Trabajo de Grado de Naaman Monzon Corte 3-2013

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
EL CONTROL DE GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS
Estudio presentado como requisito parcial para optar al grado de
Magíster Scientiarum en Gerencia de las TICS
AUTOR: MSC. NAAMÁN MONZÓN.

TUTOR: MSC. JUAN FANEITE
MARACAY, OCTUBRE DE 2017

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
APROBACIÓN POR EL TUTOR
En mi condición de Tutor: del Estudio Titulado: EL CONTROL DE GESTIÓN

DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS,
presentado por el ciudadano: Naaman Salomón Monzón, C.I.05.268.363 para
optar al grado académico de Magíster Scientiarum en Gerencia de
Tecnología de Información y Comunicación; considero que ha cumplido
con los requisitos exigidos por la Universidad y reúne los méritos suficientes
para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se
designe.
En la ciudad de Maracay, a los 18 días del mes de octubre del año 2017.
Atentamente,
ii
MSC. ING JUAN FANEITE
C.I. 09.686.337
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
TITULO DE INVESTIGACIÓN
Autor(a):
Trabajo de Investigación para optar al Título de Magíster Scientiarum en

Gerencia de Tecnología de Información y Comunicación, Aprobado en
nombre de la Coordinación de Investigación y Postgrado de la Universidad
Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada, por el Jurado que a
continuación firma, en la ciudad de Maracay, a los 12 días del mes de Julio
del año 2017.
______________________________
Waleska Perdomo Juan Faneite
C.I. Nº V.- C.I. Nº V.- 09.686.337
Jurado Principal Jurado Principal
Beltrán Trejo
C.I. V.-
Presidente Jurado
iii
DEDICATORIA
A mis madre, Carmen Rosaura Monzón Machado quien con su inmensa

sabiduría me brindo apoyo en todo momento.
A mis hermanos, Oscar, Imelda, Ingrid y Dagmar por sus

constantes apoyo moral y espiritual.
A mi sobrino, Julio Cesar por su colaboración constante con los

equipos de computación.
A mis compañeros de la maestría, y en especial a Susele e Ines

con quienes compartí varios años de estudios.
A mis profesores del programa en Gerencia de las TI, por sus

esfuerzos y dedicación para cumplir la metas propuestas.
A mis alumnos del pregrado de Ingeniería de Sistemas de la

UNEFA, con lo que he compartido y por quienes me esfuerzo cada día para
prepararme mejor.
La bendición de Dios para todos ustedes.

Naamán
iv
AGRADECIMIENTO
Es variada la listas de las personas sin cuya colaboración e interés

hubiese sido imposible realizar esta investigación
A mi tutor, MSc. Juan Faneite por sus valiosas sugerencias,

correcciones, comentarios, orientaciones y palabras de estímulo para seguir
adelante.
A la Ing. Tatiana González y a la Dra. Mariana Córdova por su

perseverancia, colaboración y paciencia para superar los obstáculos
presentado durante el proyecto.
Al Ing. Marcos Conde por su disposición, consejos y apoyo

institucional.
Al Coordinador de Ingeniería de Sistemas del Núcleo Aragua,

Sargento Eddy Velásquez por su constante preocupación y consejos para
que finalizara mi investigación.
Naamán
v
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
INDICE GENERAL
pp.
DEDICATORIA………………………………………………………... iv
AGRADECIMIENTO…………………………………………………. v
INDICE GENERAL……………………………………………………. vi
LISTA DE TABLAS……………………………………………………. ix
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………… xii
RESUMEN……………………………………………………………… xiv
INTRODUCCIÓN………………………………………………………. 1
CAPÍTULO I…………………………………………………………….. 4
EL PROBLEMA………………………………………………………… 4
Planteamiento de problema………………………………………… 6
Objetivos de la investigación 6
Objetivo General………………….………………………………….. 6
Objetivos Específicos………………………………………………… 7
Justificación……………………….…………………………………… 7
Alcance y Delimitaciones…..………………………………………… 8
Limitaciones……………….………………………………………… 9
CAPITULO II…………………………………………………………… 10
MARCO TEÓRICO……………………………………………………. 10
Antecedentes de la Investigación………………………………. 10
Referentes Teóricos…………….………………………………… 13
Bases legales……………………………………………………… 55
CAPITULO III…………………………………………………………… 59
MARCO METODOLÓGICO…………………………………………… 59
Diseño de la Investigación……………………………………… 59
Tipo de Investigación…………………………………………… 60
Nivel de la Investigación………………………………………….. 60
vi
Modalidad…………………………………………………………… 61
Población y Muestra……………………………………………… 61
Operacionalización de Variables………………………………… 64
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……..……… 64
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos…………………….. 65
Validez……………………………………………………………. 65
Confiabilidad……………………………………………………… 65
CAPITULO IV…………………………………………………………… 68
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS……….. 68
Conclusiones del análisis………………………………………….. 105
CAPITULO V……………………………………………………………. 110

LA PROPUESTA………………………………………………………… 110
Presentación de la propuesta…………………………………….. 110
Justificación de la propuesta……………………………………….. 114
Fundamentación de la propuesta…………….............................. 115
Objetivos de la propuesta…………………………………………… 115
Objetivo General…………………………………………………… 115
Objetivos específicos……………………………………………… 115
Estructura de la propuesta………………………………………….. 116
Parte 1: Procesos críticos de la Gobernanza TI 116
Parte 2: Indicadores de los procesos críticos de la Gobernanza
de TI…………………………………………………………………. 117
Parte 3: Control de gestión de los procesos críticos de la
Gobernanza TI……………………………………………………. 121
Administración de la propuesta…………………………………. 125
Factibilidad de la Propuesta 126
Factibilidad Operativa 126
Factibilidad Técnica: 127
Factibilidad Económica: 127
CAPITULO VI 128
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128
Conclusiones 128
Recomendaciones 129
RE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 131
AN ANEXOS………………………………………………………………….. 135
A. Coeficiente de confiabilidad……………………………………. 136
vii
B. Cuestionario aplicado a la muestra……………………………. 138
C. Formato de validación…………………………………... 143
D. Constancia de validación………………………………………. 147
viii
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
LISTA DE TABLAS
Tablas pp.
1 Categorías de Pymes……………………………………….. 14
Controles de la función planificación…………………….. 28
2
Las responsabilidades de trabajo del personal de SI…….. 30
3
Los controles para la función Organizar ………………….. 31
4
Estándar de los SI para una típica PYME…………………
33
5 Escriba aquí la ecuación .
Población………………………………………………………. 63
6
Escala del coeficiente de confiabilidad…………………….. 66
7
Operacionalizacion de variables…………………………….. 67
8
Frecuencia con que se promueven el conocimiento de la 68
9 visión
Frecuencia con que se promueven el conocimiento de la
10 misión………………………………………………………….. 70
Frecuencia con que los objetivos proporcionan una
11 orientación al negocio………………………………………… 71
Frecuencia con que las estrategias son evaluadas para

medir los resultados de las TI …………………………….. 72
12
. Frecuencia con que la gerencia media aplican
13 estrategias exitosas………………………………………... 74
Frecuencia con que se verifican la información del
14 personal que ingresa a la organización…………………… 75
Frecuencia con que se patrocina el desarrollo del personal

a través de cursos, seminarios y conferencias…………… 76
15
Frecuencia con que se toman medidas de seguridad
16 cuando finaliza la relación laboral con los empleados…… 78
ix
Frecuencia con que se dan oportunidad al personal para
17 que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo…. 80
Frecuencia con que los trabajadores se sienten motivados

con el trabajo que realizan………………………………… 81
18
Frecuencia con que se evalúan los conocimientos de los
19 trabajadores para adoptar nuevas tecnología…………….. 83
Frecuencia con que se identifican las desviaciones
20 oportunamente……………………………………………….. 84
Frecuencia con que el personal de las TI están alineados
con la ejecución de las estrategias tecnológicas…………. 85
21
Frecuencia con que la propuesta de valor incluye los

servicios de TI que se ofrecen al cliente………………….. 87
22
Frecuencia con que la alineación estratégica considera el

poder de la competencia……………………………………. 88
23
Frecuencia con que se monitorean el valor de las
24 inversiones en TI en bases a datos reales……………….. 90
Frecuencia con que se mantienen la satisfacción de los

clientes aplicando los servicios de TI……………………… 91
25
Frecuencia con que las infraestructuras de TI sensibles
26 tienen claves de acceso como mecanismos de control…. 93
Frecuencia con que la especificaciones de los puestos a

cubrir o servicios a contratar incluyen las funciones y
responsabilidades referentes a la seguridad de la
información…………………………………………………… 94
27
Frecuencia con que se actualizan periódicamente el

inventario de activos relacionados con las TI……………... 96
28
Frecuencia con que se monitorean la calidad de los
29 servicios respecto a los objetivos estratégicos…………… 97
Frecuencia con que la medición financiera de TI depende
30 primordialmente de la contabilidad financiera……..…….. 99
Frecuencia con que los indicadores de los clientes de las
31 TI permiten medir la rentabilidad actual y futura…………. 101
x
Frecuencia con que se tienen identificados los procesos
32 de las TI que contribuyen con los objetivos financieros…. 102
Frecuencia con que se tienen identificada la estructura

necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI……. 104
33
Procesos críticos de la gestión de TI y sus respectivos
34 marco de origen……………………………………………... 117
Procesos críticos de la gestión de TI y sus respectivo
35 indicador………………………………………………………. 118
Indicadores de gestión con su respectiva formula……….. 119
36

xi
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA
LISTA DE GRAFICOS
Grafico pp.
Etapas del control………………………………………..... 16
1
Técnicas del control………………………………………... 18
2
Sistema de gestión basado en proceso………………….. 20
3
Esquema de un sistema de control de gestión………….. 26
4
Categorías del control de gestión de las Pymes………… 27
5
Estructura de un departamento de SI de una PYME…… 29
6
Pirámide de responsabilidades de la Gobernanza TI…… 37
7
Dominios de la Gobernanza TI……………………………. 38
8
División de la gestión de servicios de TI ……………… ... 45
9
Frecuencia con que se promueven el conocimiento de
10 la visión………………………………………………………. 69
Frecuencia con que se promueven el conocimiento de
11 la misión………………………………………………………. 70
Frecuencia con que los objetivos proporcionan.
12 una orientación al negocio………………………………… 71
Frecuencia con que las estrategias son evaluadas
13 para medir los resultados de las TI ……………………….. 73
Frecuencia con que la gerencia media aplican
14 estrategias exitosas…………………………………………. 74
Frecuencia con que se verifican la información
15 del personal que ingresa a la organización……………… 75
Frecuencia con que se patrocina el desarrollo del persona
16 la través de cursos, seminarios y conferencias………….. 77
Frecuencia con que se toman medidas de seguridad
17 cuando finaliza la relación laboral con los empleados…… 78
Frecuencia con que se dan oportunidad al personal para
18 que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo…. 80
Frecuencia con que los trabajadores se sienten motivados
19 con el trabajo que realizan………………………………….. 82
Frecuencia con que se evalúan los conocimientos de los
20
xii
trabajadores para adoptar nuevas tecnología……………. 83
Frecuencia con que se identifican las desviaciones
21 oportunamente……………………………………………….. 84
Frecuencia con que el personal de las TI están alineados
22 con la ejecución de las estrategias tecnológicas………… 86
Frecuencia con que la propuesta de valor incluye los
23 servicios de TI que se ofrecen al cliente………………….. 87
Frecuencia con que la alineación estratégica
24 considera el poder de la competencia……………………. 89
Frecuencia con que se monitorean el valor de las
25 inversiones en TI en bases a datos reales……………….. 90
Frecuencia con que se mantienen la satisfacción
26 de los clientes aplicando los servicios de TI……………… 92
Frecuencia con que las infraestructuras de TI sensibles
27 tienen claves de acceso como mecanismos de control. 93
Frecuencia con que la especificaciones de los puestos a
cubrir servicios a contratar incluyen las funciones
y responsabilidades referentes a la seguridad de la
28 información……………………………………………………. 95
Frecuencia con que se actualizan periódicamente el
29 inventario de activos relacionados con las TI... 96
Frecuencia con que se monitorean la calidad de los
30 servicios respecto a los objetivos estratégicos………. 98
Frecuencia con que la medición financiera de TI depende
31 primordialmente de la contabilidad financiera.. 99
Frecuencia con que los indicadores de los clientes de
32 las TI permiten medir la rentabilidad actual y futura.. 101
Frecuencia con que se tienen identificados los procesos
33 de las TI que contribuyen con los objetivos financieros.. 103
Frecuencia con que se tienen identificada la estructura
34 necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI…. 104
Modelo gerencial de control de gestión de la gobernanza
35 TI……………………………………………………………….. 122

UNEFA
xiii
NÚCLEO ARAGUA
EL CONTROL DE GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS

Y MEDIANAS EMPRESAS
Autor: Naamán Monzón

Tutor: Juan Faneite
Fecha: Octubre de 2017
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo proponer un modelo de gerencia para el

control de gestión de la Gobernanza de las Tecnología de la Información (Gobernanza TI) de
pequeñas y medianas empresas (PYMES). El problema es que las PYMES no logran aplicar
de manera efectiva los estándares para el control de gestión de las Tecnología de la
Información (TI), es por esta razón que el objetivo fundamental de esta investigación es el de
Diseñar un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza TI que favorezca la
competitividad de las PYMES del Estado Aragua. El marco teórico de la misma se basa en
los Fundamentos del Control de la Comission European (2016), Munch (2012), en los
Principios de Gestión de Beltran(2013), ISACA (2012), en los fundamentos de Control de
Gestión Muñiz (2012), Vijayakumer (2012), en la teoría de Indicadores Guevara(2013) y
en la Teoría de Gobernanza TI CRUE-TIC (2015), Zhang y Chulkoy(2012), Weill y Ross
(2014), IT Governance Institute(2015), Garbarino (2014), Gallego y Carracedo(2013). El
diseño es no experimental. El tipo de investigación es de campo con sustento en bases
bibliográficas. Este estudio tiene un nivel descriptivo proyectivo. El estudio se enmarca en la
modalidad de proyecto factible. La población o universo correspondiente a este estudio está
conformada por todos los gerentes y jefes de departamentos de las PYMES del sector
servicios de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica del Estado
Aragua. Se destaca, que solo existen dos (02) empresas en este sector: Turboven Maracay
Company Inc. y Turboven Cagua Company Inc.
.
Palabras Claves: Pyme, Control, Gestión, Control de Gestión, Gobernanza TI.
INTRODUCCIÓN
La utilización de las tecnologías de la información (TI) en el mundo

empresarial ha sido y es un punto de discusión ya que las empresas
xiv
cuentan con grandes éxitos y grandes fracasos. Estos últimos han dado
lugar al área del conocimiento llamada Gobernanza de las Tecnología de la
Información (Gobernanza TI) y a la publicación de numerosos marcos y
estándares.
La Gobernanza TI es el sistema que dirige y controla la utilización de

las TI actual y futura. Supone la dirección y evaluación de los planes de
utilización de las TI que den soporte a la organización y la monitorización de
dicho uso para alcanzar lo establecido en los planes de la organización.
Incluye las estrategias y políticas de uso de las TI dentro de la organización.
Por otra parte, Un aspecto muy importante y sensible económicamente

tanto para Venezuela como a nivel mundial son las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), la que no logran de aplicar de manera efectiva los
estándares para el control de gestión de las Tecnología de la Información
(TI).
Actualmente en las PYMES del Estado Aragua se presenta la situación

relativa a la necesidad de transformar y modernizar su sistema de gerencia
para enfrentar la competencia en el nuevo contexto nacional y mundial.
Debido a lo anteriormente expuesto, se justifica y es importante

para las PYMES contar con un diseño de un modelo gerencial de control
de gestión de la Gobernanza TI que facilite las operaciones de control a los
encargados de gestionar las TI. Esto beneficiara en los siguientes aspectos:
 En lo social traerá importantes consecuencias positivas para la

población porque al aumentar el desarrollo y competitividad de las
xv
PYMES se crearan mayores oportunidades de empleos que
demandaran mano de obra especializada.
 En lo institucional contribuirá al posicionamiento de las PYMES para
que puedan afrontar con éxito las transformaciones de los negocios en
los escenarios mundiales, agregar valor a sus clientes y provocar un
pensamiento inspirador tanto en los profesionales de TI y ejecutivos
de negocios.
 En lo académico contribuir en el avance del conocimiento y educación
de los estudiantes en la ciencia, la tecnología y otras áreas de
investigación que servirán para el mejoramiento de la humanidad.
El desarrollo del trabajo de investigación se presentara estructurado en

cinco capítulos, de los cuales se describen a continuación, el avance de los
tres primeros:
Capítulo I. El Problema: contentivo del planteamiento y formulación del

problema, objetivo general y específico, la justificación, Alcance, delimitación
y las limitaciones.
Capítulo II. Marco Teórico: constituido por los antecedentes referentes a

los estudios sobre control de gestión de las TI, referentes teóricos y las
bases legales.
Capítulo III. Marco Metodológico: donde se presenta el tipo de

investigación, nivel, diseño, modalidad, población, muestra,
operacionalización de las variables y las técnicas e instrumentos de
recolección de datos.
xvi
Capítulo IV. Análisis e interpretación de resultados: la cual recogerá los
hallazgos de la investigación en tablas y gráficos con su respectivo análisis y
conclusión en el cual se consolidan los criterios de la población en estudio,
en relación al control de gestión de las TI.
.
Capítulo V. La propuesta: Contiene el diseño de un modelo gerencial
de control de gestión de la Gobernanza TI como una alternativa de la
necesidad de modernizar la gerencia de las PYMES del Estado Aragua para
enfrentar la competitividad. En éste se engloban las opiniones del autor,
sustentadas en los resultados obtenidos, partiendo del análisis estadístico.
Conclusiones y Recomendaciones de acuerdo a los objetivos

planteados y relacionados a la utilidad y viabilidad del estudio.
Se concluye esta investigación, mostrando las referencias bibliográficas

y los anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
xvii
La utilización de las tecnologías de la información (TI) en el mundo
empresarial ha sido y es un punto de discusión ya que las empresas
cuentan con grandes éxitos y grandes fracasos. Estos últimos han dado
lugar al área del conocimiento llamada Gobernanza de las Tecnología de la
Información (Gobernanza TI) y a la publicación de numerosos marcos y
estándares para la gestión de las TI.
La Gobernanza TI es el sistema que dirige y controla la utilización de

las TI actual y futura. Supone la dirección y evaluación de los planes de
utilización de las TI que den soporte a la organización y la monitorización de
dicho uso para alcanzar lo establecido en los planes de la organización.
Incluye las estrategias y políticas de uso de las TI dentro de la organización.
Hidalgo y otros (2012) expresan que las grandes compañías que han
adoptado la Gobernanza TI han mejorado su desempeño, tal como lo
demuestran los informes anuales que ellas publican. Consideran estos
autores, que esta adopción ayuda a las empresas a tener una visión más
clara de su negocio. Asimismo, expresan que las pequeñas y medianas
empresas (PYMES) no han pasado por este proceso porque la gran mayoría
son empresas familiares carentes de unas estrategias bien definidas y
reacias a invertir en innovaciones y desarrollos (I+D).
Por otro lado, Mardomingo(2012) informa que es de gran importancia

para cualquier organización que haga uso de las TI, mantener dentro de su
equipo una unidad encargada de definir, medir, controlar y mejorar los
servicios de TI ofrecidos a los clientes.
En el mismo orden de ideas, Ortiz (2012) expresa que en la
xviii
actualidad las PYMES en Venezuela tienen la necesidad de transformar y
modernizar su sistema de gerencia para enfrentar la competencia en el
nuevo contexto nacional y mundial. Consciente de esta realidad, el Gobierno
Nacional ha decretado leyes, reglamentos y creado instituciones que apoyan
su desarrollo. En este sentido, se cuenta con la Ley para la promoción y
desarrollo de la PYMES (2001) y el Instituto Nacional de Desarrollo de la
Pequeña y Mediana Industria (INAPYMI).
Por otra parte, Venezuela ocupó el puesto número 134 de un total de

148 naciones en el Informe Global de Competitividad 2013-2014 presentado
por el World Economic Forum (2013).
Además, el organismo citado anteriormente expresa que según los

datos analizados, en relación a la posición competitiva de Venezuela se
puede indicar que para el periodo 2010-2011 ocupó el puesto 122 de 139
países. En el lapso anterior, 2009-2010, estuvo en el lugar 113 sobre 133
países. Todo ello significa, que este país ha venido descendiendo de manera
significativa en su competitividad. Además, informó que uno de los aspectos
que influye en el Índice Global de Competitividad es la innovación
empresarial.
Igualmente, Hidalgo y otros (2012) informan que las ventajas

competitivas de las PYMES dependen del conocimiento tecnológico
incorporado al proceso de gestión y producción de la empresa. Por ello, es
necesario definir estrategias que faciliten la adopción de I+D.
Asimismo, un aspecto muy importante y sensible económicamente tanto

para Venezuela como a nivel mundial es que las PYMES no logran de aplicar
de manera efectiva los estándares para el control de gestión de las
xix
Tecnología de la Información (TI).
Según la Unión Internacional de telecomunicaciones (2015) en su

informe de medición de la sociedad de la información 2015, informa que
Venezuela ocupo el lugar 72 de 167 países con un índice de desarrollo de
las TI (IDT) de 5.48. Mientras que la República de Corea ocupo el primer
lugar con un IDT de 8.93. Se observa que existe una marcada brecha entre
las dos naciones lo que denota una debilidad en el desarrollo de las TI en
Venezuela. Este índice proporciona una evaluación del desempeño de los
países destacando los aspectos donde es necesario seguir introduciendo
mejoras ya sea innovando o invirtiendo en la gestión de las TI.
Uno de los principales estados de Venezuela donde se concentran un

importante parque industrial es el Estado Aragua. Según la Cámara de
Industriales del Estado Aragua (2012), el mayor porcentaje (30%) de estas
empresas se encuentran en el Municipio Girardot de Maracay. Cabe destacar
que existe una discrepancia entre los gremios empresariales y los
organismos oficiales en cuanto a las cifras de las empresas que están
operando en la actualidad y en cuanto de su capacidad instalada. El
Vicepresidente de Fedecamaras Larrazabal(2017), expreso que un gran
número de pequeña empresa están trabajando un 35% de su capacidad
instalada.
Las PYMES del Estado Aragua no escapan de la problemática

expresada en los párrafos anteriores. Esto significa que presenta la
necesidad de transformar y modernizar su sistema de gerencia para
enfrentar la coyuntura económica actual que le permita ser competitiva en el
contexto nacional y mundial.
xx
Desde las perspectivas o argumentos dados, se requiere la necesidad
inmediata de implantar un modelo gerencial de control de gestión de la
Gobernanza TI que favorezca la competitividad de las PYMES del Estado
Aragua.
.En consecuencia, esta realidad lleva al investigador a plantearse las

siguientes interrogantes:
¿Cómo opera el control de gestión de la Gobernanza TI en las Pymes en

función de la competitividad?
¿Permiten las características actuales del control de gestión de las TI en las

PYMES su competitividad?
¿Cuáles serán las características de un sistema de control de gestión de la

Gobernanza TI que favorezca en las PYMES su competitividad?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Diseñar un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza

TI que favorezca la competitividad de las PYMES del Estado Aragua.
Objetivos Específicos
 Diagnosticar la situación actual con relación al control de gestión de

las TI (tecnología de la información) en las PYMES del Estado Aragua.
 Caracterizar los procesos de la gobernanza TI en las PYMES del

Estado Aragua.
xxi
 Diseñar un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza
Justificación
Esta investigación se realiza con la finalidad de brindar un modelo

gerencial para el control de gestión de la Gobernanza TI que favorezca la
competitividad de las PYMES. Esto beneficiara en los siguientes aspectos:
En lo institucional, permite a las PYMES conseguir, los siguientes

beneficios:
 Incrementar la satisfacción de los usuarios con los servicios TI.
 Reducir el riesgo de los servicios TI.
 Reducir costos en el desarrollo de procedimientos y prácticas dentro
de una organización.
 Mejor comunicación y flujo de información entre el personal de TI y los
clientes.
 Guía y estándares para el personal TI.
 Mayor productividad y mejor uso de los niveles de experiencia.
 Una aproximación de calidad a los servicios TI.
 Agregar valor a sus Clientes.
 Sustentabilidad en el tiempo.
 Ventajas competitivas.
 Aumento de la motivación del personal de TI.
Los beneficios mencionados, contribuyen positivamente en el

cumplimiento de los objetivos de las PYMES lo que tiene un impacto en su
planificación estratégica.
xxii
Por otro lado, en lo social se consiguen los siguientes beneficios:
 Mayores demanda de mano de obra especializada. En este sentido
Páez (2015) citado por el Nacional, expresa que gran parte de los
jóvenes profesionales venezolanos están volteando la mirada hacia
otro país para desarrollarse o ya han emigrado y que
aproximadamente 36% de los venezolanos que viven fuera del país
son licenciados, 46% posee maestría y 12% doctorado, lo que totaliza
94%. A estos se le suman 4% que son técnicos superiores
universitarios y tan solo 2% que se van siendo bachilleres y son los
países de destino los que reciben todos los beneficios de esa fuga de
cerebros, mientras que las empresas nacionales se están quedan con
poco personal altamente calificado.
 Aumento de los beneficios de los trabajadores de las TI por ende

mejor calidad de vida. Según TechTarget (2016), el trabajo de mayor
remuneración en TI de Latinoamérica en 2015, es el de gerente de
proyectos, con un promedio de 29 mil dólares. Le siguen el de
desarrollo de aplicaciones y el de consultor de TI.
Además, en lo académico se consiguen los siguientes beneficios:

 Contribuir en el avance el conocimiento académico de la gestión de
las TI.
 Contribuir en la educación de los estudiantes de la gestión de las TI.
Según el INE (2014) la matrícula de postgrado en el año 2013 era de

136.675 estudiantes con tendencia a un aumento en los próximos
años. Esto implica un aumento en la consultas de los trabajos de
xxiii
grado y tesis producidos por los egresados de los diferentes
programas de cuarto y quinto nivel.
Alcance y Delimitaciones
Este estudio se realizara en las pequeñas y medianas empresas

(PYMES) del sector servicios de generación, distribución y comercialización
de energía eléctrica del Estado Aragua. Se destaca, que solo existen dos
(02) empresas en este sector: Turboven Maracay Company Inc. y Turboven
Cagua Company Inc. El sistema se desarrollara en base a los datos del 2013
al 2016. Esta investigación se concluirá en el 2017.
El alcance metodológico de esta investigación abarca el diagnóstico del

sistema actual de control de gestión de las Tl, la caracterización de los
procesos de la gobernanza TI y la propuesta de un nuevo sistema de control
de gestión de la gobernanza TI.
Limitaciones
Las limitaciones que se presenten durante el desarrollo de esta

investigación serán subsanadas por el investigador utilizando los recursos y
herramientas necesarios para tal fin, el periodo establecido para el
desarrollo de la investigación comprende el año 2013 hasta el año 2017.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico tiene como función importante precisar y organizar las
xxiv
ideas y conceptos obtenidos en la recaudación introductoria, de manera que
se puedan manejar y ser convertidas en acciones concretas; por ello permite
orientar todos los pasos y actividades que se van a realizar a través de la
teoría, manejada en el momento de ejecutar la investigación. Esta afirmación
tiene sentido, debido a que éste, es el significado construido a través de
premisas.
Con respecto a esto, Palella y Martins (2012) define al marco teórico

como “El soporte principal del estudio. En él se amplía la descripción del
problema, pues permite integrar la teoría de la investigación y establecer sus
interrelaciones”. (p. 54).
Seguidamente se muestran los basamentos teóricos que sustentan este

estudio, los cuales se refieren a estudios e investigaciones anteriores, así
como a conceptualizaciones relacionadas con el problema planteado.
Antecedentes de la Investigación
Una vez formulado el problema de la investigación es necesario realizar

una revisión de la literatura referente al tópico a estudiar, con el objeto de
realizar una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado con el fin de determinar su propósito, las
conclusiones y recomendaciones existentes en torno al problema planteado.
Arias (2012) define los antecedentes como “Los estudios previos y tesis
de grado relacionadas con el problema planteado, es decir, investigaciones
realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación con el problema
en estudio” (p. 39).
xxv
Los estudios e investigaciones como antecedentes que servirán de
base para la realización del trabajo se presentan a continuación.
Mardomingo (2012), desarrolló de una oficina de control y calidad de los

servicios de tecnologías de información. Caso de estudio: Centro Nacional de
Tecnología de Información. Este trabajo fue presentado para optar al grado
de Maestría en Sistemas de Calidad de la Universidad Católica Andrés Bello
en la Ciudad de Caracas, Venezuela. Se plantea como objetivo general el
desarrollo de una oficina de control y calidad de los servicios de tecnologías
de información.
El autor antes citado y el investigador coinciden en la necesidad de que

la alta gerencia tenga la información adecuada y al momento para el control
de gestión y toma de decisión acertada. Además, la investigación reseñada
guarda relación con el presente estudio debido a que establece algunos
mecanismos de control y seguimiento que garantiza la calidad del servicio.
Ortiz (2012), elaboro un modelo de gestión de los procesos de servicios

de tecnología de información basado en librerías de infraestructuras de
tecnología de información (ITIL) de la administración pública nacional. Este
estudio fue presentado como requisito para optar al grado de Magister en
Sistema de información de la Universidad Católica Andrés Bello en la Ciudad
de Caracas, Venezuela. El objetivo general de este estudio es diseñar un
modelo de gestión de los procesos de servicios de tecnología de información
basado en ITIL de la administración pública nacional
Está relacionada con esta investigación porque considera un sistema

de gestión basado en un marco de trabajo específico del gobierno TI como
es librerías de infraestructuras de tecnología de información (ITIL), la cual
xxvi
guarda estrecha relación con este trabajo en el enfoque de gestión y en la
metodología de investigación.
Muñoz (2012), presento un modelo que contiene la caracterización de

los procesos de COBIT 5 y mapeo de Procesos de Gestión de TI apoyados
en los marcos ITIL, CMMI DEV, ISO27002, PMBOK para la industria
Editorial, creado y basado en un cruce de buenas prácticas identificadas y
haciendo una definición de los procesos relevantes que apoyen su proceso
de transformación digital .Este estudio fue presentado como requisito para
optar al grado de Máster en Gestión de Informática y Telecomunicaciones de
la Universidad ICESI en la Ciudad de Santiago de Cali, Colombia. El
propósito de este trabajo es presentar la documentación y el modelado de los
procesos necesarios para soportar la implementación de Gobierno y Gestión
de TI a escenarios empresariales o de negocio que no cuentan con buenas
prácticas en sus procesos que pueden brindar marcos de referencia como
COBIT 5.
La investigación reseñada guarda relación con la presente debido a
que el autor enfoca su investigación hacia las PYMES apoyado en varios
marcos de trabajo de la gestión de TI como ITIL, CMMI DEV, ISO27002,
PMBOK.
Aguirre (2012), presento un modelo de gobierno de TI para las

Cámaras de Comercio Pequeñas y Medianas del Suroccidente Colombiano,
que les permita evaluar, dirigir y controlar el uso de Tecnologías de
Información como apoyo a sus procesos de negocio. Este estudio fue
presentado como requisito para optar al grado de Máster en Gestión de
Informática y Telecomunicaciones de la Universidad ICESI en la Ciudad de
Santiago de Cali, Colombia. El propósito de este trabajo es presentar un
modelo de Gobierno de TI para las Cámaras de Comercio, que les permita
de manera autónoma dirigir y administrar las Tecnologías de Información y
xxvii
determinar las áreas más importantes en las cuales deben focalizar sus
esfuerzos con el fin de que TI se convierta para la organización en socio
estratégico para la entrega de valor a sus clientes y esté correctamente
alineado con el sistema de Gobierno Corporativo de las Cámaras.
El estudio mencionado se relaciona con esta investigación porque en el

marco teórico se desarrollan los temas relacionado con gobernabilidad de las
TI alineado con los objetivos de las empresas, métodos y marcos de trabajo
o buena práctica de gobernabilidad como son COBIT, ITIL e ISO 270001.
Referentes teóricos
Con el propósito de sustentar teóricamente el estudio, el mismo está

conformado por los referentes teóricos o bases teóricas relacionadas con la
problemática planteada, contemplada en los diferentes documentos y textos
bibliográficos que vienen a fijar pautas para el logro de los objetivos.
En tal sentido, Méndez (2007) explica: “Las bases teóricas definen y

delimitan conceptualmente los términos que pueden aparecer involucrados
en las variables de investigación, síntomas y causas del problema, en los
objetivos planeados en el marco teórico” (p. 76). Los referentes teóricos que
se relacionan directamente con la investigación se presentan seguidamente.
PYMES
La European Commission (2016), expresa que las PYMES son el

motor de la Economía europea. Ellas son una fuente esencial de empleos,
de impulso de la competitividad, promotoras del espíritu de la innovación
empresarial, las inversiones y el crecimiento.
xxviii
Los principales factores que determinan si una empresa es o no una
PYME son:
 El número de empleados.
 Volumen de negocios o balance general.
En la siguiente tabla se muestra las diferentes categorías de PYMES y

los datos relativos al número de empleados, volumen de negocios y balance
general del grupo al que pertenecen:
Tabla 1. Categorías de Pymes

Categoría de la empresa Empleados Volumen de negocios Balance general
Mediana < 250 ≤ 50 millones de euros ≤ 43 millones de

euros
Pequeña < 50 ≤ 10 millones de euros ≤ 10 millones de

euros
Microempresa < 10 ≤ 2 millones de euros ≤ 2 millones de euros
Fuente: Comisión Europea (2016)
En relación a lo expresado anteriormente, el marco legal

venezolano se establece lo siguiente:
 La Pequeña Industria es aquéllas que tengan una nómina promedio

anual de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación
anual de hasta cien mil Unidades Tributarias (100.000 UT).
 La Mediana Industria a aquéllas que tengan una nómina promedio
xxix
anual de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de
hasta doscientas cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 UT).
Según estadísticas del Banco Mundial citadas por Rodríguez (2012),

las pequeñas y medianas empresas constituyen entre 90% y 98% de las
unidades productivas en América Latina, generan alrededor de 63% del
empleo y representan entre 35% y 40% del PIB de la región.
Además informa, basado en la misma , que las PYME se encuentran en

todos los sectores, desde el comercio y la industria hasta los servicios, la
salud y el sistema financiero, y este segmento constituye el soporte del
tejido social de todo el continente.
Control
Munch (2012), define el control como la fase del proceso administrativo

donde se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con
el objeto de corregir desviaciones, prevenirla y mejorar continuamente las
operaciones.
Adicionalmente, la información obtenida a través del control es básica

para poder reiniciar el proceso de planeación.
El autor citado anteriormente manifiesta que lo ideal es saber elegir y

utilizar las formas, técnicas y tipo de control que propicie la máxima
satisfacción del personal, de los clientes y de los accionistas, para cumplir
con la misión de la empresa.
En el grafico No. 1 se muestran las etapas del control:
xxx
Grafico No 1. Etapas del control
Fuente: Munch (2012)
Como se observa en la figura anterior las etapas del control son:
 Establecimiento de estándares: Un estándar es la unidad de

medida que sirve como modelo, guía o patrón, para efectuar el
control. Abarca las funciones básicas y áreas clave de
resultados.
 Medición de los resultados: Consiste en la aplicación de

unidades de medidas para evaluar la ejecución y los resultados.
Implica la determinación, detección de fallas, desviaciones en
relación de los estándares. Para llevar esta etapa se utilizan los
sistemas de información y los indicadores. Esta etapa dependerá
directamente de la información.
 Corrección: Es la aplicación de medidas para eliminar las

desviaciones o no conformidades con relación a los estándares.
Es importante ante de aplicar la acción correctiva reconocer si la
xxxi
desviación es un síntoma o una causa.
 Retroalimentación: Es fundamental para efectuar la mejora de los

procesos. De la calidad de la información depende el grado y
rapidez con que se realimente el sistema. La retroinformación es
fundamental para lograr la mejora continua, y el sustento de la
planeación.
El control es importante debido a lo siguiente:
 Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

 Promueve el aseguramiento de la calidad.
 Protege los activos de la empresa,
 Se garantiza el cumplimiento de los planes.
 Establece medidas para prevenir errores, y reducir costos y
tiempo.
 Sirve para determinar y analizar las causas que originan las
desviaciones, y evitar que se repitan.
 Es el fundamento para la planeación.
Existen diferentes técnicas de control, las más destacadas por su

efectividad son los sistemas de información y los indicadores. El grafico No 2
muestras las principales técnicas de control:
xxxii
Grafico No 2. Técnicas del control
Fuente: Munch (2012)
Gestión
Según Beltrán (2013), la gestión es un conjunto de decisiones y

acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. Además,
considera a la gestión en tres niveles dentro de la organización:
 Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección y tiene como
característica fundamental es que la influencia de las decisiones
y acciones es corporativa y a largo plazo. Tiene que ver con la
xxxiii
definición macro del negocio. Incluye la relación de la empresa
con el entorno.
 Gestión táctica: Se desarrolla en base a la gestión estratégica. El
impacto de las decisiones y acciones son de mediano plazo y
abarca las unidades tácticas del negocio. Tiene que ver con las
operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. Abarca las
funciones de organización y coordinación.
 Gestión operativa: Se desarrolla en base a la gestión táctica. El
impacto de sus decisiones y acciones son de corto plazo e
incluye a los equipos naturales de trabajo y a los individuos.
Básicamente tienen que ver con las funciones de ejecución y
control.
El autor antes mencionado manifiesta que la gestión por proceso es

básica y fundamental para la obtención de resultados. Enfatiza cómo los
resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí (proceso),
considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una
transformación de las entradas en salidas y que en dicha transformación se
debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.
Lo expresado en el párrafo anterior, permite a la empresa centrar su

atención sobre áreas de resultados (los procesos deben obtener resultados)
que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de
actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los
resultados deseados. Esto se observa en el grafico No 3.
xxxiv
Grafico No 3. Sistema de gestión basado en proceso
Fuente: Beltrán (2013)
Por otro lado, ISACA(2012) expresa que la gestión planifica, construye,

ejecuta y controla actividades alineadas con la dirección establecida por el
cuerpo de gobierno para alcanzar las metas empresariales.
Planificación Estratégica
Es importante entender la Planificación Estratégica Para entender que

es el control de gestión.
En relación al párrafo anterior, González (2013) expresa que la
Planificación Estratégica es el escenario más importante donde se elaboran
los objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzarlos. Existen una
serie de metodologías para establecerla, el análisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y Amenazas) es la más usada en nuestro medio.
Uno de los problemas que se le presentan a las empresas no es la de no
contar con un plan estratégico sino de tenerlo pero no llegar a ejecutarlo por
completo. Esto se debe muchas veces a que las empresas no logran
cumplir adecuadamente sus objetivos a mediano y largo plazo porque se
xxxv
enfocan más en el corto plazo.
La planificación estratégica está asociada a varias definiciones, entre lo

que tenemos la visión, misión, objetivos, estrategia, táctica. A continuación se
explican estos términos:
Altair Consultores (2013) manifiesta que las organizaciones deben tener

claramente definido y articulado la visión, misión y objetivos estratégicos para
canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines
comunes. Además, proveen medios para asignar recursos eficazmente para
alcanzar una ventaja competitiva.
El autor antes citado define, menciona las características y ejemplifica

la visión y la misión de la siguiente manera:
La visión es la declaración que determina dónde queremos llegar en el

futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto
sucede según la estrategia de la empresa. Sus características son las
siguientes:
 Es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el resto de
objetivos y es a largo plazo.
 Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador
específico que valore el grado en el que están siendo
alcanzadas, proporcionan una declaración fundamental de los
valores, aspiraciones y metas de una organización.
 Las visiones van obviamente mucho más allá de los simples
objetivos financieros y luchan por capturar tanto las mentes como
los corazones de los empleados.
 Desarrollar e implantar una visión es uno de los papeles
xxxvi
centrales del líder.
 Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un
eslogan, un diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la
atención.
 Responde a lo qué quiere ser la empresa
A continuación un ejemplo de la declaración de visión de una empresa

fabricante de televisores y equipos de sonido:
Ser marca líder de tecnología punta en el mundo audiovisual en un

entorno de crecimiento rentable y sostenido.
En cuanto a la misión expresa que difiere de la visión en que es más

específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa
competirá. Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de la
competencia y la ventaja competitiva. Sus características son las siguientes:
 Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de
competencia y la ventaja competitiva.
 Declaración más específica y centrada en los medios a través de
los cuales la empresa competirá.
 Incorpora el concepto de gestión de los grupos de interés,
sugiriendo que las organizaciones deben responder a múltiples
agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.
 Una buena declaración de misión debe comunicar porque una
organización es especial o diferente.
 La misión debería cambiar cuando las condiciones competitivas
cambian dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas
amenazas y oportunidades.
xxxvii
 La misión es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial
hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque.
 Responde por qué existe, qué tipo de negocios y como se
desarrolla la empresa
A continuación un ejemplo de la declaración de Misión de la empresa

fabricante de televisores y equipos de sonido:
Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño vanguardista y

calidad en el mundo audiovisual, haciendo realidad los deseos que nos
confían nuestros clientes, comprometiéndonos a diseñar cada pieza con
profesionalidad y ética empresarial, asegurando de este modo tanto la
satisfacción de nuestros clientes como del resto de grupos de interés de la
sociedad.
Adicionalmente, Altair Consultores (2013) manifiesta que los objetivos

estratégicos, ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede
cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas,
la visión y la misión.
En el mismo orden de idea, González (2013) expresa que los objetivos

indican hacia donde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define como
llegar hasta allí.
Por otra parte, Scott (2013) expresa que los términos estrategia y
táctica provienen del ámbito militar. El origen de la palabra “estrategia”
proviene del griego strategos, que significa general, stratos que significa un
ejército y agein que significa mandar. Al pasar el tiempo el término se aceptó
xxxviii
en las facultades de administración de empresas y en la bibliografía relativa
a actividades estratégicas en el ámbito de los negocios. Muchas de las ideas
de la estrategia militar se trasladen a la estrategia a nivel de negocios; como
por ejemplo, el establecimiento de objetivos, la identificación de fortalezas y
debilidades, la organización de recursos como corresponda y la evaluación
de resultados. Una definición usada en las empresas es la siguiente:
Conjunto de objetivos, propósitos y metas, y las políticas y los planes

principales para alcanzar estas metas, establecidos de forma tal que definen
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la que debería dedicarse, así
como el tipo de empresa que es o que debe ser.
En cuanto a la táctica, el autor antes citado expresa que la táctica está

íntimamente relacionada con la estrategia. El término proviene de las raíces
griegas: taktikos que significa apto para arreglar y taktos significa ordenado.
La definición militar se relaciona con la ciencia o el arte de maniobrar en
presencia del enemigo. Por ello, en el contexto militar, la estrategia consiste
en decidir qué debe hacerse, y la táctica consiste en decidir cómo se logran
objetivos específicos. La diferencia entre estrategia y táctica en el contexto
empresarial no está bien definida.
En el mismo orden de idea, en los negocios, la planificación estratégica

es una combinación de decisiones estratégicas y tácticas, y, probablemente,
sea inútil intentar distinguir entre ellas. El término estrategia suele utilizarse
relacionado con cualquier acción que tenga consecuencias a largo plazo. Los
responsables de la toma de decisiones, con frecuencia, tienden a pensar en
términos de formulación de estrategias para lograr objetivos que se deciden
en el nivel superior a ellos.
xxxix
Control de gestión
Para Muñiz (2012), el control de gestión es una herramienta creada

y apoyada por la dirección de la empresa para obtener las informaciones
necesarias, fiables y oportunas, para la toma de decisiones operativas y
estratégicas.
Adicionalmente, el autor antes citado expresa que el control de gestión

es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los
recursos que posee la empresa para el logro de los objetivos previamente
fijados por la Dirección.
El autor antes citado, expresa que el sistema de control de gestión

aporta a la empresa los siguientes beneficios:
 Controlar el cumplimiento de objetivos.

 Tomar mejor las decisiones.
 Anticipar problemas futuros.
 Controlar la evolución del negocio. Implantar un sistema reporting.
 Obtener un cuadro de mando.
 Controlar mejor los recursos consumidos.
 Asignar responsabilidades y verificar su cumplimiento.
 Obtener la información clave y las herramientas necesarias para
evaluar el sistema de control de gestión actual y mejorarlo
La figura que sigue a continuación muestra un esquema de un sistema

de control de gestión:
xl
Grafico No. 4. Esquema de un sistema de control de gestión
Fuente: Muñiz (2012)
Vijayakumar (2012), expresa que mejorando los mecanismos de control

de gestión las pequeñas y medianas empresas pueden competir
eficientemente en la economía global. Los controles de gestión determinan la
eficacia de la gerencia de las funciones de los Sistemas de Información (SI)
en una PYME. Las principales tareas de este nivel consisten en planificar,
organizar, dirigir y controlar las funciones de los SI.
La autora citada anteriormente informa que las organizaciones

Information Systems Audit & Control de asociación (ISACA) y la Información
Governance Institute Technology (ITGI) tienen una propuesta de un conjunto
de directrices para el control de las TI llamada Objetivos de Control para
Información y tecnologías relacionadas (COBIT ). Sin embargo, la principal
limitaciones de COBIT es que no se ocupa directamente con el desarrollo de
software o servicios TI.
Adicionalmente, plantea que el control de gestión debe ser aplicado en
las funciones de planificación, organización, dirección y control. A
xli
continuación el gráfico Nº 5 muestra las categorías del control de gestión de
las Pymes:
Grafico No. 5. Categorías del control de gestión de las Pymes.

Fuente: Vijayakumar, U. (2012). Traducido por el investigador.
A cada categoría mostrada en el grafico anterior, le corresponde una

serie de controles que deben evaluarse. A continuación, se muestra los
controles de las funciones de la planificación, organización, dirección y
control:
Evaluación de la planificación
xlii
Tabla No. 2. Controles de la función planificación
Fuente: Vijayakumar, U. (2012). Traducida por el investigador.
En la tabla anterior se observa las actividades que se deben seguir

para la evaluación de la función planificación de la Gobernanza TI en las
Pyme. Por ejemplo para evaluar el nivel de aplicación de los sistemas de
información se debe examinar el grado en que el sistema de información está
disperso e integrado con el funcionamiento del día a día de la pyme.
Evaluación de la Organización
La función Organización reúne, asigna y coordina los recursos

necesarios para lograr los objetivos de la organización. Esto implicará el
establecimiento de controles sobre la adquisición, desarrollo y culminación
xliii
del personal. La estructura organizativa del personal debe asegurar lo
siguiente:
 Las responsabilidades de cada puesto de trabajo deben ser claras.

 Los trabajos realizados dentro de la estructura organizativa deben
preservar la separación de funciones.
La estructura organizativa propuesta para un departamento típico de

sistemas de información para una PYME se muestra a continuación:
Grafico 6. Estructura de un departamento de SI de una PYME

Fuente: Vijayakumar, U. (2012). Traducido por el investigador.
A continuación se muestra una tabla donde se explica las

responsabilidades de los trabajos del personal de la estructura del
departamento del grafico anterior:
Tabla 3. Las responsabilidades de trabajo del personal de SI
xliv
Título del cargo Descripción del puesto
En general, es el encargado de las actividades del
Gerente del Departamento Departamento. Gerencia las funciones relacionadas con
compra, desarrollo, operación y mantenimiento.
Analista de Sistemas Realiza las tareas de análisis y diseño para aplicaciones
nuevas y existentes
Administrador de la base de Encargado de la creación, mantenimiento y Otorgamiento
datos de control de acceso de las bases de datos de la empresa
Administrador de Sistema / Gestiona los usuarios, dispositivos y red de área local e
Red Internet.
Implementa seguridad física y lógica para los activos del
Departamento
Auditor Auditoría periódica relativa a las actividades del sistema y

control periódico de mecanismos de control y de
seguridad
Especialista de soporte al Aconseja a los usuarios finales en el análisis, diseño e
usuario final implementación de sistemas.
Impartir formación de los usuarios y proporcionar soporte
para herramientas de usuario final.
Programador Desarrolla, prueba, depura, documentos y mantiene
programas para los aplicaciones de los usuarios
Operador de datos de entrada entrada, verificación, validación y actualización de datos
en una base de datos
Bibliotecario Mantiene una biblioteca de medios de almacenamiento de
equipo, documentos de usuario y técnico , libros y revistas
relacionados con SI.
Empleado de apoyo Adquiere consumibles , mantiene y opera sistema de
administrativo precios de transferencia, gestiona las consultas del
usuario, ordena y distribuye informes y trabajos sobre el
software de contabilidad
Los controles para la función organización se muestran en la tabla

siguiente:
Tabla 4. Los controles para la función Organizar

Funciones de Organizar Actividad de Control
xlv
Comprobación de hojas de vida, referencias, habilidades y Educación
Cualificaciones.
Solicitudes de detección para la salud física y mental.
Adquisición de personal Orientación política y procedimientos. Sobre SI.
Determinar los requisitos de trabajo del plan para SI.
1) Política de Promoción.
2) el desarrollo personal del empleado (patrocinar al empleado por
Desarrollo de personal cursos de educación superior y corto plazo / seminarios / conferencias
en los temas relacionados.
3) Las fortalezas y debilidades de personal de SI
1. Identificar las razones / problemas para salir y tomar las medidas

correctivas, si es necesario.
2. Recuperar Llaves y tarjetas de identificación.
Culminación con el personal 3. cerrar sesión y contraseña.
(voluntaria o 4. Modificar la lista de distribución.
involuntario) 5. Compruebe si hay devolución de todos los informes, libros y documentos
por el empleado.
6. Comprobar la devolución de los equipos.
7. Se encargará de entrega de las tareas asignadas a la sustituto del
empleado.
8. En el caso de los empleados descontentos, no asignar tareas críticas
y se encargará de alivio temprano.
Evaluación de la dirección
La dirección es una función de gestión compleja diseñada para influir

en el comportamiento de un individuo o grupo. El proceso de dirigir exige
gerentes para motivar a los subordinados, dirigirlos y comunicarse con ellos.
Un auditor debe evaluar qué tan bien la gerencia superior lleva la función
dirección mediante el examen de los siguientes factores:
 Estadísticas de rotación de personal.

 Comprobar si los proyectos relacionados con las aplicaciones de
sistemas cumplan con su presupuesto.
 Los niveles de ausentismo en proyectos complejos.
El auditor puede realizar las siguientes acciones:
 Evaluar el plan.
xlvi
 Revisar los estándares documentados, políticas, actas de las
reuniones y memorandos distribuidos al personal de SI.
 Llevar a cabo entrevistas con el personal de SI, en relación a su nivel
de satisfacción con respecto a la manera como la alta dirección
comunica sus mensajes.
 Evaluar la cooperación y el conocimiento general de SI que se
encuentra en los miembros del grupo de proyectos.
Evaluación del control
La función de control implica el acto de la determinación de la

desviación entre las actividades actuales y las planificadas. Se debe evaluar
las estrategias y planes operativos y ver la evidencia de que las funciones del
SI han resultado eficientes en lo operacional de las PYMES.
Cuando la nueva información tecnológica se introduce en una

organización, los Gerentes pueden aplicar controles moderados para
fomentar la innovación y la difusión de las tecnologías. Cuando las
tecnologías han madurado, puede aplicarse mayor control.
Se debe examinar las políticas de SI y normas que se siguen en una

PYME. Las políticas de los SI indica las siguientes pautas generales para
comportamiento:
 La naturaleza del trabajo que puede ser llevado a cabo por el equipo
de SI.
 El tipo de hardware y el software que se puede comprar para asegurar
compatibilidad entre los sistemas.
xlvii
Las normas es hacer cumplir las directrices específicas para el
comportamiento y se muestran en la tabla:
Tabla 5. Estándar de los SI para una típica PYME

Tipo de estándar Descripción
Métodos Establecer prácticas y procedimientos que rigen el análisis, diseño, Programación, pruebas e
implementación de actividades de los SI
Actuación Razonablemente esperar buen tiempo de respuesta para aplicaciones en línea y el tiempo
esperado para las pruebas de los programas de aplicación
Documentación Documentación para las operaciones de desarrollo de software y operaciones del usuario
Proyecto Control Especificar los puntos principales de control en el que revisa y muestreo que se llevó a cabo y la
varianza de supervisión de los procedimientos a adoptar.
Post auditoria Composición del equipo de revisión y sus actividades y la forma del informe final que debe estar
preparado
Se puede evaluar de la alta dirección la elección de los medios de

control sobre los usuarios de los servicios de SI. Para cada nivel de
servicio, los cálculos se deben hacer de la espera, beneficios y el consumo
de recursos. Las actividades se eligen en el orden de sus prioridades, en
cada nivel de servicio.
Indicador
Según Acevedo citado por Guevara (2013), expresa que un indicador

es una señal cuantitativa o cualitativa que a través de una unidad de medida
permite medir, comparar y evaluar su comportamiento en forma estática o
dinámica. Además manifiesta que el concepto de indicador aplicado al
desempeño de la organización requiere de una clasificación.
El autor citado anteriormente expresa que un indicador de gestión

es una expresión numérica que permite medir la eficiencia, efectividad,
productividad, calidad, eficiencia e impactos en el marco de la ejecución de
un plan operativo o estratégico.
xlviii
Adicionalmente define que un indicador es una expresión numérica que
permite medir el grado de modificaciones externas en un determinado
entorno a partir de la ejecución de una política, programa o proyecto y que
una metodología para generar indicadores de gestión: Comprende un
conjunto de instrumentos, procesos, sistemas, técnicas y enfoques que
conducen a la generación sistemática y sistémica de indicadores de gestión y
como plataforma para dar soporte a los procesos de seguimiento, control y
evaluación del desempeño de la organización.
Por su parte, Beltrán (2013) expresa que Para diseñar un sistema de

indicadores para el control de gestión por proceso se debe contemplar las
siguientes fases:
 Cuantificar los objetivos para poder asignarle indicadores,

generalmente un objetivo cuenta con los siguientes patrones: poseer
atributo (la meta), escala (unidad de medida), status, (valor actual)
umbral, (valor a lograr) horizonte, (periodo de logro), fecha de inicio,
(del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el
logro de la meta.
 Definir los indicadores para los factores claves de éxito: A cada factor
de éxito se definirán los respectivos indicadores.
 Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestión.
 Diseñar la medición: Consiste en definir la fuente de información, la
frecuencia de la medición, la presentación, la tabulación, análisis y el
responsable del proceso.
 Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.
 Estandarizar y formalizar: Se refiere a la elaboración del manual de
indicadores y a la divulgación del mismo.
xlix
Gobernanza TI
Según las normas ISO IEC 38500:2008 Corporate Governance of

Information Technology citada por La Conferencia de Rectores de Las
Universidades Española sobre Gobierno de las Tecnologías de la
Información (CRUE-TIC) (2015), la Gobernanza de las TI es el sistema que
dirige y controla la utilización de las TI actual y futura. Supone la dirección y
evaluación de los planes de utilización de las TI que den soporte a la
organización y la monitorización de dicho uso para alcanzar lo establecido en
los planes de la organización. Incluye las estrategias y políticas de uso de las
TI dentro de la organización.
Por otra parte, Zhang y Chulkoy (2012) coinciden con Weill y Ross
(2004) al expresar que la Gobernanza TI debe ocuparse de tres cuestiones
esenciales:
 Cuáles son las decisiones que se deben tomar para asegurar
huna gestión y el uso adecuado de las TI.
 Quienes deben tomar esas decisiones.
 Cómo han de aplicarse y supervisarse.
También, el IT Governance Institute (2015) manifiesta que las

siguientes áreas están incluidas en la Gobernanza TI:
 La alineación entre la estrategia de la organización y de las TI.
 Obtención de valor que las TI generan para la organización.
 Mecanismos que permitan mediciones apropiadas para poder
valorar las TI en su conjunto y poder tomar decisiones respecto a
su gobierno
 Gestión del riesgo que en un momento dado pueda afectar e
l
impactar negativamente en las actividades y procesos de la
organización.
 Gestión de los recursos TI y la utilización óptima de los mismos.
Además, Gartner citado por CRUE-TIC(2015), menciona las siguientes

ventajas que se tienen al implementar la Gobernanza TI en las
organizaciones:
 Se consigue estrechar la relación entre las áreas directivas y

funcionales y el área de TI.
 Mejora los resultados contables (de la organización en general y
de las TI en particular).
 Reduce la ineficiencia y los riesgos.
 Aumenta la calidad y la eficiencia de los servicios TI.
 Promueve el uso eficiente de los recursos internos y externos.
 Se preocupa por el cumplimiento de las normas estatutarias y
legislativas necesarias para conseguir la credibilidad institucional.
 Centraliza los gastos en TI en las necesidades, prioridades y
objetivos institucionales.
 Disminuye los problemas en el desarrollo de los proyectos
(sobrecostes, errores funcionales, retrasos, etc.).
 Promueve que baje la complejidad de las TI y la integración de
los grandes sistemas de la organización.
 Consigue realizar un proceso de planificación estratégica de las
TI.
Asimismo, La CRUE-TIC (2015), expresa que el Gobierno de las TI es
una responsabilidad del más alto nivel directivo y se encuentra en lo más alto
de una pirámide que estaría basada en las operaciones de TI y la gestión de
li
TI. Esto se ilustra en el grafico No 7.
Grafico No. 7. Pirámide de responsabilidades de la Gobernanza TI
Fuente: TIC CRUE (2015)
EL grafico anterior refleja la importancia de la infraestructura y

arquitectura TI para que el equipo del más alto nivel pueda tomar decisiones
con el menor grado de incertidumbre.
Para Garbarino (2014) la Gobernanza de TI es una responsabilidad de

la alta administración y dirección ejecutiva que permite asegurar:
 Que TI está alineada con la estrategia del negocio, es decir, TI
proporciona la funcionalidad y servicios de acuerdo con las
necesidades de la organización, de tal manera que esta pueda
hacer lo que quiere que se haga.
 TI y las nuevas tecnologías facilitan que la organización haga
lii
cosas que antes no fue posible hacer
 Los servicios y funciones de TI se proporcionan con el máximo
valor posible o de la forma más eficiente. Es decir, los recursos
se utilizan responsablemente
 Todos los riesgos relacionados con TI son conocidos y
administrados y los recursos de TI están seguros.
La definición anterior se enfoca en la importancia que tiene la

integración de las TI en la estrategia de la empresa fortaleciendo su
desempeño aportando valor, minimizando y controlando los riesgos implícitos
en las inversiones de TI. De aquí que se identifiquen cinco dominios de la
gobernanza de TI como se muestran en la figura No 8.
Grafico No 8. Dominios de la Gobernanza TI

Fuente: TIC CRUE (2015)
Según IT Governance Institute citado por Martínez (2012) expresa lo

siguiente de cada dominio de la Gobernanza TI:
liii
Alineación Estratégica: Es la encargada de garantizar la alineación
estratégica entre los planes de negocio y de TI y en alinear las operaciones
de TI con las operaciones de la empresa. Se debe tener en cuenta que La
Estrategia TI nace de la Estrategia Empresarial y la soporta, las aplicaciones
nacen de la estrategia TI y soportan los procesos y Los procesos soportan la
Estrategia Empresarial.
Entrega de Valor: Se enfoca en la ejecución de las propuestas de valor,

garantizando que los beneficios prometidos en la estrategia sean generados
por las TI, haciendo énfasis en optimizar los costos y en brindar el valor
intrínseco de TI.
Gestión de Recursos: Se enfoca en optimizar la inversión así como la

administración de los recursos críticos de TI (Aplicaciones, información,
infraestructura y personas).
Gestión de Riesgos: esta dimensión debe hacer una adecuada

administración de los riesgos de la función TI y de los procesos soportados
por TI, por parte del funcionario de la organización a quien se haya asignado
esta responsabilidad con el fin de velar porque ningún evento impida la
entrega de los productos y la continuidad del servicio de TI. Para esto se
requiere conciencia de los riesgos por parte de los altos ejecutivos de la
empresa.
Medición del desempeño: Con el uso de herramientas como Balance

ScoreCard se rastrea y monitorea la estrategia de implementación, la
terminación del proyecto, el uso de los recursos, el desempeño de los
procesos y la entrega del servicio.
liv
Para establecer el aporte que se hacen o dejan de hacer en el logro de
la estrategia de TI, la gestión de los procesos de Planeación y Organización
(PO), Adquisición e Implantación (AI), Entrega y Soporte (DS) y Monitoreo y
Evaluación (ME) deben ser medidos.
Adicionalmente Gallego y Carracedo (2013) expresa que las

dimensiones de la Gobernanza de TI comprende lo siguiente:
Alineamiento estratégico
 Consolidar la conexión e integración del negocio con los planes

de las TIC.
 Definir, mantener y validar las propuestas de valor de las TIC.
 Alinear las operaciones de las TIC con las de la empresa.
 Alcanzar una mejor alineación que la competencia.
Entrega de valor
 Rentabilidad del negocio. Análisis coste/beneficio (perspectiva

económica).
 Utilidad del servicio (perspectiva social).
Gestión del riesgo
 Concienciación por parte de la alta dirección.

 Percepción del compromiso con los requisitos.
 Dotación de transparencia en la gestión de los riesgos más
significativos.
 Integración de las responsabilidades supeditadas a la gestión de
los riesgos en la propia organización.
lv
 Aceptación del riesgo en la organización.
Gestión de recursos
 Organizar óptimamente los recursos TIC, de forma que aquellos

servicios que los requieran puedan disponer de ellos en lugar y
tiempo concretos.
 Alinear y priorizar servicios y productos TIC existentes para
favorecer las operaciones del negocio.
 Controlar y monitorizar los servicios TIC, tanto propios como de
terceros.
Medición del desempeño
 Estrategia de implantación.
 Planificación de los proyectos.
 Uso de los recursos.
 Rendimiento de los procesos.
 Entrega de servicios.
Los autores antes citados, expresan que los diferentes dominios o

dimensiones de la Gobernanza TI se enmarcan en diversos modelos, marcos
de trabajos o buena práctica de gobernabilidad. Ejemplos de estos son
Control Objectives for Information and related Technology (COBIT),
Information Technology Infraestructure Library (ITIL) , ISO 27002, etc.
Los diferentes marcos de trabajos mencionados en el párrafo anterior

proponen distintos procesos y funciones relacionados con la gestión de
lvi
servicios de TI. A continuación resumimos la teoría de los marcos COBIT,
ITIL E ISO 27002:
COBIT
Las TI requieren de un estandar de control especıfico, debido a los

siguientes factores:
 Creciente dependencia de la información y los sistemas que la

distribuyen.
 Crecientes vulnerabilidades y amenazas.
 Magnitud y coste de las actuales y futuras inversiones en
Sistemas de la Información.
 Respetar las regulaciones vigentes.
 Potencial de las tecnologías para cambiar las prácticas de
negocio, gestándose nuevas oportunidades, con mínimos costes.
 Reconocimiento, por parte de muchas organizaciones, de los
beneficios potenciales que la tecnología puede reportar
COBIT asegura que las TI no presenten sorpresas insalvables, en

términos de riesgos, dotándolas del valor que se espera de ellas, esto es,
costo, tiempo y funcionalidad. De igual manera, garantiza que las TI
introduzcan nuevas oportunidades e innovaciones en los procesos,
productos y servicios de la organización. Para lograrlo, divide las TI en treinta
y cuatro (34) procesos, pertenecientes a cuatro (04) dominios, asignándoles
objetivos de control de alto nivel. Basandose en requerimientos económicos
y necesidades de calidad y seguridad en las organizaciones, delimita siete
(07) criterios de información, especialmente útiles en los planteamientos
fundacionales de aquellos negocios basados en las TI
lvii
ITIL
Se Trata de un estándar internacional de buenas prácticas, destinadas

a la gestión de servicios TI, esto es, sugiere un procedimiento de gestión de
las TI, presentes en una organización, incidiendo fundamentalmente en la
especificación de las infraestructuras, así como actividades y procesos TI,
dirigidas a la provisión de servicios. Engloba un conjunto de procesos que,
coordinados, respaldan la calidad de servicio ofertada, conforme a los niveles
de servicio previamente acordados con los clientes. Estos procesos, además,
deben superponerse a los tradicionales dominios de gestión, como la gestión
de sistemas, la gestión de redes, el desarrollo de sistemas, y muchos otros
dominios de procesos complementarios, como la gestión de cambios, la
gestión de activos o la gestión de incidencias.
Los procesos representan secuencias de actividades interconectadas,

con un inicio y un final concisos, es decir, los elementos de entrada deben
transformarse en resultados evidentes. Los procesos han de cumplir ciertos
requisitos, entre los que se distinguen:
 Definibles: formalizar, identificar requisitos, actividades, etc.

 Repetibles: las secuencias de actividades son repetibles.
 Predecibles: nivel de estabilidad que confirme la obtención de los
resultados esperados, siempre que se respeten las secuencias
de actividades.
En definitiva, la gestión de servicios TIC se traduce en la aproximación ´

a la planificacion, desarrollo, entrega y soporte de los servicios TI de la
empresa. Con otras palabras, contrae el espacio que separa los
departamentos de negocio y TI, instaurándose una asociación mutua desde y
lviii
para el negocio.
ISO 27002
Este marco de buenas prácticas comprende un estándar para la

Seguridad de la Información. Proporciona recomendaciones de las mejores
prácticas, en la gestión de la Seguridad de la información, a todos los
interesados y responsables en iniciar, implantar o mantener sistemas de
gestión de la Seguridad de la Información. Incluye doce secciones temáticas
que se mencionan a continuación:
 Análisis y gestión de riesgos.

 Política de Seguridad.
 Seguridad de RRHH
 Seguridad física.
 Gestión de activos.
 Organización de la seguridad.
 Comunicaciones y operaciones.
 Control de acceso Compras, desarrollo y mantenimiento de
sistemas.
 Gestión de incidentes de seguridad
 Plan de continuidad del negocio
 Conformidad legal.
Dentro de cada sección, se especifican los objetivos de los distintos

controles a los que debe someterse la Seguridad de la información. Cada
uno de los controles se acompaña, asimismo, de una guía para su
implantación. El número total de controles asciende, entre todas las
lix
secciones, a ciento treinta y tres (133), aunque cada organización debe
sopesar previamente cuantos serán realmente aplicables, según sus propias
necesidades.
Procesos de la gestión de servicios de TI
El Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO) de

España (2012), basado en varios marcos de trabajo ha agrupado los
procesos y funciones de la gestión de servicios de TI en cuatro grandes
grupos como se muestra en el grafico No 9.
Grafico No 9. División de la gestión de servicios de TI

Fuente: INTECO (2012).
A continuación se explican los procesos que componen a cada grupo:
Estrategia de servicios
lx
Los dos procesos pertenecientes a este grupo son la gestión financiera
y la gestión de la demanda. Se encargan de identificar los resultados clave y
definir los servicios que permitirán al negocio conseguirlos. Se analizan los
recursos y las inversiones necesarios para construir y entregar estos
servicios antes de que se diseñen y construyan.
 Gestión financiera: proporcionar administración rentable de los activos

de TI y los recursos utilizados en la provisión de servicios TI. La
gestión financiera ha de ser capaz de dar cuentas de los gastos en
servicios TI y atribuir estos costes a los servicios entregados a los
clientes de la organización. Además ha de asistir a las decisiones de
gestión en inversión TI.
 Gestión de la demanda: agrupa las actividades que entienden e

influencian la demanda de los clientes de servicios y la provisión de
capacidad para cumplir dichas demandas. A un nivel estratégico, la
gestión de la demanda puede implicar análisis de patrones de
actividades de negocio y perfiles de usuario.
Diseño y planificación de servicios
Estos procesos se encargan de especificar qué será necesario

entregar, el soporte que habrá de hacerse a cada servicio y las relaciones de
cada servicio con los demás. También se encargan de definir los requisitos
de rendimiento operacional y cómo se han de cumplir.
 Gestión de la disponibilidad: busca optimizar la capacidad de la
infraestructura TI, los servicios y el soporte de la organización para
entregar un nivel de disponibilidad prolongado y efectivo en cuanto a
costo.
lxi
 Gestión de la seguridad es el proceso de gestionar un nivel de
seguridad para la información y los servicios TI. Proporciona las bases
y los métodos para determinar los niveles de seguridad que se han de
aplicar a la información y a los servicios TI.
 Gestión de nivel de servicio: define y gestiona los niveles de servicio

de TI ofrecidos al cliente, establecidos en el acuerdo con el cliente.
Busca mantener y mejorar la calidad de los servicios TI a través de un
ciclo constante de definición, acuerdo, monitorización e informe sobre
los éxitos de los servicios TI y el inicio de acciones para erradicar
servicios deficientes.
 Gestión de proveedores: su propósito es gestionar a los proveedores y

asegurar el suministro de servicios continuos de calidad definiendo
interfaces entre la organización y los procesos de los proveedores,
asegurando que los roles y las relaciones entre proveedores están
documentados y se realizan revisiones formales de los proveedores.
 Gestión de la continuidad: crea un plan y procedimientos, que se

prueban y actualizan regularmente, para prevenir, gestionar y
recuperarse de pérdidas de servicios críticos por periodos extensos.
Asegura la recuperación de las facilidades técnicas y servicios dentro
de las escalas de tiempo requeridas y acordadas.
 Gestión de la capacidad: busca definir y controlar la capacidad de los

servicios TI para asegurar que la entrega de servicios está preparada
para cumplir con las demandas de los clientes a los niveles de servicio
acordados. Su meta es entender los requisitos de negocio, la
operación de la organización y la infraestructura de TI y asegurar que
los aspectos de capacidad y rendimiento de los requisitos de negocios
lxii
actuales y futuros acordados se proporcionan de una forma efectiva
en cuanto al coste.
 Gestión del catálogo de servicios: Su objetivo es proporcionar una

fuente única de información consistente de todos los servicios
acordados y asegurar que está disponible para aquellos que tienen
acceso a él.
Transición y control de servicios
Los procesos de esta categoría se encargan de probar cada servicio y

desplegarlos en operaciones después de una planificación detallada. Se
gestiona cada cambio de tal forma que sólo los servicios autorizados y
probados se liberan. Este conjunto de procesos también gestiona cualquier
dato, información y conocimiento necesario para gestionar los servicios TI.
 Gestión de cambios: busca controlar modificaciones en la
infraestructura y los servicios TI sin generar interrupciones o haciendo
que éstas sean mínimas. Trabaja estrechamente con otros dos
procesos que son la gestión de la liberación y la gestión de la
configuración, para asegurar que los cambios y las versiones están
autorizadas, son exactas, están registradas, evaluadas, priorizadas,
planificadas y probadas antes de empezar a implementarse.
 Gestión de la configuración: proporcionar un modelo lógico de la

infraestructura o un servicio identificando, controlando, manteniendo y
verificando las versiones de los ítems de configuración que existan en
el entorno TI de producción. Es un proceso multidisciplinar; soporta
otros procesos de gestión de servicios y ayuda a la organización en la
toma de decisiones a tiempo y exactas.
lxiii
 Gestión de la liberación de versiones: Su propósito es gestionar de
forma efectiva servicios nuevos y actualizados dentro de una
organización, planificando, diseñando, construyendo, probando y
liberando componentes hardware y software al entorno de producción.
Operación de servicios
Estos procesos y funciones se encargan de coordinar y ejecutar las

actividades y procesos del día a día para entregar y gestionar servicios a los
niveles acordados. Se encarga de resolver las interrupciones de servicio para
que el negocio pueda continuar y de tomar medidas para asegurar que las
interrupciones no sucedan de nuevo.
 Gestión de problemas: Su propósito principal es reducir el número de

incidencias y problemas identificando causas raíz de las incidencias y
problemas dentro de la infraestructura de TI para prevenir la
reaparición de los mismos. La gestión de problemas tiene también un
rol proactivo usando herramientas y técnicas para descubrir
problemas e incidencias potenciales antes de que ocurran, y tomando
acciones correctivas para prevenir las ocurrencias reales. Haciendo
esto, la gestión de problemas intenta incrementar la disponibilidad y
calidad de los servicios.
 Gestión de incidencias: su propósito principal es restablecer la

operación de servicio normal tan pronto como sea posible, y
comunicar la resolución al usuario final. Da soporte a la organización
buscando minimizar la interrupción de procesos de negocio críticos, a
través de la resolución a tiempo de incidencias en el entorno TI que
afecten a la disponibilidad y rendimiento de los servicios.
lxiv
 Gestión de solicitudes: su propósito principal es satisfacer las
solicitudes de un servicio no relacionadas con incidencias. Incluye la
identificación, priorización, gestión y cumplimiento de los servicios de
un catálogo de servicios establecido. Suele no tener personal a
dedicación exclusiva. Las actividades relacionada a este proceso las
pueden realizar:
 Personal del Service Desk.
 Personal de gestión de incidencias.
 Equipos de operaciones de servicio.
 Gestión del acceso: se encarga de garantizar a usuarios autorizados

el derecho a usar un servicio y prevenir el acceso de usuarios no
autorizados. Normalmente no tiene personal a dedicación exclusiva.
La gestión de acceso es una ejecución de la gestión de la
disponibilidad y gestión de la seguridad de la información. Puede
llevarse a cabo por personal de las siguientes funciones:
 Personal del Service Desk.
 Personal de gestión técnica.
 Personal de gestión de aplicaciones,
 Personal de operaciones TI.
 Gestión de eventos: es responsable de gestionar eventos a través de

su ciclo de vida, que incluyen ocurrencia, detección, filtro, lanzar
alguna acción si fuera necesaria, revisión y cierre. Las
lxv
responsabilidades están cubiertas normalmente por personas de
alguna de las funciones siguientes:
 Service Desk..
 Gestión técnica.
 Gestión de aplicaciones.
 Gestión de operaciones TI.
En la gestión de operaciones de servicios, además de los procesos

anteriores, destacan una serie de funciones importantes que detallamos a
continuación:
 Service Desk : unidad funcional compuesta por personal dedicado
responsable de tratar con una variedad de eventos de servicio, con
frecuencia por vía telefónica, interfaces web, etc. Es una parte vital del
departamento TI de una organización y debería ser el único punto de
contacto con los usuarios TI. Manejará todos los incidentes, peticiones
de servicio, cambios estándar usando normalmente herramientas
software especializadas para registrar y gestionar todos estos
eventos.
 Gestión técnica: se refiere a los grupos, departamentos o equipos que

proporcionan experiencia técnica y la gestión general de la
infraestructura de TI. Los equipos técnicos están normalmente
alineados con la tecnología que gestionan. La gestión técnica es
proporcionada normalmente por un departamento o grupo único.
Serán necesarios uno o más equipos o departamentos de soporte
técnico para proporcionar gestión y soporte técnico para la
infraestructura de TI.
lxvi
 Gestión de operaciones TI: es un equipo de personas o departamento
responsable de realizar las actividades operacionales del día a día de
la organización tales como:
 Gestión de consola.
 Planificación de tareas.
 Copias de seguridad y restablecimiento.
 Desempeño de actividades de mantenimiento.
 Gestión de instalaciones.
 Monitorización de la infraestructura, aplicaciones y

servicios.
 Gestión de aplicaciones: es responsable de gestionar aplicaciones

durante su ciclo de vida. La función es realizada por cualquier
departamento, grupo o equipo involucrado en gestionar o hacer
soporte de aplicaciones operacionales. También juega un papel
importante en el diseño, pruebas y mejora de aplicaciones que forman
parte de los servicios TI.
Cuadro de Mando Integral

Según González (2013) el CMI es la herramienta que ayuda a traducir
la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de
objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo)
que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a
través de indicadores de actuación.
lxvii
Aranibar J. (2013) expresa que el CMI se puede considerar como un
modelo, sistema, metodología o enfoque que delinea un sistema en el que se
ubican objetivos estratégicos entrelazados, medidas de indicadores de clave
de desempeño, metas, e iniciativas estratégicas. Donde en conjunto,
describen la estrategia empresarial así como medir su cumplimiento.
Además, posibilita la alineación estratégica-operativa mediante un sistema
de control de gestión, convirtiendo a la aplicación de la estrategia como un
trabajo continuo de todos. Esta herramienta permite:
 Medir el cumplimiento de la visión, misión y valores organizacionales.

 Medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
A medidas que más y más empresas trabajan con CMI encuentran que
pueden utilizarse para:
 Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas, y obtener
feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
Kaplan y Norton (2012) expresan que los indicadores derivados de la

estrategia son integrados por el CMI (de la actuación pasada retiene los
indicadores financieros y de la actuación financiera futura introduce los
inductores). Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción
lxviii
explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e
indicadores intangibles. El indicador mide el resultado de la actuación pasada
el inductor mide el medio para lograr el resultado.
Los autores antes citados explican que el CMI transforma la misión y la

estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
diferentes: Finanzas, Clientes, procesos internos y formación y crecimientos.
El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar
la misión y la estrategia; Utiliza las mediciones para informar a los empleados
sobre los causantes del éxito actual y futuro. Al articular los resultados que la
organización desea y los inductores de esos resultados los altos ejecutivos
esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto
de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos.
Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto

y largo plazo, ente los resultados deseados y los inductores de actuación de
esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves
y subjetivas. A continuación se explican cada una de estas perspectivas:
Las perspectivas financieras:
En la perspectiva financiera, los indicadores financieros son valiosos

para resumir las consecuencias económicas, fácilmente medibles, de
acciones que ya se han realizado. Estas medidas indican si la estrategia de
una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la
mejora del mínimo aceptable.
La perspectiva del cliente:
En la perspectiva del cliente, los directivos identifican los segmentos de

clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las
lxix
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados.
La perspectiva del proceso interno:
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.
Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y
 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de
los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos
internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la
consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de formación y crecimiento:
En la perspectiva de formación y crecimiento se identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización.
Bases Legales
El basamento legal de esta investigación está constituido por la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el Decreto con
rango, valor y fuerza de Ley para la promoción y desarrollo de la pequeña y
mediana industria y unidades de propiedad social vigentes en el país en el
año 2015.
lxx
A continuación especificamos los artículos de las bases legales
asociados a esta investigación:
El artículo 308 de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, publicada en la gaceta oficial bajo el nº 5.453 Extraordinario del
24 de marzo del 2000 expresa lo siguiente:
“El estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria,
las cooperativas, las cajas de ahorro, así como a la empresa
familiar, la microempresa y cualquier otra de asociación
comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo el
régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el
desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa
popular. Se asegurara la capacitación, la asistencia técnica y el
financiamiento oportuno.”
En el artículo referido anteriormente refleja el interés y la importancia

que tiene las pymes para el Estado que garantiza su protección en la máxima
ley de la Nación.
El Artículo 3º del Decreto con Fuerza de Ley para la promoción y

desarrollo de la pequeña y mediana industria, publicado en la Gaceta Oficial
de la República de Venezuela, bajo el No 5.552 (2001). Define a las pymes
de la siguiente manera:
“1. Pequeña Industria, la unidad de explotación económica

realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de
producción de bienes industriales y de servicios conexos,
comprendidas en los siguientes parámetros:
1.1 Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once
(11) trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
1.2 Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y
cien mil (100.000) Unidades Tributarias.
2. Mediana Industria, la unidad de explotación económica, realizada por
una persona jurídica que efectúe actividades de producción de
bienes industriales y de servicios conexos, comprendida en los
siguientes parámetros:
lxxi
2.1 Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a
cincuenta y un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100)
trabajadores.
2.2 Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y
doscientos cincuenta mil (250.000) Unidades Tributarias.
3. Emprendedor: Persona interesada y capaz de identificar, evaluar y

desarrollar una idea hasta transformarla en un concepto de
negocio operativo o en un producto, mediante la obtención de los
recursos necesarios para su ejecución y posterior
comercialización.
Cuando una industria no cumpla con algunos de los parámetros

establecidos en el presente artículo, el Ministerio competente, en
materia de la Producción y el Comercio, determinará su
clasificación como pequeña o mediana industria, con base a la
metodología que establezca el Reglamento del presente Decreto
Ley. Adicionalmente, podrán establecerse otros parámetros de
clasificación.”
En el artículo anterior se expresa las similitudes que existe entre las

clasificaciones de las pymes de diferentes países en relación a las
cantidades de trabajadores.
Adicionalmente se considera el Plan de la Patria vigente en el año

2015. A continuación se especifica los objetivos, históricos, nacionales y
objetivos estratégicos y generales del Plan de la Patria 2013-2019 que
guardan relación con esta investigación:
“EL Gran Objetivo Histórico Nº 1
1. Defender expandir y consolidar el bien más preciado que hemos

reconquistado después de 200 años: la Independencia Nacional.
Objetivo Nacional:
1 .5. Desarrollar nuestras capacidades científico-tecnológicas

vinculadas a las necesidades del pueblo.
lxxii
Objetivos Estratégicos y Generales
1 .5 .1. Consolidar un estilo científico, tecnológico e innovador de

carácter transformador, diverso, creativo y dinámico, garante de la
independencia y la soberanía económica, contribuyendo así a la
construcción del Modelo Productivo Socialista, el
fortalecimiento de la Ética Socialista y la satisfacción efectiva de
las necesidades del pueblo venezolano.
1 .5 .1 .3. Fortalecer y orientar la actividad científica, tecnológica

y de innovación hacia el aprovechamiento efectivo de las
potencialidades y capacidades nacionales para el
desarrollo sustentable y la satisfacción de las necesidades
sociales, orientando la investigación.
1 .5 .1 .5. Garantizar el acceso oportuno y uso adecuado de las

telecomunicaciones y tecnologías de información, mediante el
desarrollo de la infraestructura necesaria, así como de las
aplicaciones informáticas que atiendan necesidades sociales.
1 .5 .2. Fortalecer los espacios y programas de formación para el

trabajo liberador, fomentando los valores patrióticos y el sentido
crítico.
1 .5. 2 .4. Desarrollar aplicaciones informáticas que atiendan

necesidades sociales.
1 .5. 2 .6. Garantizar la creación y apropiación del conocimiento

para el desarrollo, producción y buen uso de las
telecomunicaciones y tecnologías de la información.
1 .5. 3. Impulsar el desarrollo y uso de equipos electrónicos y

aplicaciones informáticas en tecnologías libres y estándares
abiertos.”
La importancia de las TI para lograr la independencia tecnológica y por

ende el desarrollo de la industria venezolana se refleja en los objetivos
expresado en el párrafo anterior.
lxxiii
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico comprende todos aquellos pasos que rigen la

actuación del investigador, con el fin de obtener el logro de los objetivos, es
decir, la forma como se obtienen los resultados del estudio.
Arias (2012), plantea que “La metodología del proyecto incluye el tipo o
tipos de investigación, las técnicas y los procedimientos que serán utilizados
para llevar a cabo la indagación” (p. 45).
Por consiguiente, se puede decir que se refiere al desarrollo

propiamente dicho del trabajo investigativo; la definición de la población
sujeta a estudio, selección de la muestra, diseño, validación y aplicación de
los instrumentos de recolección de los datos.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación, según Palella y Martins (2012), se refiere

a “La estrategia que adopta el investigador para responder al problema,
dificultad o inconveniente planteado en el estudio” (p. 80).
En tal sentido, el diseño de la presente investigación estará enmarcado

en el marco no experimental, el cual es definido por Palella y Martins (2012)
como aquel “…que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna
lxxiv
variable” (p. 81). Se asume este tipo de investigación, por cuanto el
investigador no sustituirá intencionalmente las variables independientes. Se
observaran los hechos tal y como se presenten en su contexto real y en un
tiempo determinado para luego examinarlos.
Tipo de Investigación
El tipo de investigación es de campo con sustento en bases

bibliográficas; con relación a la investigación de campo, según Sabino (2014)
“Los diseños basados en datos primarios, obtenidos directamente de la
realidad” (p. 102), debido a que la situación a estudiar corresponde a las
dificultades que presenta el control de gestión de la Gobernanza TI en las
PYMES con el objetivo general de diseñar un sistema de control de gestión
de la Gobernanza TI que favorezca la competitividad de las PYMES del
sector de servicios de generación, distribución y comercialización de energía
eléctrica del Estado Aragua..
En cuanto a la revisión bibliográfica, ésta es definida por Arias (2012)

como “aquella que se basa en la obtención y análisis de datos provenientes
de materiales impresos u otros tipos de documentos” (p. 47); y se consideró
esta técnica para sustentar teóricamente la investigación; con la cual se
desarrolla el marco teórico del presente estudio, procediendo a definir los
aspectos relacionados con el mismo.
Nivel de la Investigación
En relación al nivel de la investigación, Arias (2012), la define como “el

grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno” (p. 47); el
tipo de investigación a realizar determina los niveles que es preciso
lxxv
desarrollar.
Este estudio tiene un nivel descriptivo proyectivo. Se interpretaran

realidades de hechos con el fin de conocer su estructura y se intenta
proponer soluciones a la problemática del control de gestión de las
Gobernanza TI en las pymes.
Modalidad
El estudio se enmarca en la modalidad de proyecto factible, el cual es

definido en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(2006) como “La investigación, elaboración de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales” (p. 16).
En virtud de esto, el presente estudio se considera factible porque se

elaborara una propuesta viable destinada a atender las necesidades
específicas, determinadas a partir de una fase diagnóstica.
Población y Muestra
Toda investigación debe contar con una población específica, ya que

los resultados arrojados por ésta, se considera que se aplican a toda las
PYMES.
Por su parte, Balestrini (2013) expresa que “Es cualquier conjunto de

elementos de los que se quiere conocer o investigar alguna o algunas de sus
características” (p. 126).
lxxvi
Es por ello que es sumamente importante definir con antelación el
grupo de personas a las cuales se aplicara el estudio diagnóstico; porque en
definitiva sus resultados se considerarán válidos para toda las PYMES.
La población o universo correspondiente a este estudio estará

conformada por los gerentes y jefes de departamentos de las PYMES del
sector servicios de generación, distribución y comercialización de energía
eléctrica del Estado Aragua. Se destaca, que solo existen dos (02)
empresas en este sector: Turboven Maracay Company Inc. y Turboven
Cagua Company Inc. Cabe mencionar que la selección de las unidades de
análisis se realizó con el apoyo del directorio de empresas de la Camara de
Industria del Estado Aragua (2012). Debido a los propósitos establecidos en
esta investigación, se tomaran de este universo el total de los gerentes y
jefes de departamento dado que estos poseen las siguientes características
en común:
 Poseen experiencias en el uso de las TI en las pymes

 Poseen experiencia como líderes en innovación y desarrollo de
TI en las pymes
 Están en disposición de colaborar con esta investigación
Además, con respectos a las empresas se consideró la importancia

actual que tiene el papel de las TI en la prestación del servicio continuo, de
calidad y confiabilidad de suministro eléctrico a sus clientes industriales de la
región central de Venezuela. Lo que se traduce en un aporte importante en la
suma de esfuerzos para superar lo momentos de crisis eléctricas que se
presenten en el País.
lxxvii
Los gerentes y jefes de departamentos de las empresas mencionadas
suman diez (10). Como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla No. 6. Población
No. Gerentes No. Jefes Departamentos Total

Turboven Maracay Company Inc. 3 4 7
Turboven Cagua Company Inc. 1 2 3
Total 4 6 10
Fuente: El autor (2015)
La muestra es una parte de la población o subconjunto de elementos

obtenidos con el fin de investigar las propiedades de la población de donde
procede. Se busca a través de ella, conocer aproximadamente aquellas
características propias de una población.
Como se indica en la tabla 6, la población está integrada por diez (10)

individuos. Balestrini (2013) expresa que en poblaciones pequeña y finita, se
puede tomar como unidades de estudio e indagación a todos los individuos
de la población.
Por su parte Hernández citado en Castro (2013), expresa que "si la

población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la
muestra" (p.69). Por consiguiente, en esta investigación no se aplicaran
criterios muéstrales. Es decir la población es igual a la muestra y en este
caso no es necesario hacer uso de fórmulas estadísticas para que esta tenga
cierto grado de validez y de confianza.
lxxviii
Adicionalmente Tamayo (2012), manifiesta que la muestra más
representativa es aquella en la cual entra todos los miembros de la
población y recibe el nombre de muestra censal.
Operacionalización de Variables
La operacionalización tiene como propósito llevar la variable de un

nivel abstracto a un plano operacional, la función básica de dicho proceso
es precisar y concretar al máximo el significado o alcance que se otorga a
una variable en un determinado estudio, describiéndola en términos
observables y comparables para poder identificarla.
Al respecto Arias (2012), define una variable como “Una cualidad

susceptible de sufrir cambios” (p. 43). Por consiguiente, se puede inferir que
el proceso de operacionalización de las variables es sumamente importante
durante la investigación, ya que de ella parte la esencia de la investigación
y por ende el proceso de diseño de los respectivos instrumentos para
recolectar información válida y pertinente a los fines de la misma.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para el desarrollo de la investigación, se requiere del uso de técnicas e

instrumentos de recolección de datos, que pueden ser utilizadas por el
investigador para obtener información pertinente que le permita el logro de
los objetivos propuestos.
En este sentido, en relación a las técnicas de recolección de datos,

Arias (2012), las define como “El procedimiento o formas particular de
obtener datos o información” (p. 67). En consecuencia, las técnicas de
lxxix
recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la
información pertinente para desarrollar la investigación.
De acuerdo con estos planteamientos, en la presente investigación se

utilizaran como técnicas de recolección de datos la encuesta y como
instrumentos el cuestionario respectivamente.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Validez
En relación a la validación del instrumento, ésta es definida por

Palella y Martins (2012), como “La ausencia de sesgos. Representa la
relación entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere medir”
(p. 146). La validez de los instrumentos de recolección de datos fue
comprobada a través del juicio de expertos, mediante la técnica de
análisis de contenido; el cuestionario fue validado por los tres (03)
especialistas en el área de contenido; quienes verificaron la adecuación
de cada ítem, tanto en los objetivos de la investigación, como los
indicadores de cada variable.
Los expertos realizaron las observaciones acerca de los constructos

respecto a redacción, pertinencia y adecuación, es decir, la construcción
de cada ítem, verificaron que el instrumento de recolección de datos,
estuviera basado en el marco teórico, en los indicadores examinados en
las bases teóricas, verificando que el instrumento responda a los objetivos
de la investigación y a la explicación del problema planteado.
Confiabilidad
lxxx
En el caso de la medicion del contructo a traves de escala, en los
que no existe respuestas correctas ni incorrectas, sino que cada sujeto
marca el valor de la escala que mejor representa su respuesta, Crombach
derivo, a partir del modelo Kuder – Richardson, una variante que permite
estimar la confiabilidad de consistencia interna en estos casos. La formula
es como sigue:
2 2
n St − ∑ S i
r tt = ×
n−1 S 2t
r tt :Coeficiente de confiabilidad
n : Numero de items que contiene elinstrumento
S2t :Varianzatotal de la prueba
∑ S 2i : Sumatoriade la varianza individual
Aplicando el software Calculadora de Confiabilidad Múltiple se obtuvo

un coeficiente de confiabilidad del 91,44 %. Cabe destacar que este
software fue desarrollado por el Doctor Alberto Roja, Docente del
Diplomado de Investigación de la UNEFA Núcleo Aragua (2013). Tomando
como referencia la tabla siguiente:
Tabla 7. Escala del coeficiente de confiabilidad

Rangos Magnitud
0.81 a 1.00 Muy Alta
0.61 a 0.80 Alta
0.41 a 0.60 Moderada
0.21 a 0.40 Baja
0.01 a 0.20 Muy Baja
Fuente: Ruiz B., Carlos (2012)
Se observa que el coeficiente de confiablidad es de magnitud muy alta.

Debido a esto nos basaremos en el estudio de los datos que se consiguieron
en las empresas de generación, distribución y comercialización de energía
lxxxi
eléctrica del Estado Aragua.
lxxxii
Tabla 8. Operacionalización de Variables
Objetivo General: Diseñar un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza TI que favorezca la competitividad de las PYMES del Estado Aragua .
Objetivo Variables Dimensión Indicadores Instrumentos Ítems
Específicos
Visión 1
Misión 2
Evaluación de la Objetivos 3
planificación Estrategias 4
Diagnosticar la Tácticas 5
situación actual Personal que ingresa 6
en relación al Control de Evaluación de la Desarrollo del personal 7
control de gestión gestión organización Fin de la relación laboral 8
de las TI en las Comunicación 9
Pymes del Estado Evaluación de la Motivación 10
Aragua dirección Conocimiento Cuestionario 11
Evaluación del control Desviación de las actividades 12
Alineación del negocio 13
Alineación estratégica Propuesta de valor 14
Competencia 15
Caracterizar los Procesos Rentabilidad del negocio 16
procesos de la de la Entrega de valor Utilidad del servicio 17
gobernanza TI en gobernanza
Administración de riesgo Riesgos significativos 18
las Pymes del
Responsabilidades 19
Estado Aragua
Administración de Activos 20
recursos Servicios 21
Perspectiva de las finanzas 22
Medición de desempeño Perspectiva de los clientes 23
Perspectiva de los procesos internos 24
Perspectiva de la formación y crecimiento 25
Fuente: El Autor (2015).
83
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
El propósito de este capítulo es presentar el análisis y posterior

explicación de la información recolectada con la aplicación del instrumento.
Una vez aplicado el instrumento a los diez (10) individuos de las diferentes
gerencias y departamentos de las empresas Turboven Maracay Company
Inc. y Turboven Cagua Inc., se ordenaron los mismos utilizando técnicas de
la estadística descriptiva.
Se analizó individualmente la información recolectada. Los resultados

del análisis se presentan en gráficos circulares con su correspondiente tabla
de datos. Es importante resaltar que este análisis esta en correspondencia
con las variables identificada en acuerdo con los objetivos 1, 2 propuestos
en esta investigación.
Con base a lo explicado, a continuación se muestra la interpretación

descriptiva de los resultados obtenidos.
Tabla 9. Frecuencia con que se promueven el conocimiento de la visión.
84
Grafico 10. Frecuencia con que se
promueven el conocimiento de la
visión.
En relación a la
frecuencia con que se
promueve el conocimiento de la
visión en las empresas del
sector de generación,
distribución y comercialización
de energía eléctrica del Estado
Aragua, se observa que de los
10 encuestados el 11,11% opinan que nunca se promueve, el 55,56% opinan
que se promueve algunas veces, el 22,22% opinan que se promueve casi
siempre y el 11,11% opinan que siempre se promueve.
Al interpretar esto resultados con base al 11,11% de las opiniones

logradas para el indicador medido, se constata un bajo conocimiento de la
visión de la empresa por escasa promoción. Al respecto Altair y Consultores
(2013) manifiesta que las organizaciones deben tener claramente definida la
visión. Esta permite capturar las mentes y los corazones de los empleados
para alcanzar una ventaja competitiva.
85
Tabla 10. Frecuencia con que se promueven el conocimiento de la misión.
Grafico 11. Frecuencia con que se promueven el conocimiento de la misión.

En relación a la frecuencia con que se promueve el conocimiento de la

misión en las empresas del sector de generación, distribución y
comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua. Se observa que de
los 10 encuestados el 11,11% opinan que nunca se promueve, el 44,44%
opinan que se promueve algunas veces, el 33,33% opinan que se promueve
casi siempre y el 11,11% opinan que siempre se promueve.

logradas para el indicador medido, se constata un bajo conocimiento de la
86
misión de la empresa por escasa promoción. Al respecto Altair y Consultores
(2013) manifiesta que las organizaciones deben tener claramente definida la
visión. Abarca tanto el propósito de la compañía como la base de
competencia y la ventaja competitiva.
Adicionalmente el autor citado anteriormente manifiesta que la misión

esta centradas en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Tabla 11. Frecuencia con que los objetivos proporcionan una orientación al negocio.
Grafico 12. Frecuencia con que los objetivos proporcionan una orientación al
negocio.
87
En relación a la frecuencia con que los objetivos proporcionan una
orientación al negocio de generación, distribución y comercialización de
energía eléctrica del Estado Aragua. Se observa que de los 10 encuestados
el 11,11% opinan que los objetivos nunca proporcionan una orientación al
negocio, el 11,11% opinan que casi nunca los objetivos proporcionan una
orientación al negocio, el 22,22% opinan que algunas veces los objetivos
proporcionan una orientación al negocio, el 44,44% opinan que los objetivos
casi siempre proporcionan una orientación al negocio y el 11,11% opinan
que siempre los objetivos proporcionan una orientación al negocio.

logradas para el indicador medido, se constata una baja orientación al
negocio proporcionada por los objetivos. Al respecto González (2013)
expresa que los objetivos indican hacia donde quiere el negocio dirigirse.
Adicionalmente, Altair Consultores (2013) manifiesta que los objetivos

estratégicos, contribuyen a proporcionar dirección a cómo la organización
puede cumplir o dirigirse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de
metas, la visión y la misión.
Tabla 12. Frecuencia con que las estrategias son evaluadas para medir los resultados
de las TI .
88
Grafico 13. Frecuencia con que las estrategias son evaluadas para medir los
resultados de las TI.
En relación a la frecuencia con que las estrategias son evaluadas para

medir los resultados de las TI en las empresas de generación, distribución y
los 10 encuestados el 33,33% opinan que casi nunca las estrategias son
evaluadas para medir los resultados de las TI y el 66,67% opinan que
algunas veces las estrategias son evaluadas para medir los resultados de las
TI.

logradas para el indicador medido, se constata una baja medición de los
resultados de las TI por la escasa evaluación de las estrategias. Al respecto
Scott (2013) expresa que el término estrategia suele utilizarse relacionado
con cualquier acción que tenga consecuencias a largo plazo. Los
responsables de la toma de decisiones, con frecuencia, tienden a pensar en
89
términos de formulación de estrategias para lograr objetivos que se deciden
en el nivel superior a ellos.
Tabla 13. Frecuencia con que la gerencia media aplican estrategias exitosas.
Grafico 14. Frecuencia con que la gerencia media aplican estrategias exitosas .
En relación a la frecuencia con que la gerencia media aplican

estrategias exitosas en las empresas de generación, distribución y
los 10 encuestados el 11,11% opinan que casi nunca la gerencia media
aplica estrategias exitosas, el 44,44% opinan que algunas veces la gerencia
media aplica estrategias exitosas y el 44,44% opinan que casi siempre la
90
gerencia media aplica estrategias exitosas.

logradas para el indicador medido, se constata escasa estrategias exitosas
aplicadas por la gerencia media. Al respecto González (2013) expresa que
uno de los problemas que se le presentan a las empresas no es la de no
contar con un plan estratégico sino de tenerlo pero no llegar a ejecutarlo por
completo. Esto se debe muchas veces a que las empresas no logran
cumplir adecuadamente sus objetivos a largo y mediano plazo porque se
enfocan más en el corto plazo.
Tabla 14. Frecuencia con que se verifican la información del personal que ingresa a la
organización.
Grafico 15..
91
En relación a la frecuencia con que se verifican la información del
personal que ingresa a la organización en las empresas de generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua. Se
observa que de los 10 encuestados el 100% opinan que siempre se
verifican la información del personal que ingresa a la organización.

logradas para el indicador medido, se constata que todo personal que
ingresa a la organización se le verifican la información. Al respecto
Vijayakumar (2012), expresa que la empresa debe establecer controles para
la adquisición del personal TI en las siguientes actividades:
 Comprobación de hojas de vida, referencias, habilidades y Educación

 Cualificaciones.
 Solicitudes de detección para la salud física y mental.
 Orientación política y procedimientos sobre TI.
 Determinar los requisitos de trabajo del plan para TI.
Tabla 15. Frecuencia con que se patrocina el desarrollo del personal a través de
cursos, seminarios y conferencias.
92
Grafico 16. Frecuencia con que se patrocina el desarrollo del personal a través
de cursos, seminario y confencias.
En relación a la frecuencia con que se patrocina el desarrollo del

personal a través de cursos, seminario y conferencias en las empresas de
generación, distribución y comercialización de energía eléctrica del Estado
Aragua. Se observa que de los 10 encuestados el 25,00% opinan que casi
siempre se patrocina el desarrollo del personal a través de cursos seminario
y conferencias y el 75,00% opinan que siempre se patrocina el desarrollo del
personal a través de cursos seminario y conferencias.

logradas para el indicador medido, se constata un alto patrocinio del
desarrollo personal a través de cursos, seminarios y conferencias. Al
respecto Vijayakumar (2012), expresa que la empresa debe establecer
controles para el desarrollo del personal de TI en las siguientes actividades:
 Política de Promoción.
93
 Patrocinar al empleado por cursos de educación superior y corto plazo
/ seminarios / conferencia en los temas relacionados.
 Las fortalezas y debilidades de personal de TI
Tabla 16. Frecuencia con que se toman medidas de seguridad cuando finaliza la
relación laboral con los empleados.
Grafico 17. Frecuencia con que se toman medidas de seguridad cuando finaliza la
relación laboral con los empleados.
En relación a la frecuencia con que se toman medidas de seguridad
94
cuando finaliza la relación laboral con los empleados en las empresas de
nunca se toman medidas de seguridad cuando finaliza la relación laboral
con los empleados, el 33,33% opinan que algunas veces se toman medidas
de seguridad cuando finaliza la relación laboral con los empleados, el
44.44% opinan que casi siempre se toman medidas de seguridad cuando
finaliza la relación laboral con los empleados y el 11,11% opinan que siempre
se toman medidas de seguridad cuando finaliza la relación laboral con los
empleados.

logradas para el indicador medido, se constata una baja seguridad al
finalizar la relación laboral con los empleados por la escasa toma de
medidas. Al respecto Vijayakumar (2012), expresa que la empresa debe
establecer controles para cuando finaliza la relación laboral con los
empleados de las TI en las siguientes actividades:
 Identificar las razones / problemas para salir y tomar las medidas

correctivas, si es necesario.
 Recuperar Llaves y tarjetas de identificación.
 Cerrar sesión y contraseña.
 Modificar la lista de distribución.
 Compruebe si hay devolución de todos los informes, libros y
documentos por el empleado.
 Comprobar la devolución de los equipos.
 Se encargará de entrega de las tareas asignadas al sustituto del
empleado.
95
 En el caso de los empleados descontentos, no asignar tareas críticas
y se encargará de alivio temprano.
Tabla 17. Frecuencia con que se dan oportunidad al personal para que comunique sus
ideas o experiencias de su trabajo
Grafico 18. Frecuencia con que se dan oportunidad al personal para que comunique
sus ideas o experiencias de su trabajo.
En relación a la frecuencia con que se dan oportunidad al personal para

que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo. en las empresas de
96
nunca se dan oportunidad al personal para que comunique sus ideas o
experiencias de su trabajo, el 11,11% opinan que algunas veces se dan
oportunidad al personal para que comunique sus ideas o experiencias de su
trabajo, el 66,67% opinan que casi siempre se dan oportunidad al personal
para que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo y el 11,11%
opinan que siempre se dan oportunidad al personal para que comunique sus
ideas o experiencias de su trabajo.
Al interpretar estos resultados con base al 11,11% de las opiniones

logradas para el indicador medido, se constata una baja participación de las
ideas y experiencias de trabajo por la escasa oportunidad que se le da al
personal para que las comunique. Al respecto Vijayakumar (2012), expresa
que las empresas exigen gerentes que se comunique con los subordinados y
como medida de control deben llevar a cabo lo siguiente:
 Revisar los estándares documentados, políticas, actas de las
reuniones y memorandos distribuidos al personal.
 Llevar a cabo entrevistas con el personal, en relación a su nivel de
satisfacción con respecto a la manera como la alta dirección comunica
sus mensajes.
 Evaluar la cooperación entre los empleados.
Tabla 18. Frecuencia con que los trabajadores se sienten motivados con el trabajo
que realizan
97
Grafico 19. Frecuencia con que los trabajadores se sienten motivados con el trabajo
que realizan.
Fuente: El autor (2017).
En relación a la frecuencia con que los trabajadores se sienten

motivados con el trabajo que realizan en las empresas de generación,
observa que de los 10 encuestados el 44,44% opinan que algunas veces
los trabajadores se sienten motivados con el trabajo que realizan, el 55,56%
opinan que los trabajadores se sienten motivados con el trabajo que realizan.

logradas para el indicador medido, se constata una baja motivación de los
trabajadores con el trabajo que realizan. Al respecto Vijayakumar (2012),
expresa que las empresas exigen gerentes que motiven a los subordinados y
como medida de control se puede examinar los siguientes factores:
 Estadísticas de rotación de personal.
98
 Los niveles de ausentismo en proyectos.
Tabla 19. Frecuencia con que se evalúan los conocimientos de los trabajadores para
adoptar nuevas tecnología
Grafico 20. Frecuencia con que se evalúan los conocimientos de los trabajadores para
adoptar nuevas tecnología
En relación a la frecuencia con que se evalúan los conocimientos de los

trabajadores para adoptar nuevas tecnología en las empresas de generación,
observa que de los 10 encuestados el 55,56% opinan que casi nunca se
99
evalúan los conocimientos de los trabajadores para adoptar nuevas
tecnología y el 44,44% opinan que algunas veces se evalúan los
conocimientos de los trabajadores para adoptar nuevas tecnología.

logradas para el indicador medido, se constata un bajo conocimiento de los
trabajadores para adoptar nuevas tecnología por la escasa evaluación que
se realiza. Al respecto Vijayakumar (2012), expresa que se debe evaluar el
conocimiento general de TI que se encuentra en los miembros de los grupos
de proyectos.
Tabla 20. Frecuencia con que se identifican las desviaciones oportunamente.
Grafico 21. Frecuencia con que se identifican las desviaciones oportunamente.
100
En relación a la frecuencia con que se identifican las desviaciones
oportunamente en las empresas de generación, distribución y
los 10 encuestados el 22,22% opinan que casi nunca se identifican las
desviaciones oportunamente, el 55,56% opinan que algunas veces se
identifican las desviaciones oportunamente y el 22.22% opinan que casi
siempre se identifican las desviaciones oportunamente.

logradas para el indicador medido, se constata una baja identificación
oportuna de las desviaciones. Al respecto Vijayakumar (2012), expresa que
se debe evaluar las estrategias y planes operativos y ver la evidencia de que
las funciones del TI han resultado eficientes en lo operacional de las
PYMES.
Tabla 21. Frecuencia con que el personal de las TI están alineados con la ejecución de
las estrategias tecnológicas.
101
Grafico 22. Frecuencia con que el personal de las TI están alineado con la ejecución
de las estrategias tecnológicas.
En relación a la frecuencia con que el personal de las TI están

alineados con la ejecución de las estrategias tecnológicas en las empresas
de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica del
Estado Aragua. Se observa que de los 10 encuestados el 11,11% opinan
que algunas veces el personal de las TI están alineados con la ejecución de
las estrategias tecnológicas, el 55,56% opinan que casi siempre el personal
de las TI están alineados con la ejecución de las estrategias tecnológicas y
el 33,33% opinan que siempre el personal de las TI están alineados con la
ejecución de las estrategias tecnológicas.

logradas para el indicador medido, se constata una mediana frecuencia de la
alineación de la ejecución de las estrategias tecnológicas con el personal de
las TI. Al respecto IT Governance Institute citado por Martínez (2012)
expresa que unos de los encargos de la Gobernanza TI es la de garantizar
102
la alineación estratégica entre los planes de negocio y de TI y en alinear las
operaciones de TI con las operaciones de la empresa.
Tabla 22. Frecuencia con que la propuesta de valor incluye los servicios de TI que se
ofrecen al cliente
Grafico 23. Frecuencia con que la propuesta de valor incluye los servicios de TI que se
ofrecen al cliente.
En relación a la frecuencia con que la propuesta de valor incluye los

servicios de TI que se ofrecen al cliente en las empresas de generación,
observa que de los 10 encuestados el 11,11% opinan que casi nunca la
103
propuesta de valor incluye los servicios de TI que se ofrecen al cliente, el
66,66% opinan que algunas veces la propuesta de valor incluye los servicios
de TI que se ofrecen al cliente y el 22.22% opinan la propuesta de valor
incluye los servicios de TI que se ofrecen al cliente.

logradas para el indicador medido, se constata una baja inclusión de los
servicios de TI en la propuesta de valor que se le ofrecen al cliente. Al
respecto IT Governance Institute citado por Martínez (2012) expresa que
unos de los encargos de la Gobernanza TI es la de enfocarse en la
ejecución de las propuestas de valor, garantizando que los beneficios
prometidos en la estrategia sean generados por las TI, haciendo énfasis en
optimizar los costos y en brindar el valor intrínseco de TI.
Tabla 23. Frecuencia con que la alineación estratégica considera el poder de la

competencia.
104
Grafico 24. Frecuencia con que la alineación estratégica considera el poder de la
competencia.
En relación a la frecuencia con que la alineación estratégica considera

el poder de la competencia en las empresas de generación, distribución y
los 10 encuestados el 22,22% opinan que nunca la alineación estratégica
considera el poder de la competencia, el 33,33% opinan casi nunca la
alineación estratégica considera el poder de la competencia, el 22.22%
opinan que algunas veces la alineación estratégica considera el poder de la
competencia y el 22,22% opinan que casi siempre la alineación estratégica
considera el poder de la competencia.

logradas para el indicador medido, se constata una baja consideración del
poder de la competencia en la alineación estratégica. Al respecto Gallego y
Carracedo (2013) expresan que uno de los aspectos de la Gobernanza de TI
es alcanzar una mejor alineación que la competencia.
105
Tabla 24. Frecuencia con que se monitorean el valor de las inversiones en TI en bases
a datos reales
Grafico 25. Frecuencia con que se monitorean el valor de las inversiones en TI en

bases a datos reales.
En relación a la frecuencia con que se monitorean el valor de las

inversiones en TI en bases a datos reales en las empresas de generación,
monitorean el valor de las inversiones en TI en bases a datos reales, el
11,11% opinan que algunas veces se monitorean el valor de las inversiones
106
en TI en bases a datos reales, el 55,56% opinan que casi siempre se
monitorean el valor de las inversiones en TI en bases a datos reales y el
22,22% opinan que siempre se monitorean el valor de las inversiones en TI
en bases a datos reales.

logradas para el indicador medido, se constata un bajo monitoreo en base a
datos reales del valor de las inversiones en TI. Al respecto Governance
Institute citado por Martínez(2012) expresa que uno de los aspectos de la
Gobernanza de TI es garantizar que los beneficios prometidos en la
estrategia sean generados por las TI, haciendo énfasis en optimizar los
costos y en brindar el valor intrínseco de TI.
Tabla 25. Frecuencia con que se mantienen la satisfacción de los clientes aplicando
los servicios de TI
107
Grafico 26. Frecuencia con que se mantienen la satisfacción de los clientes aplicando
los servicios de TI
En relación a la frecuencia con que se mantienen la satisfacción de los

clientes aplicando los servicios de TI en las empresas de generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua se
mantienen la satisfacción de los clientes aplicando los servicios de TI, el
44,44% opinan que algunas veces se mantienen la satisfacción de los
clientes aplicando los servicios de TI y el 44.44% opinan que casi siempre
se mantienen la satisfacción de los clientes aplicando los servicios de TI.

logradas para el indicador medido, se constata una baja aplicación de los
servicios de TI para mantener la satisfacción de los clientes. Al respecto El
Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO) de España
(2012) expresa que se deben agrupar las actividades que entienden e
influencian la demanda de los clientes de servicios y la provisión de
108
capacidad para cumplir dichas demandas.
Tabla 26. Frecuencia con que las infraestructuras de TI sensibles tienen claves de
acceso como mecanismos de control.
Grafico 27. Frecuencia con que las infraestructuras de TI sensibles tienen claves de
acceso como mecanismos de control.
En relación a la frecuencia con que las infraestructuras de TI sensibles

tienen claves de acceso como mecanismos de control en las empresas de
Aragua. Se observa que de los 10 encuestados el 22,22% opinan que
109
algunas veces las infraestructuras de TI sensibles tienen claves de acceso
como mecanismos de control, el 11,11% opinan que casi siempre las
infraestructuras de TI sensibles tienen claves de acceso como mecanismos
de control y el 11,11% opinan que siempre se toman medidas de seguridad
cuando finaliza la relación laboral con los empleados. Es decir, que solo el
66,67% opinan que siempre las infraestructuras de TI sensibles tienen
claves de acceso como mecanismos de control.

logradas para el indicador medido, se constata un alto mecanismo de control
de claves de acceso a las infraestructuras de TI sensibles. Al respecto
Gallego y Carracedo (2013) expresa que se debe controlar y monitorizar los
servicios TIC, tanto propios como de terceros.
Tabla 27. Frecuencia con que la especificaciones de los puestos a cubrir o servicios a
contratar incluyen las funciones y responsabilidades referentes a la seguridad de la
información.
110
Grafico 28. Frecuencia con que la especificaciones de los puestos a cubrir o servicios
a contratar incluyen las funciones y responsabilidades referentes a la seguridad de la
información,
En relación a la frecuencia con que la especificaciones de los puestos a

cubrir o servicios a contratar incluyen las funciones y responsabilidades
referentes a la seguridad de la información en las empresas de generación,
observa que de los 10 encuestados el 11,11% opinan que algunas veces la
especificaciones de los puestos a cubrir o servicios a contratar incluyen las
funciones y responsabilidades referentes a la seguridad de la información, el
33,33% opinan que casi siempre la especificaciones de los puestos a cubrir o
servicios a contratar incluyen las funciones y responsabilidades referentes a
la seguridad de la información y el 55,56% opinan que siempre la
especificaciones de los puestos a cubrir o servicios a contratar incluyen las
funciones y responsabilidades referentes a la seguridad de la información.
111
logradas para el indicador medido, se constata una alta inclusión de las
funciones y responsabilidades referentes a la seguridad de la información de
los puestos a cubrir o servicios a contratar. Al respecto Gallego y Carracedo
(2013) expresa que se debe integrar las responsabilidades supeditadas a la
gestión de los riesgos en la propia organización.
Tabla 28. Frecuencia con que se actualizan periódicamente el inventario de activos

relacionados con las TI.
Grafico 29. Frecuencia con que se actualizan periódicamente el inventario de activos

relacionados con las TI.
En relación a la frecuencia con que se actualizan periódicamente el

inventario de activos relacionados con las TI en las empresas de generación,
112
observa que de los 10 encuestados el 33,33% opinan que algunas veces se
actualizan periódicamente el inventario de activos relacionados con las TI, el
55,56.% opinan que casi siempre se actualizan periódicamente el inventario
de activos relacionados con las TI y el 11,11% opinan que siempre se
actualizan periódicamente el inventario de activos relacionados con las TI.

logradas para el indicador medido, se constata una baja en los activos
relacionados con las TI por la escasa actualización periódica del inventario.
Al respecto Gallego y Carracedo (2013) expresa que se debe alinear y
priorizar servicios y productos TIC existentes para favorecer las operaciones
del negocio.
Tabla 29. Frecuencia con que se monitorean la calidad de los servicios respecto a los
objetivos estratégicos.
113
Grafico 30. Frecuencia con que se monitorean la calidad de los servicios respecto a
los objetivos estratégicos.
En relación a la frecuencia con que se monitorean la calidad de los

servicios respecto a los objetivos estratégicos en las empresas de
Aragua se observa que el 44,44% opinan que algunas veces se monitorean
la calidad de los servicios respecto a los objetivos estratégicos, el 44,44%
opinan que casi siempre se monitorean la calidad de los servicios respecto a
los objetivos estratégicos y el 11,11% opinan que siempre se monitorean la
calidad de los servicios respecto a los objetivos estratégicos.

logradas para el indicador medido, se constata una baja respecto a los
objetivos estratégicos por el escaso monitoreo de la calidad de los servicios.
Al respecto Gallego y Carracedo (2013) expresa que se debe Organizar
óptimamente los recursos TIC, de forma que aquellos servicios que los
requieran puedan disponer de ellos en lugar y tiempo concretos en forma
114
eficiente y con una alta calidad.
Tabla 30. Frecuencia con que la medición financiera de TI depende primordialmente de

la contabilidad financiera.
Grafico 31. Frecuencia con que la

medición financiera de TI depende
primordialmente de la
contabilidad financiera
En relación a la
frecuencia con que la
medición financiera de TI
depende primordialmente de
la contabilidad financiera en
las empresas de generación, distribución y comercialización de energía
eléctrica del Estado Aragua se observa que de los 10 encuestados el
22,22% opinan que casi nunca la medición financiera de TI depende
primordialmente de la contabilidad financiera, el 44,44% opinan que algunas
veces la medición financiera de TI depende primordialmente de la
115
contabilidad financiera y el 33.33% opinan que siempre la medición
financiera de TI depende primordialmente de la contabilidad.

logradas para el indicador medido, se constata una mediana dependencia
primordialmente de la contabilidad financiera por la escasa medición
financiera de TI.
Al respecto Gallego y Carracedo (2013) expresa que se debe

Organizar óptimamente los recursos TIC, de forma que aquellos servicios
que los requieran puedan disponer de ellos en lugar y tiempo concretos en
forma eficiente y con una alta calidad. Al respecto Gartner citado por CRUE-
TIC (2015), menciona que una de las ventajas de la Gobernanza TI en las
organizaciones es la mejora de los resultados contables (de la organización
en general y de las TI en particular).
Adicionalmente el IT Governance Institute (2015) manifiesta que una de

las áreas incluidas en la Gobernanza TI son los mecanismos que permiten
mediciones apropiadas para poder valorar las TI en su conjunto y poder
tomar decisiones respecto a su gobierno.
Tabla 31. Frecuencia con que los indicadores de los clientes de las TI permiten medir
la rentabilidad actual y futura
116
Grafico 32. Frecuencia con que los indicadores de los clientes de las TI permiten
medir la rentabilidad actual y futura
En relación a la frecuencia con que los indicadores de los clientes de las

TI permiten medir la rentabilidad actual y futura en las empresas de
Aragua se observa que de los 10 encuestados el 22,22% opinan que nunca
los indicadores de los clientes de las TI permiten medir la rentabilidad actual
y futura, el 33,33% opinan que casi nunca los indicadores de los clientes de
117
las TI permiten medir la rentabilidad actual y futura, el 22,22% opinan que
algunas veces los indicadores de los clientes de las TI permiten medir la
rentabilidad actual y futura y el 22,22% opinan que los indicadores de los
clientes de las TI permiten medir la rentabilidad actual y futura.

logradas para el indicador medido, se constata una baja medición de la
rentabilidad actual y futura por los escasos indicadores de los clientes. Al
respecto El Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO)
de España (2012) expresa que la gestión financiera de las TI ha de ser capaz
de dar cuentas de los gastos en servicios TI y atribuir estos costes a los
servicios entregados a los clientes de la organización.
Tabla 32. Frecuencia con que se tienen identificados los procesos de las TI que
contribuyen con los objetivos financieros.
118
Grafico 33. Frecuencia con que se tienen identificados los procesos de las TI que
contribuyen con los objetivos financieros.
En relación a la frecuencia con que se tienen identificados los procesos

de las TI que contribuyen con los objetivos financieros en las empresas de
Aragua se observa que de los 10 encuestados el 11,11% opinan que casi
nunca se tienen identificados los procesos de las TI que contribuyen con los
objetivos financieros, el 33,33% opinan que algunas veces se tienen
identificados los procesos de las TI que contribuyen con los objetivos
financieros y el 55,56% opinan que casi siempre se tienen identificados los
procesos de las TI que contribuyen con los objetivos financieros.

logradas para el indicador medido, se constata una baja en la contribución
con los objetivos financieros por la escasa identificación de los procesos de
las TI. Al respecto El Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación
119
(INTECO) de España (2012) expresa que existen un grupo de procesos que
se encargan de identificar los resultados clave y definir los servicios que
permitirán al negocio conseguirlos. Se analizan los recursos y las inversiones
necesarios para construir y entregar estos servicios antes de que se diseñen
y construyan.
Tabla 33. Frecuencia con que se tienen identificada la estructura necesaria para el
crecimiento a largo plazo de las TI
Grafico 34. Frecuencia con que se

tienen identificada la estructura
necesaria para el crecimiento a
largo plazo de las TI
En relación a la
frecuencia con que se tienen
identificada la estructura
necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI en las empresas de
Aragua se observa que de los 10 encuestados el 22,22% opinan que casi
nunca se tienen identificada la estructura necesaria para el crecimiento a
120
largo plazo de las TI , el 33,33% opinan que algunas veces se tienen
identificada la estructura necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI
y el 44,44% opinan que casi siempre se tienen identificada la estructura
necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI.

logradas para el indicador medido, se constata una baja en el crecimiento a
largo plazo de las TI por la escasa identificación de la estructura necesaria.
Conclusiones del análisis
Las conclusiones del análisis se redactaron en función de las

debilidades y fortalezas encontradas en la gestión para el control de las TI en
las PYMES estudiadas.
Debilidades
En la evaluación de la Planificacion:
 Existe una baja promoción del conocimiento de la Visión de la
empresa.
 Existe una baja promoción del conocimiento de la Misión de la
empresa.
 Los objetivos proporcionan una baja orientación al negocio.
 Las estrategias y/o tácticas son bajamente evaluadas para medir
los resultados de las TI.
En la evaluación de la Organización:
 Existe una baja toma de medidas de seguridad cuando finaliza la
relación laboral con los trabajadores de las TI.
121
En la evaluación de la Dirección:
 Existe una baja en las oportunidades que se le dan al personal
para que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo.
 Existe una baja motivación de los trabajadores con el trabajo
que realizan.
 Existe una baja evaluación de los conocimientos de los
trabajadores para adoptar nuevas tecnología.
En la evaluación del Control:

 Existe una baja identificación de las desviaciones
oportunamente.
En la Alineación Estratégica:
 Existe una baja inclusión de los servicios de TI que se ofrecen al
cliente en la propuesta de valor.
 Existe una baja una baja consideración del poder de la
competencia en la alineación estratégica.
En la Entrega de Valor:
 Existe un bajo monitoreo en base a datos reales del valor de las
inversiones en TI.
 Existe una baja aplicación de los servicios de TI para mantener
la satisfacción de los clientes.
En la Administración de Riesgos:
 No se mostró alguna debilidad en los ítems considerados en el
análisis.
En la Administración de Recursos:
122
 Existe una baja en los activos relacionados con las TI por la
escasa actualización periódica del inventario.
 Existe una baja respecto a los objetivos estratégicos por el
escaso monitoreo de la calidad de los servicios.
En la Medición de Desempeño:
 Existe una baja medición de la rentabilidad actual y futura por
los escasos indicadores de los clientes.
 Existe una baja contribución con los objetivos financieros por la
escasa identificación de los procesos de las TI.
 Existe una baja en el crecimiento a largo plazo de las TI por la
escasa identificación de la estructura necesaria.
Fortalezas
 No se mostró alguna fortaleza en los ítems considerados en el
análisis.
.
 Existe una alta verificación de la información del personal que

ingresa a la organización.
 Existe un alto patrocinio del desarrollo del personal a través de
cursos, seminario y conferencias.
123
análisis

análisis.
 Existe una gran parte del personal de las TI alineados con la
análisis.
 Existe un alto mecanismo de control de claves de acceso a las
infraestructuras de TI sensibles.
 Existe una alta inclusión de las funciones y responsabilidades
referentes a la seguridad de la información de los puestos a
cubrir o servicios a contratar.
análisis.
 Existe una mediana dependencia primordialmente de la
contabilidad financiera por la escasa medición financiera de TI.
124
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Presentación de la Propuesta
El presente proyecto propone un diseño de un modelo gerencial de
125
control de gestión de la Gobernanza TI que favorezca la competitividad de
las PYMES del sector servicios de generación, distribución y
comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua, el mismo será
empleado en las unidades funcionales encargadas de la gestión de las TI
de las mencionadas empresas. Para ello, la propuesta de esta
investigación se sustenta en el análisis de los datos recopilados mediante
la encuesta aplicada. Permitiendo derivar un análisis de las necesidades
de control de la gestión de los procesos de la Gobernanza TI. Encontrando
las siguientes debilidades y fortalezas:
Debilidades
 Existe una baja promoción del conocimiento de la Visión de la
empresa.
 Existe una baja promoción del conocimiento de la Misión de la
empresa.
 Los objetivos proporcionan una baja orientación al negocio.
 Las estrategias y/o tácticas son bajamente evaluadas para medir
los resultados de las TI.
 Existe una baja toma de medidas de seguridad cuando finaliza la
relación laboral con los trabajadores de las TI.
 Existe una baja en las oportunidades que se le dan al personal
para que comunique sus ideas o experiencias de su trabajo.
 Existe una baja motivación de los trabajadores con el trabajo
que realizan.
126
 Existe una baja evaluación de los conocimientos de los
trabajadores para adoptar nuevas tecnología.

 Existe una baja identificación de las desviaciones
oportunamente.
 Existe una baja inclusión de los servicios de TI que se ofrecen al
cliente en la propuesta de valor.
 Existe una baja consideración del poder de la competencia en la
alineación estratégica.
 Existe un bajo monitoreo en base a datos reales del valor de las
inversiones en TI.
 Existe una baja aplicación de los servicios de TI para mantener
la satisfacción de los clientes.
 No se mostró alguna debilidad en los ítems considerados en el
análisis.
 Existe una baja en los activos relacionados con las TI por la
escasa actualización periódica del inventario.
 Existe una baja respecto a los objetivos estratégicos por el
escaso monitoreo de la calidad de los servicios.
127
 Existe una baja medición de la rentabilidad actual y futura por
los escasos indicadores de los clientes.
 Existe una baja contribución con los objetivos financieros por la
escasa identificación de los procesos de las TI.
 Existe una baja en el crecimiento a largo plazo de las TI por la
escasa identificación de la estructura necesaria.
Fortalezas
análisis.
.
 Existe una alta verificación de la información del personal que

ingresa a la organización.
 Existe un alto patrocinio del desarrollo del personal a través de
cursos, seminario y conferencias.
análisis

análisis.
128
 Existe una gran parte del personal de las TI alineados con la
análisis.
 Existe un alto mecanismo de control de claves de acceso a las
infraestructuras de TI sensibles.
 Existe una alta inclusión de las funciones y responsabilidades
referentes a la seguridad de la información de los puestos a
cubrir o servicios a contratar.
análisis.
 Existe una mediana dependencia primordialmente de la
contabilidad financiera por la escasa medición financiera de TI.
Para finalizar, en referencia a los resultados alcanzados por medio

del instrumento aplicado y después analizado, basado en el estándar
internacional ITIL se origina la propuesta. .
Justificación de la Propuesta
Una vez analizados los resultados obtenidos de la encuesta aplicada,

que se utilizó para la recolección de información, donde se manifiestan
129
las debilidades y fortalezas de los procesos de la gestión de las TI, el
diseño de la propuesta se basó en la necesidad de establecer un control
de la gestión de los procesos críticos de las Gobernanza TI de las PYMES
del sector servicios de generación, distribución y comercialización de
energía eléctrica del Estado Aragua, favoreciendo el comportamiento de
dichos procesos. Es por ello, que se pretende formular el control creando
una cultura de trabajo como también compromiso apegado a las normas y
procedimientos existentes, conjuntamente con la utilización de los
mecanismos de control y respectivamente la supervisión en la evolución
de los objetivos.
En base a la propuesta, los controles, proporcionará la

transformación de las debilidades y podrá recrear operaciones para
desarrollar las reformas en el proceso. Cabe destacar, que al efectuar el
control de los procesos de la gestión de las TI, aportará mejoras de la
programación de actividades concernientes a las unidades organizativas
encargadas de la gestión de las TI, con la finalidad de desempeñar los
métodos respaldando los elementos que constituyen los ideales
organizacionales.
Fundamentación de la propuesta
La propuesta se fundamenta de la perspectiva teórica-metodológica

que proporcionan los enfoque de los estándares internacionales de trabajo
ITIL, COBIT y las normas ISO 27002, para identificar los procesos críticos
que se requieren controlar para mejorar la competitividad de las PYMES
de generación, distribución y comercialización de energía eléctrica del
Estado Aragua. .
130
Mediante la guía proporcionada por los estándares mencionados
anteriormente, El investigador estableció los controles de la gestión de la
Gobernanza TI y el análisis de los procesos críticos que se encuentran
presente de acuerdo a las debilidades y fortalezas encontradas en el
diagnóstico.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Diseñar un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza

. Objetivos Específicos
 Identificar los procesos críticos en el control de la gestión de la

Gobernanza TI que favorezca la competitividad de las PYMES
del Estado Aragua.
 Establecer los controles de la gestión de la Gobernanza TI

basados en los estándares internacionales de trabajo que
favorezca la competitividad de las PYMES del Estado Aragua.
 Determinar mecanismo de seguimiento y control en función de

las desviaciones encontradas que favorezca la competitividad de
las PYMES del Estado Aragua.
Estructura de la Propuesta
131
La propuesta se estructura en función de dar respuesta a cada uno
de los objetivos. En tal sentido se compone de tres partes:
Parte 1: Procesos críticos de la Gobernanza TI
Parte 2: Indicadores de los procesos críticos de la Gobernanza de TI.
Parte 3: Control de gestión de los procesos críticos de la Gobernanza

TI.
Parte 1: Procesos críticos de la Gobernanza TI
Los procesos críticos a controlar aquí propuesto (veintiuno en total)

están ligados a las debilidades y fortalezas encontradas en el diagnóstico.
Los mismos, se presentan en la siguiente tabla con su respectivo marco
de trabajo de procedencia:
Tabla 34. Procesos críticos de la gestión de TI y sus respectivos marco de origen.
132
Para mayor información de cada proceso de la tabla anterior el

interesado debe remitirse al manual de su marco de origen. Por ejemplo,
si se quiere conocer más información del proceso Gestión del portafolio de
servicios, debe ubicarla en el manual del estándar internacional ITIL.
Parte 2: Indicadores de los procesos críticos de la Gobernanza

de TI.
Los indicadores son de gran impacto en la medición de gestión para

la organización. Cada proceso critico identificado, tiene asociado uno o
varios indicadores de gestión, establecidos por sus respectivo marco de
trabajo. A continuación se muestra una tabla con los procesos y sus
respectivos indicadores:
Tabla 35. Procesos críticos de la gestión de TI y sus respectivos indicadores.
133
En esta propuesta se seleccionó un indicador para cada proceso. A

medida que se alcance un mayor nivel de madurez se incorporaran otros
indicadores.
A continuación una tabla con los indicadores con su respectiva

formula:
Tabla 36. Indicadores de gestión con su respectiva formula.

INDICADOR FORMULA
134
(Número de objetivos de TI del plan estratégico
Porcentaje de objetivos de TI en el plan
alcanzados / Número total de objetivos de TI del
estratégico que den soporte al negocio.
plan estratégico) x 100
Porcentaje de incumplimiento de los (Número de estándares tecnológicos incumplidos /
estándares tecnológicos Número total de estándares tecnológico) x 100
Sumatoria de nuevos clientes adquirido durante
Cantidad de clientes nuevos adquiridos.
ejecución del periodo
Sumatoria de quejas del cliente aceptadas durante
Cantidad de quejas del cliente.
ejecución del periodo
Numero de procesos del negocio que no Número total de procesos del negocio según el plan
reciben soporte de TI que deberían recibir estratégico – Numero de procesos del negocio del
según la estrategia. plan estratégico que reciben soporte de TI
Porcentaje de proyectos que contienen (Número de proyectos que contiene estimaciones
estimaciones costo-beneficio. costo beneficio / Número total de proyectos) x 100
Porcentaje de personal de TI que hayan (Número de trabajadores de TI con plan de
completado sus planes profesionales y de desarrollo completado / Número total de
desarrollo. trabajadores de TI) x 100
Porcentaje de interesados que entienden las (Número de interesados que entienden la política de
políticas de TI. TI / Número total de empleados de TI) x 100
Número de veces que el personal ha recibido
Frecuencia de capacitación del personal
capacitación respecto a medida de protección,
respecto a medidas de protección, de
seguridad y de instalaciones en un periodo de
seguridad y de instalaciones.
tiempo dado,
(Número de activos catalogados / Número total de
Porcentaje de activos catalogados.
activos) x 100
(Número de proyectos de TI que satisfacen las
Porcentaje de proyectos de TI que satisfacen
metas y objetivos de calidad / Número total de
las metas y objetivos de calidad.
proyectos de TI) x 100
Porcentaje de riesgos críticos de TI (Número de riesgos críticos de TI identificados con
identificados con planes de acción planes de acción elaborados / Numero de riesgos
elaborados. críticos de TI identificados) x 100
Porcentaje de proyectos a tiempo y dentro (Número de proyectos a tiempo y dentro del
del presupuesto. presupuesto / Número total de proyectos) x 100
(Número de horas hombre gastada en el
Porcentaje del esfuerzo de desarrollo que se
mantenimiento de las aplicaciones existente /
gasta en mantenimiento de las aplicaciones
Número total de horas hombre que se gasta en
existentes.
mantenimiento de las aplicaciones existentes) x 100
(Número de plataformas que no están de acuerdo
Porcentaje de plataformas que no están de
con los estándares de arquitectura y tecnología que
acuerdo con los estándares de arquitectura y
define TI / Número total de plataformas de
tecnología que define TI.
arquitectura y tecnología definida por TI) x 100
Numero de derechos de acceso ((Numero de derechos de acceso autorizados
135
+ Numero de derecho de acceso revocados +
Numero de derecho de acceso restaurados +
autorizados, revocados, restaurados o
Numero de derecho de acceso cambiado) /
cambiados.
Número total de intento de derecho de acceso)
x 100
(Número de licencias compradas no
Porcentaje de licencias compradas y no
registradas en el repositorio / Número total de
registradas en el repositorio.
licencias compradas ) x 100
(Número de problemas resuelto en el tiempo
Porcentaje de problemas resueltos en el requerido / Número total de problema
tiempo requerido. presentado durante el periodo en ejecución) x
100
(Número de restauración de datos exitosas /
Porcentaje de restauraciones de datos
Número total de restauraciones presentadas) x
exitosas.
100
Porcentaje peticiones y trabajos (Número de peticiones y trabajos programados
programados que no se cumplen a que no se cumplen a tiempo / Número total de
tiempo. peticiones y trabaos programados) x 100
Numero de metas de desempeño Sumatoria de metas de desempeño
alcanzadas alcanzadas durante el periodo de ejecución.
Un sistema de control de gestión necesita tener registrada de un

indicador la siguiente información: Nombre del indicador, formula, origen
de los datos de la formula, Nivel donde aplica, periodicidad, presentación y
metas. Por ejemplo:
Nombre del indicador:

Porcentaje de personal de TI que hayan completado sus planes
profesionales y de desarrollo.
Formula:
(Número de trabajadores de TI con plan de desarrollo completado /
Número total de trabajadores de TI) x 100
Origen de los datos de la fórmula:
136
Sistema de Información de Personal
Nivel donde aplica:
Nivel táctico
Periodicidad:
Mensual
Presentación:
%
Metas:
Mayor al 75%
Parte 3: Control de gestión de los procesos críticos de la

Gobernanza TI.
A continuación se muestra un modelo de cuatro fases propuesto por

el investigador, para el control gerencial de los procesos críticos de la
Gobernanza TI:
137
Grafico 35. Modelo gerencial de control de gestión de la gobernanza TI.
En el modelo gerencial de control de gestión propuesto se puede

diferenciar cuatro fases:
 Recopilación de la Información.
 Comparación de las metas y los resultados obtenidos.
 Análisis de los resultados.
 Toma de decisiones.
Recopilación de la información
En esta fase se capturan los valores producidos por el proceso

crítico que es objeto del control de gestión, las metas establecidas en la
planificacion estratégica y los resultados obtenidos de los indicadores del
respectivo proceso.
Comparación de las metas y los resultados obtenidos
En esta fase se mide el comportamiento del proceso crítico objeto

del control de gestión a través de los indicadores definido en la
planificacion basado en los marcos de trabajo (ITIL, COBIT o ISO 27002).
Para identificar Las desviaciones entre los valores establecidos para las
metas y los valores reales obtenidos.
Análisis de los resultados
En esta fase se interpretan los resultados de los indicadores para

detectar y profundizar en el análisis de las causas de desviaciones, de tal
138
forma que se pueda formular alternativas o acciones, para lograr los
objetivos establecidos en la planificacion estratégica.
Toma de decisiones
En esta fase se eligen las alternativas o acciones que se consideren

más apropiadas, de acuerdo a los resultados obtenidos para el logro de
los objetivos fijados.
Elementos que componen el modelo gerencial de control de gestión
El modelo gerencial de control de gestión requiere de cuatro

elementos básicos:
 Datos (metas y resultados obtenidos).
 Sistema de información.
 Personal.
 Métodos de Trabajo.
Datos
Son los valores que representan las metas (compromisos) definidas

en la planificacion estratégica y los resultados obtenidos en los procesos
operativos durante la ejecución.
Sistema de información
Es un conjunto de procesos manuales o automatizados que

permiten conocer de una manera oportuna y confiable el comportamiento
139
de los indicadores de la gestión del proceso crítico.
Personal
Es un conjunto de persona dentro de la unidad organizativa de TI que

tendrán la responsabilidad de realizar los procesos inherentes al control
de gestión. Tales como:
 Captura de datos.
 Análisis de resultados.
 Toma de decisiones.
Método de trabajo
Es la definición del modo de realizar el control de gestión. En donde

incluye:
 Definición de responsabilidades para el suministro de los datos para

el análisis de resultados y para la toma de decisiones.
 Método para interpretar los resultados y formular alternativas o
acciones.
 Método para la toma de decisiones.
 Método para la revisión periódica de la utilidad de los indicadores.
 Mecanismo de comunicación para:
 Suministro de datos, reportes, informes, alternativas o
acciones.
 Recepción de lineamientos o pautas.
 Retroalimentación de la ejecución.
140
 Mecanismo para establecer o ajustar indicadores o estándares.
Administración de la Propuesta
Los responsables de administrar los patrimonio de una empresa

requiere tener información oportuna y veraz sobre la situación y el estado
de los bienes que la conforman, a fin de efectuar el control conveniente y
establecer las proyecciones necesarias que permitan garantizar un
eficiente manejo de la organización y su funcionamiento.
Factibilidad de la Propuesta
La factibilidad de la propuesta esta proporcionada en el empeño que

el personal disponga, además de los recursos económicos y operativos
con los que cuenta la empresa para su beneficio, el resultado se evalúa
con una apropiada organización del proceso para la implementación del
modelo de gerencial del control de gestión de la Gobernanza TI en el la
unidad organizativa de las PYMES del sector de generación, distribución y
comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua, donde se puede
demonstrar la comprensión positiva de las habilidades administrativas,
también la aplicación de elementos para el control de los procedimientos
para certificar la factibilidad y la práctica de la actual propuesta,
simultáneamente con la validez de las herramientas que se adquirieron en
la utilización de la misma, además contiene formular una máxima
satisfacción al cliente.
Factibilidad Operativa: Depende de las acciones que deben
141
ejecutarse por el personal que está involucrado en todo el proceso,
asimismo debe ser capacitados en las innovaciones que han de planear
para la implementación del modelo gerencial del control de gestión de la
Gobernanza TI en el la unidad organizativa de las PYMES del sector de
Aragua, Es por ello, que el estudio actual se ve en la necesidad de
reentrenar al personal, sin embargo están aptos para realizar las
operaciones de una manera efectiva, con todo manifiesta la necesidad de
realizar el adiestramiento sobre la normativa y procedimientos del control
de gestión de las TI.
Factibilidad Técnica: Comprende todo lo concerniente a las

instalaciones y recursos con que cuenta la empresa para el desarrollo de
la propuesta, con la garantía que todo los empleados reciba las
preparaciones acorde a las necesidades presentadas durante el estudio.
En la actualidad, el control de gestión es una de las áreas estratégicas de
mayor importancia, es necesario evaluar su gestión desde un punto de
vista particularmente técnico, para lo que se propone establecer los
criterios de evaluación más apropiados y acordes con la realidad técnico /
operativa del control de gestión de las TI.
Factibilidad Económica: Fundamenta el beneficio para que el

modelo gerencial del control de gestión de la Gobernanza TI de las
PYMES del sector de generación, distribución y comercialización de
energía eléctrica del Estado Aragua propuesto, se ejecute en la unidad
organizativa respectiva de la organización. Los presupuestos estarán
consignados en los esquemas de adiestramiento del personal y las
normas y procedimientos de la organización, enfatizando los beneficios en
ambas partes, ya que se cuenta con los recursos económicos para el
142
ejercicio del proyecto.
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
En lo que concierne a los resultados arrojados por el diagnóstico de

la situación actual con relación al control de gestión de las TI en las
PYMES de generación, distribución y comercialización del Estado Aragua.
Se presentan la siguientes conclusiones:
Actualmente, las PYMES de generación, distribución y

comercialización del Estado Aragua, no cuenta con un sistema de control
para gestionar los procesos críticos de la Gobernanza TI.
En la empresa existen algunos controles en la gestión de algunos
143
procesos concerniente a las TI, pero no existe un mecanismo preciso para
el tratamiento de la información, medición o análisis de la gestión de los
procesos señalado.
El diagnostico permitió identificar las fortalezas y debilidades de los

procesos actuales de la gestión de las TI y determinar los procesos más
críticos.
En cuanto a las características de los procesos de la gobernanza TI

en las PYMES del Estado Aragua se verifica que:
Los procesos no se efectúan de una forma planificada y organizada,

además de una falta de supervisión de los mismos, como también la
omisión de entrenamiento adecuado con respecto a las normas y
procedimiento de la empresa. Además, los procesos no provienen de
algún estándar o marco de trabajo reconocido internacionalmente.
En base a las debilidades y fortalezas arrojadas por el diagnostico se

proponen veintiún (21) procesos de la gestión TI con sus respectivos
indicadores recomendados por los estándares internacionales ITIL, COBIT
e ISO 27002 para facilitar el control de gestión de la gobernanza TI.
Lo expresado en las conclusiones anteriores permite desarrollar un

diseño de un modelo gerencial de control de gestión de la Gobernanza TI
que favorezca la competitividad de las PYMES del Estado Aragua.
Recomendaciones
Basados en las conclusiones resultantes de la investigación realizada
144
se recomienda lo siguiente:
Se recomienda implantar el modelo gerencial de control de gestión

Gobernanza TI propuesto en la unidad organizativa encargada de la
gestión de las TI.
Utilizar el modelo de control propuesto como herramienta para la

toma de decisiones estratégicas.
Verificar y analizar la información requerida de cada proceso crítico.
Definir como indicadores solo aquellos factores vinculados a los

procesos críticos que necesitan ser monitoreados para tener éxito.
Utilizar los reportes de gestión de cada indicador como estructura del
informe mensual de desempeño
Asignar el análisis de desviaciones a personal especializado en

conocimiento sobre el control de gestión.
Realizar entrenamientos continuos para mantener y renovar la

cultura de responsabilidad en lo que respecta a las funciones que se
desenvuelven dentro de la unidad organizativa de TI..
145
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la sociedad de la información 2015. Place es Nations CH-1211. Ginebra
Suiza.
Trabajos de Grados de Maestría:
Aguirre, I. (2012) Marco de gobierno de ti para las cámaras de comercio

pequeñas y medianas del suroccidente colombiano. Trabajo de grado de
Maestría en gestión informática y telecomunicaciones .Universidad ICESI.
Santiago de Cali Colombia.
Hidalgo, M. y Otros. (2012) Evaluación del uso de las Tics en el
148
desempeño de las PYMES ubicadas en la zona urbana de la ciudad de la
Tacunga. Trabajo de grado de Maestría en Gestión de empresas: Mención
Pequeñas y Medianas Empresas. Escuela Politécnica del Ejército. Ecuador.
Mardomingo, C. (2012) Desarrolló de una oficina de control y calidad de

los servicios de tecnologías de información. Caso de estudio: Centro
Nacional de Tecnología de Información. Trabajo de grado de Maestría en
Sistemas de calidad. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas Venezuela
Muñoz, R. (2012) Caracterización de Procesos de Gestión de TI basados

en COBIT 5 y mapeo con ISO27002, ITIL, CMMI DEV, PMBOK, para la
implementación en la industria Editorial Colombiana, apoyando el
proceso de transformación digital.. Trabajo de grado de Maestría en
gestión informática y telecomunicaciones .Universidad ICESI. Santiago de Cali
Colombia.
Ortiz, L. (2012) Modelo de gestión de los procesos de Servicios de

Tecnología de Información basados en Librerías de Infraestructura de
Tecnología de Información (ITIL) para la Administración Publica
Nacional. Trabajo de grado de Maestría en Sistemas de Información
.Universidad Católica Andrés Bello. Caracas Venezuela.
Tesis de Doctorales:
Garbarino, H. (2014) Marco de Gobernanza de TI para empresas PyMEs –

SMEsITGF. Tesis Doctoral para el grado de Doctor en Informática.
Universidad Politécnica de Madrid. Madrid España.
.
Leyes:
Decreto con Fuerza de Ley para la promoción y desarrollo de la pequeña y

mediana industria, publicado en la Gaceta Oficial de la República de
Venezuela, bajo el No 5.552 Extraordinario de fecha Doce(12) de Noviembre
de Dos Mil Uno (2001)
Fuentes Electrónicas:
http://www.latameconomy.org/es/outlook/2013/smes-innovation-and-
technological-development/innovations-and-smes-activities-strengths-and-
weaknesses/
149
CRUE-TIC (2015) Gobierno de las TIC España
Disponible en:
http://www.crue.org/Publicaciones/Paginas/Gobierno-de-las-TI.aspx?
Mobile=0
Guevara, I. (2013) Diseño de un sistema de indicadores de gestión para

el sector público. Caso Hidroandes C.A. Venezuela.
Disponible en:
http://www.ucla.edu.ve/dac/revistateacs/articulos/Revista11-Art3-
GuevarayOtro.pdf
IT Governance Institute (2015) Cobit 5
Disponible en:
http://www.itgi.org/
Larrazabal, C. (2012). Vicepresidente de Fedecámaras: La grave situación de

empresas cerradas es a nivel nacional.
Disponible en:
http://800noticias.com/conozca-cuantas-empresas-an-desaparecido-en-
venezuela-en-la-era-caez-maduro
Vijayakumar, U. (2012) Top Management Control Functions for
Information Systems in Small and Medium Enterprises, India
Disponible en:
http://revistaie.ase.ro/author_details.aspx?aid=5528
Weill, P. y Ross, J. (2004) It Governance on One Page Massachusetts

Institute of Technology (MIT) - Center for Information Systems Research
(CISR) EE.UU
Disponible en:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=6 ITGI 64612
150
ANEXOS
151
ANEXOS A
COOEFICIENTE DE CONFIABLIDAD
152
153
ANEXO B
CUESTIONARIO APLICADO A LA MUESTRA
154
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MARACAY – ESTADO ARAGUA
ENCUESTA
Esta encuesta pretende recoger su opinión sobre varias proposiciones relacionadas

con el control de gestión y los procesos de la gobernanza de las TI. Para todas las
preguntas se ha utilizado una escala de 1 a 5 con el siguiente significado:
1: Siempre.
2: Casi siempre.
3: Algunas veces.
4: Casi nunca
5: Nunca
Agradecemos de antemano su atención y le pedimos la máxima sinceridad en sus

respuestas, en ningún caso menoscaban el Anonimato y Confidencialidad.
Seleccione su opción marcando con una X.
En la empresa:
1) Promueven el conocimiento de la visión.
1 2 3 4 5
2) Promueven el conocimiento de la misión.
1 2 3 4 5
3) Los objetivos proporcionan una orientación al negocio.
1 2 3 4 5
4) Las estrategias son evaluadas para medir los resultados de las tecnologías de la
información.
155
1 2 3 4 5
5) La gerencia media aplican estrategias exitosas.
1 2 3 4 5
6) Verifican la información del personal que ingresa a la organización.
1 2 3 4 5
7) Patrocinan el desarrollo del personal a través de cursos, seminarios o conferencias.
1 2 3 4 5
8) Se toman medidas de seguridad cuando finaliza la relación laboral con los empleados
1 2 3 4 5
9) Dan oportunidad al personal para que comuniquen sus ideas o experiencias de su trabajo.
1 2 3 4 5
10) Los trabajadores se sienten motivados con el trabajo que realizan.
1 2 3 4 5
11) Evalúan los conocimientos de los trabajadores para adoptar nuevas tecnología.
1 2 3 4 5
12) Identifican las desviaciones oportunamente.
1 2 3 4 5
13) El personal de tecnología de información están alineados con la ejecución de la estrategia

tecnológica.
156
1 2 3 4 5
14) La propuesta de valor incluye los servicios de TI que se le ofrecen al cliente.
1 2 3 4 5
15) La alineación estratégica considera el poder de la competencia..
1 2 3 4 5
16) Monitorean el valor en las inversiones en TI con base a datos reales.
1 2 3 4 5
17) Mantienen la satisfacción de los clientes aplicando los servicios de TI.
1 2 3 4 5
18) Las infraestructuras de tecnología de información sensibles tienen claves de acceso como
mecanismo de control.
1 2 3 4 5
19) La especificación de los puestos a cubrir o servicios a contratar incluye las funciones y
responsabilidades referentes a la seguridad de la información.
1 2 3 4 5
20) Actualizan periódicamente el inventario de activos relacionados con las TI.
1 2 3 4 5
21) Monitorean la calidad de los servicios respecto a los objetivos establecidos.
1 2 3 4 5
22) La medición financiera de las TI depende primordialmente de la contabilidad financiera.
157
1 2 3 4 5
23) Los indicadores de los clientes de las TI permiten medir la rentabilidad actual y futura.
1 2 3 4 5
24) Tienen identificado los procesos de las TI que contribuyen con los objetivos financieros.
1 2 3 4 5
25) Tienen identificada la estructura necesaria para el crecimiento a largo plazo de las TI.
1 2 3 4 5
Gracias por su colaboración.
158
ANEXO C
FORMATO DE VALIDACION
FORMATO
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
159
INSTRUCCIONES
Con la finalidad de facilitar su labor, le agradezco tomar en consideración las
siguientes indicaciones:
1. Lea detenidamente el instrumento a validar.
2. Apoyándose en el cuadro de variables y los objetivos de la investigación,
determinar la pertinencia y coherencia, además de la redacción de cada ítem.
3. Proceda a evaluar cada ítem, marcando con una equis (x) una de las dos
alternativas que usted considere correcta.
La casilla de observaciones, la puede utilizar para anotar si el ítem puede:
Mantenerse – Reformularse – Eliminarse.
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
PERTINENCIA COHERENCIA REDACCIÓN
ÍTEM OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
PERTINENCIA COHERENCIA REDACCIÓN
ÍTEM OBSERVACIONES
SI NO SI NO SI NO
14
15
16
17
18
19
20
21
22
160
23
24
25
APELLIDO Y NOMBRE DEL EXPERTO:
CÉDULA DE IDENTIDAD:
NIVEL DE POSTGRADO:
FIRMA:
161
ANEXO D
CONSTANCIA DE VALIDACION
162
Maracay, Abril de 2017.
CARTA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO
Yo, ___________, portadora de la Cedula de Identidad

N° ____________ , mediante la presente hago constar que he revisado, con
fines de validación de Experto la pertinencia, coherencia y redacción del
instrumento de recolección de datos dirigido a una muestra igual a la
población conformada por todos los gerentes y jefes de departamentos de
las PYMES del sector servicios de generación, distribución y
comercialización de energía eléctrica del Estado Aragua. Se destaca, que
solo existen dos (02) empresas en este sector: Turboven Maracay Company
Inc. y Turboven Cagua Company Inc. Cabe destacar que a dicho instrumento
se le realizaron las observaciones respectivas.
El instrumento fue elaborado y presentado por El ciudadano Naaman

Salomón Monzón, para ser validado por expertos, con el fin de consolidar
información destinada al desarrollo de la investigación titulada: EL
CONTROL DE GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS Y
163
MEDIANAS EMPRESAS, el cual es requisito para desarrollar su trabajo de
grado de maestría en Gerencia TIC’s.
Sin más que agregar, doy fe de la validación de dicho instrumento.
Firma
C.I. N°
164

Trabajo de Grado de Naaman Monzon Corte 3-2013

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

EL CONTROL DE GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS

AUTOR: MSC. NAAMÁN MONZÓN.

MARACAY, OCTUBRE DE 2017

APROBACIÓN POR EL TUTOR

En mi condición de Tutor: del Estudio Titulado: EL CONTROL DE GESTIÓN

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

APROBACIÓN DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Trabajo de Investigación para optar al Título de Magíster Scientiarum en

A mis madre, Carmen Rosaura Monzón Machado quien con su inmensa

A mis hermanos, Oscar, Imelda, Ingrid y Dagmar por sus

A mi sobrino, Julio Cesar por su colaboración constante con los

A mis compañeros de la maestría, y en especial a Susele e Ines

A mis profesores del programa en Gerencia de las TI, por sus

A mis alumnos del pregrado de Ingeniería de Sistemas de la

La bendición de Dios para todos ustedes.

Es variada la listas de las personas sin cuya colaboración e interés

A mi tutor, MSc. Juan Faneite por sus valiosas sugerencias,

A la Ing. Tatiana González y a la Dra. Mariana Córdova por su

Al Ing. Marcos Conde por su disposición, consejos y apoyo

Al Coordinador de Ingeniería de Sistemas del Núcleo Aragua,

CAPITULO V……………………………………………………………. 110

RE REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………… 131

Frecuencia con que las estrategias son evaluadas para

Frecuencia con que se patrocina el desarrollo del personal

Frecuencia con que los trabajadores se sienten motivados

Frecuencia con que la propuesta de valor incluye los

Frecuencia con que la alineación estratégica considera el

Frecuencia con que se mantienen la satisfacción de los

Frecuencia con que la especificaciones de los puestos a

Frecuencia con que se actualizan periódicamente el

Frecuencia con que se tienen identificada la estructura

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

EL CONTROL DE GESTIÓN DE LA GOBERNANZA DE PEQUEÑAS

Autor: Naamán Monzón

La presente investigación tiene como objetivo proponer un modelo de gerencia para el

La utilización de las tecnologías de la información (TI) en el mundo

La Gobernanza TI es el sistema que dirige y controla la utilización de

Por otra parte, Un aspecto muy importante y sensible económicamente

Actualmente en las PYMES del Estado Aragua se presenta la situación

Debido a lo anteriormente expuesto, se justifica y es importante

 En lo social traerá importantes consecuencias positivas para la

El desarrollo del trabajo de investigación se presentara estructurado en

Capítulo I. El Problema: contentivo del planteamiento y formulación del

Capítulo II. Marco Teórico: constituido por los antecedentes referentes a

Capítulo III. Marco Metodológico: donde se presenta el tipo de

Conclusiones y Recomendaciones de acuerdo a los objetivos

Se concluye esta investigación, mostrando las referencias bibliográficas

Planteamiento del Problema

La Gobernanza TI es el sistema que dirige y controla la utilización de

Por otro lado, Mardomingo(2012) informa que es de gran importancia

En el mismo orden de ideas, Ortiz (2012) expresa que en la

Por otra parte, Venezuela ocupó el puesto número 134 de un total de

Además, el organismo citado anteriormente expresa que según los

Igualmente, Hidalgo y otros (2012) informan que las ventajas

Asimismo, un aspecto muy importante y sensible económicamente tanto

Según la Unión Internacional de telecomunicaciones (2015) en su

Uno de los principales estados de Venezuela donde se concentran un

Las PYMES del Estado Aragua no escapan de la problemática

.En consecuencia, esta realidad lleva al investigador a plantearse las

¿Cómo opera el control de gestión de la Gobernanza TI en las Pymes en