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Presupuesto de Mantenimiento y Prácticas de Varianza Rediseñ - Reliabilityweb - A Culture of Reliability
Presupuesto de Mantenimiento y Prácticas de Varianza Rediseñ - Reliabilityweb - A Culture of Reliability
dañar realmente el negocio? Esto es lo que le dice su instinto y qué hacer al respecto.
Sin embargo, eso es exactamente cómo las plantas hacen el presupuesto de sus
operaciones de mantenimiento, dejándolos sin planificación y control de gastos efectivos en
relación con las operaciones comerciales. Cada año comienza sin un verdadero plan de dos
dimensiones basado en la actividad. En cambio, solo tiene una línea de límites de gastos
adimensionales, por disciplina y tipo de trabajo para cada centro de costos. Peor aún, el
proceso subsiguiente de comparar los límites de gastos reales con los presupuestados es
inevitablemente una desinformación flagrante a la cual las respuestas, con su
desconocimiento, perjudican el negocio.
Este artículo presenta y explica el concepto del presupuesto basado en la carga de trabajo y
control de varianza para las operaciones de mantenimiento de dos dimensiones. La
explicación se hace en contraste con el enfoque adimensional típicamente practicado. En el
contexto de la explicación y el contraste, este artículo explica más detalladamente por qué el
enfoque de presupuesto adimensional y control de varianza perjudican el negocio.
Entonces, ¿de dónde vienen los totales de las partidas? Generalmente son del año anterior,
proyectadas en el año del presupuesto después del ajuste. El ajuste posterior puede ser otra
manera de decir “gastar menos mientras se hace más” después de haber sido negociado o
cambiado por algún desafío arbitrario. A veces se basa en índices de la industria, como un
porcentaje del costo de reposición de la planta. Lo que es más inquietante es que además de
cuánto se gasta, no hay orientación operativa en el presupuesto.
La otra parte de la dimensión de la carga de trabajo es cuantificar los recursos y sus costos
unitarios que serán contratados o consumidos para ejecutar los grupos de carga de trabajo
presupuestados. Como se muestra en la figura 1, la dimensión puede llamarse factores de costo.
Los factores de costo para el presupuesto se derivan de acuerdo con la naturaleza de cada grupo
de carga de trabajo.
La tabla de la figura de las varianzas calculadas demuestra dramáticamente lo que se pierde por
el enfoque adimensional. La capacidad de tomar decisiones y medidas en respuesta a la
verdadera historia de la planta se pierde. En cambio, las plantas están sujetas a decisiones y
acciones sobre la información errónea de que siempre son las varianzas totales.
La tabla de varianzas para cada grupo de carga de trabajo presupuestado cuenta la verdadera
historia. En este caso, la mano de obra real muestra un exceso de presupuesto de USD 7246.
Esto no es enorme, aproximadamente el 4,7 por ciento del presupuesto del mes. Sin embargo,
cuando lo descubre, el verdadero mal revelado es casi cuatro veces mayor que el exceso total.
Especialmente desconcertante es que una subvarianza es un mal presagio para la capacidad de
la planta de entregar su producción agregada planificada o proteger su valor.
En primer lugar, se trabajó menos de lo que se sabe por el análisis presupuestario, que es
necesario para mantener la disponibilidad de los activos y proteger el valor de la planta. En
segundo lugar, el costo de mano de obra fue mayor que lo que se analizó y concluyó como óptimo
teniendo en cuenta las estrategias y los procesos de mantenimiento actuales de la planta.
¿Qué sucede si no sabe en qué dirección apuntan las subvarianzas de partidas presupuestarias?
Por supuesto, con el presupuesto adimensional, usted no sabe porque no puede saber.
Conclusión
Trate de imaginar o recordar las consecuencias de la ceguera dimensional en su planta.
Desconocidas para la gerencia, las ramificaciones se traducen lógicamente en un negocio en
declive. Otra opinión es que sus competidores permanecen en el estado de desconocimiento
mientras que su planta asciende competitivamente porque usted ha ganado el poder de conocer la
historia completa.
Richard G. Lamb
Richard G. Lamb, PE, CPA, ha trabajado durante mucho tiempo en el campo del
mantenimiento y la confiabilidad después de una carrera en estrategia
empresarial, precedida por la ingeniería de diseño original. El señor Lamb se ha
convertido en un experto en análisis de datos y es autor de dos libros y muchos
artículos. www.analytics4strategy.com