Pi Cmi SMR

Universidad Nacional de Córdoba
Facultad de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales
Escuela de Ingeniería Industrial
Cuadro de Mando Integral aplicando modelo de Balanced Scorecard en

empresa SAMER
Autor: Avila Molina, Adrian
Tutor: Arias, Fulvio Hernando

ÍNDICE
Resumen
Capítulo I: Introducción y objetivos del proyecto
Introducción
Planteamiento del problema
Objetivo general del proyecto
Objetivos específicos
Definición de alcance del proyecto
Capítulo II: Descripción de la organización y su contexto
Historia
Filosofía Empresarial
Misión
Visión
Valores
Como lo hacemos
Organigrama
Estructura de la empresa
Situación actual de la empresa
Perspectivas del sector de la construcción
Capítulo III: Marco Teórico
La empresa
Empresas constructoras
Administracion
Estrategia
Proceso de planificación estratégica
Tipos de estrategia
Análisis estratégico
Cadena de valor de Porter
Fuerzas de Porter
Análisis estratégico mediante matriz ANSOFF
Análisis de matriz DAFO
Estrategias y objetivos estratégicos
El modelo de objetivos S.M.A.R.T.
Formulación de estrategias
Cuadro de Mando Integral
Mapas estratégicos
Modelo del Balanced Scorecard
Diseño de indicadores - Concepto de Factores críticos de Éxito
Perspectivas del Balanced Scorecard
Relación causa efecto entre perspectivas
Capítulo IV – Marco metodológico
Recopilación de datos
Producción de la estrategia y sus objetivos
Etapas de la construcción del Balanced Scorecard
Capítulo V – Desarrollo del trabajo
Análisis estratégico de la empresa

Fuerzas de Porter
Análisis estratégico mediante matriz ANSOFF
Análisis de matriz DAFO
Desarrollo de Cuadro de Mando Integral
Estrategias y objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos y estrategias
Diseño de Cuadro de Mando Integral
Construcción del Mapa Estratégico
Indicadores de Gestión y Acciones Estratégicas
Perspectiva económico-financiera
Perspectiva Cliente y Comercial
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Propuesta de implementación
Capítulo VI - Conclusiones y propuestas
Conclusión general
Conclusiones individuales
Bibliografía
Anexos
Cronograma de actividades del trabajo
Resumen
El siguiente trabajo tiene por objeto el diseño de un Cuadro de Mando Integral

para la empresa SAMER, creada en la ciudad de Tarija-Bolivia el año 2013.
El Cuadro de Mando Estratégico (CMI) es una herramienta que nace de la

necesidad de edificar las capacidades competitivas de largo alcance y la falta
de información proporcionada por los balances contables tradicionales que solo
cuentan con indicadores financieros que reflejan los hechos y acontecimientos
pasados, válidos para empresas de la era industrial. Sin embargo, en esta era
del conocimiento y la informacion estos indicadores financieros son
inadecuados para proyectar un futuro que genere valor y prosperidad para la
empresa y su entorno.
El modelo Balance Scorecard (BSC) sirve para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las visiones y objetivos
personales con la visión y objetivos de la empresa, uniendo energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Usa medidas en cuatro categorías:
 desempeño financiero
 conocimiento del cliente
 procesos internos de negocios
 aprendizaje y crecimiento
Capítulo I: Introducción y objetivos
Introducción
El siguiente trabajo se desarrolla en la empresa SAMER, creada en la ciudad

de Tarija el año 2013, contando como ventaja competitiva el know-how técnico
y los años de experiencia invertidos en el sector de la construcción de
carreteras.
Pese a que el departamento de Tarija, sede de SAMER, se encuentra con

dificultades económicas y el rubro de la construcción no está en sus mejores
épocas, no hay liquidez, las entidades estatales acumularon mucha deuda a
sus proveedores y existe mucha competencia de empresas sin trabajo. La
empresa consiguió un nicho de mercado trabajando en contratos de
Conservación de carreteras de la Red Vial Fundamental, logrando con estos
trabajos mantener sus operaciones continuas.
Además del mantenimiento vial, SAMER alquila a terceros la maquinaria de su

propiedad que no utiliza en sus proyectos, y el ano pasado, aprovechando un
nuevo requerimiento de su contratante principal la Administradora Boliviana de
Carreteras (ABC) adquirió un equipo para la Medición de la rugosidad de la
superficie de carreteras según el índice de rugosidad internacional (IRI).
Debido a que las obras estatales en las que actualmente trabaja la empresa
están muy ligadas a la situacion politica del pais, primando sobre la capacidad
tecnica la afinidad ideologica o conveniencias personales, el propietario de la
misma consiente de los problemas que esto genera busca diversificar sus
operaciones hacia el sector privado, por tal motivo, se propone diseñar un
Cuadro de Mando Integral que permita identificar los factores críticos para la
implementación eficaz de dicha estrategia, ayude a alinear las actividades
diarias con la visión de la empresa y facilite la medición de sus resultados.
Descripción del problema encontrado en la organización

La empresa actualmente mide la eficacia con los indicadores financieros
tradicionales y no cuenta con un plan estratégico de crecimiento claro, lo que
crea incertidumbre y perjudica el desarrollo sustentable de la misma.
Objetivo general del proyecto

 Diseñar un cuadro de mando integral para alinear las actividades diarias
con la estrategia de la empresa.
Objetivos específicos
 Definir un plan estratégico sólido para la empresa
 Disenar un mapa estratégico con los objetivos estratégicos y su relación
causa-efecto
 Crear KPIs que midan el cumplimiento de los objetivos planteados
 Identificar los factores críticos de competitividad sobre los cuales gira el
éxito de la empresa
 Demostrar la importancia del cuadro de mando integral y la utilidad para
la empresa
 Reducir riesgos e incertidumbre de cara al futuro
Definición de alcance del proyecto
El alcance de este proyecto pretende definir un conjunto de herramientas, para

que la dirección defina y actualice la estrategia de la unidad de negocio,
diseñando un cuadro de mandos integral que permita tener indicadores
actualizados y ajustados.
El trabajo inicia con el análisis del entorno de la empresa, el cuál incluye el

análisis interno, donde se utilizan distintas herramientas como ser la cadena de
valor de Porter y la matriz de Ansoff. Luego se pasa al análisis externo se
utiliza herramientas como las 5 fuerzas de Porter y luego se formulan las
estrategias con la matriz DAFO.
Con base a dicho análisis del entorno externo e interno se identifican los
factores críticos de competitividad necesarios para el éxito de la misma y se
desarrollan los planes estratégicos necesarios para la construcción del mapa
estratégico. Posteriormente, se definen las relaciones causa y efecto de las 4
perspectivas clave del Cuadro de Mando Integral y luego, con el mapa
estratégico y las relaciones causa y efecto de las perspectivas se pasa al
desarrollo del Cuadro.
El proyecto finaliza con la definición de indicadores de los parámetros a

controlar y una breve conclusión sobre los objetivos planteados en un
comienzo.
Capítulo II: Descripción de la organización
Historia
Luego de más de 15 años en el sector de la construcción de obras civiles en

los rubros de Caminos, obras hidráulicas, Sistemas de Riego, Edificaciones y
otras, se decide fundar la Empresa Unipersonal SAMER el ano 2013, siguiendo
en el mismo rubro de la construcción en el que ya se cuenta con experiencia
y el know-how necesario.
El propietario de la misma, debido a su experiencia anterior en mega proyectos

y pensando en no tener problemas administrativos decidió orientar la empresa
hacia obras medianas, reduciendo el riesgo, enfocandose en generar buenas
relaciones con sus clientes, proveedores y trabajadores comprometidos con los
valores de la empresa.
Misión
Ejecutar los proyectos y servicios contraídos con excelente calidad, en los

tiempos establecidos y en el marco de los más altos estándares de respeto e
igualdad por las personas y el medio ambiente.
Valores
Nos comprometemos a buscar ética e integridad, promover interna y

externamente a nuestros trabajadores, clientes y proveedores prácticas
socialmente responsables, siempre en sintonía con los estándares más altos
del mercado.
Interno
Ética e integridad Los recursos humanos reflejan altos valores morales en
todas sus acciones, lo cual brinda seguridad y confianza al
cliente.
Lealtad La lealtad se da al cliente, al trabajo, a la empresa y a la
familia. Hablar con la verdad y dar siempre lo mejor.
Entusiasmo Es el valor más importante; mientras este exista, cualquier

cosa, por más difícil que parezca, es posible.
Seguridad Porque se piensa y se quiere al cliente, la seguridad es un

valor intrínseco en cada una de las operaciones de la
empresa.
Externo
Calidad La diferencia entre empresas se estable de una manera
sensible por su calidad, esto hace especial a la empresa.
Trabajo en equipo Apoyándose se podrá aprender unos de otros y trasladar

este conocimiento al trabajo, para beneficio del cliente y la
empresa.
Innovación El mundo cambia, no hay nada estático, estando en

obligación de mantenerse al filo de estos cambios.
Disciplina El orden y la disciplina permiten llevar proyectos ordenados,

lo cual facilitará el trabajo y mejorará los resultados.
Orientación al cliente La opinión y referencias que da el cliente de la empresa son

la mayor fuente de proyectos.
Principios
 Ser la mejor alternativa para los clientes.
 Hacer de los recursos humanos, nuestro mayor valor.
 Conseguir que los clientes y proveedores, vean a la empresa como un
aliado en la protección de sus intereses.
 Compromiso con la conservación del medio ambiente.
 Contribuir con el desarrollo del pais.
 Cumplir rigurosamente con el objetivo final, definido con el slogan:
“CAPACIDAD, CALIDAD Y CUMPLIMIENTO”
Políticas de calidad
Con los clientes. Se está pendiente de la satisfacción del cliente, entregando
productos que cumplan con los estándares de calidad acordados.
Con los trabajadores. Se realizarán los trabajos con personal calificado,
proporcionando un ambiente laboral grato y seguro. Buscando una relación
justa y recíproca que incentive el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores y la continuidad de la empresa.
Con los proveedores. Se sabe, que mantener una relación respetuosa,
cercana y profesional con los proveedores, comprometiéndose en el éxito de
cada proyecto, hará crecer a la empresa.
Con el mejoramiento continuo. Implementar y mantener un sistema de
gestión de calidad basado en la mejora continua, en la eficiencia de todos los
procesos de la empresa.
Como lo hacemos
SAMER entiende que estamos contextualizados a un mundo globalizado,
dinamico y agil, de constante evolucion, donde lo cotidiano exige estar de la
mano a la tecnología y la comunicacion, donde las fronteras van quedando en
mapas de historia. Se comprende que el rubro en el cual nos desenvolvemos
demanda, con mayor énfasis que otros, el tomar conciencia con las
condicionantes medio ambientales.
Del mismo modo se está consciente de que en la sociedad boliviana existe

mucha desigualdad y racismo, por lo tanto, SAMER se esmera por respetar los
valores sociales, históricos y culturales en las diversas regiones a intervenir,
puntos cruciales para poder preservar las identidades de las regiones a pesar
de las transformaciones civiles.
Estos son pilares que generan nuestra búsqueda de soluciones ante las
diversas demandas que plantean nuestros clientes. Una obra nace de un
problema, una necesidad, un deseo que busca ser satisfecho, nosotros
buscamos materializar estas necesidades mediante la búsqueda del
conocimiento y la aplicación de tecnologías adecuadas al medio a intervenir. A
su vez, nos preocupamos por su debida gestión, mantenimiento y disposición
final buscando beneficios económicos y ambientales para la sociedad.
Organigrama
Estructura de la empresa
Luego de consultar los documentos de la organización y observar cómo se

lleva a cabo el trabajo diario se define que la empresa constructora SAMER
cuenta con una estructura simple dentro de la cual pueden existir sub-
estructuras dependiendo de los proyectos que ejecuta, describimos a
continuación la estructura actual de la organización.
SAMER es una empresa unipersonal dirigida por su propietario, él es el gerente

general de la empresa y junto al gerente técnico conforman el ápice estratégico
de la misma. Encargados de asegurar que la empresa cumpla con su trabajo,
satisfaga las necesidades tanto de sus clientes como de aquellos organismos
que controlan su funcionamiento y que mantenga un flujo de caja positivo.
El ápice estratégico utiliza la supervisión directa como mecanismo de

coordinación, asignando recursos, autorizando decisiones y resolviendo
problemas. También administra las condiciones de frontera de la empresa
como ser negociando acuerdos importantes con contratistas y cumpliendo
obligaciones ceremoniales como la entrega final de un proyecto.
La línea media está compuesta por los superintendentes de obra y el gerente

de maestranza que se encargan de bajar al nivel operativo lo planteado por la
gerencia general. Los superintendentes están instalados permanentemente en
las obras de Conservación Vial de la Red Fundamental – Tramo TJ 01: Boyuibe
– Villa Montes – Yacuiba – Hito BR94 y Conservación Vial TRAMO CH01:
ZUDAÑEZ – SUCRE – PUENTE MÉNDEZ mientras que el gerente de
maestranza se moviliza entre los proyectos en desarrollo cuando es requerido,
el mecanismo de coordinación utilizado entre la línea media y el ápice
estratégico es el ajuste mutuo.
Por parte de la tecnoestructura la empresa cuenta actualmente con un analista

de seguridad ambiental que se encarga de elaborar los informes ambientales,
es un puesto temporal.
En el staff de apoyo la empresa cuenta con una auditora y una contadora en la
oficina central en Tarija que manejan la caja, llevan la contabilidad, gestionan
temas de recursos humanos, trámites con organismos públicos y otros como
ser compras chicas y recepción de gente.
El núcleo operativo está compuesto por los asistentes administrativos,

ingenieros residentes, choferes, operadores y ayudantes que en conjunto
realizan en trabajo productivo diario. Estos se comunican con la línea media
mediante la estandarización del trabajo con planes quincenales de producción
y la supervisión directa del trabajo realizado.
Situación actual de la empresa
La empresa SAMER por ahora consigue sus contratos de trabajo a través de

Licitaciones Públicas de entidades estatales, presentando sus propuestas y
compitiendo con otras empresas del sector.
Una vez adjudicados los proyectos, se dedica a brindar satisfacción a sus

clientes ejecutando su trabajo en estricto cumplimiento del Contrato,
Especificaciones Técnicas, plazos establecidos, cumplimiento de normas
laborales, empresariales e impositivas y además la posibilidad de desarrollar
proyectos innovadores, completos y altamente calificados, mejorando la calidad
de vida de los habitantes de las zonas donde los proyectos sean ejecutados.
Con el objeto de lograr mayor eficiencia en sus operaciones la empresa ha

realizado inversiones en ciertos equipos y máquinas necesarias para la
ejecución de sus proyectos y evitar de esa forma la fuga de recursos en alquiler
de terceras personas o empresas.
SAMER, además de realizar servicios a terceros (alquiler de maquinaria y

medición del Índice de Rugosidad Internacional para carreteras) ha ejecutado y
concluido los siguientes proyectos de construcción dentro y fuera del
departamento de Tarija:
Monto final (Fecha de
N Nombre del
Objeto del Contrato Ubicación del contrato inicio y
° Contratante
en $us finalización)
NUEVOS RUMBOS CONSTRUCCIÓN HOTEL 11-04-2013

1 TARIJA 3,655,809.60
S.R.L. TERRAVINA 16-05-2014
EJECUCIÓN DE OBRAS
PARA EL SERVICIO DE
EMPRESA CONSERVACIÓN VIAL DE 01-10-2013
2 CONSTRUCTORA LA RED VIAL TARIJA 1,551,908.13
ERIKA S.R.L. FUNDAMENTAL DE 30-05-2014
BOLIVIA – TRAMO TJ01

TARIJA
SERVICIO DE
CONSERVACIÓN VIAL DE
ADMINISTRADORA 26-09-2014
LA RED VIAL
3 BOLIVIANA DE TARIJA 10,396,364.65
FUNDAMENTAL DE 31-08-2015
CARRETERAS
BOLIVIA: TRAMO TJ01 –
TARIJA
GOBIERNO
CONSTRUCCIÓN 20-03-2015
AUTÓNOMO DEL
4 REPRESA Y SISTEMA DE POTOSÍ 13,444,766.76
DEPARTAMENTO 05-10-2016
RIEGO CHALLAMAYU
DE POTOSÍ
CONSERVACIÓN VIAL DE
LA RED VIAL
FUNDAMENTAL TRAMO
TJ01: BOYUIBE –
VILLAMONTES – YACUIBA 30-11-2016
CARRETERAS
– POCITOS;
VILLAMONTES – HITO
BR94
CONSERVACIÓN VIAL
TRAMO TJ01: BOYUIBE –
VILLAMONTES – YACUIBA
– POCITOS; 15-01-2018
CARRETERAS
BR94
7 ADMINISTRADORA CONSERVACIÓN VIAL TARIJA 10,471,220.22 16-02-2018

BOLIVIANA DE TRAMO TJ01: BOYUIBE –
VILLAMONTES – YACUIBA
– POCITOS;
CARRETERAS 28-02-2019
BR94
Actualmente, SAMER, tiene a su cargo los siguientes proyectos en ejecución:
Monto final (Fecha de

N Nombre del
Objeto del Contrato Ubicación del contrato inicio y
° Contratante
en $us finalización)
CONSERVACIÓN VIAL
TRAMO TJ01:
ADMINISTRADORA BOYUIBE – 23-04-2019
1 BOLIVIANA DE VILLAMONTES – TARIJA 6,969,670.92
CARRETERAS YACUIBA – POCITOS; 22-04-2020
BR94
CONSERVACIÓN VIAL
TRAMO CH01:
2 BOLIVIANA DE CHUQUISACA 5,479,179,29
ZUDAÑEZ – SUCRE – 13-05-2020
CARRETERAS
PUENTE MÉNDEZ
Capítulo III: Marco Teórico
Se desarrollan conceptos relacionados a las empresas constructoras, la

administración, el proceso de planificación estratégica de la empresa, las
herramientas de gestión estratégica formuladas por Michael Porter, la matriz
ANSOFF o vector de crecimiento creada por Igor Ansoff y la a matriz FODA
propuesta por Albert S. Humphrey, seguido de la descripción de los Mapas
Estratégicos y del Cuadro de Mando Integral (the Balanced Scorecard)
desarrollados por Kaplan y Norton.
Empresa
Todo el mundo tiene en mente lo que son las empresas. La mayoría ha

trabajado, trabaja o trabajará en alguna, todos han tenido algún tipo de relación
con ellas. En las conversaciones diarias se habla continuamente de las
empresas, en los medios de comunicación se informa constantemente de sus
actividades. En nuestro mundo actual ocupan un lugar prominente.
La empresa es una unidad de la estructura social, con voluntad de continuidad,

formada por un conjunto de personas que trabajan coordinadas para crear
bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, utilizando
ciertos recursos y consiguiendo un valor añadido.
1. La empresa es una unidad de la estructura social con voluntad de

continuidad, puesto que se crea para un tiempo indefinido y no para un
período o por un plazo determinado de tiempo.
2. Está formada por personas, las cuales están interesadas en conseguir
unos resultados u objetivos propios y, aunque su interés puede deberse a
motivos diferentes, es conveniente que los mismos estén en concordancia con
los que persigue la empresa, de manera que se cumplan todos los objetivos:
los de la empresa y los de las personas que la forman. Por tanto, la empresa
debe tener entre sus objetivos principales el desarrollo de las personas.
3. El objetivo principal de la empresa es crear productos (bienes y/o

servicios) que satisfagan las necesidades de la sociedad, es decir, de los
clientes y consumidores a los que sirve, para lo que es necesaria la utilización
de ciertos recursos.
Los recursos que se utilizan son el input, entre los que se encuentran: el
trabajo, que es la aportación directa de las personas, el mayor recurso de
todos; la maquinaria y otras instalaciones; las materias primas; los recursos
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financieros; la tecnología; la información ; los servicios proporcionados por
otras empresas externas; etc.
El output son los resultados o productos de la empresa que pueden ser bienes,
si son tangibles, es decir, de índole material, o servicios, cuando son
intangibles, es decir, de índole inmaterial.
Todo este conjunto, formado por las personas y los recursos de todo tipo que
utilizan, constituye un sistema que debe estar coordinado de alguna manera
para que los productos creados satisfagan las necesidades de las personas de
la sociedad.
4. En todo este proceso se ha de conseguir un valor añadido es decir, se

debe obtener un beneficio.
En consecuencia, los objetivos primordiales o fines de toda empresa deben ser:
1. La continuidad.
2. Las personas y su desarrollo.
3. Proporcionar bienes y servicios para la sociedad.
4. Conseguir un valor económico añadido.

La gestión
La gestión de una empresa consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar

la misma:
Planificar es el proceso por el que se definen los objetivos que debe lograr la
empresa y los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera
de utilizar los recursos necesarios.
Organizar es el proceso mediante el que se distribuyen las tareas o actividades

agrupándolas en una estructura formal a la que se dota de los adecuados
recursos humanos y materiales. Consiste en disponer y preparar a un conjunto
de personas con los medios adecuados, para lograr un fin determinado.
Dirigir es el proceso por el que se guía y motiva a los colaboradores , personas

y grupos, con el fin de alcanzar los objetivos marcados.
Controlar es el proceso por el que se comprueba si lo que ha sucedido

realmente está de acuerdo con los objetivos o estándares prefijados.
La planificación, la organización, la dirección y el control, es decir, la gestión
tiene muchos aspectos comunes para todas las empresas, sin embargo otros
son específicos del sector al que pertenecen, varían con el tamaño o hay que
adaptarlos al entorno de las mismas.
Empresas constructoras
Tipo de proceso de producción: producción por proyecto
La producción es la función o área funcional básica que se encarga de crear o

facilitar los productos (bienes o servicios) que la empresa vende a sus clientes.
El objetivo básico de la producción es la elaboración de bienes y servicios en
unas condiciones prefijadas de cantidad, calidad, coste,
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plazo de entrega y nivel de servicio , lo cual se efectúa mediante procesos
productivos específicos.
La gestión de la producción se refiere a las decisiones y acciones vinculadas a

esos procesos productivos, de forma que se consiga ese objetivo con eficacia y
eficiencia.
Todo proceso de producción se puede subdividir en tres componentes o

procesos encadenados: aprovisionamiento del input, transformación y
distribución del output, asentados en una infraestructura que les sirve de
soporte, conectándolos entre sí. En la infraestructura no solamente se
consideran los elementos materiales (tales como instalaciones, maquinaria,
etc.), sino también elementos de apoyo: planificación, programación, control de
calidad, diseño de las diversas tareas, etc.
Atendiendo a las peculiaridades del proceso de transformación, los procesos
de producción se pueden clasificar en cuatro tipos que presentan
características comunes y son claramente diferenciables entre sí:
Proceso continuo. Los productos iniciales fluyen de forma ininterrumpida en

todo el proceso, durante el cual se transforman en el producto final.
Los operarios no entran en contacto con el producto. Todo el proceso está

altamente automatizado, el control de sus variables se realiza de forma
permanente en puntos predeterminados y la salida del producto terminado se
produce sin interrupción.
Proceso en cadena. Los productos iniciales son transportados por una

cadena, a una velocidad adecuada, a través de unas posiciones de trabajo
donde se les van efectuando las diversas tareas en su proceso de
transformación.
Es necesario medir el tiempo de duración de cada tarea, asignar a cada una de

ellas el número adecuado de personas y fijar la velocidad de la cadena.
Algunas de esas tareas pueden estar muy automatizadas y hasta ser
efectuadas por robots.
Proceso por lotes. Las diversas piezas de productos iniciales van pasando, en
lotes, a distintas máquinas o posiciones de trabajo, siguiendo diferentes rutas
dentro de la fábrica, donde se les van efectuando diferentes tareas en su
proceso de transformación.
El tamaño del lote que circula por la fábrica viene determinado por el coste de
preparar cada máquina o posición de trabajo para realizar la tarea y por la
cantidad de producto a fabricar. La producción puede ser para un pedido
concreto o para stock.
La programación de este tipo de proceso suele ser muy complicada, viene

determinada por las fechas de entrega de los productos acabados, por la
manera (dónde y tiempo) en que se van efectuando las diversas tareas y por
las diferentes rutas de los lotes dentro de la fábrica.
Proceso por proyecto. El proceso de transformación se desarrolla de forma

distinta en cada producto, tiene un punto de finalización definido y en muchos
casos se realiza en el sitio concreto donde se precisa el producto.
Las características esenciales que lo diferencian claramente de los otros tipos

de producción son la temporalidad y la unicidad.
Por temporalidad se quiere decir que el proyecto comienza y tiene un tiempo de

finalización definido y por unicidad que el producto (bien o servicio prestado)
difiere significativamente (es diferente) de otros productos similares.
Cuando el producto se realiza en el sitio donde se precisa, no existe el proceso

de distribución que se efectúa simultáneamente a los procesos de
aprovisionamiento y transformación.
El proyecto está formado por un gran número de acciones o actividades,

interrelacionadas entre sí, que una vez terminadas llevan a la finalización del
mismo. A fin de desarrollarlo de una forma eficaz y eficiente se requiere de un
cuidadoso análisis previo a su ejecución, por ello son muy importantes los
aspectos de planificación, programación y su posterior control, para los que se
utilizan técnicas como el diagrama de Gantt o el análisis de redes PERT y
CPM. La gestión de proyectos se denomina, habitualmente, por su nombre en
inglés: “project management”.
La construcción
La construcción se trata de sector de considerable importancia en la economía
de un país y con unas características particulares que lo diferencian de otros
sectores industriales, a continuación podemos ver algunas.
La construcción es un sector complejo con: demanda diferente (tipo de

clientes), subsectores muy diferenciados y una estructura empresarial muy
variable (hay una enorme cantidad de pequeñas empresas, unas cuantas
medianas y unas pocas muy grandes).
El proceso proyecto – construcción:
Los participantes en la construcción
La actividad de la construcción se desarrolla a lo largo del proceso proyecto –

construcción en el que, resumidamente, ocurre lo siguiente:
El promotor (privado o Administracion publica) detecta un problema, una
necesidad y/o una oportunidad de negocio y toma la decisión de resolver (el
problema, la necesidad) y/o aprovechar (la oportunidad). Tras una planificación
inicial, encarga la realización de un proyecto técnico de construcción a los
técnicos cualificados.
El mismo promotor se encarga de encontrar los medios de financiación y de la

gestión de todo el proceso o bien lo contrata a especialistas en gestión de
proyectos (“Project management”). A continuación, contrata la ejecución del
proyecto técnico a un constructor y la dirección facultativa (para vigilar la
correcta ejecución del proyecto técnico) a los técnicos adecuados.
El constructor precisa de unos materiales y otro input (maquinaria, herramienta,

mano de obra y otros bienes y servicios) que recibe de sus proveedores y una
parte de la ejecución es confinada a otras empresas subcontratistas o a
industriales especializados.
Tanto el constructor como los técnicos que realizan el proyecto técnico y la

dirección facultativa necesitan la ayuda de unos servicios auxiliares
especializados. Finalizada la construcción de la obra, el proceso acaba con el
uso y, en su caso, la explotación de la obra ejecutada. No obstante, si durante
el uso y explotación, el promotor vuelve a detectar un problema, una necesidad
y/o una oportunidad de negocio, el proceso puede comenzar de nuevo.
Los diversos tipos de empresa de la construcción surgen según realicen una o
varias de las actividades de los participantes. Las combinaciones y
agrupaciones (y por tanto la tipología) puede ser muy variadas.
Los procesos productivos de algunas empresas no abarcan ninguna de las

fases del esquema general del proceso proyecto – construcción, aunque sus
productos (bienes o servicios) se incorporan al mismo en alguna de sus fases.
Las oportunidades del mercado y la práctica empresarial hacen que
habitualmente las empresas sean:
 Grupos inversores en bienes inmobiliarios.
 Gestión de proyectos (project management) que se encargan de la

gestión de todo el proceso por cuenta de un promotor.
 Promotoras inmobiliarias e inmobiliarias.
 Consultoras e ingenierías que realizan proyectos y estudios técnicos,

direcciones de obra, gestión urbanística, etc.
 Promotoras y constructoras a la vez, de edificios residenciales,

comerciales, industriales, etc.
 Constructoras que pueden efectuar todo tipo de obras o estar

especializadas en: obra civil, edificios industriales, edificación,
rehabilitación, reparaciones, mantenimiento de infraestructuras, etc.
 Subcontratistas e industriales.
 Suministradores de: materiales (cemento, acero, cerámica, etc.),

maquinaria, herramienta y mano de obra.
 Auxiliares y servicios técnicos, etc.
Asimismo, por el uso y explotación de la obra ejecutada, afinidad de procesos,

conocimientos específicos, diversificación, relaciones y contactos con clientes u
otros agentes del mercado, están relacionadas o son realizadas por empresas
del sector actividades que habitualmente no son consideradas propiamente de
la construcción como:
 Facility management o gestión de servicios generales de edificios
 Explotación de autopistas y otras concesiones.

 Transportes, etc.
 Recogida de basuras, limpieza, jardinería, ornamentación y mobiliario

urbano.
Las empresas constructoras
Desde el punto de visto de las empresas constructoras el proceso proyecto –

construcción se puede exponer en las siguientes fases o etapas.
1. Proyecto técnico
El promotor o “propiedad” (privado o Administracion Publica) detecta un
problema, necesidad y/o oportunidad de negocio, para ello encarga la
realización de un proyecto técnico de construcción a los técnicos cualificados
(empresas de consultoria, arquitectos, ingenieros, etc.)
2. Estudio para ofertas
La “propiedad” solicita a varias empresas constructoras una oferta para la

construcción de la obra expresada en el proyecto técnico, para lo cual cada
empresa constructora debe efectuar el correspondiente estudio técnico-
económico.
Si la “propiedad” es un promotor privado selecciona libremente a las empresas

constructoras para que le presenten una oferta. Si es la Administración Pública
existen normas especificas para que las empresas constructoras cualificadas
que lo deseen presenten su oferta.
En Bolivia, existen dos procedimientos habituales de presentación de ofertas:

oferta libre y licitación. El primero es el más utilizado por los promotores
privados y el segundo por la Administración Pública.
En el procedimiento de oferta libre existe libertad de presentación según lo

acuerden ambas partes (“propiedad” y empresa constructora), generalmente la
empresa constructora oferta un precio unitario de venta para la ejecución de
cada unidad de obra del proyecto técnico. Por el procedimiento de licitación, las
ofertas se presentan en un sobre cerrado donde se indica la cantidad total para
la ejecución de toda la obra, esa cantidad debe ser igual o menor al
presupuesto expresado en el proyecto técnico de construcción.
3. Acuerdo o adjudicación de la obra.
Tras la presentación de una oferta libre, se produce una negociación técnico-

económica en la que se acuerdan las condiciones de contratación de la obra
(precios, plazos, condiciones de pago, etc.). Si la oferta presentada es por el
procedimiento de licitación, la ejecución de la obra se adjudica a la oferta con
mejor puntaje de entre las presentadas.
A continuación se firma el contrato de obra, que es la pieza clave que va a

condicionar el resultado económico de la obra. Los contratos con promotores
privados se firman según las condiciones pactadas. Los contratos con la
Administración Pública vienen condicionados por la legislación y normativas
existentes.
4. Preparación de la construcción de la obra
Tras el acuerdo o la adjudicación de la obra se ha de efectuar toda una serie de

acciones o actividades previas para preparar la ejecución de la obra, con el fin
de asegurar su correcto desarrollo posterior.
5. Ejecución o construcción de la obra
Se debe realizar cumpliendo el coste (límite presupuestario); plazo (límite

temporal) y calidad (en la que se incluyen: las especificaciones técnicas, la
integración ambiental del proyecto y la seguridad y salud de todos los
implicados en el proceso).
6. Finalización de la obra.
Se realizan las últimas actividades, entre las cuales: la liquidación de la obra;

acabar “flecos” y realizar las operaciones de mantenimiento que fueran
menester; desmontaje de las instalaciones y su traslado; controlar el cobro de
las cantidades certificadas; etc.
Según el tipo de empresa de la construcción, su producción abarca diversas

fases del proceso proyecto – construcción expuestas
 La producción de las empresas promotoras y las de “project

management” comprende las seis fases descritas.
 La de las consultoras o ingenierías que realizan proyectos técnicos la

fase 1.
 La de estas empresas que efectúan direcciones facultativas las fases 5 y

6.
 La de las empresas constructoras, el centro de la construcción, las fases

4, 5 y 6.
En todas ellas el tipo de proceso de producción predominante es por proyecto y
se deben utilizar técnicas de “project management" para gestionarlo, aunque
también pueden tener parte de su producción con otros tipos de procesos
productivos.
Proceso de planificación estratégica
La planeación estratégica o planificación estratégica consiste en un proceso

que toda organización debe llevar a cabo si quiere diseñar una estrategia que
le permita definir los pasos a seguir para alcanzar y mantener su visión y
objetivos a largo plazo.
La estrategia describe la forma en que la empresa intenta crear valor para si

misma y sus clientes. Se trata del que hacer y como hacerlo, definiendo los
objetivos estratégicos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para
conseguir dichos objetivos.
Existen tres niveles en la gestión estratégica empresarial:
● Estrategia Corporativa: Es la que determina las áreas de negocio en las

que la empresa quiere dedicar sus recursos. Esta estrategia es la que impulsa
los cambios de fondo de una compañía hacia un negocio u otro. Se trata de
que la dirección tenga un portafolio de negocios adecuado.
● Estrategia Competitiva: En esta estrategia se trata de determinar cómo

compite una organización dentro de un sector económico determinado. Son los
movimientos en las diferentes áreas que debe llevar a cabo una organización
para posicionarse adecuadamente dentro del mercado en que quiere competir.
Para Porter la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la
selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una
mezcla única de valor.
● Estrategia Funcional: Fundamentalmente es la traslación a la realidad más

concreta de las áreas funcionales de las estrategias corporativas y
competitivas. Marketing, finanzas, recursos humanos o sistemas de
información se ponen en funcionamiento para alcanzar los objetivos según la
estructura organizativa que tenga la empresa.
Las estrategias empresariales deben considerar dos aspectos claves e
imprescindibles:
Comunicación Interna: La estrategia debe ser comunicada de la manera más

clara a todas las instancias de la organización, llegando a todos los
involucrados en los diversos procesos que se han de desarrollar.
Adaptación a los cambios del entorno: Debido a la alta variabilidad de los

factores externos a la organización, estas estrategias deben contemplar con
planes de contingencia para adaptarse a las nuevas situaciones.
Tipos de estrategia
Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son:
● Liderazgo en costos: Tiene como finalidad, vender las mercancías a precios

unitarios sistemáticamente más bajos que la competencia, a través de una
reducción en los costes.
● Diferenciación: Elaborar o vender productos que sean originales, que puedan

lograr distinguirse de la competencia y que tengan la particularidad de no ser
fácilmente imitables por la competencia.
● Enfoque: Tiene como finalidad orientar la atención en un segmento específico

del mercado concentrando los esfuerzos en producir o vender mercancías que
puedan llenar las expectativas de los clientes de dicho segmento.
Análisis estratégico
Análisis interno

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las
actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
Este modelo permite organizar el desempeño de una empresa organizando el

análisis de virtud de cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo,
siendo cada una de estas actividades fuentes potenciales de ventajas
competitivas en costo o diferenciación, cuyas interrelaciones permiten lograr un
mayor valor diferencial, que pueda ser apreciado y reconocido por los clientes.
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse
de qué se trata o a qué se refiere ese valor.
Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es
el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.
Porter (p.54) indica que, desde el punto de vista de la competencia, el valor es

lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide
por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las
unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los
costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a
los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe
utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas
aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través
de la diferenciación.
Las actividades primarias involucran a aquellas comprometidas con la

transformación de materias primas e insumos en un producto terminado, así
como los esfuerzos llevados a cabo para su puesta en el mercado y su
comercialización, sin dejar de lado los eventuales servicios de posventa que
puedan considerarse.
● Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento

y manipuleo de materias primas, materiales e insumos en el producto.
● Procesos: Transformación de materias, materiales e insumos en el
producto final.
● Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos,
documentación, informes y despacho de productos terminados
● Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de
ventas, promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.
● Post Venta: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
Por su parte, las actividades de apoyo son aquellas que sientan las bases para
que las actividades primarias puedan desarrollarse en toda su potencialidad.
● Infraestructura de la empresa: Esta se divide en Infraestructura hard, que
es la capacidad y calidad de las instalaciones, la maquinaria utilizada y los
activos de la empresa como ser vehículos, computadoras, etc. La
infraestructura soft considera todos los activos intangibles de la empresa como
ser su planificación, contabilidad, finanzas, gestión de inversiones, gestión
estratégica y políticas y normas de calidad.
● Administración de Recursos Humanos: Incorporación de talentos,
capacitación, motivación, compensaciones.
● Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación
de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología
● Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud.
Cadena de Valor adaptada a los Servicios por Gustavo Alonso (Palermo

business review, 2008)
Esta adaptación de la herramienta de Michael Porter se produce por el

disruptivo cambio de enfoque de la forma de pensar en el negocio, donde se
comenzó a comprender que es el afuera quien debe regir que se produce y que
se ofrece.
En este escenario, es cada vez más complicado la posibilidad de contar con
una ventaja competitiva sostenible y es cada vez más difícil lograr clientes
fieles y satisfechos por periodos prolongados.
Esta herramienta ofrece puntos de vista sobre los elementos de un sistema de

prestación de servicios: Cliente, Soporte Físico, Persona en Contacto, Servicio,
Organización Interna y Otros Clientes.
Los cambios más importantes en la adaptación para su aplicación en empresas
de servicios radican en la organización de los eslabones primarios, los cuales
aparecen absolutamente redefinidos y al mismo tiempo mostrando una
clasificación adicional en lo que respecta a sus posibilidades de control. Por su
parte los eslabones de apoyo detectan la función de contribuir al montaje del
escenario en el cual tendrá lugar la prestación de servicio, velando por el
establecimiento de las mejores condiciones posibles. Los eslabones primarios
ahora se dividen en controlables y no controlables.
Eslabones primarios controlables:

 Marketing y ventas: Conserva su vinculación a tareas de impulsión,
como la publicidad, fuerzas de ventas, promoción, etc. y desarrollo de
propuestas comerciales, pero ahora ubicadas como punto de origen de la
prestación.
 Personal de Contacto: El personal que interviene directamente en la
prestación interactuando con el cliente es, por excelencia, uno de los
elementos más importantes a considerar en pos de cuidar la calidad del
servicio que se brinda. El personal de contacto es el portador de buena
parte de la prestación y en muchos casos generador directo de la
percepción que el mercado logra acerca de la oferta de la empresa.
 Soporte Físico y Habilidades: Se entiende como soporte físico a todos
aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte en la
prestación. Estos elementos definen la calidad del satisfactor y operan a
favor o en contra de la experiencia que se ofrece al cliente.
Por otra parte, el conocimiento, la información, habilidades e idoneidad
alcanzada por el equipo de trabajo, se convierte en la variable indispensable
para la generación de ventajas competitivas sostenibles
 Prestación: Es el concepto mismo del servicio, la solución que ofrece, a
lo que resuelve. Esta prestación debe ajustarse todas las veces que resulte
pertinente, manteniéndola siempre atenta a la evolución de los cambiantes
deseos y necesidades del público que se atienda. Ser capaz de ofrecer una
prestación diferencial, un servicio superador, una experiencia de mayor
valor, dependerá fundamentalmente de disponer siempre del concepto que
mejor responda a los requerimientos vigentes del target.
Eslabones primarios no controlables:

 Cliente: Los clientes constituyen la otra variable humana que interviene
y condiciona la calidad del servicio que se presta. Cada nuevo cliente sujeto
de la prestación tiene en sus manos la posibilidad de contribuir a la calidad
que el mismo termina percibiendo.
 Otros clientes: Existen modelos de prestaciones de servicios en los
cuales se da la convivencia de varios clientes en el mismo momento y lugar.
Son estos los eslabones primarios los responsables más directos en lo que
respecta a la función de brindar el mejor servicio posible. Cada uno de estos
eslabones se erige en una fuente de ventajas competitivas, en tanto seamos
capaces de maximizar la contribución de cada uno de ellos al todo como
emergente.
Eslabones de Apoyo
Estos desempeñan la función de contribuir al montaje del escenario en el cual
tendrá lugar la prestación del servicio, cuidando el establecimiento de las
mejores condiciones posibles.
 Dirección General y de Recursos Humanos: En cualquier
organización y más en una de servicios, la cultura de servicio al cliente debe
derramarse por toda la empresa. El cliente es la razón del negocio, y es
tarea de la Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor
humano, contribuir a sentar los pilares de una cultura de servicio motivada
en dirección a una visión comprendida, compartida y comprometida.
 Organización Interna y Tecnología: Involucra la departamentalización
de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con la intención de
facilitar la prestación del servicio, así como los procesos, investigación de
mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.
La organización interna tiene que ver con la estructura de la empresa y las
gestiones de administración y finanzas.
 Infraestructura y Ambiente: En la infraestructura y ambiente se refiere
al espacio físico en el cual tiene lugar la presentación o bien donde suceden
algunos de los momentos de verdad entra la organización y el cliente. El
momento de Verdad es un episodio en el cual el cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de la organización y se crea una impresión sobre la
calidad de su servicio.
 Abastecimiento: Su función respecta a la adquisición de materiales,
insumos, soportes físicos, servicios de capacitación, espacios publicitarios,
seguros de salud, y demás elementos indispensables para la prestación del
servicio a la altura de las expectativas del target.
Margen de servicio: Es el emergente y la razón de todos los eslabones, así

como de la totalidad de las conversaciones que entre ellos deban tener lugar.
“El margen de servicio es la resultante, es lo que el cliente percibe, lo que el

cliente vibra, lo que el cliente vive, lo que el cliente experimenta.”
“El margen de servicio es lo que se hace y lo que se ofrece. Es el servicio y su
diferencial de valor que lo hace único.”
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por
Michael Porter, el cual analiza un sector estratégico de mercado (relación
producto-mercado) en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis
y la identificación.
Comprender la estructura competitiva subyacente del sector en que opera una

empresa, y la determinación de la rentabilidad del sector a través de sus
fuerzas competitivas más fuertes, pasan a ser disciplinas básicas para la
formulación de estrategias.
Las 5 fuerzas que conforman el sector estratégico son:
● La amenaza de nuevos participantes: Los nuevos participantes en un

sector traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota en el
mercado. La amenaza de estos nuevos participantes pone un tope sobre el
potencial de beneficios de un sector.
La amenaza de entrada de un sector depende de las barreras que haya y de la
reacción.
Hay 7 barreras de entrada importantes:
1. Economías de escala por lado de la oferta.
2. Beneficios de escala por lado de la demanda.
3. Costes de cambio para los clientes.
4. Requisitos de capital.
5. Ventajas de las empresas establecidas independientes de su tamaño.
6. Acceso desigual a los canales de distribución.
7. Políticas gubernamentales restrictivas.
● El poder de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder

aumentando los precios, trasladando costes corrientes abajo a los participantes
del sector o limitando la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
1. Existen costes al cambiar de proveedor.
2. Los productos que ofrecen son diferenciados.
3. No hay sustitutos de lo que ofrece el grupo de proveedores.
4. Pueden amenazar de manera creíble con la integración vertical.
5. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector.
● El poder de los clientes: Los clientes poderosos pueden obligarte a

bajar precios, exigir una calidad más alta o más servicios y enfrentar a unos
competidores con otros.
Los clientes son poderosos si:

1. Tienen influencia sobre los participantes del sector.
2. Hacen hincapié en las reducciones de precios como modo de ejercer sus
influencias.
Un grupo de clientes tiene influencia si:

1. Compra volúmenes que son grandes en relación al tamaño del
proveedor
2. Los productos del sector son estándar o indiferenciados.
3. Pocos costos para cambiar de proveedor.
4. Amenazan de manera creíble con la integración regresiva.
● La amenaza de los productos sustitutos: Un producto sustituto realiza
una función idéntica o similar que el producto de un sector, pero por medios
diferentes. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de beneficios
de un sector al poner un techo a los precios que las empresas de ese sector
pueden cobrar. Un sector puede distanciarse de los sustitutos por medio del
rendimiento o del marketing, de otro modo sufriría en términos de ganancias y,
posiblemente, de crecimiento.
La amenaza de productos sustitutos depende de:

1. Disponibilidad de sustitutos cercanos
2. Costos de cambio para los usuarios
3. Agresividad de los productores de sustitutos
● La rivalidad entre los competidores existentes: La rivalidad entre los

competidores existentes adopta muchas formas familiares: descuentos de
precios, introducciones de nuevos productos, campañas de publicidad,
intensificación de los servicios, etc. Estos socavan el potencial del beneficio de
un sector sobre la base y la intensidad que compiten.
La competencia de un sector gravita si:

1. El producto o servicio carece de diferenciación o de costes de cambio.
2. Los costes fijos son altos y los marginales son bajos.
3. La capacidad debe ampliarse sustancialmente y perturba el equilibrio
entre oferta y demanda del sector debido a sobrecapacidad y de recortes de
precios.
4. El producto es perecedero.
5. Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en
tamaño y poder.
6. El crecimiento del sector es lento, precipita luchas por la cuota de
mercado.
7. Las barreras de salida son altas.
8. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio.
Análisis de matriz FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de la palabra
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés
SWOT:Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización,
por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy
difícil poder modificarlas.
● Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
● Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa
la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
● Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
● Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Análisis estratégico mediante la matriz MAFE
Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una
matriz que se deriva de la anterior, denominada matriz MAFE, en la cual,
cruzando dichos listados, se desarrollan los siguientes cuatro tipos de
estrategias:
1. Estrategia FO: Aplica a las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
2. Estrategia DO: Pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
3. Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de las empresas para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
4. Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Formulación de estrategias
Formular estrategias implica desarrollar un plan coherente para el logro de los
objetivos mediante el ajuste mas apropiado de la organización con su
ambiente.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de una
empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
Objetivos estratégicos

El modelo S.M.A.R.T es un sistema creado para formular objetivos eficientes o
inteligentes, que ayudan a que sigamos unas pautas para definirlos
correctamente y que nos permitan alcanzar los objetivos y metas deseados.
Para que los objetivos sean SMART deben seguir los siguientes requisitos:
● Specific (Específico): El objetivo debe ser lo más concreto posible. Lo
importante es resolver cuestiones de “qué, cuándo, cómo, dónde, con
qué, quién”
● Medible (Measurable): El objetivo debe ser medible, por lo que ha de
ser una meta cuantificable. En algunos casos es complicado, pero debe
poder ser medible para poder analizar las estrategias
● Alcanzable (Attainable): El objetivo debe ser ambicioso, un reto para la
unidad de negocio, pero posible. Hay que dar la posibilidad de reajustar
los objetivos si hay cambios de entorno.
● Realista (Realist): Deben ser objetivos que estén dentro de las
posibilidades, considerando aspectos tanto por los recursos disponibles,
como por la motivación para lograr dicho objetivo.
● Tiempo (Timely): Hay que tener establecido una línea temporal, cada
objetivo debe estar definido en el tiempo, ya que sirve para marcar las
distintas etapas que permitirán llegar a la meta propuesta.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión que facilita
la toma de decisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que
proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión
comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información
aportada por el CMI permite enfocar y alinear los equipos directivos, las
unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la
organización.
Cada centro de trabajo es una fuente de datos particular, que, si bien es una
parte integrante de la empresa, debe ser gestionado como una unidad de
negocio individual. Por lo tanto, es necesario dar un orden a los datos, que
permita mostrar información clave capaz de revelar la situación actual y la
tendencia de esa actividad, pudiendo detectar posibilidades de mejora, puntos
críticos o simplemente el desempeño general.
Los creadores del Cuadro de Mando Integral -CMI- o “Balanced Scorecard”

Robert Kaplan y David Norton (1992), lo conciben como una herramienta
estratégica que puede ser utilizada para definir con mayor precisión los
objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones.
No es en la definición de la estrategia empresarial en donde se encuentra el
mayor número de fracasos empresariales, sino en la deficiente ejecución de
esta. El CMI simplemente señala un camino organizado para llevar a cabo lo
que ya sabemos que tenemos que hacer. Se apoya en un enfoque sistémico
“El cuadro de Mando integral traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y de medición
estratégica.”
A partir de los conceptos referidos anteriormente, se puede caracterizar al

Cuadro de Mando Integral del siguiente modo:
● Balanceado, ya que integra indicadores financieros con indicadores no
financieros, tanto tangibles como intangibles, de corto y de largo plazo. Cada
perspectiva requiere ser monitoreada y evaluada con diferentes indicadores,
siempre buscando un objetivo común: incrementar el valor agregado.
● Integrado, porque la gestión de las organizaciones es concebida como
una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es
indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa.
● Estratégico, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un
contexto corporativo, con indicadores relacionados entre sí a través de los
enlaces causa efecto, para así poder entender la razón de ser de cada decisión
y el impacto en las demás áreas de la empresa.
Los objetivos y los indicadores del cuadro de mando Integral son algo más que
una colección de ad hoc de indicadores de actuación financiera y no financiera,
y también de aspectos tangibles como intangibles.
Estos se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia
de la unidad de negocio.
Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando como un
componente clave de un sistema de gestión estratégica, para administrar su
estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del cuadro de
Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos:
1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4. Aumentar el feedback y la formación estratégica.
Ventajas de aplicar un Cuadro de Mando
● Redefinición de la estrategia en base a resultados: tras haber

establecido las metas correspondientes y determinar los resultados previstos
en hitos cronológicos de tiempo o en eventos determinados, tomando
decisiones para alcanzar las metas previstas.
● Traducción de la visión y de la estrategia en acción: estableciendo los
indicadores adecuados, contenidos estos en un cuadro de mando, con el fin de
asegurar el logro de tales objetivos.
● Orientación hacia la creación de valor: los indicadores definidos en el
cuadro de mando deben perseguir la creación de valor; si esto es así, una
desviación indicará una actividad innecesaria para el cliente.
● Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones: debido a
que cuenta con una mirada integral que persigue la creación de valor, nos
permitirá buscar mejorar continuamente para alcanzar la satisfacción del cliente
y el cumplimiento de nuestros objetivos organizacionales de forma conjunta.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede
contemplarse la gestión de una empresa, el modelo del Balance Scorecard
propuesto por Kaplan y Norton para el Cuadro de Mando Integral adopta, en
principio, cuatro perspectivas fundamentales.
● Perspectiva económica-financiera
● Perspectiva del cliente
● Perspectiva del proceso interno
● Perspectivas de aprendizaje y crecimiento
Los indicadores de la perspectiva económica-financiera han sido los que

tradicionalmente se desarrollan en los cuadros de mando utilizados para la
supervisión de la empresa al más alto nivel. Las medidas de actuación
económicas-financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable; ya
que en general conforman objetivos para los indicadores de las otras
perspectivas. En organizaciones productoras de bienes y servicios, esta
perspectiva persigue aumentar la rentabilidad del negocio para sus
propietarios. Los indicadores reflejan en qué medida la organización está
creando valor. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, valor económico añadido, crecimiento de las ventas y generación
del cash flow.
El rendimiento financiero actúa como la definición final del éxito de la

organización. La estrategia, describe entonces, cómo la organización pretende
crear crecimiento sostenido del valor generado para los accionistas dueños de
la empresa. Los objetivos definidos en las cuatro perspectivas se combinan
mediante relaciones de causa – efecto que atraviesan a toda la organización
tanto vertical como horizontalmente.
Como podemos observar, todos los aspectos de una organización pueden ser
descritos como una secuencia lógica de interacciones entre cuatro aspectos
fundamentales: finanzas, clientes, procesos internos y activos intangibles.
Justamente estos componentes presentes en toda organización, con o sin fines
de lucro, servirán como base para la definición de las cuatro perspectivas
estructurales principales del sistema de gestión Balanced Scorecard. (Kaplan,
1996. Kaplan 2004, Niven 2002).
En la perspectiva del cliente los directivos identifican los segmentos de

clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio y las medias
de la actuación de la misma en esos segmentos seleccionados. Esta
perspectiva busca satisfacer la necesidad del cliente, ofreciendo productos y
servicios de calidad, de manera que se obtenga una buena imagen de la
empresa para que haya fidelidad del cliente. Esta perspectiva se enfoca en
aspectos como la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición
de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados.
La perspectiva de procesos interno identifica los procesos críticos internos

en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten que la
unidad de negocio entregue las propuestas de valor que atraerán y retendrán a
los clientes de los segmentos de mercado seleccionado, y satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros para los accionistas.
Las medidas de los procesos internos tendrán mayor impacto en la satisfacción

del cliente y en la consecuencia de los objetivos financieros de una
organización. Los indicadores medirán la productividad, el cumplimiento de
plazos y la calidad alcanzada por la empresa.
En general, el enfoque de la perspectiva de procesos internos está en

identificar los procesos más críticos para el logro de los objetivos de la
organización, relacionar estos procesos con sus consecuencias tanto para los
clientes como para los resultados financieros y finalmente definir las medidas
que servirán para evaluar todos los procesos a la luz de su contribución a la
visión global. (Kaplan, 1996. Kaplan, 2000. Olve, 1999. Niven, 2002).
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se identifica la infraestructura

que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de cliente utilizando las
tecnologías y capacidades actuales. Esta perspectiva se refiere a lo que se
necesita cambiar o modificar, tanto de los recursos materiales como humanos,
para conseguir los objetivos de los procesos internos, clientes y económico-
financieros.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en cambio forman

los cimientos de la infraestructura que posibilitará el cumplimiento de los
objetivos de las otras perspectivas. Los 10 años de experiencia en la
implementación del modelo en una variedad de industrias (Olve, 1999) han
permitido detectar tres principales categorías que permiten considerar los
objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento más típicos:
1. Capacidad de los empleados

2. Capacidad de los sistemas de información
3. Motivación, empoderamiento y alineamiento
Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro

de Mando Integral.
Esquema conceptual de perspectivas del cuadro de mando

Mapa Estrategico como relación causa - efecto del Cuadro de Mando
Integral
La experiencia de las más de 300 organizaciones en las que Kaplan y Norton

han basado su estudio, indica que la integración de las perspectivas
individuales en un sistema integrado se debe basar en conexiones de causa –
efecto que lleven al cumplimiento de la estrategia de la organización. Las
perspectivas y sus indicadores por lo tanto deben ser vistos no como cuatro
sistemas de medición independientes, sino como una ilustración que nos
aproxima a la visión de la estrategia organizacional
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre causa y el efecto, el sistema

de medición debe establecer de forma explícita las relaciones en los objetivos
de las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. .
El siguiente esquema muestra una visión global del sistema integrado mediante
relaciones que unen a las cuatro perspectivas.
El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001).
El Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral definen la lógica del

enfoque de mejorar productos, calidad y disponibilidad. Las relaciones causa-
efecto del mapa estratégico permiten que las organizaciones vean sus
estrategias de forma coherente, integrada y sistemática.
El Cuadro de mando Integral adecuadamente construido debe explicar la

estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la
secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto entre la
medida de los resultados (indicadores de retraso) y los inductores de la
actuación de los resultados (indicadores de adelanto).
Capítulo IV - Marco metodológico
El objetivo principal de este capítulo es definir los mecanismos a utilizar para

realizar el desarrollo práctico de este proyecto. Definiremos las etapas de
diseño de las herramientas que nos ofrece el marco teórico y el modo de
recopilación de datos para concretar los objetivos planteados en el capítulo 1.
La metodología del trabajo es de un estudio de caso, debido a que la

información relevada es para un caso particular, basada en una observación-
participante y con una investigación “in situ”, ya que se realiza en el lugar
donde se encuentra el objeto de estudio, lo que permite un análisis profundo de
la situación y una obtención de la información directamente de la realidad
donde ocurren los hechos.
De acuerdo con la información recopilada en el marco teórico y el análisis del

contexto actual de nuestra organización, tomamos la decisión de utilizar un
cuadro de mando integral como propuesta para cumplir con los objetivos
planteados.
Recopilación de datos
En cuanto a las técnicas de recopilación de datos el trabajo se basa en fuentes
primarias, las cuales brindan información directa, ya sea por testimonio o
evidencia directa, como ser las encuestas, entrevistas con directivos y parte de
la organización, registros y documentos internos de la empresa. La función que
se desempeña en el encargado para la materialización de este proyecto es de
observador-participante debido que nos encontramos interna y activamente en
el proceso.
Etapas de la construcción del Balanced Scorecard

• Etapa 1: Se inicia el trabajo con el relevamiento del ambiente organizacional,
los documentos formales de la organización, un análisis interno a través de las
herramientas planteadas en el marco teórico.
Para fortalecer este análisis interno, utilizaremos la cadena de valor de Michael
Porter adaptada a las empresas de servicios que nos permite definir las
fortalezas y debilidades internas.
• Etapa 2: Se procede a efectuar un análisis externo, en esta etapa se utiliza el

modelo de Fuerzas de Porter, de tal manera, que se analiza las amenazas y
barreras existentes para los competidores potenciales. Se realiza un estudio de
la actualidad del sector desde un punto de vista macro y microeconómico. Se
analiza las tendencias del mercado objetivo.
• Etapa 3: Al contar con el análisis interno y externo de la organización como

entrada de esta etapa, utilizaremos la herramienta FODA para traer en
conocimiento los factores relacionados con la estrategia y que nos permita
mediante una matriz FODA cruzado generar posibles acciones para concretar
estrategias definidas.
Esta etapa corresponde al diseño de la estrategia, posteriormente se defina y

clarifique la estrategia, se establecen los objetivos más concretos y cercanos
en el tiempo, este es un punto clave que sirve de entrada para el diseño del
cuadro de mando integral.
• Etapa 4: Habiendo pasado la fase de recopilación y análisis del contexto

actual de la organización, se elabora y aplica una propuesta de CMI que
enmarcan los objetivos estratégicos, se definen las medidas o indicadores del
CMI, se utiliza el diagrama causa efecto, para establecer estos indicadores,
dentro de un entorno alineado en cada perspectiva con los objetivos
estratégicos. Se elabora un Mapa estratégico como modelo al ser aplicado a la
gestión de la unidad de negocio.
Al tener definidos los indicadores, mediante una entrevista con dirección, se

procede al establecimiento de metas para cada uno de los indicadores
formulados, con su frecuencia de medición y el responsable del indicador, para
posteriormente elaborar el diseño del Cuadro de Mando Integral.
• Etapa 5: En esta etapa se elabora la conclusión del proyecto, al exponer
nuestra opinión al respecto del tema, con el objetivo de permitir a la otra parte
reformular y repensar sus ideas.
Capítulo V – Desarrollo del trabajo
Etapa 1:
Análisis interno de la organización
El objetivo del análisis interno es poder identificar la estrategia actual y la
posición de la empresa frente a la competencia.
El análisis interno intenta generar información sobre los factores claves que
condicionan el comportamiento de la empresa, así como, la evaluación del
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presentan la
unidad de negocio y empresa en su funcionamiento y operación.
Fundamentalmente se refiere a aquellos aspectos internos de la organización
que se deben maximizar o crear (fortalezas) y los que se requiere minimizar o
eliminar (debilidades) para enfrentar los retos que presenta el ambiente
externo.
Las fortalezas y debilidades tienen que ver con la cultura organizacional y todos
los sistemas internos de la organización. Para llevar adelante este análisis
realizaremos el estudio y diagnóstico de los siguientes puntos:
 Proceso gerencial
 Proceso de construccion de obras
 Proceso de mantenimiento
 Proceso administrativo y de recursos humanos
 Analisis financiero
Proceso Gerencial
Corresponde al Gerente general y Gerente tecnico desarrollar todas las
estrategias de planificación que garanticen el buen desarrollo de las actividades
de la empresa. Es Responsabilidad de la gerencia armonizar todos los
procesos establecidos dentro de la empresa comprometiendo para ello
recursos económicos, capital humano, recursos tecnológicos, recursos
técnicos, entre otros. Las funciones más indispensables dentro de la
organización las realiza la Gerencia a continuación mencionamos algunas de
ellas.
 Elaboración de proyectos
 Búsqueda de nuevos clientes. Contrataciones
 Control de presupuestos
 Coordinación de proyectos
 Programación de obras
 Preparacion de licitacion
Proceso de Construcción de Obras

Este es el encargado de todo lo relacionado con la ejecución de obras, desde
el inicio hasta el final de todas las actividades de proyecto. Compuesta por:
 Contrataciones de personal para desarrolle de obra
 Programación de obra
 Ejecución de obra de acuerdo a especificaciones técnicas
 Manejo de equipos y maquinaria de construcción
 Manejo de almacén
Proceso de mantentenimiento
El mantenimiento se encarga de mantener los equipos de la empresa en buen
estado para el buen desempeño de sus actividades, entre sus actividades
estan:
 Reparacion de equipos
 Mantenimiento de equipos
 Cambio de aceites y grasas de equipos
 Gestion del trabajo diario de los equipos
 Cobro de equipos en alquiler
Proceso Administrativo y de recursos humanos

El Proceso de gestión administrativa y recursos humanos es muy importante
para el desempeño de la organización, pues está íntimamente relacionado con
todos los demás procesos ya que inicia en el establecimiento de necesidades
dentro de la planeación de proyectos y termina en la evaluación. Se encarga
de:
 Selección y contratación de personal idóneo
 Coordinación de los servicios generales
 Asistencia a la gerencia general
 Control de pagos a proveedores
 Manejo de las finanzas de la empresa
 Revisión de facturación de compras y servicios
 Control de ingresos
 Pagos de nomina
 Bienestar social
 Legalización de contratos a personal administrativo
Análisis Financiero.
Los estados financieros de una organización son herramientas que permiten el
análisis de las cifras y reflejan la realidad económica de la misma, en un
periodo determinado. En algunos casos pueden no ser tan claros a simple
vista, pues se requiere de un análisis detallado y comparativo de un periodo a
otro, lo que permitirá evaluar las diferentes decisiones adoptadas por la
administración para la consecución de objetivos de la organización.
Normalizacion vertical y horizontal
Los analisis vertival y horizontal son las primeras herramientas utilizadas en la

realizacion del analisis financiero; sirven para adicionar a los estados
financieros suministrados, la participacion de cada una de las cuentas con
respecto a la cifra base y las variaciones presentadas a traves del tiempo.
A continuacion se realiza la normalizacion vertical y horizontal de SAMER para

poder determinar sus variables clave y realizar concluciones.
Normalización Vertical
El análisis vertical de los estados financieros consiste en relacionar todas las

cientas con una cifra base, que sirva como parametro para evaluar la
concentracion de los diferentes rubros en el balance general y en el estado de
resultado.
Lo que se pretende es conocer la participacion de cada cuenta en la
composicion de la inversion global de la compania y establecer la contribucion
de cada compromiso en la finaciacion total de la empresa. De esta forma se
podra reconocer situaciones de interes particular para tomar decisiones
importantes de indole administrativo y financiero.
SAMER
Tarija - Bolivia

ESTADO DE RESULTADOS

(Valores reexpresados en bolivianos)

3/31/18 3/31/19
INGRESOS
TOTAL INGRESOS CORRIENTES Y NO CORRIENTES 10,993,289.07 10,636,780.84

COSTOS DE EJECUCION DE OBRAS 9,133,151.90 83.1% 8,926,321.85 83.9%
COSTO DE MATERIALES DIRECTOS UTILIZADOS 5,862,305.16 53.3% 6,071,193.40 57.1%
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 782,962.02 7.1% 768,548.69 7.2%
COSTOS INDIRECTOS DE EJECUCION DE OBRAS 1,015,659.59 9.2% 718,468.90 6.8%
GASTOS GENERALES 216,957.76 2.0% 182,553.16 1.7%
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 1,168,166.26 10.6% 1,070,491.05 10.1%
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS REVALORIZADO 115,066.65 1.1%
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS -
ARRENDAMIENTO 87,101.11 0.8%

GASTOS DE ADMINISTRACION 1,160,566.56 10.6% 1,192,232.26 11.2%

GASTOS FINANCIEROS 199,296.50 1.8% 117,620.41 1.1%

UTILIDAD EN OPERACIONES 500,274.11 4.6% 400,606.32 3.8%
Analisis de Normalizacion vertical

En el estado de resultados se observa que el mayor costo de ejecucion de
obras es el de materiales directos utilizados llegando a alcanzar un 57,1% en el
periodo 2018-2019. Esto nos da a entender que el control de materiales e
inventario es un punto clave para la empresa.
Normalizacion horizontal
El analisis horizontal se encarga de los cambios en cada una de las cuentas de
un periodo determinado a otro, a diferencia del vertical, este es un analisis
dinamico ya que muestra la evolucion o movimiento de las cuentas atraves del
tiempo.
En este analisis se logran identificar las cuentas que por sus movimientos
fuertes (bien sea positivo o negativo) merecen una atencion especial, para lo
cual se tienen en cuenta las variaciones absolutas y relativas.
SAMER
Tarija - Bolivia

ESTADO DE RESULTADOS

(Valores reexpresados en bolivianos)

INGRESOS 3/31/18 3/31/19 Variacion %
INGRESOS CORRIENTES
INGRESO POR EJECUCION DE OBRAS 10,244,347.90 9,892,413.18 -351,934.72 -3.6%
INGRESO POR ALQUILER DE EQUIPOS 333,072.84 391,517.23 58,444.39 14.9%
INGRESO POR OTRAS ACTIVIDADES TECNICAS 117,376.00 117,376.00 100.0%
10,993,289.0 10,636,780.8
TOTAL INGRESOS CORRIENTES 7 4 -356,508.23 -3.4%

COSTOS DE EJECUCION DE OBRAS 9,133,151.90 8,926,321.85 -206,830.05 -2.3%
COSTO DE MATERIALES DIRECTOS UTILIZADOS 5,862,305.16 6,071,193.40 208,888.24 3.4%
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 782,962.02 768,548.69 -14,413.33 -1.9%
COSTOS INDIRECTOS DE EJECUCION DE OBRAS 1,015,659.59 718,468.90 -297,190.69 -41.4%
GASTOS GENERALES 216,957.76 182,553.16 -34,404.60 -18.8%
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS 1,168,166.26 1,070,491.05 -97,675.21 -9.1%
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS
REVALORIZADO 115,066.65
DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS -
ARRENDAMIENTO 87,101.11

GASTOS DE ADMINISTRACION 1,160,566.56 1,192,232.26 31,665.70 2.7%

GASTOS FINANCIEROS 199,296.50 117,620.41 -81,676.09 -69.4%

UTILIDAD EN OPERACIONES 500,274.11 400,606.32 -99,667.79 -24.9%
Analisis Normalizacion horizontal
Podemos observar una reduccion de ingresos por ejecución de obras debido a
la reducción de monto de contrato por parte de la Administradora Boliviana de
Carreteras (ABC), ademas de no reconocer la suba de precios de los
materiales de construccion que sufrieron un aumento significativo este ultimo
periodo.
A pesar de estos inconvenientes con su cliente principal la empresa redujo las
perdidas con un mayor ingreso por alquiler de equipos y el nuevo servicio de
medicion de rugosidad de carreteras (IRI).
Indicadores financieros
INDICES DE LA SITUACION FINANCIERA

3/31/17 3/31/18 3/31/19
CAPITAL DE TRABAJO:
Muestra la solvencia de la Empresa.
BOB BOB BOB
ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE 2,237,024.01 4,636,974.71 4,132,733.74
INDICE DE LIQUIDEZ:
Determina la capacidad de la Empresa para honrar
el Pasivo corriente a su vencimiento.
ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE 2.26 4.23 3.72
INDICE DE ACIDEZ:
Muestra la capacidad de la Empresa de pagar el
Pasivo corriente (a su vencimiento) con el Activo
disponible.
(ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO) / PASIVO
CORRIENTE 1.12 2.01 1.80
MARGEN NETO:
Refleja la capacidad de la organización para
convertir los ingresos que recibe en beneficios.
UTILIDAD DEL EJERCICIO/INGRESO EN VENTAS 5.0% 3.2% 2.4%
Análisis de indicadores financieros
Se observa que la empresa cuenta con solvencia y capacidad de pagar sus
deudas a corto plazo, pero al mismo tiempo viene reduciendo su capacidad de
convertir los ingresos que recibe en beneficios.
Cadena de valor adaptada a los servicios
El concepto fundamental que respalda a la herramienta es que toda la
organización puede analizarse en virtud de la contribución de valor que genera
cada una de sus actividades principales, así como el que emerge de las
interrelaciones entre ellas.
Eslabones primarios controlables:
- Marketing y Ventas: Desde está perspectiva se cree que la empresa no

agrega valor debido a que actualmente la empresa no cuenta con un área de
gestión comercial dedicada a la gestion de marketing y ventas. SAMER se
enfoca en licitaciones publicas abiertas por lo que se basa en la diferenciación
y calidad de sus propuestas para conseguir sus contratos. -
- Personal de Contacto: Se cree que desde este punto se agrega valor al

producto de SAMER. Al ser una empresa de constructora que trabaja en un
entorno variable y situaciones cambiantes se requiere constante coordinación
de los trabajos a realizar con el cliente, se detecto una cultura de la empresa
que genera empatía y una buena relación con el cliente. +
- Soporte físico y habilidades: Se considera que esta parte agrega valor ya

SAMER cuenta con todos los elementos necesarios, desde elementos de
protección personal hasta equipo pesado para acceder a los sitios a donde se
requieren realizar las tareas.
Por el lado de las habilidades la empresa cuenta con ingenieros y trabajadores
bien preparados para el correcto desempeño de sus actividades. +
- Prestación: Con referencia al tema se cree que SAMER ha superado la

curva de aprendizaje y se logra una buena prestación. Ser capaz de ofrecer un
prestación diferencial, un servicio superador, una experiencia de mayor valor,
dependerá fundamentalmente de disponer siempre del concepto que mejor
responda a los requerimientos vigentes del cliente, SAMER entiende que la
base de una buena prestacion es la adaptabilidad a los requerimientos y
necesidades del cliente. +
Eslabones primarios no controlables:
- Clientes: Se plantea el análisis desde el punto de vista de los esfuerzos

realizados por la empresa para generar sinergia con el cliente. Se cree que
SAMER añade valor (controlando detalladamente el trabajo realizado, y
realizando los trabajos en el tiempo indicado. Cabe destacar que los clientes de
SAMER, son clientes serios, que requieren una estructura de trabajo
considerable, justamente para poder ser efectivos en la práctica de prestación
del servicio requerido. +
- Otros Clientes: En el caso del mantenimiento vial, otros clientes pueden

entenderse como toda personal que haga uso de las carreteras mantenidas, en
especial transportistas que dependen del estado de la carretera para lograr un
buen desempeño en sus labores, se cree que agregan valor ya que no se han
escuchado quejas por su parte. +
Eslabones de apoyo:
- Dirección General y recursos humanos: En SAMER la dirección general

es un factor clave de la cadena de valor gracias a que se muestra presente
ante el cliente, para aclarar cualquier inconveniente o decisión importante sobre
el trabajo a ejecutar cada vez que es requerido y además se involucra y asume
responsabilidad en cuanto a decisiones estratégicas de mediano o largo plazo.
Por el lado de los recursos humanos se cree que agrega valor ya que son los
responsables de mantener la calidad y diferenciación por la cuál se distingue la
empresa. +
- Organización interna y Tecnología: Se cree que por parte de la

organización interna la empresa no agrega valor ya que cuenta con una
estructura simple sin un enfoque en procesos bien desarrollado. Por el lado de
los equipos la empresa cuenta con la maquinaria necesaria para el llevar a
cabo su contrato mas antiguo y alquila la mayoría de equipo en el nuevo
contrato, además la empresa carece de tecnologías de la información y
comunicación que optimicen los procesos internos por lo que este punto resta
valor. –
La mala organización interna se refleja en una mala comunicación y ocasiona

que los procesos están aislados uno del otro en cuanto a su forma de
funcionar. Esto ocasiona reprocesos que generan pérdidas de tiempo y dinero
que repercuten en la calidad de la prestación del servicio. -
- Infraestructura y ambiente: Se considera que esté punto no genera valor

para la empresa ya que las actividades se realizan al aire libre. =
- Abastecimiento: Se considera este punto fundamental para la empresa

porque tiene incidencia directa en los tiempos del servicio. Se cree que la
empresa suma valor ya que consigue sus insumos y requerimientos en tiempo
y forma adecuadas con varios anos de trato con distintos proveedores. +
Margen:
Considerando al margen como la resultante de todos los eslabones, la empresa
SAMER agrega valor al producto que le ofrece al cliente ya que, en su mayoría,
los eslabones han resultado como una forma de agregar valor, desde los
diferentes actores involucrados en el proceso de prestación de servicios.
Se considera que los procesos claves para el enfoque de la mejora continua
son los procesos controlables del eslabón primario de la cadena de valor
enfocada a los servicios. Ellos son:
 Marketing y Ventas
 Personal de Contacto
 Soporte Físico y habilidades
 Prestación
Etapa 2:
Análisis externo
Se denomina entorno a todo lo que rodea la actividad del proyecto,
condicionándola según su contexto, en el macro entorno de un sector se
distinguen diversos aspectos, como ser: políticos, económicos,
sociales/demográficos y tecnológicos; por otra parte, esta el micro entorno más
cercano que el macro entorno, del que formarán parte: los proveedores,
clientes, competidores, etc.
Análisis del macro entorno
Economía Regional
Durante el 2018 la región registra tasas de crecimiento económico

heterogéneas, que a nivel global acumulado fue de 1,5 por ciento y para el año
2019 se espera un 1,7 por ciento. Los países de América Latina y el Caribe
enfrentarían un escenario económico mundial complejo y se espera una
reducción del crecimiento económico, tanto de los países desarrollados como
de las economías emergentes, acompañada por un aumento en la volatilidad
de los mercados financieros internacionales, agravado por las tensiones
comerciales entre los Estados Unidos y China. Esta situación afectaría
directamente a todos los países dependientes de la exportación de productos
primarios y en trayectoria de aumento sostenido de endeudamiento externo,
para financiar sus gastos públicos (déficit comercial y déficit fiscal).
Economía boliviana
Durante los tres períodos presidenciales continuos del Presidente Morales
(2006-2019) se envió a la Asamblea Legislativa Plurinacional (ALP) catorce
proyectos del Presupuesto General del Estado (PGE) anuales, de los cuales,
los primeros ocho años (2006-2013) fueron de un superávit fiscal acumulado de
14,5 por ciento respecto al PIB, y los siguientes seis años (2014-2019) un
déficit fiscal acumulado de 40,0 por ciento respecto al PIB, es decir en seis
años perdimos todo los acumulado en ocho años y adicionalmente gastamos
más acumuladamente un 25,5 por ciento respecto al PIB.
Crecimiento del PIB

8 8
7 7
6.8
6.2
6 6
5.5
5.2 5.1
5 5 4.9
4.8
4.6
4.3 4.2 4.2
4 4 4.1
3.4
3 3
2 2
11
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Durante el 2018 registró un alto déficit fiscal, escaso ajuste en el gasto público,
mayor endeudamiento público, desaceleración de la inversión pública,
declinación de la producción hidrocarburífera y sequía en la inversión privada,
fueron características que son una preocupación de la situación
macroeconómica del país.
Si aún el crecimiento económico es aceptable, también es vulnerable su

sostenibilidad por su elevada dependencia de la exportación del gas a dos
mercados con contratos y con fechas de vencimiento en los próximos años,
con la Argentina el año 2026 y con Brasil el año 2019, y además con
yacimientos limitados.
La política económica del Gobierno, pese a la desaceleración y caída de

ingresos de los últimos años, no ha cambiado, en sus medidas de expansión
del gasto público financiado con desahorro y endeudamiento público, para que
continué el crecimiento económico.
Posibles riegos de estas medidas
Análisis del sector de la construcción
La construcción representa una de las actividades con mayor importancia en la

actividad económica y se refiere a las diferentes formas y combinaciones de
cómo hacer y/o crear diferentes tipos de estructura. Por consiguiente, la
construcción produce una amplia variedad de productos que van desde la
construcción y reparación de viviendas particulares, hasta grandes obras civiles
de infraestructura como caminos, puentes, túneles, etc.
Las infraestructuras y los equipamientos públicos sirven de apoyo para el

desarrollo de la actividad económica y social de un país y son el componente
más significativo del stock de capital con que cuenta una economía. Asimismo,
la infraestructura básica con la que cuenta el país, se constituye en factor
determinante de su éxito, debido a que facilita las condiciones necesarias para
la diversificación de la producción, disminución de costos de la producción de
bienes y la expansión de los intercambios comerciales.
Actualmente el gobierno asigna un importante papel a la ejecución de

proyectos en los sectores generadores de activos sociales, estratégicos y de
infraestructura a la producción. A través de la recuperación del rol del Estado
en la generación de instrumentos, mecanismos y normas para facilitar el
acceso a la vivienda; así como fuertes políticas de vertebración interna e
integración externa en materia de transportes, lo que implica la construcción,
mantenimiento y rehabilitación de carreteras, ferrovías, aeropuertos e hidrovías
que permitan al país alcanzar niveles adecuados de integración interna y
acceso estratégico a mercados externos.
Perspectivas del sector de la construcción
Las perspectivas económicas del 2019, 2020 y los siguientes años son de un
contexto externo diferente al período de bonanza económica 2006-2013, para
Bolivia.
El panorama económico de mediano y largo plazo muestra signos de elevada

vulnerabilidad en cuanto a la sostenibilidad del crecimiento económico,
creación de empleo, generación de divisas, ingresos fiscales, empleo y
expectativas inflacionarias, que afectará paulatinamente a todos los sectores
de la economía.
El sector construcción se desarrollará en un ambiente de elevada incertidumbre

y riesgo, donde los proyectos de largo plazo serán evaluados cuidadosamente,
para definir su aprobación y posible período de ejecución y los de corto plazo
asumirán medidas de ajuste de sus costos y continuarían sus actividades con
la finalidad de lograr la venta de los inmuebles en el menor tiempo posible.
La oferta de inmuebles en el país paulatinamente se contraerá disminuyendo la
cantidad ofrecida, que se explica por la salida de empresas constructoras
debido a la disminución de sus beneficios esperados y la nueva disposición
tributaria de Impuestos Nacionales sobre el sector.
También la demanda de inmuebles disminuirá afectando a los precios hacia la

baja, porque los potenciales demandantes de vivienda en la actualidad son los
que tienen una edad en un rango de 30 a 40 años de edad que tiene alta
movilidad laboral y no cumplen los requisitos básicos para acceder a un crédito
bancario, los comerciantes y personas de la tercera edad abandonarán el
interés sobre los bienes inmuebles como un activo real de inversión, por otro
activo más líquido en el que utilizar sus ingresos excedentarios, como medio de
precautelar su riqueza (siendo el actual contexto económico de expectativas
desfavorables en el mediano y largo plazo).

PIB vs PIB Construccion

16
14 14.4
13
12 12
10.8 10.6 11
10 10
9.2 9
88.3 7.5 8 8 8 7.8 7.8
7 6.8
6 6.2 6
5 5.2 5.1 5.5 5.4 5
4.8 4.6 4.9
4 4 4.1 4.3 4.2 4.2
3 3.4 3.5
2 2
1
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado)

CONSTRUCCIÓN
Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis del micro entorno de una empresa, a través del
análisis de la industria o sector a la que pertenece.
Está herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una

industria:
 Rivalidad entre competidores

 Amenaza de potenciales competidores
 Amenaza del ingreso de productos sustitutos
 Poder de negociación de los proveedores
 Poder de negociación de los clientes
Rivalidad entre competidores: La industria de la construcción es altamente

competitiva, existen empresas con diversos tamaños y capacidades financieras
para afrontar los distintos proyectos, las oportunidades no se concentran en
una zona geográfica específica del país, por lo que se debe contar con la
capacidad proactiva y flexibilidad para incursionar en las diferentes regiones. A
pesar de ello el sector tiene algunas ventajas que reducen la rivalidad como ser
la duración del producto o la diferenciación debida al grado de especialización
del trabajo.
Competidores existentes
Rivalidad entre competidores Influenci Puntaje
a
1. El producto o servicio carece de diferenciación o de costes de Bajo 2,00
cambio.
2. Los costes fijos son altos y los marginales son bajos. Bajo 2,00
3. La capacidad debe ampliarse sustancialmente y perturba el equilibrio Bajo 1,00
entre oferta y demanda del sector debido a sobrecapacidad y de
recortes de precios.
4. El producto es perecedero. Bajo 1,00
5. Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en Alto 5,00
tamaño y poder.
6. El crecimiento del sector es lento, precipita luchas por la cuota de Alto 5,00
mercado.
7. Las barreras de salida son altas. Alto 4,00
8. Los rivales están altamente comprometidos con el negocio. Alto 4,00
3,00
Amenaza de potenciales competidores: La relevancia de los competidores

se da al momento de participar en licitaciones o concursos públicos, la
presentación de ofertas más convenientes o bien no contar con una capacidad
técnica o económica suficiente para hacer frente a los requerimientos
planteados, pueden servir para el fortalecimiento de potenciales competidores.
No existen economias de escala por lado de la oferta pero si beneficios de
escala gracias a la demanda, el cliente tiene el costo de curva de aprendizaje al
cambiar por una empresa nueva y los requisitos de capital son elevados. Por
otra parte el acceso a los canales de distribucion es igual para nuevos
competidores y las politicas gubernamentales a cumplir son las mismas.
Nuevos participantes
Amenaza de potenciales competidores Influenci Puntaj
a e
1. Economías de escala por lado de la oferta. Medio 3,00
2. Beneficios de escala por lado de la demanda. Alto 5,00
3. Costes de cambio para los clientes. Medio 3,00
4. Requisitos de capital. Alto 4,00
5. Ventajas de las empresas establecidas independientes de su Medio 3,00
tamaño.
6. Acceso desigual a los canales de distribución. Bajo 2,00
7. Políticas gubernamentales restrictivas. Bajo 1,00
3,00
En general hay pocos argumentos para considerar que haya una barrera de
entrada alta, podemos decir que existe la amenaza de nuevos participantes en
el mercado. Pasando las barreras de entrada planteadas por el capital invertido
y beneficios de escala de las empresas con gran demanda, los posibles nuevos
participantes tienen chances de entrar al mercado.
Amenaza de productos sustitutos: Dentro del rubro de la construcción no

existe un producto sustituto ya que se trata de un servicio destinado a cubrir
una necesidad unica. Lo que tiene que tener en cuenta la empresa es manejar
sus recursos de manera eficaz y eficiente para no perder competitividad en la
industria.
Productos sustitutos
Amenaza de productos sustitutos Influencia Puntaje
1. Disponibilidad de sustitutos cercanos Baja 1,00
2. Costos de cambio para los usuarios Baja 1,00
3. Agresividad de los productores de sustitutos Baja 1,00
1,00
Poder de Negociación de los proveedores: El poder de negociación de los

proveedores dependerá del tipo de servicio/producto que estos entreguen. El
poder de negociación será alto cuando sean pocas empresas o únicas, dentro
de su especialidad en la zona geográfica de ejecución de la obra y cuenten con
precios competitivos respecto a otras empresas del sector en otros lugares,
provocando que la demanda por estos servicios/productos sea alta, es el caso
de empresas de subcontratación de especialidades como: electricidad,
sanitarias, que muchas veces en regiones son únicas o inexistentes.
El poder de negociación de proveedores en la construcción en general es leve,

ya que, al tratarse de productos de gran demanda, existe una gama de ofertas
y un gran nivel de competencia entre las empresas de su rubro para ser la
mejor opción.
Proveedores
Poder de negociación de los proveedores Influenci Puntaj
a e
1. Existen costes al cambiar de proveedor. Bajo 1,00
2. Los productos que ofrecen son diferenciados. Bajo 2,00
3. No hay sustitutos de lo que ofrece el grupo de proveedores. Bajo 1,00
4. Pueden amenazar de manera creíble con la integración vertical. Bajo 1,00
5. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Bajo 1,00
1,20
Poder de negociación de los clientes: Según la situación del mercado varia

el poder de negociación de los diversos grupos de clientes, en el caso de la
Constructora SAMER, el poder de negociación de los clientes tiene mucha
relevancia, ya que, al dedicarse mayoritariamente a realización de proyectos de
mantenimiento vial, el gobierno o empresas estatales encargadas de licitar los
proyectos influyen condicionando sus requerimientos (alcance, tiempo, costo y
calidad esperada de la obra) y de ellos depende la elección final dentro de la
gama de empresas presentadas a la licitación publica, ponderando la
puntuación según la importancia relativa que le asignan a los distintos factores
intervinientes como ser capacidad técnica, precio ofertado o experiencia en el
rubro.
Clientes
Poder de negociación de los clientes Influencia Puntaje
1. Tienen influencia sobre los participantes del sector. Alto 4,00
2. Hacen hincapié en las reducciones de precios como modo de Alto 5,00
ejercer sus influencias.
3. Pocos costos para cambiar de proveedor. Alto 4,00
4. Amenazan de manera creíble con la integración regresiva. Bajo 2,00
5. Compra volúmenes que son grandes en relación al tamaño del Alto 5,00
proveedor.
6. Los productos del sector son estándar o indiferenciados. Alto 4,00
4,00
De esté análisis se observa que las fuerzas competitivas que ejercen mayor
presión sobre la empresa son:
5 Fuerzas Competitivas del sector
Amenaza de los nuevos participantes
2.71
Rivalidad entre competidores 3.00 Poder de negociacion de los provedores

1.20
1.00
4.00
Amenaza de productos sustituos Poder de negociacion de los clientes
Etapa 3:
Análisis FODA
El análisis FODA nos permitirá realizar un diagnostico de la empresa y nos

ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y para preparar a la empresa contra
las amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.
Esté análisis se basa en el análisis interno realizado mediante la cadena de

valor adaptada a los servicios, el análisis del marco general del sector y de las
cinco fuerzas competitivas que interactúan en este y de reuniones con la
gerencia general para recabar información adicional en base a dichos análisis.
A continuación, se presentan los distintos elementos del análisis FODA tras el
estudio realizado en SAMER.
Fortalezas
Experiencia en el rubro de mantenimiento vial
Capital humano capacitado y proactivo
Buena relación con clientes
Diferenciación por calidad
Adecuada administración de fondos
Debilidades
Falta de tecnologías de información y comunicación (TIC)
Falta de control en obra
Excesiva centralización en toma de decisiones
Falta de programas de capacitación
Mantenimiento mayormente reactivo
Falta gestión comercial
Oportunidades
Financiamiento con bajas tasas de interés
Integración vertical
Nuevas tecnologías en la construcción
Demanda de vivienda personas 30-40 anos
Amenazas
Inestabilidad económica y política en la región
Retraso de pago por parte de clientes
Aumento en los costos de los materiales de construcción
Unidad de negocio principal ligada al sector publico
Vision estratégica de la implementacion

Planeamiento estrategico
Toda implementación de Balanced Scorecard debe empezar con un proceso de
análisis estratégico de la posición competitiva de la empresa. La complejidad
del proceso depende mucho del nivel de aplicación de herramientas y técnicas
administrativas dentro de la empresa. En el entorno local las empresas pueden
ser fácilmente clasificadas en tres niveles, que se explicarán a continuación, y
el primer paso es el de reconocer en qué nivel de desarrollo administrativo se
encuentra la empresa analizada. (Niveles definidos sobre la base de análisis
presentados en Collins, 2001. Drucker, 2002. Minzberg, 1998).
Los niveles son:
Nivel 1
La empresa no tiene clara su posición competitiva. Se enfoca en un producto o
proceso sin realizar algún tipo de planeamiento estratégico. No se realiza tipo
de evaluación alguno de riesgos externos o internos por lo que no existe la
prevención. La constante necesidad de “apagar incendios” reduce la
rentabilidad y pone en riesgo la misma continuidad de las operaciones.
• Síntoma de Organización de Nivel 1: se piensa en términos de negocio (a
corto plazo) no de empresa (a largo plazo)
Nivel 2
Los directivos y accionistas de la empresa entienden los factores críticos de
éxito y tienen una estrategia bastante clara que define la posición competitiva.
Se realizan planeamiento y control táctico detallados. El planeamiento
estratégico se improvisa parcialmente sobre la base de la visión no explicita (la
“idea” del negocio) que tienen presente los miembros de la alta dirección. No se
realizan ejercicios de planeamiento estratégicos ni de análisis competitivo
periódicos, estructurados y estandarizados a nivel de toda la empresa.
• Síntoma de Organización de Nivel 2: no existe visión declarada a largo plazo,
el rubro de la empresa no está claro y tiende a desviarse bajo la influencia de
factores externos.
Nivel 3
La empresa aplica técnicas modernas de planeamiento estratégico
consistentemente y con uniformidad a nivel de todas sus unidades funcionales.
Lo que en el nivel dos era implícito ahora esta explícitamente declarado y
comunicado en documentos oficiales de la organización. Tanto la visión como
las estrategias y los objetivos están claramente especificados. El nivel tres de
desarrollo administrativo es claramente el ideal para la implementación del
Balanced Scorecard. La claridad de ideas que existe a partir del nivel dos, aún
si son implícitas, hace las implementaciones bastante factibles y muy
provechosas.
En caso de SAMER la empresa se encuentra en el nivel dos. El gerente de la

empresa tiene una visión clara del desarrollo del negocio, pero ésta no se
encuentra documentada ni comunicada adecuadamente al resto del personal
de la organización. Habiendo reconocido este hecho he procedido a definir la
visión de la empresa fundamentalmente recolectando las ideas del gerente y
sintetizándolas en una sola declaración de propósito. Para el análisis se han
considerado los siguientes factores:
Finanzas
Capital
Entorno
humano
VISION
Expectativas Desarrollo
del dueno tecnologico
Figura – Algunos de los temas considerados para definir la visión (Traducido de

Kaplan, 1996)
El resultado del análisis realizado con colaboración del gerente es la siguiente

visión que servirá como la base para todo lo que viene a continuación.
Visión
“Crecimiento sostenible con al menos 50% de ingresos provenientes de
proyectos propios para 2024, tomando como ventaja competitiva nuestro
capital humano, la calidad del trabajo y capacidad de innovar para anticipar las
necesidades del mercado y exceder las expectativas de los clientes”
La visión desarrollada contesta satisfactoriamente a las siguientes

interrogantes (presentadas en Niven, 2002)
• ¿La visión le da a la empresa la confianza necesaria para operar? – La visión
se enfoca en las fortalezas existentes en la operación actual: capital humano y
calidad de trabajo, impulsándolas a ser los pilares del crecimiento futuro.
¿La visión propone el reto que se esta buscando? – El reto clave es aplicar el
know-how acumulado para generar un crecimiento sostenible y diversificar las
operaciones hacia proyectos propios.
• ¿La visión ayuda a definir metas personales a todo nivel? – Todas las
integrantes se pueden identificar con los objetivos de calidad, innovación y
servicios orientados a la excelencia.
La visión definida sienta el fundamento para todo el proceso de desarrollo del

sistema de gestión. Paso a paso se traducirá la visión en una estrategia
tangible y se definirán los factores críticos de éxito para la empresa. Todo se
dividirá en perspectivas y serán definidos los indicadores correspondientes a
cada nivel y unidad de la organización. El siguiente esquema presenta el
proceso de implementación que se seguirá a continuación. Ilustra como la
visión se traduce paso a paso en conceptos progresivamente más tangibles
hasta llegar a un conjunto de metas y planes de acción específicos.
Perspectivas Indicadores
Estrategia competitiva estratégicasestratégicos
Metas yoperativos
Indicadores planes de acción
VISION
Factores
criticos
de exito
Estructura lógica de implementación del BSC
El segundo paso después de definir la visión es establecer la estrategia

utilizando como base los factores críticos de éxito.
Factores críticos de éxito
El desarrollo de la estrategia lo empezaremos con un par de preguntas.

Pregunta uno: tres ranas están sentadas frente a un lago. Una decide saltar al
agua. ¿Cuántas quedan?” Se podría pensar que dos pero la respuesta es tres.
Una “decidió” saltar. Pregunta dos: tenemos tres empresas con bajo
crecimiento. Una decide revitalizar sus líneas de productos, reforzar los canales
de atención y replantear la comunicación con sus clientes. ¿Cuántas empresas
de bajo crecimiento tenemos? Exacto. Tenemos las mismas tres.
Esta es la diferencia entre decidir y hacer. El Balanced Scorecard justamente

provee el marco lógico que permite a una organización pasar de decidir sobre
una estrategia a ejecutarla. Pero siempre primero viene la decisión y para ello
se definirán los factores críticos de éxito. Son los componentes clave de la
estrategia competitiva de SAMER que indican a la organización en qué se debe
enfocar para alcanzar la visión planteada. (Niven 2002)
Eficiencia Operativa
La eficiencia en las operaciones es clave para asegurar la renovación de los
equipos. Cada equipo a lo largo de su ciclo de vida debe generar recursos
suficientes como para ser remplazado por otro nuevo al expirar su recurso.
Este concepto es clave para la continuidad de las operaciones de la empresa
por lo que todas las operaciones financieras deben evaluarse a la luz de su
impacto sobre el potencial de generación de recursos que tiene cada equipo.
Calidad de Servicio
Las características del servicio deben tener la capacidad de satisfacer las
necesidades de los clientes eficientemente, con alta calidad y aún a un costo
competitivo. La empresa se compromete a innovar en sus operaciones con el
fin de cumplir con los nuevos requerimientos que surgen en el mercado.
Capital humano
El logro de la satisfacción de clientes con el servicio se basa en el personal
capacitado, motivado y con conocimientos permanentemente actualizados. Los
procesos de selección, capacitación y evaluación del personal deben responder
al reto de encontrar y conservar a los mejores empleados en la industria.
Gestión de Conocimiento e información

Las operaciones de la empresa dependen de una gran cantidad de
conocimiento técnico producto del conocimiento de los trabajadores, así como
de la experiencia acumulada por la empresa. Este conocimiento registrado en
manuales, reglamentos y sistemas de información además de estar en las
mentes de los empleados expertos debe ser registrado, organizado y estar
siempre disponible para todo requerimiento operativo.
Resultados
Las operaciones deben brindar una rentabilidad que esté conforme con las
expectativas de los accionistas. Los resultados obtenidos deben evolucionar
acorde a las alternativas de inversión disponibles en el mercado y corresponder
al nivel de riesgo implícito en las operaciones de la empresa.
Las perspectivas seleccionadas

Para la implementación se van a utilizar las cuatro perspectivas definidas por
Kaplan (1996) en el modelo original (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento). Algunas empresas en situaciones específicas
eligen agregar por ejemplo la perspectiva de recursos humanos. En el caso de
SAMER se cree que es posible manejar el tema satisfactoriamente dentro de la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debido a que está fuertemente
enlazado a la gestión de la información técnica que se realiza dentro de la
empresa.
DISTRIBUCIÓN DE LA VISIÓN ACORDE A LAS PERSPECTIVAS

Objetivos Estratégicos
Desde su origen militar el concepto de estrategia se enfoca en la idea que cada
batalla debe servir al objetivo final de ganar la guerra. Traducido esto a un
contexto empresarial, la estrategia sería la relación entre la visión de la
organización y los planes operativos que se ejecutan día a día. La división de la
visión y por lo tanto de la estrategia acorde a las perspectivas seleccionadas,
es fundamentalmente un proceso para definir los aspectos de la estrategia
empresarial correspondientes a cada una de las perspectivas que contribuirán
a asegurar y hacer sostenibles las ventajas competitivas de la organización.
Para el caso de SAMER se han definido los siguientes objetivos estratégicos:
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos
Reduccion de costos de operaciones para aumentar rentabilidad

Financiera
Incremiento de cifra de ventas con proyectos privados
Crecer en participación en el mercado privado con clientes
Clientes
excepcionalmente satisfechos.
Mejora continua en la eficiencia operativa y calidad de servicios
Procesos Internos
ofertados.
Aprendizaje y Organización innovadora con personal de alto nivel de
Crecimiento conocimiento técnico y operativo en constante desarrollo.
Tabla Objetivos estratégicos de SAMER
El Modelo SMART
Para aportar valor al análisis estratégico, se utiliza el modelo S.M.A.R.T con los
objetivos estratégicos determinados en las anteriores etapas, con el fin de
ingresar al mapa estratégico y al cuadro de mando con objetivos que sean
eficientes e inteligentes, y que nos permitan alcanzar las metas deseadas. A su
vez, el uso de modelo sirve para aclarar los objetivos propuestos y define que
estos tienen que ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y definidos en
el tiempo.
De este análisis se obtienen los siguientes objetivos:
PERSPECTIVA Objetivos Estrategicos SMART

Reduccion de costos de operaciones alcanzando un margen neto de
al menos 7% en cada obra ejecutada.
Financiera
Incremiento de cifra de ventas a sector privado mayor al 10% anual.
Crecer en participación en el mercado privado con un grado de
Clientes
satisfaccion de clientes mayor al 90%.
Reuniones mensuales de directivos para informar sobre indicadores
Procesos Internos
de desempeño, revisar logro de metas y corregir de ser necesario.
Aprendizaje y Desarrollar cultura innovadora, invertir en tecnología y capacitación
Crecimiento de personal un 5% del margen neto anual.
Estos objetivos estratégicos son traducidos en términos de temas estratégicos

que mas adelante se desarrollan en profundidad.
PERSPECTIV
A Indicadores Estrategicos
Flujo de caja
FINANCIERA
Retorno sobre capital invertido
Rentabilidad Operativa
Productividad de Activos
Confiabilidad de presupuestos
Situacion de contratos
CLIENTES
Desarrollo de nuevos mercados
Satisfaccion de Clientes
PROCESOS INTERNOS
Eficiencia operativa
Gestion de mantenimiento
Eficiencia logistica
Gestion del personal

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejora continua
Capacitacion de personal
Sistemas de informacion
A continuación, se muestra la relación existente entre cada uno de los temas
estratégicos planteados y los factores críticos de la estrategia definida.
Aspectos Clave de la Estrategia

E E E E
E1 2 3 4 5
Perspectiva Financiera
F1. Flujo de caja X X
F2. Retorno sobre capital invertido X X
F3. Rentabilidad Operativa X
Clientes
C1. Satisfaccion de Clientes X X
C2. Desarrollo de nuevos mercados X
Procesos Internos
P1. Gestion de proyectos X X
P2. Gestion de mantenimiento X
P3. Eficiencia logistica X X
P4. Gestion del personal X X
Aprendizaje y Crecimiento
A1. Mejora continua X X X
A2. Capacitacion de personal X
A3. Sistemas de informacion X

Factores Criticos
E1 - Eficiencia Operativa
E2 - Calidad del Servicio
E3 - Capital Humano
E4 - Gestion de Conocimiento
E5 - Resultados
Etapa 4:
Desarrollo de Cuadro de Mando Integral con Balanced Scorecard
El desarrollo de indicadores estratégicos que conforman el Cuadro de Mando
integral fue el primer paso de lo que será el uso práctico del modelo. La visión
planteada sirvió de base para definir los factores críticos de éxito que a su vez
sirvieron para definir los temas estratégicos. Los temas estratégicos sirven para
ofrecer una visión global de la situación de la empresa a la luz de su estrategia
y de tal forma, cubrir todos los aspectos claves de la operación.
Sobre la base de que ninguna empresa opera igual se presenta un conjunto de
temas estratégicos específicamente escogidos para SAMER según la
experiencia con la empresa y el conocimiento acumulado en las entrevistas
realizadas con la directiva.
Diseño del Mapa Estratégico

Para formar el mapa estratégico de nivel superior se definen las relaciones
causa – efecto obtenidas como resultado del análisis de los procesos d la
empresa, de la cadena de valor del servicio y de la interacción de las fuerzas
competitivas en la industria.
Las relaciones indicadas a continuación son las mas significativas, las de

mayor impacto sobre la organización. Relaciones menores existen entre todos
los temas estratégicos, no se indican para mantener claras las prioridades
propias de la operación de la empresa.
En la siguiente figura se presenta el Mapa Estratégico de nivel superior que

muestra gráficamente las relaciones existentes entre todos los objetivos
estratégicos que como éstos llevan a la meta última de alcanzar la visión y
crear valor para la empresa.
MAPA ESTRATEGICO DE NIVEL SUPERIOR
El cuadro de mando de nivel superior es el primer paso del proceso que busca
convertir la visión abstracta en un sistema de estrategias, objetivos e
indicadores con la capacidad de impulsar el desarrollo de la organización con
miras al logro de su visión.
En términos globales, con haber definido el Mapa Estratégico de nivel superior,

el primer y más importante mapa estratégico de la implementación, se tiene ya
una definición clara tanto de los componentes de la estrategia como de la
lógica que se debe seguir en su ejecución para que la empresa pueda lograr
alcanzar su visión.
Todo lo que será desarrollado mas adelante solo agregará mas detalles, en
gran medida operativos y prácticos, a la definición teórica estructurada
expuesta en el mapa estratégico presentado en la figura con el objetivo de
llevarlo a la realidad mediante una implementación integral.
Desarrollo de criterios de medición de indicadores

El desarrollo de cada perspectiva del sistema de gestión se llevará a cabo con
una proyección de abajo hacia arriba. La perspectiva financiera es la mas
visible pero tan solo es el tope de la pirámide de gestión organizacional y
generalmente, cuando algo es detectado en la perspectiva financiera ya es muy
tarde para tomar algún tipo de acción porque el origen del problema se dio con
mucha anterioridad en otro nivel.
Relación entre las perspectivas del modelo según el flujo de generación de

resultados comparado con el flujo de control de resultados.
Debido a que el objetivo es establecer un sistema de control integral se iniciará

el desarrollo con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que actúa como
el fundamento para todas las demás perspectivas. Es la que típicamente
menos se controla por su lejanía de los resultados financieros, pero también la
que mayor impacto puede tener sobre los mismos. Posteriormente,
avanzaremos según la jerarquía de impacto sobre los resultados
organizacionales analizando y desarrollando secuencialmente las perspectivas
de procesos internos, de clientes y finalmente la financiera. Como introducción
y con el fin de proveer información interpretativa se presentará una breve
descripción del proceso operativo en la empresa según corresponde a cada
perspectiva.
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
La perspectiva aprendizaje y crecimiento cubre todos los recursos que
sustentan el desarrollo de la organización sirviendo como base para las demás
perspectivas. Esta perspectiva considera la gestión de 3 recursos clave: capital
humano, capital organizacional y el capital (know-how) conformado por el
conocimiento creado y acumulado en la organización.
A continuación, se muestra la lógica del trabajo de convertir cada uno de los

temas estratégicos en un conjunto de indicadores estratégicos y operativos
acompañados por sus respectivas metas.
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estrategico
Desarrollar cultura innovadora, invertir en tecnologia y
capacitacion de personal un 5% del margen neto
anual.
Factores criticos de
Indicadores Estrategicos
exito
A1. Mejora continua

A2. Capacitacion de
personal Indicadores
Metas
A3. Sistemas de Operativos
informacion
Análisis de perspectiva
En el caso de SAMER la perspectiva de aprendizaje y crecimiento cubre los
siguientes aspectos de relevancia:
Recursos humanos: todo el personal de la empresa debe tener las

competencias necesarias para cumplir con sus labores. Toda la gama de
procesos de recursos humanos es necesaria para lograr ese resultado pero en
particular son significativos los procesos de selección externa, para personal
nuevo, e interna para ascensos. Las posibilidades de selección de personal de
SAMER muchas veces se ven restringidos al poco personal capacitado en el
mercado por lo que el tema de la capacitación y control de efectividad en el
trabajo será particularmente importante.
Capacitación y entrenamiento: la empresa lleva a cabo dos programas de

capacitación en obra. El personal operativo recibe capacitación obligatoria por
el contratista de la obra. El personal en cargos administrativos o no
especializados en lo directamente relacionado con la construccion recibe
programas de capacitación sólo cuando hay influencias externas
extraordinarias como ser cursos impulsados por entidades fiscalizadoras.
Ambiente de trabajo: el ambiente de trabajo es clave para la motivación del

personal. Aspectos importantes son el ausentismo, la participación de los
trabajadores, aporte de ideas y sugerencias, empoderamiento (ingles:
empowerment) y la tasa de accidentes. Todos estos aspectos impactan
significativamente los resultados de la perspectiva de procesos internos.
Sistemas de información: como parte clave de la gestión de conocimiento de la

organización es importante mejorar los sistemas de la información con los que
SAMER cuenta actualmente. El sistema de contabilidad esta separado del
sistema de operaciones y de gestión en la empresa. Es importante que los tres
se desarrollen y evolucionen a la par con el fin de asegurar una evolución
equilibrada de toda la gestión de la empresa y también para proveer el soporte
informático necesario para la presente implementación del Balanced
Scorecard.
Gestión y desarrollo de información técnica: el hecho de contar con un centro

de mantenimiento propio, hace que la empresa requiera gran cantidad de
información técnica altamente especializada, tanto obtenida de fuentes
externas como desarrollada internamente. Toda esta información debe estar
siempre disponible y el personal debe tener pleno conocimiento de todas las
normas, manuales, reglamentos y cartas tecnológicas aplicables a cada acción
operativa.
Todos estos aspectos son significativos para los resultados de la organización.

Para cada uno se establecen criterios cuya medición puede llevar a decisiones
y acciones con potencial desempeño.
Indicadores
En la siguiente tabla se presentan los indicadores sugeridos para la estructura
de medición mostrada para la perspectiva. El desarrollo de cada indicador se
hará mas adelante.
Aprendizaje y Crecimiento Tipo Medicion

A
1 Mejora Continua
A1.
1 Proyectos de mejora organizacional Cuantitativo Trimestral
A1.
2 Inversion en proyectos de Mejora Organizacional Cuantitativo Trimestral
A1.
3 Horas perdidas por ausentismo laboral Cuantitativo Mensual
A1.
4 Iniciativas e ideas recibidas de trabajadores Cuantitativo Trimestral
A
2 Capacitacion del Personal
A2.
1 Horas de capacitacion personal operativo Cuantitativo Anual
A2.
2 Horas de capacitacion personal no operativo Cuantitativo Anual
A2.
3 Horas de capacitacion por iniciativa del trabajador Cuantitativo Anual
A
3 Sistemas de Informacion
A3.
1 Avance del plan anual de desarrollo de sistemas Cuantitativo Trimestral
A3.
2 Inversion en desarrollo de sistemas Cuantitativo Trimestral
Se han seleccionado un total de dieciocho indicadores en su mayoría

cuantitativos y con frecuencia de medición trimestral o anual debido a la lenta
evolución que presentan típicamente los aspectos evaluados en esta
perspectiva. Más adelante en el presente capítulo se presentará el diccionario
de indicadores indicándose las características principales de cada uno.
Perspectiva Procesos internos

La perspectiva de procesos internos cubre todo lo referido a las operaciones
desarrolladas a lo largo de la cadena de valor de la organización. La visión
estratégica de la perspectiva es como sigue:
Perspectiva: Procesos Internos
Reuniones mensuales de directivos para informar
sobre indicadores de desempeno, revisar logro de
metas y corregir de ser necesario.
Factores criticos de exito

P1. Gestion de proyectos
P2. Gestion de mantenimiento
P3. Eficiencia logistica
P4. Gestion del personal
Análisis de perspectiva
Los temas mas importantes que se consideran dentro de los factores críticos
de éxito de esta perspectiva son:
Operaciones: la función principal de operaciones es la de ejecutar la obra

acorde a los requerimientos del cliente, pero siempre cumpliendo con todos los
reglamentos internos y externos aplicables. Un factor importante es cumplir con
los tiempos y la calidad especificados en el contrato.
Personal: es parte de la labor operativa asignar eficientemente al personal para

siempre tener el personal necesario para el desarrollo de las actividades en el
plazo acordado pero nunca excediéndolo.
Logística: es el área que le da el soporte las operaciones en obra y al

mantenimiento por lo tanto son claves tanto la disponibilidad de los materiales
como el tiempo de respuesta. La gestión de la logística se diferencia en dos
grandes rubros: componentes principales los cuales son planificados y
controlados individualmente por la gerencia, mientras que los componentes
menores o de segundo orden los adquieren los ingenieros encargados de
realizar las tareas diarias.
Mantenimiento: cubre un conjunto de tareas desde el control equipos y sus

componentes hasta la planificación de trabajos de mantenimiento menores o
mayores. Los trabajos de mantenimiento son altamente técnicos, periódicos,
obligatorios y regulados, además de ser el componente clave de la seguridad
de las operaciones. El objetivo siempre es maximizar la disponibilidad de los
equipos.
Indicadores
La siguiente tabla muestra los indicadores correspondientes a lo temas clave
de la perspectiva de procesos internos.
Procesos internos
P
1 Gestion de Proyectos
P1.
1 Desviacion de plazo Cuantitativo Mensual
P1.
2 Desviacion de presupuesto Cuantitativo Mensual
P
2 Gestion de Mantenimiento
P2.
1 Tiempo de Trabajos Planificados Cuantitativo Semanal
P2.
2 Tiempo de Trabajos No Planificados Cuantitativo Semanal
P2.
3 Relacion de Trabajos Realiazados por Equipo Cuantitativo Mensual
P2.
4 Ratio de Disponibilidad Operativa Cuantitativo Mensual
P
3 Eficiencia Logistica
P3.
1 Indice de Satisfaccion de Requerimientos Cuantitativo Mensual
P3.
2 Valor de Inventario Cuantitativo Semanal
P
4 Gestion del personal
P4.
1 Eficiencia del personal operativo Cuantitativo Mensual
P4.
2 Eficiencia personal no operativo Cuantitativo Mensual
Perspectiva Clientes
La perspectiva de clientes de SAMER cubre principalmente la gestión de los
clientes actuales, la alta competencia en el sector hace que se busque
mantener una relación de largo plazo con el cliente. Además, proponemos el
estudio y desarrollo de fuentes potenciales de demanda para lograr el objetivo
de la empresa de mudar sus operaciones al sector privado. La visión
estratégica de la perspectiva es como sigue:
Perspectiva: Clientes
Crecer en participación en el mercado privado con un

grado de satisfaccion de clientes mayor al 90%.

C1. Satisfaccion de Clientes
C2. Desarrollo de nuevos mercados
Análisis perspectiva
Los temas mas importantes que se consideran dentro de los factores críticos
de éxito para la perspectiva de clientes son:
Posición en el mercado: es necesario mantener una constante vigilancia acerca

de la evolución del mercado local en temas como desarrollo de empresas
competidoras, la satisfacción de clientes y el potencial de nuevos competidores
entrantes al mercado.
Potencial de crecimiento: en paralelo con la evolución del mercado local es

importante tener siempre la mente abierta para identificar nuevas
oportunidades ya sea en rubros no probados anteriormente o en mercados
alejados,
Indicadores
Se presentan en la siguiente tabla los indicadores mas significativos para la
empresa en cuento a la perspectiva de clientes. Algunos de los mismos son
cualitativos y se utiliza como base la experiencia acumulada por el personal de
SAMER para evaluar ciertos aspectos del mercado no cuantificables
objetivamente.
Clientes Tipo Medicion

C1 Satisfaccion de Clientes
C1.1 Indice de Satisfaccion de Clientes Cuantitativo Anual
C1.2 Reclamos recibidos Cuantitativo Trimestral
C1.3 Indice de Retencion de Clientes Cuantitativo Anual
C2 Desarrollo de nuevos Mercados

C2.1 Calificacion por Mercado Potencial Cualitativo Trimestral
Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera es la cumbre del sistema de gestión. Es la
perspectiva que acumula todas las prioridades y necesidades estratégicas de la
organización y las traduce al lenguaje universal de las finanzas para consolidar
los mensajes provenientes de todas las áreas. Contiene los indicadores más
importantes y globales de los resultados de SAMER desarrollados según el
siguiente marco estratégico:
Perspectiva: Financiera
Reduccion de costos de operaciones para aumentar
rentabilidad
Incremiento de cifra de ventas con proyectos privados

F1. Flujo de caja
F2. Retorno sobre capital invertido
F3. Rentabilidad Operativa
Analisis de la perspectiva
Los temas mas importantes dentro de la perspectiva financiera diseñada para
SAMER son los siguientes:
Flujo de Caja: la continuidad de las operaciones de una empresa constructora

se basa en gran medida en su habilidad para adquirir recursos para mantener
sus operaciones. El hecho de que la empresa necesita garantías y líneas de
crédito para ejecutar las obras y poder cobrar su trabajo hace que la gestión de
la liquidez operativa sea fundamental. El enfoque en el flujo de caja operativo
permite separar la asignación operativa de recursos de otros usos
circunstanciales.
Retorno sobre capital: el resultado final de la empresa es brindar un retorno

aceptable según el riesgo de las operaciones y las condiciones vigentes en el
mercado. Este rubro de medidas permite evaluar qué tan eficientemente puede
la administración crear valor para los interesados.
Indicadores
La siguiente tabla muestra los indicadores correspondientes a lo temas clave
de la perspectiva financiera.
Financiera Tipo Medicion

F1 Flujo de caja
P1.1 Disponibilidad Neta de efectivo Cuantitativo Mensual
P2.1 Desviacion del Flujo de Efectivo de Operaciones Cuantitativo Mensual
F2 Retorno sobre Capital Invertido

F2.1 Retorno total de la empresa Cuantitativo Anual
F2.2 Margen Neto de la empresa Cuantitativo Anual
F3 Rentabilidad Operativa
F3.1 Rentabilidad Operativa por Contrato Cuantitativo Anual
F3.2 Rentabilidad Operativa por Equipo Cuantitativo Trimestral
F3.3 Composicion Mensual de Estructura de Costos Cuantitativo Mensual
Diccionario de indicadores
En las paginas anteriores se presentaron los modelos lógicos que riguen la
medición y las relaciones entre los indicadores especificados para cada
perspectiva. En el Anexo 1 se registra el “Diccionario de indicadores” donde se
definen los aspectos importantes de cada indicador según la estructura típica
para la implementación del Cuadro de Mando Integral. A continuación, se
muestra como ejemplo el indicador F2.1 – “Retorno sobre capital invertido”
correspondiente a la perspectiva financiera.
Indicador Perspectiva Frecuencia
F2.1 - Retorno total de la inversión ROI Financiera Anual
Estrategia Objetivo
Crecimiento Maxima rentabilidad para la empresa
Definicion

Fuente de Informacion
Sistema contable - Disponible de forma automática al cierre de contabilidad anual
Calidad de la informacion Polaridad
Alta - recepcion automatica de
fuente interna Valores altos son buenos
Tipo de Unidad Area Responsable
Monetaria Contabilidad
Formula (valor final - valor inicial) / valor inicial
Integración y conexión de integradores

Hasta ahora hemos presentado todos los indicadores que se utilizaran en el
modelo para cada una de las perspectivas y fue expuesta su relación con la
visión organizacional mediante el mapa estratégico de nivel superior. A
continuación, se muestra si estos indicadores son de atraso o de adelanto y
como los diferentes indicadores permiten alcanzar dicha visión al hacer que la
empresa actué en respuesta a las señales que envía cada indicador.
El logro de la visión se mide finalmente en la perspectiva financiera, donde un

conjunto de indicadores exclusivamente de atraso presentan claramente el
rendimiento de toda la organización. También existen indicadores de atraso en
las demás perspectivas y su fin es el de exponer el rendimiento de la
perspectiva en términos propios de la misma (no financieros).
Pero para tomar acción y lograr impacto real sobre los resultados, la
organización debe actuar no según las señales de los indicadores de atraso,
sino según lo que señalan los indicadores de adelanto – los indicadores
predictivos. Para controlar el rendimiento de los procesos internos de la cadena
de valor se utilizan las metas correspondientes a cada indicador.
La lógica del sistema integrado de indicadores nos permite evaluar y
determinar el conjunto óptimo de resultados que se deben dar en los diversos
procesos (evaluados según los indicadores de adelanto) para que el resultado
final (buscado en la perspectiva financiera) sea el esperado.
Para lograr los resultados esperados y señalados en los indicadores de atraso,

la empresa debe encontrar el conjunto apropiado de metas para los indicadores
de adelanto en todas las perspectivas. Estas metas si han sido bien definidas,
al ser logradas, impactarán en el rendimiento de indicadores relacionados y así
se formará una reacción en cadena interna en la organización que llevará
finalmente al logro de la meta final: la visión organizacional ya traducida en un
conjunto de metas para los indicadores de adelanto y atraso.
Mapa estratégico de indicadores
Establecimiento de metas para el sistema
Para evaluar la necesidad de las metas utilizaremos como ejemplo un juego de

golf. Se podría jugar en una cancha sin tener hoyos ni banderas, pero entonces
al dar nuestro primer golpe no sabríamos a dónde dirigirlo y con cuánta
potencia golpear. Aún habiendo dado un buen golpe, el objetivo del mismo no
sería claro, no podríamos medir nuestro rendimiento ni evaluar si estamos
mejorando. (Ejemplo traducido de Niven, 2002). Igualmente, un sistema de
gestión Balanced Scorecard es incompleto sin un conjunto de metas para
motivar e inspirar una mejora en el rendimiento.
Las metas les dan sentido a los valores de los indicadores y permiten decidir si
se está haciendo un buen trabajo. Una rentabilidad operativa del 25%
comienza a tener mucho más sentido cuando se sabe que el promedio de la
industria es de 20% pero nuestro mayor competidor tiene 32%. Este tipo de
conocimiento traducido en metas es lo que permite a una organización
competir eficientemente. Las metas también facilitan la predicción de
resultados futuros mediante el monitoreo de los indicadores relacionados a
cada meta. La utilización de metas cuantitativas es una práctica estandar entre
las implementaciones existentes del Balanced Scorecard, utilizada según
estudios recientes por el 93% del total de implementaciones en los Estados
Unidos (Kaplan, 2004).
La meta esencialmente es una representación cuantitativa del rendimiento en

algún punto futuro. La definición por lo tanto, implica considerar el horizonte
sobre el que se espera establecer la meta. En la presente implementación se
utilizarán los siguientes tres valores para evaluar el avance de cada indicador:
Línea Base (Año anterior, actualizado cada ejercicio) – valor promedio del
indicador en el año calendario más reciente según su respectiva frecuencia de
medición.
Meta (Promedio anual, definido en cada ejercicio según la frecuencia de

medición de cada indicador) – son metas incrementales para el año próximo y
sirven para monitorear el progreso a corto plazo. Por definición deben ser
alcanzables. Su función principal es dirigir el progreso de la organización paso
a paso hacia su visión traducida en metas de largo plazo.
Meta de Largo Plazo (Analizada en cada ejercicio, actualizada sólo en caso de

cambios estructurales en el negocio o en caso de ser alcanzada) – concepto
elaborado por Jim Collins (1996). Son metas muy ambiciosas cuyo objetivo es
estimular la transformación organizacional a un plazo largo y no definido. La
mayoría son potencialmente alcanzables en plazos mayores de 5 años pero no
es raro poner objetivos que no pueden ser alcanzados razonablemente incluso
en 30 años. Estas metas evitan excesiva concentración en el corto plazo que
puede ocurrir si sólo se trabaja con metas de horizonte anual.
En el Anexo 2 – “Metas para el Sistema” se presentan las tablas de metas

definidas para cada indicador en cada una de las cuatro perspectivas según los
conceptos que se acaban de presentar. Con la definición de metas concluye el
desarrollo teórico del modelo y empieza su uso práctico.
Cuadro de mando Integral

Propuesta de implementación
Concluciones

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