CASO PRÁCTICO UNIDAD UNO

CURSO: DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD: RRHH EN LA EMPRESA Y DESARROLLO DE PERSONAS

ESTUDIANTE

JULIAN ALBERTO VALLES

DOCENTE
LIRA ISIS VALENCIA QUECANO

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA ASTURIAS

ADMINISTRACCIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MEDELLÍN, ANTIOQUIA - COLOMBIA

FEBRERO DE 2020
ENUNCIADO DEL CASO PRÁCTICO

CONSBRIC es una gran superficie dedicada a la venta de material de construcción que se ha visto
inmersa en la política de liberalización de horarios, por lo que desde hace un año abre domingos y
festivos para atender la demanda de sus clientes.

Cada sección tiene un responsable, concretamente la sección de electricidad está asignada a

Sergio Fernández desde hace cuatro años. A su cargo tiene a seis empleados, que trabajan por
turnos de manera que cubran todos los días y horas que abre CONSBRIC.

Entre las funciones principales de los empleados de cualquier sección de CONSBRIC destacan las
siguientes: colocar los productos, poner los precios, organizar el espacio de productos rebajados,
asesorar a los clientes ante las dudas que les surgen al comprar los productos, proponer nuevos
productos a ofrecer a los clientes...

Periódicamente cada jefe de sección recibe información del desempeño de la misma para poder
tomar las decisiones necesarias. En los últimos informes de desempeño de la sección de
electricidad, Sergio ha podido leer que aparece una tendencia decreciente en cuanto a
productividad y atención al cliente, y una tendencia creciente en las mermas y roturas de
productos. Sergio no ha dado importancia a estas cifras considerando que eran datos aislados
afectados por factores exógenos a sus empleados y por ello descartó comentarlo con los mismos.

Tras varios meses con estos resultados y con pocas señales de mejora, César García, jefe de Sergio,
decide hablar con él para tratar de encontrar una solución. Mantienen una reunión en la que César
insiste en lo preocupado que está por la tendencia en los resultados de los últimos meses en la
sección de electricidad y se ofrece a crear un espacio común para intercambiar ideas y opiniones
con los empleados. Sergio le dice que cree que es mejor que él lo hable directamente con sus
empleados, ya que les conoce desde hace tiempo y está seguro que su equipo estará dispuesto a
mejorar para lograr un avance en los objetivos. César le responde que, si así lo considera, hable él
con su equipo pero que tiene que haber pronto un cambio de tendencia en los resultados.

Al día siguiente Sergio reúne a su equipo y empieza recordando las obligaciones y

responsabilidades de cada uno de ellos. Después les informa de los malos resultados obtenidos
durante los últimos meses, les pide explicaciones y les exige un cambio rápido. En el transcurso de
la reunión deja claro que considera a sus empleados como responsables de los malos resultados.
Además, les dice que como no dejen de llegar cifras de productos defectuosos y quejas de parte
de los clientes establecerá medidas disciplinarias.

A César le llega información de la reunión que ha mantenido Sergio con sus empleados y decide
llamarle para plantearle si considera adecuado el estilo que ha adoptado tras su entrevista y para
preguntar si cree que así mejorarán los resultados. Sergio contesta que conoce a su equipo desde
hace tiempo y que es el estilo de dirección que siempre ha utilizado.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS DEL CASO ENUNCIADO

Pregunta 1.

El estilo seguido por Sergio es más de capataz que de líder. ¿Qué aspectos considera que son de
capataz?

Respuesta:

 Según por lo que demuestra Sergio es un capataz por los siguientes aspectos:
 Presiona a su equipo para trabajar sin ni siquiera motivarlos a mejorar en los puntos que
están fallando.
 Causa a sus empleados temor, pues no opta una forma adecuada de explicar los malos
resultados obtenidos, pidiendo indebidamente explicaciones con amenazas de tomar
medidas disciplinarias
 No toma responsabilidad en el tema, ya que como excusa manifiesta toda la
responsabilidad a sus empleados sobre los malos resultados obtenidos.
 Dice cómo hacer las cosas a su manera mas no pregunta a sus empleados de cómo hacer
para lograr mejorar los resultados, solo se basa en recordarles sus responsabilidades y
obligaciones, en vez de preocuparse en analizar con su equipo en que están fallando y así
poder buscar alternativas de cómo mejorar los resultados.
 El cree saber cómo manejar su equipo, pues no hace caso a las recomendaciones del jefe
creyendo saber cómo manejar el tema según como manifestó el largo tiempo de trabajar
con sus empleados.
 Es egoísta en preocuparse solo por los objetivos mas no por trabajar en coordinación con
su equipo para así detectar las fallas para el futuro mejoramiento de los resultados, ya que
solo le preocupa exigir prontos resultados a sus empleados que por detectar en que están
fallando.

Pregunta 2.

¿En qué aspectos considera que Sergio ha fallado como líder de su equipo?

Respuesta:

 La primera falla es el liderazgo, uno para poder cumplir con sus objetivos tiene que
incentivar y llevar a su equipo a lograr esas metas.
  Es irrespetuoso.
 Lo único que causa es que sus empleados le tengan temor.
 Piensa que siempre tiene la razón y que las cosas salen bien como el las hace sin escuchar
otras opiniones.

Pregunta 3.

En su opinión, ¿Sergio podría ejercer de líder? ¿Cómo se podría lograr que sea un verdadero líder?

Respuesta:

Para que Sergio sea un buen líder debe realizar grandes cambios en su comportamiento, esto lo
lograría dejando atrás su ego y trabajando con fuerza la capacidad de inspirar e impulsar a sus
subalternos y trabajar en su capacidad de escucha, no es nada fácil, pero Sergio podría lograrlo si
en verdad desea ser un buen empleado para la compañía.

Pregunta 4.

¿Qué características considera que debe reunir Sergio para ser un buen líder de su equipo?

Respuesta:

 Mejorar la capacidad de comunicación.

 Tener un buen carisma.
 Habilidad para manejar los sentimientos propios y de los demás.
 Capacidad de establecer metas y objetivos.
 Capacidad de planear junto con su equipo.
 Conocer sus fortalezas como líder y aprovecharlas al máximo.
 Capacidad de crecer y hacer crecer a su equipo.
 Ser responsable y comprometido.
 Ser innovador.
 Saber cómo manejar información y como procesarla en forma inteligente y creativa.
BIBLIOGRAFIA

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_rrhh/unidad1_pdf1.pdf

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_rrhh/unidad1_pdf2.pdf

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/direccion_rrhh/unidad1_pdf3.pdf