarlos a que vean la lógica de un
cambio. La comunicación reduce la resistencia en dos niveles. El primero es que
combate los efectos de la mala información y la comunicación deficiente: si los
empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos,
la resistencia debiera disminuir. El segundo es que la comunicación es de ayuda
para “vender” la necesidad de un cambio. En realidad, las investigaciones
demuestran que la forma en que se venda la necesidad del cambio si importa: el
cambio es más factible cuando la necesidad de cambiar lleva el empaque
apropiado.8 Un estudio efectuado entre compañías alemanas reveló que los
cambios son más eficaces cuando la empresa comunica la racionalidad de éste
balanceando los distintos intereses participantes (los de los accionistas,
empleados, comunidad, clientes) versus la racionalidad basada sólo en los
intereses de los accionistas.
Participación Es difícil que los individuos resistan la decisión de un cambio en
el que hayan participado. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen a él
debieran ser llamados al proceso de decisión. Con la suposición de que los
participantes tienen la experiencia de hacer una contribución significativa, su
involucramiento reducirá la resistencia.
Obtener el apoyo y compromiso Los agentes del cambio pueden ofrecer un
conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia.
Implementar los cambios con justicia Si trata que los gerentes hagan que los
emplea dos vean el cambio positivamente, la mayor parte de éstos reaccionarán
en forma negativa. A la mayoría de las personas simplemente no les gusta el
cambio.
Manipulación y cooptación La manipulación se refiere a ocultar los intentos de
ejercer influencia. Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan
más atractivos, esparcir información indeseable y crear falsos rumores para
hacer que los empleados acepten un cambio.
 Seleccionar a las personas que aceptan el cambio Las investigaciones
sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a éste se
relaciona con la personalidad: algunas personas simplemente tienen actitudes
más positivas hacia el cambio que otras
Coerción La última táctica de la lista es la coerción, es decir la aplicación de
amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten.

La política del cambio

La política sugiere que es más probable que el impulso para el cambio venga de
agentes del cambio externos, empleados nuevos en la empresa (por lo que han
invertido menos en el statu quo), o de gerentes un poco apartados de la
estructura principal del poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera en
una sola organización y con el tiempo logran un puesto directivo en la jerarquía
con frecuencia son los mayores impedimentos para el cambio. El cambio en sí
mismo es una amenaza real a su estatus y posición. No obstante, se espera que al
implantar los cambios no estén protegiéndose.

Enfoques para administrar el cambio organizacional

Modelo de tres etapas de Lewin

 descongelamiento
Cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de la
conformidad grupal.
 movimiento
Proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final
que se desea.
 congelamiento
Estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo
impulsan y restringen

Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento hacia fuera del statu
quo, pueden incrementarse. Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el
movimiento del equilibrio existente, pueden disminuirse. Una tercera alternativa
es combinar los dos primeros enfoques. Las compañías que han tenido éxito en
el pasado es probable que encuentren fuerzas restrictivas porque la gente
cuestiona la necesidad de cambiar. De manera similar, las investigaciones
demuestran que las culturas fuertes alcanzan la excelencia con el cambio
incremental, pero se ven superadas por las fuerzas restrictivas que se oponen al
cambio radical.
Plan de las ocho etapas de Kotter para implementar el cambio
1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la
que es necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la
visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que eliminen las
barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con
creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo que impulsen a la
organización hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en
los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos
nuevos y el éxito organizacional.

fuerzas impulsoras
Fuerzas que dirigen el comportamiento lejos del statu quo
fuerzas restrictivas
Fuerzas que obstaculizan el movimiento a partir del equilibrio existente.

Investigación de la acción

La investigación de la acción se refiere al proceso de cambio basado en la

obtención sistemática de datos para después seleccionar un curso de acción con
base en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia estriba en que
brinda una metodología científica para administrar un cambio planeado. La
investigación de la acción consiste en cinco etapas: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación.

Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional (DO) no es un concepto que se defina con

facilidad. En vez de ello, es un término que se usa para agrupar un conjunto de
intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanistas y
democráticos que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de
los empleados.

Formación de equipos Como se dijo en numerosos sitios de este libro, las

organizaciones recurren cada vez más a los equipos a fin de realizar las tareas
laborales.
La construcción de equipos usa actividades grupales de mucha interacción a
fin de aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo. La
construcción de equipos se aplica dentro de los grupos o en el nivel intergrupal,
donde las actividades son interdependientes.

retroalimentación de la encuesta Uso de cuestionarios para identificar las

discrepancias entre las percepciones de los miembros; seguido de un análisis y
los remedios que se sugieren.
consultoría del proceso (CP) Reunión en la que un consultor ayuda a su
cliente a que entienda los eventos del proceso con los que debe tratar e
identificar aquellos procesos que necesitan mejorar.
formación de equipos
Mucha interacción entre los miembros del equipo a fin de que se incrementen
la confianza y apertura.

Desarrollo intergrupal Una de las principales áreas de atención del DO es el

conflicto disfuncional que existe entre grupos. Como resultado, este ha sido
uno de los temas a los cuales se dirigen los esfuerzos por cambiar. El desarrollo
intergrupal busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen
los grupos unos de otros.

Indagación apreciativa La mayor pare de los enfoques del DO están centrados

en problemas. Identifican un problema o conjunto de ellos y luego buscan la
solución. La indagación apreciativa (IA) pone el acento en lo positivo. En vez
de buscar problemas qué resolver, este enfoque trata de identificar las
cualidades únicas y fortalezas especiales de una organización, a las que se
puede recurrir para mejorar el desempeño. Es decir, se centra en los éxitos de
una organización y no en sus problemas.

Creación de una cultura para el cambio

Estimular una cultura de la innovación

desarrollo intergrupal
Esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que
tienen los grupos unos de otros.

indagación apreciativa (IA)

Enfoque que trata de identificar las cualidades únicas y fortalezas especiales de
una organización, para usarlas en la mejora del desempeño

Definición de innovación Dijimos que el cambio se refiere a hacer las cosas en

una forma diferente. Innovación es un tipo de cambio más especializado. La
innovación es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto,
proceso o servicio.
Fuentes de innovación Las variables estructurales han sido la fuente de
innovación potencial más estudiada. La revisión exhaustiva de la relación entre
la estructura y la innovación lleva a las conclusiones siguientes.

Creación de una organización que aprende

Una organización que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad

continua para adaptarse y cambiar. Así como los individuos aprenden, también
las organizaciones lo hacen. “Todas las organizaciones aprenden, sean
conscientes de ello o no: es un requerimiento fundamental para la continuación
de su existencia”. Sin embargo, algunas organizaciones lo hacen mejor que
otras.

innovación
Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.
líderes de las ideas
Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa o
entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la idea se
implemente.
organización que aprende
Aquella que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.
aprendizaje de un solo lazo
Proceso de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas
presentes
aprendizaje de doble lazo
Proceso de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos,
políticas y rutinas estándar de la organización

El estrés en el trabajo y cómo manejarlo

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve confrontado

con una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el individuo
desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante. Esta es una
definición complicada, por lo que analizaremos sus componentes con más
detalle.

Stress
Una condición dinámica en la que un individuo es confrontado con una
oportunidad, una demanda, o un recurso relacionado con lo que el individuo
desea y para el cual el resultado se percibe como incierto e importante.

estresores de desafío
Aquellos asociados con la carga de trabajo, presión para terminar el trabajo y
urgencia del tiempo.
estresores de estorbo
Aquellos que impiden el logro de las metas (malas evaluaciones, política en la
oficina, confusión en las responsabilidades del trabajo, etc.).
demandas
Responsabilidades, presiones, obligaciones y hasta incertidumbres que
enfrentan los individuos en su lugar de trabajo.
Recursos
Todo aquello que está dentro del control del individuo y que se usa para
resolver las demandas

Factores organizacionales En una organización no faltan los factores que

causan estrés. Ejemplos de ello son las presiones para evitar errores o finalizar
las tareas en un tiempo limitado, un jefe demandante e insensible, y
compañeros desagradables. Hemos clasificado esos factores alrededor de las
demandas de la tarea, de los roles e interpersonales

Factores personales El individuo normal trabaja de 40 a 50 horas por semana.

Pero las experiencias y problemas que las personas enfrentan en las otras 120
horas en que no laboran de cada semana se reflejan en el trabajo. Entonces,
nuestra categoría final incluye los factores de la vida personal del empleado,
sobre todo los familiares, problemas económicos y las características inherentes
a la personalidad.

Los estresores son acumulativos Un hecho que tiende a ser pasado por alto
cuando los estresores se analizan en forma individual, es que el estrés es un
fenómeno acumulativo.61 El estrés se acumula. Cada estresor nuevo y
persistente se agrega al nivel de tensión de un individuo.

Consecuencias del estrés

Síntomas fisiológicos La mayor parte de la atención que se prestó en un

principio al estrés estaba dirigida a los síntomas fisiológicos. Esto se debía
sobre todo al hecho de que el tema era investigado por especialistas en la salud
y las ciencias médicas. Estas investigaciones llevaron a la conclusión de que el
estrés podía inducir cambios en el metabolismo, aumentar los ritmos cardiaco y
respiratorio, incrementar la presión sanguínea, producir jaquecas e inducir
ataques cardiacos.

Síntomas psicológicos El estrés ocasiona insatisfacción, y aquel relacionado

con el trabajo produce insatisfacción relacionada con el empleo, que en
realidad es “el efecto psicológico más simple y obvio” del estrés.

Síntomas en el comportamiento Los síntomas del estrés relacionados con el

comportamiento incluyen cambios en la productividad, ausentismo y rotación,
así como cambios en los hábitos alimenticios, más tabaquismo y consumo de
alcohol, habla rápida, inquietud y desórdenes del sueño.

Manejo del estrés

Enfoques individuales Un empleado tiene la responsabilidad personal de

reducir sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que se han mostrado
eficaces incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo,
más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de
apoyo.

Enfoques organizacionales Algunos de los factores que causan estrés –en

particular las demandas de la tarea y el rol– están controlados por la
administración, por lo que pueden ser modificados o cambiados. Las estrategias
que la administración puede considerar incluyen una mejor selección de
personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento realista de
metas, rediseño de trabajos, más involucramiento del empleado, mejor
comunicación organizacional, oferta de periodos sabáticos a los empleados, y
el establecimiento de programas de bienestar corporativo.