FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA CURRICULAR
INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN HUMANA

PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN HUMANA EN

UNIDOTES S.A.S MANIZALES

Presentado por:
Laura Sofía Cifuentes Gonzalez Cód. 416515

Diana Sofia Escobar Cód.416519

Laura Fernanda Otalvaro Cód. 416535

Susana Tabares Morales Cód. 416551

Docente:
Martin Alonso Pantoja Ospina.

Manizales, 18 de febrero de 2019

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Contenido

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................3
METODOLOGÍA...................................................................................................................4
MARCO TEÓRICO................................................................................................................5
Reclutamiento del personal.....................................................................................................5
Aspectos generales del reclutamiento del personal.................................................................5
Selección de personal..............................................................................................................7
Inducción de personal...........................................................................................................11
Vinculación y contratación...................................................................................................12
Capacitación y desarrollo......................................................................................................15
DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA.................................................................................21
DESCRIPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA DENTRO DE LA
COMPAÑÍA.........................................................................................................................22
Reclutamiento del personal...................................................................................................22
Selección del personal...........................................................................................................23
Formalización del contrato de trabajo...................................................................................24
Vinculación y contratación...................................................................................................25

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 INTRODUCCIÓN

La gestión del talento humano hace referencia al proceso encargado del desarrollo del
personal de una organización, es un conjunto de procesos diseñados con el fin de atraer,
desarrollar, motivar y mantener a los empleados de una organización, así mismo, se encarga
de la incorporación de nuevos integrantes a la organización; permitiendo una adecuada
ejecución del cargo que cada empleado ocupa.

El proyecto a continuación, se desarrolla en base a la condición de la empresa UNIDOTES

S.A.S en la implementación de las prácticas de la gestión del talento humanos tales como el
reclutamiento, selección de personal, contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de
desempeño y remuneración, exponiendo así cada una de las metodologías utilizadas por
parte de la empresa en cada una de estas prácticas, describiendo cada paso realizado
durante cada practica; esto con el fin de hacer un análisis en base a los conocimientos
teóricos y en el marco legal para realizar una comparación de estos procedimientos, donde
posiblemente se pueden hallar falencias o factores por mejorar, permitiendo el desarrollo de
una serie de propuestas que puedan contribuir al perfeccionamiento del manejo de estas
prácticas.

3
 METODOLOGÍA

Para desarrollar el proyecto de aplicación de la materia Gestión Humana, fue seleccionada

la empresa de confección industrial UNIDOTES S.A.S. Durante la realización de este
proyecto se elaborará un marco teórico apoyado en algunos autores y diferentes fuentes que
permitirán mayor claridad de los conceptos tratados en la gestión del recurso humano,
además de las leyes que rigen el debido manejo de estos procesos y a partir de estos hacer
una descripción y contraste de los procesos de gestión humana realizados por la empresa;
con el fin de encontrar irregularidades o fallas en estos procesos para así plantear
sugerencias y/o recomendaciones para mejorar el desarrollo de dichos procesos y así evitar
inconformidades. Serán analizados los procedimientos de reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo, remuneración, evaluación de desempeño y retiro de
los empleados de UNIDOTES S.A.S.

OBJETIVOS:

 Comprender los procesos de la gestión de recursos humanos y entender la necesidad

de desarrollar estos procesos adecuadamente, de acuerdo a las leyes que lo rigen.

 Analizar los procesos de la gestión de recursos humanos realizados en UNIDOTES

S.A.S. y compararlos con los conceptos del marco teórico.

 Identificar las falencias en los procesos de gestión de recursos humanos y realizar

propuestas con el fin de garantizar el desarrollo adecuado de estos procesos.

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MARCO TEÓRICO

Reclutamiento del personal: Se puede definir como la etapa realizada previa a la

selección del personal, en la cual se desarrollan actividades que tienen como fin identificar
candidatos aptos para desempeñar determinado cargo y así llenar vacantes dentro de una
organización, proceso que finaliza cuando se reciben las solicitudes de empleo por parte de
los candidatos.

De acuerdo con Chiavenato (2000, p 149), el reclutamiento es un conjunto de técnicas y

procedimientos realizados para llamar la atención de candidatos calificados con la
capacidad de ocupar cargos dentro de la organización, buscando así la eficiencia y
competitividad de esta misma, ya que según Chiavenato las organizaciones las hacen las

personas. A continuación se presenta una imagen que muestra el proceso de reclutamiento:

Figura 1. Proceso de reclutamiento. Fuente: Werther y Davis (2000)

Aspectos generales del reclutamiento del personal

 Planes estratégicos y de recurso humano: Estos hacen referencia al rumbo que la

compañía desea adoptar, por lo que es necesario, a partir de esto crear una serie de
perfiles necesarios para satisfacer las políticas y objetivos de la organización, de
forma tal que los puestos y labores sean ejecutadas en base a estos planes. Estos
perfiles pueden ser cubiertos por reclutamiento interno, es decir, por medio de
ascensos o promociones; o por reclutamiento externo, en caso de que las vacantes
no puedan ser adoptadas por el personal que ya se encuentra dentro de la
organización
 Hábitos y tradiciones de reclutamiento: En muchos casos, dentro de la gestión del
recuro humano en una organización, se adoptan cierto tipo de metodologías que al
haber sido exitosas pasan a ser hábitos dentro de estos procesos. Metodologías que
al pasar del tiempo siguen produciendo buenos efectos, o por el contrario pueden
5
 llegar a producir errores o hacer de estos procesos mucho más lentos, impidiendo su
eficacia. Por eso es necesario que las organizaciones siempre estén en capacidad de
aceptar y responder de forma rápida a los cambios y ajustarse a ellos.

 Requisitos del puesto: Lo más importante en el momento de iniciar el proceso de

reclutamiento es tener claro los requisitos para el desempeño del cargo que se desea
ocupar. Las habilidades que este demanda están determinadas por su nivel y el área
a la cual pertenece en la organización, por eso es importante tener en cuenta qué es
necesario hacer, saber y aprender para el desempeño de este puesto, además de cuál
es la experiencia que realmente se necesita.

 Condiciones del entorno: El ambiente externo en el cual se desenvuelve una

organización ejerce gran influencia en su proceso de reclutamiento, estos factores
pueden ser:

 La tasa de desempleo a nivel nacional y nivel regional.

 La falta de personal capacitado para desempeñar determinado cargo.
 La competencia.
 Los aspectos legales y sociales.
 El clima económico en que la organización lleva a cabo su labor.

 Requisitos del puesto: Lo más importante en el momento de iniciar el proceso de

reclutamiento es tener claro los requisitos para el desempeño del cargo que se desea
ocupar. Las habilidades que este demanda están determinadas por su nivel y el área
a la cual pertenece en la organización, por eso es importante tener en cuenta qué es
necesario hacer, saber y aprender para el desempeño de este puesto, además de cuál
es la experiencia que realmente se necesita.

 Costos: Dentro de los costos en el proceso de reclutamiento se encuentran el tiempo

que el reclutador invierte en la búsqueda de personas que cumplan con los
requisitos; y la publicidad o medios que se utilicen para hacer pública la vacante de
la organización.

 Incentivos: Estos implican una gran importancia, puesto que recompensar una
actividad o trabajo bien realizado potencializa y fortalece el desempeño de los
empleados al momento de realizar su trabajo dentro de la organización.

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  Políticas corporativas: Dentro de las organizaciones se determinan ciertas políticas
generales para llevar a cabo el reclutamiento, esto con el fin de dar un grado de
uniformidad durante el proceso. Las políticas de una organización son:

 Políticas de compensación: Generalmente las organizaciones tienen niveles de

compensación establecidos acordes a los puestos; estos niveles pueden ser
alterados únicamente en ciertas ocasiones tales como los casos en los que se
contratan empleados que residen en una ciudad o país diferente al de la
organización.
 Políticas de contratación: Las organizaciones se rigen a ciertas normas
internas tales como la contratación de practicantes o empleados de medio
tiempo, también a personas con cierto nivel de discapacidad, exigencias en la
edad o condición social.
 Políticas de promoción interna: Se trata de ocupar las vacantes con
empleados de la organización, ya sea por el tiempo que llevan dentro de la
organización o por su destacado desempeño.

 Canales de reclutamiento: Según Chiavenato (2000) los canales de reclutamiento

son:

 Reclutamiento externo: Cuando se realiza una investigación fuera de la

empresa de la demanda laboral y de los aspirantes que aplican al cargo que
se necesita cubrir, esto mediante técnicas del proceso de reclutamiento.
 Reclutamiento interno: Cuando las vacantes se llenan con los empleados
de la organización por medio de ascensos y promociones.
 Reclutamiento mixto: Es una combinación de reclutamiento interno y
externo. En el momento en el que se cubre un puesto con personal de la
organización, queda una vacante que esa persona deja, por lo que será
necesario ocupar ese cargo con alguien más.

Selección de personal

Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como la selección del

candidato más adecuado para la vacante correcta, siempre con el propósito de aumentar o
mantener la eficiencia del personal.
En el proceso de selección de personal, es necesario darles solución a interrogantes como
¿Cuáles son las características de la persona idónea para ocupar el puesto? ¿Cuál es la
experiencia necesaria para el pues? ¿Qué conocimientos debe tener? Esto partir de la buena
práctica del proceso de reclutamiento. El proceso de selección de personal es una función
exclusiva de recursos humanos, donde por medio de una comparación, el organismo

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encargado de la selección presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados.
A continuación se presenta una figura que describe este proceso:

Figura 2. Proceso de comparación. Fuente: Chiavenato, I. (1997)

Entonces se define a la selección de personal como un proceso de comparación y decisión

sobre la elección de un candidato que cumpla a mayor rango con las exigencias que la
vacante requiere. Según Werther & Davis, administración del personal y de recursos
humanos (2000), Este proceso se basa en una serie de etapas que sirven para determinar los
candidatos que se deberían contratar, estas etapas se muestran en la siguiente figura:

Figura 3. Proceso de selección. Fuente: Werther & Davis. Administración

del personal y de recursos humanos (2000)

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En el proceso de selección, las organizaciones pueden utilizar diferentes tipos de
pruebas escritas y prácticas para decidir entre los candidatos ideales, algunas de estas
pueden ser:

 Entrevistas de selección: Este es un factor de gran influencia en la decisión

final durante el proceso selectivo. Debe ser dirigía con habilidad y tacto para
obtener los resultados esperados y que aporte información de valor sobre el
candidato.
 Pruebas de conocimiento o de capacidad: Tiene como fin evaluar ideas,
conocimientos, habilidades y destrezas mediante el estudio, la práctica o
ejercicio. Pueden desarrollarse de diferentes formas:
 Según su aplicación:
Orales: Preguntas y respuestas verbales.
Escritas: Preguntas y respuestas escritas.
De realización: ejecución de un trabajo.

 Según el área de conocimientos:

Generales: Relacionadas con conocimientos generales y culturales.
Específicas: Relacionadas con conocimientos técnicos en un área en
específico, en este caso, directamente relacionado con el cargo al que
se aspira.

Cuando las pruebas de conocimiento se realizan por escrito, se pueden

clasificar en:
 Tradicionales: Comprende pocos ítems y poseen pocas preguntas. Sus
principales deficiencias son la poca extensión del campo que se
encuentran evaluando, además de la subjetividad en la calificación.
 Objetivas: Poseen un mayor número de preguntas y logra abarcar una
gran área de conocimientos del candidato y se rige por preguntas
breves y precisas, bien definidas en forma y contenido.
 Mixtas: Se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva.

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 Pruebas psicométricas: Se trata de hacer una observación del
comportamiento humano, sometiendo los candidatos a un examen bajo
condiciones normativas, para así verificar la aptitud en base a la actitud de los
candidatos, con el fin de prever cómo se manifestaran en determinados
ambientes o momentos de trabajo. Es una medida objetiva y estandarizada de
una muestra de comportamiento que también incluye medidas de inteligencia
general, aprendizaje, aptitud mecánica y administrativa, coordinación,
actitudes, entre otros. Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias
individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad.
Thurstone, The Vectors of mind (1938), desarrolló la teoría multifactorial, la
cual explica que la estructura mental está conformada por factores más o
menos independientes entre sí, que tienen como responsabilidad aptitudes
diferentes. Thurstone definió siete factores y propuso una serie de pruebas
para medirlos, las cuales se denominaron pruebas de habilidades primarias.
Estos factores son:

 Factor V o comprensión verbal: principal factor encontrado en

pruebas que incluyen lectura, analogías verbales, frases en desorden,
vocabulario, etc.
 Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas
de anagramas, rimas, juegos de palabras, etc. Es la aplicación del
vocabulario.
 Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y
exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
 Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para
visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones.
 Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante
pruebas de memoria mecánica y apareamiento; incluye
memorización.
 Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con
rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez
similitudes y diferencias.

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  Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postuló en principio la
existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no
encontrar evidencia empírica de la diferenciación entre ambos,
propuso un único factor de raciocinio.

 Pruebas de personalidad: Estas pruebas pretender analizar rasgos que son

determinados por el carácter, es decir, que son adquiridos; y por el temperamento,
que son los rasgos innatos. Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando
revelan rasgos generales de personalidad en una síntesis global; y especificas
cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad tales como
el equilibrio emocional, interés, frustraciones, ansiedad, agresividad, etc.
 Técnicas de simulación: La dramatización se enfoca tanto en el individuo como
en el grupo social y tiene como fin simular o reconstruir un acontecimiento
cercano a la realidad, donde se estudia y analiza el comportamiento.

Dentro de una organización es importante contar con guías eficaces y eficientes en el

proceso de selección de personal, pues esto ayudara a los profesionales en el área de
recursos humanos a tener una información más detallada y organizada sobre el proceso y
así obtener los resultados esperados.

Inducción de personal

Es una orientación que se hace principalmente al personal que ingresa a una organización,
esto consiste en facilitar a los nuevos empleados información elemental sobre la
organización e información necesaria para el correcto desarrollo de las actividades.
También puede ser utilizada para estimular o animar a los nuevos empleaos a cargos de
mayor nivel.
Cuando una persona entra nueva en una organización, generalmente lo hace con
motivación pero con ciertos temores ya que entra en un ambiente desconocido, es por eso
que la primera impresión es significativa para el desempeño, pues de esta depende la

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afiliación e identificación del empleado a la organización, además, para desarrollar
sentimientos de integración con los demás empleados que son los que hacen parte de la
organización con anterioridad. De igual forma es de importancia tener en cuenta que
demasiada información puede tener consecuencias negativas en el desempeño.

En el proceso de inducción se debe contar con al menos 3 elementos:

 Orientación general en la organización: En este proceso se le da a conocer a los
nuevos empleados aspectos de la organización como su historia, visión general de
la empresa, los elementos de cultura organizacional, valores, hábitos, políticas,
reglamentos, su estructura orgánica, servicios al personal, las instalaciones,
plataforma estratégica, entre otros aspectos que se consideren necesarios.
 Inducción al puesto de trabajo: En este proceso se da a conocer aspectos como
el puesto de trabajo, las personas que están en ésta área, la asignación de turnos,
horarios, programas especiales de la empresa, entre otros.
 Programa de entrenamiento en el puesto de trabajo: Este proceso introduce al
nuevo empleado en la metodología del trabajo al que se va a dedicar,
especificando sus técnicas, procesos, normas y todo lo que involucre el desarrollo
del cargo.
Existen dos tipos de inducción:
1. Inducción general: Este tipo de inducción involucra a todos o la mayoría de los
empleados.
2. Inducción específica: Este tipo de inducción va dirigida únicamente a
trabajadores de determinados puestos o áreas.

Vinculación y contratación

En Colombia existen diferentes formas de vinculación de personal a una organización,

tanto de carácter privado como público, todas son diferentes y especiales según lo que
requiera el empleador.
 Contratos laborales: Haciendo referencia al código sustantivo del trabajo,
artículo 22, se define el contrato de trabajo como “Aquel por el cual una persona
natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona, natural o jurídica,
bajo la continuada dependencia o subordinación de la segunda y mediante

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remuneración.”
Para que exista un contrato de trabajo, según el código sustantivo del trabajo es
fundamental que ocurran tres factores
 La actividad personal del trabajador.
 Subordinación del trabajador a razón del empleador.
 Un salario como retribución del servicio.

A continuación, se mencionan los tipos de contratos regulados por el código

sustantivo del trabajo:

 Contrato a término fijo: Este tipo de contrato puede tener una duración
entre un (1) día y tres (3) años y puede ser renovado hasta por tres veces su
permanencia. A partir de la cuarta renovación, el contrato será de un término
fijo de un (1) año, sin llegar a convertirse nunca en un contrato por tiempo
indefinido, el cual se menciona adelante. En estos contratos, el empleado
goza de todas las prestaciones sociales establecidas por la ley (cesantías,
vacaciones y primas) y para su finalización es necesario un preaviso de 30
días. Las deducciones por nómina de este tipo de contrato son iguales a las de
cualquier contrato de vínculo laboral y la vinculación puede ser directamente
con la empresa o a través empresas de Servicios Temporales. (Articulo 46)

 Contrato a término Indefinido: La característica principal es que este tipo de

contrato no tiene fecha de terminación establecida. El empleado goza de todas
las prestaciones sociales establecidas por la ley y tiene beneficios adicionales
como la opción de vinculación a cooperativas empresariales y ayudas
especiales de acuerdo con cada empresa; con posibilidad de optar por créditos
y préstamos entre otros. Los descuentos para este tipo de contrato son iguales a
los de un contrato a término fijo, más cualquier otra deducción autorizada por
el empleado. La terminación del contrato puede ser por justa causa, caso en el
cual debe garantizarse un debido proceso a través de un procedimiento
administrativo que debe adelantar la empresa, o sin justa causa caso en el cual
el trabajador debe ser indemnizado de acuerdo a los términos que establece la
ley. El contrato también puede ser terminado por parte del trabajador con la
presentación de su renuncia o de común acuerdo entre las partes. (Artículo 47)

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 Contrato de obra o labor: Este contrato es utilizado para desarrollar una labor
específica y termina en el momento que la obra llegue a su fin. Este tipo de
vinculación es característica de trabajos de construcción, de universidades y
colegios con profesores de cátedra, que cumplen su labor una vez haya
terminado el periodo académico. Este contrato es igual en términos de
beneficios y descuentos a los de contratos indefinidos y definidos, por ser un
contrato laboral.

 Contrato ocasional de trabajo: Este tipo de contratos no deben tener una

duración superior a treinta (30) días y debe ser utilizado para ejercer una labor
específica diferente a las actividades comunes de la Compañía. El trabajador
recibe la remuneración acordada y al terminar no tiene derecho a ningún tipo
de prestación, salvo en caso de un accidente. La duración del contrato puede
ser renovable sin exceder los treinta (30) días del vínculo inicial.

 Contrato de aprendizaje: Esta es una forma especial de vinculación a una

empresa y está enfocada a la formación de practicantes de una profesión
como una extensión de su preparación académica, en donde el estudiante
trabajador (Practicante) puede poner en práctica todos sus conocimientos
teóricos en la realidad empresarial. Para esto se debe tener vigentes los
respectivos convenios firmados entre la institución educativa y la empresa.
La idea de este tipo de contrato es el aprendizaje y que el practicante se
incluya al mundo laboral, la remuneración es llamada auxilio de
sostenimiento y depende completamente de un convenio entre ambas partes,
donde el estudiante no tiene prestaciones sociales. El valor de la
remuneración depende de si el practicante es universitario o no, de ser
universitario tiene derecho a un salario que debe ser superior o igual al
mínimo y si el practicante no es universitario tendrá como base de pago un
salario por debajo del mínimo.
 Contratos de Prestación de Servicios: El contrato se celebra de manera
bilateral entre una empresa y una persona (natural o jurídica) especializada en
alguna labor específica. La remuneración se acuerda entre las partes y no
genera relación laboral ni obliga a la organización a pagar prestaciones

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 sociales. La duración es igualmente en común acuerdo dependiendo del trabajo
a realizar. El trabajador, llámese “Contratista”, recibe unos honorarios a los
cuales se le descuenta únicamente por concepto de retención en la fuente.

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo del personal son herramientas indispensables para la gestión

y administración del recurso humano, pues este proceso tiene como fin ampliar los
conocimientos del personal nuevo o actual de la organización o metodologías de trabajo
dentro de la organización, lo que implica la mejora de habilidades y aptitudes de la
organización.

Hay casos en los que puede existir inconsistencia entre lo que una persona debería saber y
lo que realmente sabe, es por eso que se necesitan la capacitación y desarrollo, ya que se
formar al personal en cuanto a los requerimientos operativos dentro de una organización.
La capacitación se debe desarrollar en base a los planes propios de cada organización,
puesto que todos los empleados deben trabajar en orden a esos planes, entendiendo las
prioridades e intereses.

Según Werther y Davis (2008), la capacitación se emplea como camino a corto plazo para
la incorporación de los trabajadores a los procesos dentro de una organización, ampliando
el conocimiento técnico de los empleados y por lo tanto mejorando su desempeño. El
desarrollo busca el crecimiento profesional e integrar actitudes de una filosofía
organizacional para mejorar el desempeño pero a largo plazo. En la siguiente figura se
muestra una comparación entre ambos:

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 Figura 4. Diferencias entre capacitación. Fuente: Werther & Davis (2008,
p.253)

Un programa de capacitación y desarrollo tiene muchos beneficios tanto para la

compañía que lo desarrolla como para sus empleados, Werther y Davis (2008) dividen
estos beneficios en tres grupos:

 Beneficios para el individuo: Puede mejorar la toma de decisiones y solución

de problemas, teniendo como consecuencia un aumento de confianza y
satisfacción del empleado, forjando líderes y permitiendo el logro de metas
individuales.
 Beneficios para la organización: Aumenta la competitividad y el rendimiento
de la organización, haciendo la toma de decisiones y resolución de problemas
más rápido, incrementando la productividad y calidad del trabajo.
 Beneficios en las relaciones humanas: Ayuda a la orientación de nuevos
empleados, fomentando un ambiente de aprendizaje, mejorando la calidad del
entorno y articulado la comunicación entre grupos e individuos.

El área de recursos humanos, debe tener en cuenta no solo mejorar las aptitudes de
los trabajadores, sino también mantener la motivación para garantizar el éxito en

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 el proceso de capacitación y desarrollo. Los procesos de capacitación,
generalmente se encuentran en alguno de los 4 niveles a continuación descritos:

1. Inducción: Normalmente es realizada a los nuevos empleados, como

anteriormente se mencionó.
2. Entrenamiento: Se puede realizar con todo el personal, pero
normalmente es utilizado para los empleados de nivel operativo, pues
generalmente esto se realiza en el mismo puesto de trabajo. Tiene como
fin mejorar el desempeño de la organización, dando conocimientos para
mejorar las habilidades y aptitudes.
3. Formación básica: Se desarrolla principalmente en organizaciones con
cierto reconocimiento y posicionamiento en el mercado, se enfoca en
brindarle un conocimiento general de la organización a los niveles de alta
jerarquía.
4. Desarrollo de jefes: Busca generar actitudes por encima de enseñar
conocimientos y habilidades específicas, pues el compromiso en estos
cargos es indispensable puesto que manejan temas relacionados
directamente con la dirección estratégica de la compañía y la toma de
decisiones.

La efectividad de estos programas depende de los métodos y su compatibilidad con el

tipo de aprendizaje, Werther y Davis (2008) destacan ciertos principios de aprendizaje
que deben involucrarse en las técnicas utilizadas en la formación del personal, para
obtener resultados satisfactorios:

 Participación: En muchos casos el aprendizaje puede ser más rápido cuando

el sujeto participa de forma activa, pues involucra los sentidos y refuerza el
proceso de formación, aumentando la capacidad y velocidad de aprendizaje.
 Repetición: Permite reforzar la sinapsis neuronal y puede dejar trazos más o
menos duraderos en la memoria.
 Relevancia: Se da cuando el material aportado tiene un grado de importancia
para el aspirante, permitiendo así que el sujeto dimensione una relevancia de
las tareas y la importancia de seguir los procedimientos adecuados.

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  Transferencia: Entre más semejanza y relación haya con las tareas que el
sujeto debe desempeñar, mayor será la capacidad de adquirir los
conocimientos necesarios para tener un dominio sobre el puesto y las tareas
asignadas.
 Realimentación: Se necesita evaluar el progreso para así poder realizar una
retroalimentación sobre su desempeño, para que haya un aumento en el
desempeño y mayor interés en el proceso de aprendizaje.

Escoger una técnica de capacitación depende de diversos factores como el costo, el

personal a capacitar, los requerimientos del puesto de trabajo y los principios que se
deseen emplear. A continuación se presentan diferentes técnicas utilizadas en los

procesos de formación:

Figura 5. Principios de aprendizaje en diferentes técnicas tradicionales de

capacitación y desarrollo. Fuente: Administración de recursos humanos, el capital
humano de las empresas.William B. Werther y Keith Davis. Sexta Edición

 Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:

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 Capacitación de instrucción sobre el puesto: Generalmente se da para
el personal operativo o de primera línea, buscando básicamente el
aumento de la productividad. Los pasos que se deben seguir son en
primer lugar entregarle al aprendiz la descripción del puesto de trabajo y
los resultados que se esperan de él; posteriormente el facilitador muestra
cómo se realiza la tarea y por último se le pide al nuevo empleado que
realice la operación hasta que domine la técnica.
 Rotación de puestos: lo que se busca es instruir a varios empleados en la
ocupación de diferentes puestos de trabajo, para darle ventaja a la
organización en periodos como vacaciones, renuncias o ausencias.
 Relación experto aprendiz: se utiliza para que el aprendiz vea la técnica
adecuada en la realización de un proceso determinado, además de
prestarle un mayor acompañamiento y seguimiento por parte de la
organización en el proceso de formación.

 Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

 Conferencias y videoconferencias: permiten generalmente una mayor

economía en tiempo y recursos, ya que dependen en un mayor grado de la
comunicación y no de la imitación y participación activa del empleado.
 Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales:
algunas organizaciones crean instalaciones que simulan las condiciones
de operación reales, con el fin de no interferir en las operaciones
normales de la compañía.

 Actuación y sociodrama: el aprendiz, al desempeñar diferentes

identidades y situaciones que se pueden presentar en el día a día de una
empresa, puede generar vínculos de amistad con sus compañeros,
aumentar la tolerancia y mejorar las relaciones humanas.
 Estudio de casos: mediante el estudio de una situación específica, y con
opiniones de terceros sobre la respuesta del aprendiz, este puede aumentar

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 sus habilidades gerenciales como la toma de decisiones.
 Autoaprendizaje programado: este aprendizaje requiere poca
interacción, por lo tanto es ideal para grupos grandes o con gran
dispersión geográfica. Una ventaja que presenta es que el aprendiz puede
llevar su propio ritmo de formación, ya que está asociado a grabaciones,
lecturas y fascículos de instrucción programada.
 Capacitación en laboratorios: esta técnica de capacitación en grupo, se
utiliza para mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la
comprensión de las otras personas y de sí mismos. Lo que se busca es
someter al participante a experiencias que despiertan diferentes
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones, para ver su
comportamiento.

Evaluación del desempeño

A lo largo del tiempo, lar organizaciones se han visto en la necesidad de dirigir a los
empleados y buscar la forma de saber si estos aportan a la organización de forma en la
que sus necesidades lo exigen, pues se podría decir que el éxito de una organización
depende de la forma en la que aprovechan y utilizan el trabajo delos empleados, es por
esto que se crea la necesidad de evaluar el desempeño de estos.
De acuerdo con Chiavenato (1999, pp 357) es una apreciación sistemática del desempeño
del personal en el cargo o del potencial de desarrollo a futuro. Las evaluaciones son un
proceso que estimulan el valor, la excelencia y las cualidades o capacidades de una
persona. La evaluación de los trabajadores que desempeñan un rol dentro de una
organización se puede desarrollar desde diferentes enfoques como lo son la evaluación
del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados, informes de
progreso, evaluación de eficiencia, entre otros.
Sánchez y Bustamante (2008, pp 119-126) describen unas etapas consecutivas para
evaluar el desempeño, pues este proceso requiere de tiempo y esfuerzo para ser
construido de forma correcta para que los resultados sean confiables y asertivos. Estas
etapas se describen a continuación:

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1. Planificación del proceso de evaluación del desempeño: En esta etapa se
establecen el quién, cómo, y cuando se pondrán en práctica los planes establecidos
con el fin de cumplir los objetivos planteados, para el desarrollo de esta etapa es
necesario que organización se informe e investigue sobre aspectos de relevancia
sobre el tema; esto con el fin de entender los riegos y posibilidades a los que se
verá enfrentada la organización. Después de definir el objetivo de desarrollar el
proceso de evaluación, se debe definir la población que será sometida a
evaluación y si esta será de forma grupal o individual. También será necesario
definir los criterios de evaluación, ya sea por resultados, competencias,
características u otros criterios establecidos por la organización; y por último es
necesario definir a los encargados de evaluar, lo cual depende de la información
que se quiera obtener y del objetivo del proceso. Es necesario hacer claridad de las
etapas que debe seguir el proceso de evaluación, así como también las actividades
que serán llevadas a cabo en cada una es ellas, especificando el tiempo que
tomarán, la secuencia en la que se realizarán y los recursos destinados a cada una
de ellas, ya sean financiero o de tiempo.

2. Diseño del sistema de evaluación: La etapa de diseño tiene como fin la

construcción total del sistema que se quiere aplicar. En este punto del proceso se
tienen en cuenta factores como la cultura organizacional, el perfil del cargo
evaluado, los planes y metas de trabajo de la organización, esto con el fin de que
el sistema de evaluación sea coherente y se apegue a la realidad organizacional.

El primer proceso llevado a cabo en esta etapa es la identificación de las

dimensiones que facilitaran la evaluación de desempeño de los empleados, lo cual
se consigue generalmente a través del análisis de puestos. Esto hace parte
fundamental del proceso, pues si se desarrolla de forma incorrecta y no se
dimensiona de forma significativa, empleados se podrían ver afectados
moralmente, pues los que tengan buen rendimiento en la dimensión evaluada
podrían no ser reconocidos o recompensados. Una vez realizados los parámetros
anteriores es posible seleccionar el método de evaluación.

21
 De acuerdo con Sastre y Aguilar (2003, p324), cuando se elige un método de
evaluación, se trata más bien de una cuestión de táctica, lo cual es muy importante
para obtener los resultados que se quieren en cuanto a cantidad y calidad de
información. Después de la selección de método, es posible la elaboración del
instrumento de evaluación. Algunos aspectos de importancia en esta etapa es la
elaboración de una escala que permita segregar el desempeño de los empleados en
base a los resultados obtenidos en la evaluación, seguido a eso definir las acciones
que se adoptarán con los empleados debido a esas segregaciones.
Posteriormente, es necesario asignar de forma clara y específica la población que
se escogió para que el evaluador califique y el tiempo que tiene para ella, se debe
establecer un periodo de evaluación, la periodicidad y el tiempo en total que
tomará la evaluación del desempeño.

3. Implementación del sistema de evaluación: Esta etapa corresponde a la

implementación práctica del sistema que fue diseñado, siempre y cuando la
organización haya informado a los trabajadores sobre el sistema a aplicar, creando
un acuerdo entre ambas partes. Junto a esto, se suma el deber de capacitar a los
evaluadores en el uso del sistema diseñado, dar a conocer tu objetivo, las
características a evaluar, el correcto uso de las escalas de evaluación y todo lo
relacionado con el sistema que se pretende implementar.
Después de que todos los partícipes del proceso tengan un conocimiento del
sistema, se está en condiciones de ponerlo en práctica y que los evaluadores
utilicen los instrumentos elaborados y apliquen el proceso de evaluación. Es
necesario que se haga una supervisión continua para que la evaluación tenga
efectividad, así mismo como una retroalimentación constante a los empleados,
permitiendo así la realización de evaluaciones efectivas y sin sorpresas. Según
Mondy y Noe (2005, p. 272) “la documentación constante del rendimiento de los
empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien
mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser
una tarea tediosa para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar
una evaluación que proporcione información útil”.

22
 Después de realizar la evaluación, se ponderan las calificaciones y se clasifican
los trabajadores de acuerdo a la escala diseñada para el proceso; pues esta
información permite al departamento de R.H. tomar decisiones en pro del personal
y su retroalimentación.

4. Retroalimentación del empleado: Esta etapa tiene como fin comunicar y dar
respuesta al empleado sobre los resultados arrojados por el periodo de evaluación.
Según (Mondy & Noe, 2005, p. 273), durante este proceso existe el riego de
afectar y no de beneficiar la relación entre el subordinado y el superior generando
sentimientos negativos; para minimizar este riesgo, es necesario que las revisiones
de los resultados tengan el fin único de mejorar el desempeño y no criticar el
desempeño. Es necesario contar con una comunicación clara para que la
exposición de los resultados pueda ser provechosa y encontrar los factores que
afectan al empleado en su desempeño, factores que deben ser analizados por el
evaluador con el fin de que se encuentre en capacidad de exponer al empleado
alternativas que permitan mejorar el desempeño.

5. Retroalimentación del sistema de evaluación: Es necesario verificar si los

objetivos del sistema de evaluación fueron alcanzados, si la planeación fue
correcta y efectiva, si el proceso de evaluación se puso en práctica de acuerdo a lo
planificado, es decir a resumidas cuentas si las actividades desarrolladas
condujeron a un proceso de evaluación efectivo. La organización debe identificar
si las acciones permitieron mejorar el desempeño o no, en el caso de ser
insuficientes, determinar por qué lo son, permitiendo una mejora del sistema de
evaluación hasta perfeccionarlo.

Según Werther (1991, pp 18) existen muchas ventajas del proceso de desempeño,
a continuación, se mencionan algunas de ellas:
 Permite verificar la eficacia de los programas de selección, capacitación y
desarrollo del personal.
 Ayuda a la planeación de personal a largo plazo, pues a partir de este

23
 proceso se pueden determinar ascensos.
 Facilita una retroalimentación que permite al trabajador identificar
falencias en su desempeño y de qué forma puede mejorarlo.
 Proporciona información sobre las necesidades de capacitación y
desarrollo debido a un desempeño insuficiente.

De igual forma, el proceso de evaluación de desempeño cuenta con algunas

desventajas debido a dificultades presentes por diferentes factores que afectan el
proceso de evaluación eficiente, de acuerdo con Chiavenato (Cap 8, pp 209),
algunas de estas dificultades pueden ser:
 La evaluación del personal, puede en ocasiones generar sensaciones de
preocupación o estrés que afectarán las actividades y el nivel de
concentración.
 En ocasiones, la evaluación se puede fundamentar en juicios subjetivos, lo
cual genera situaciones de desventaja debido a desaciertos del evaluador.
 Como requisitos para una evaluación, se encuentran ciertos estándares o
normas que, al no existir en una organización, puede afectar el proceso de
evaluación.

 Métodos de evaluación
Werther y Davis (1991, pag 191-200) proponen que, debido al nivel de
importancia de la evaluación del desempeño, se han desarrollado muchos métodos
para calificar la práctica del empleado, los cuales deben tener como objetivo
principal, proveer una descripción exacta y asertiva del desarrollo del empleado
en su puesto de trabajo, estos métodos de evaluación deben estar relacionados con
el puesto de trabajo y deben tener niveles de medición que sean verificables. Estos
métodos se dividen en dos:
1. Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado: Estos
métodos se basan en experiencias pasadas y que de alguna forma pueden ser
medidas. Dentro de las más comunes se encuentran:
 Escalas de puntuación: Se otorga una evaluación subjetiva del trabajo

24
 del empleado en una escala de bajo a alto, esta evaluación se basa en
opiniones del calificador.
 Lista de verificación: A partir de puntos que describan el desempeño
del empleado y sus características, se asignan puntuaciones a cada uno
de esos puntos de acuerdo con su importancia. Esta calificación es
independiente de la opinión del evaluador.
 Método de selección forzada: El evaluador se ve obligado a
seleccionar una frase descriptiva del desempeño del empleado según
una lista de afirmaciones, estas frases pueden ser de carácter positivo o
negativo.
 Método de registro de acontecimientos críticos: El evaluador debe
llevar un registro diario en el que se consignaran las acciones más
relevantes del empleador.
 Escala de calificación conductual: Se utiliza un sistema de
comparación del desempeño del empleado con ciertos parámetros de
conducta. Esto con el fin de reducir los elementos que puedan
distorsionar o generar subjetividad.

2. Métodos de evaluación basados en el desempeño futuro: Se enfocan en un

desempeño próximo mediante la evaluación de potencial del empleado. Se
presentan a continuación:
 Autoevaluación: Es útil con el fin de alentar el desarrollo individual,
permitiendo que los empleados mismos califiquen su desempeño.
 Administración por objetivos: Se establecen los objetivos de
desempeño por mutuo acuerdo entre el evaluador y el evaluado, lo cual
puede motivar a los empleados debido a que se hacen partícipes en la
formulación de estos objetivos.
 Evaluaciones psicológicas: Consisten en entrevistas a profundidad,
exámenes psicológicos y entrevistas con los supervisores. La función
de estos es identificar el potencial del empleado.

25
  Factores que distorsionan la evaluación
Según De Cenzo y Robbins, (2006) Existen diferentes factores que afectan o
distorsionan la evaluación de un empleado.
 Error por indulgencia: El evaluador tiene un sistema propio de valores
que utiliza como estándar.
 Efecto de halo: Se refiere a otorgar calificaciones ya sean altas o bajas a
todos os factores debido a una impresión alta o baja producida en el
evaluador.
 Error por similitud: Cuando un evaluador otorga una calificación en
comparación a lo que el haría.
 Baja motivación de evaluador: Cuando el evaluador cree que la
evaluación podría afectar el futuro del empleado.
 Tendencia centra: Reluctancia a otorgar evaluaciones extremas por
incapacidad para hacer distinciones entre los evaluados.
 Presiones inflacionarias: Hacer menos precisas las evaluaciones y
disminuir las consecuencias negativas, afectando los resultados de estas.
 Sustitutos inadecuados del desempeño: Dificultades definiendo lo que
implica un buen trabajo y los criterios que determinan su desempeño.

Compensación
(Werther et al., 2008)
La compensación hace regencia al conjunto de gratificaciones que un empleado recibe
por la labor que desempeña dentro de una organización, con lo que pretende garantizar
satisfacción y bienestar, aportando al cumplimiento de los objetivos de la organización.
La remuneración se compone principalmente por: pagos financieros directos en forma de
salarios, incentivos, bonos y comisiones; pagos indirectos como prestaciones económicas
o financieras, tales como seguros y vacaciones; y las recompensas no financieras como
horarios de trabajo flexibles, oficina y equipos sofisticados y trabajos con cierto grado de
responsabilidad.

En Colombia existen normativas legales que pactan el debido proceso de remuneración.

26
Este punto se desarrolla tomando como referencia el código sustantivo de trabajo CST
(2018).

ARTICULO 127. ELEMENTOS INTEGRANTES. Constituye salario no sólo la

remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o
en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o
denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor
del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso
obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones.
ARTICULO 128. PAGOS QUE NO CONSTITUYEN SALARIOS.  No constituyen
salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el trabajador del
empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales, participación de
utilidades, excedentes de las empresas de economía solidaria y lo que recibe en dinero o
en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio, sino para desempeñar a
cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios de transporte, elementos
de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales de que tratan los títulos
VIII y IX, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales acordados convencional o
contractualmente u otorgados en forma extralegal por el {empleador}, cuando las partes
hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario en dinero o en especie, tales
como la alimentación, habitación o vestuario, las primas extralegales, de vacaciones, de
servicios o de navidad.

ARTICULO 129. SALARIO EN ESPECIE. 

1. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneración ordinaria y

permanente que reciba el trabajador como contraprestación directa del servicio, tales como
alimentación, habitación o vestuario que el {empleador} suministra al trabajador o a su
familia, salvo la estipulación prevista en el artículo 15 <128> de esta ley.

2. El salario en especie debe valorarse expresamente en todo contrato de trabajo. A falta de

estipulación o de acuerdo sobre su valor real se estimará pericialmente, sin que pueda llegar
a constituir y conformar más del cincuenta por ciento (50%) de la totalidad del salario.

3. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mínimo legal, el valor por el

concepto de salario en especie no podrá exceder del treinta por ciento (30%).

27
ARTICULO 130. VIATICOS. 

1. Los viáticos permanentes constituyen salario en aquella parte destinada a proporcionar al

trabajador manutención y alojamiento; pero no en lo que sólo tenga por finalidad
proporcionar los medios de transporte o los gastos de representación.

2. Siempre que se paguen debe especificarse el valor de cada uno de estos conceptos.

3. Los viáticos accidentales no constituyen salario en ningún caso. Son viáticos accidentales
aquéllos que sólo se dan con motivo de un requerimiento extraordinario, no habitual o poco
frecuente.

ARTICULO 136. PROHIBICION DE TRUEQUE. Se prohíbe el pago del salario en

mercancías, fichas u otros medios semejantes, a menos que se trate de una remuneración
parcialmente suministrada en alojamiento, vestido y alimentación para el trabajador y su
familia.

ARTICULO 143. A TRABAJO DE IGUAL VALOR, SALARIO IGUAL. 

1. A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también

iguales, debe corresponder salario igual, comprendiendo en este todos los elementos a que
se refiere el artículo 127.

2. No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de edad, género, sexo

nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales.

3. Todo trato diferenciado en materia salarial o de remuneración, se presumirá injustificado

hasta tanto el empleador demuestre factores objetivos de diferenciación.

ARTICULO 144. FALTA DE ESTIPULACION. Cuando no se haya pactado

expresamente salario, se debe el que ordinariamente se paga por la misma labor, y a falta de
éste, el que se fijare tomando en cuenta la cantidad y calidad del trabajo, la aptitud del
trabajador y las condiciones usuales de la región.

ARTICULO 149. DESCUENTOS PROHIBIDOS.

1. El empleador no puede deducir, retener o compensar suma alguna del salario, sin orden
suscrita por el trabajador, para cada caso, o sin mandamiento judicial. Quedan
especialmente comprendidos en esta prohibición los descuentos o compensaciones por
concepto de uso o arrendamiento de locales, herramientas o útiles de trabajo; deudas del
trabajador para con el empleador, sus socios, sus parientes o sus representantes;
indemnización por daños ocasionados a los locales, máquinas, materias primas o productos
elaborados o pérdidas o averías de elementos de trabajo; entrega de mercancías, provisión
de alimentos y precio de alojamiento.

28
2. Tampoco se puede efectuar la retención o deducción sin mandamiento judicial, aunque
exista orden escrita del trabajador, cuando quiera que se afecte el salario mínimo legal o
convencional o la parte del salario declarada inembargable por la ley.

3. Los empleadores quedarán obligados a efectuar oportunamente los descuentos

autorizados por sus trabajadores que se ajusten a la ley. El empleador que incumpla lo
anterior, será responsable de los perjuicios que dicho incumplimiento le ocasione al
trabajador o al beneficiario del descuento.

ARTICULO 158. JORNADA ORDINARIA. La jornada ordinaria de trabajo es la que

convengan a las partes, o a falta de convenio, la máxima legal.

ARTICULO 159. TRABAJO SUPLEMENTARIO. Trabajo suplementario o de horas

extras es el que excede de la jornada ordinaria, y en todo caso el que excede de la máxima
legal.

ARTICULO 160.  TRABAJO ORDINARIO Y NOCTURNO. 

1. Trabajo diurno es el que se realiza en el periodo comprendido entre las seis horas (6:00 a.
m.) y las veintiuna horas (9:00 p. m.).

2. Trabajo nocturno es el que se realiza en el período comprendido entre las veintiún horas
(9:00 p. m.) y las seis horas (6:00 a. m.).

ARTICULO 161. DURACION.  La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo es

de ocho (8) horas al día y cuarenta y ocho (48) a la semana, salvo las siguientes
excepciones:

a). En las labores que sean especialmente insalubres o peligrosas, el gobierno puede
ordenar la reducción de la jornada de trabajo de acuerdo con dictámenes al respecto;

b). La duración máxima de la jornada laboral de los adolescentes autorizados para trabajar,
se sujetará a las siguientes reglas:

1. Los adolescentes mayores de 15 y menores de 17 años, sólo podrán trabajar en jornada

diurna máxima de seis horas diarias y treinta horas a la semana y hasta las 6:00 de la tarde.

2. Los adolescentes mayores de diecisiete (17) años, sólo podrán trabajar en una jornada
máxima de ocho horas diarias y 40 horas a la semana y hasta las 8:00 de la noche.

c). El empleador y el trabajador pueden acordar temporal o indefinidamente la organización

de turnos de trabajo sucesivos, que permitan operar a la empresa o secciones de la misma
sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el
respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) a la semana;

29
En este caso no habrá a lugar a recargo nocturno ni al previsto para el trabajo dominical o
festivo, pero el trabajador devengará el salario correspondiente a la jornada ordinaria de
trabajo, respetando siempre el mínimo legal o convencional y tendrá derecho a un día de
descanso remunerado.

d) El empleador y el trabajador podrán acordar que la jornada semanal de cuarenta y ocho

(48) horas se realice mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo
seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el
domingo. Así, el número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable
durante la respectiva semana teniendo como mínimo cuatro (4) horas continuas y como
máximo hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario,
cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas
semanales dentro de la Jornada Ordinaria de 6. a. m. a 9 p. m.

ARTICULO 167. DISTRIBUCION DE LAS HORAS DE TRABAJO. Las horas de

trabajo durante cada jornada deben distribuirse al menos en dos secciones, con un
intermedio de descanso que se adapte racionalmente a la naturaleza del trabajo y a las
necesidades de los trabajadores. El tiempo de este descanso no se computa en la jornada.

ARTICULO.  LIMITE DEL TRABAJO SUPLEMENTARIO.  En ningún caso las

horas extras de trabajo, diurnas o nocturnas, podrán exceder de dos (2) horas diarias y doce
(12) semanales. Cuando la jornada de trabajo se amplíe por acuerdos entre empleadores y
trabajadores a diez (10) horas diarias, no se podrá en el mismo día laborar horas extras.

ARTICULO 168. TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS. 

1. El trabajo nocturno por el solo hecho de ser nocturno se remunera con un recargo del
treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno, con excepción del caso de
la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el artículo 20 <161> literal c)
de esta ley.

2. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%)
sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

3. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento
(75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno.

4. Cada uno de los recargos antedichos se produce de manera exclusiva, es decir, sin
acumularlo con algúno otro.

ARTICULO 172. NORMA GENERAL. Salvo la excepción consagrada en el literal c) del

artículo 20 <161> de esta ley el empleador está obligado a dar descanso dominical
remunerado a todos sus trabajadores. Este descanso tiene duración mínima de veinticuatro
(24) horas.

ARTICULO 173. REMUNERACION. 

30
1. El empleador debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un día, a
los trabajadores que, habiéndose obligado a prestar sus servicios en todos los días laborales
de la semana, no falten al trabajo, o que, si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por
culpa o por disposición del empleador.

2. Se entiende por justa causa el accidente, la enfermedad, la calamidad doméstica, la

fuerza mayor y el caso fortuito.

3. No tiene derecho a la remuneración del descanso dominical el trabajador que deba recibir
por eso mismo día un auxilio o indemnización en dinero por enfermedad o accidente de
trabajo.

4. Para los efectos de este artículo, los días de fiesta no interrumpen la continuidad y se
computan como si en ellos se hubiera prestado el servicio por el trabajador.

5. Cuando la jornada de trabajo convenida por las partes, en días u horas, no implique la
prestación de servicios en todos los días laborales de la semana, el trabajador tendrá
derecho a la remuneración del descanso dominical en proporción al tiempo laborado.

ARTICULO 174. VALOR DE LA REMUNERACION.

1. Como remuneración del descanso, el trabajador a jornal debe recibir el salario ordinario
sencillo, aún en el caso de que el descanso dominical coincida con una fecha que la ley
señale también como descanso remunerado.

2. En todo sueldo se entiende comprendido el pago del descanso en los días en que es
legalmente obligatorio y remunerado.

ARTICULO 175. EXCEPCIONES. 

1. El trabajo durante los días de descanso obligatorio solamente se permite retribuyéndolo o

dando un descanso compensatorio remunerado:

a). En aquellas labores que no sean susceptibles de interrupción por naturaleza o por motivo
de carácter técnico;

b). En las labores destinadas a satisfacer necesidades inaplazables, como los servicios
públicos, el expendio y la preparación de drogas y alimentos;

c). En las labores del servicio doméstico y de choferes particulares, y

d). En el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales del artículo 20 <161>
literal c) de esta Ley en el cual el trabajador sólo tendrá derecho a un descanso
compensatorio remunerado.

31
2. El gobierno nacional especificará las labores a que se refieren los ordinales a) y b) del
ordinal 1. de este artículo.

ARTICULO 179. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO. 

1. El trabajo en domingo y festivos se remunerará con un recargo del setenta y cinco por
ciento (75%) sobre el salario ordinario en proporción a las horas laboradas.

2. Si con el domingo coincide otro día de descanso remunerado solo tendrá derecho el
trabajador, si trabaja, al recargo establecido en el numeral anterior.

3. Se exceptúa el caso de la jornada de treinta y seis (36) horas semanales previstas en el

artículo 20 literal c) de la Ley 50 de 1990.

PARÁGRAFO 1o. El trabajador podrá convenir con el empleador su día de descanso

obligatorio el día sábado o domingo, que será reconocido en todos sus aspectos como
descanso dominical obligatorio institucionalizado.

Interprétese la expresión dominical contenida en el régimen laboral en este sentido

exclusivamente para el efecto del descanso obligatorio.

Las disposiciones contenidas en los artículos 25 y 26 se aplazarán en su aplicación frente a

los contratos celebrados antes de la vigencia de la presente ley hasta el 1o. de abril del año
2003.

PARÁGRAFO 2o. Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador

labora hasta dos domingos durante el mes calendario. Se entiende que el trabajo dominical
es habitual cuando el trabajador labore tres o más domingos durante el mes calendario.

32
33
 DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA.

Empresa: Unidotes S.A.S.

Unidotes S.A.S. es una empresa pequeña, creada en el año 2005, inicialmente una S.A.
(sociedad anónima) pero desde el año 2018 cambio su razón social a S.A.S. (La Sociedad
por Acciones Simplificada) la cual es una sociedad de capitales constituida por una o varias
personas naturales, en este caso por un solo socio, el señor Cesar Barrero. Unidotes S.A.S.
cuenta con 10 empleados, y se dedica a la confección industrial, prestando el servicio de
maquila a empresas como PATPRIMO y ROPAYROPA. Y a su vez trabajando como
independiente con la confección de uniformes para colegios.

Ubicación: Calle 21 20-16

Teléfono: 8923477

34
 DESCRIPCIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN HUMANA DENTRO DELA
COMPAÑÍA.

Reclutamiento del personal.

Descripción. En la actualidad, Unidotes S.A.S no cuenta con un departamento de gestión

humana, razón por la cual el delegado principal para llevar a cabo el proceso de
reclutamiento es el Gerente general, quien también se encuentra encargado del área
administrativa. En esta empresa, generalmente se encuentran dos cargos de mayor rotación
o cambio de personal, los cuales son operadores de máquinas de confección y técnicos de
maquinaria de confección.

Unidotes S.A.S en el proceso de reclutamiento, utiliza como canal principal el

reclutamiento por voz a voz, donde se comunica sobre la existencia de la vacante a
empleados, contactos de la empresa y demás individuos cercanos a esta o que en algún
momento hayan estado relacionados, ya sea porque trabajaron allí, tuvieron algún tipo de
negociación o simplemente son conocidos. En caso de que este canal de reclutamiento no
de resultados, se utiliza como segunda opción la publicación de la oferta laborar en redes
sociales por medio de anuncios pagos y como último recurso se realiza un contacto con
entidades encargadas de la formación de los cargos solicitados por la empresa, en este caso
la entidad es el SENA, que dispone de técnicos en confección y maquinaria.

En cuanto a los perfiles de los cargos a solicitud, generalmente no se presentan muchas

exigencias o requerimientos de largos periodos de experiencia (generalmente se aceptan
solicitudes con experiencia a partir de tres meses), o títulos académicos, si no que se
encuentren en capacidad de manejar y utilizar de forma adecuada las máquinas de
confección además de tener el conocimiento propio sobre el funcionamiento de las mismas.
En el cargo de operarios de confección, se busca principalmente que sean mujeres.

Análisis

Analizando el marco teórico y tomando como referencia el proceso realizado en Unidotes

S.A.S, se pudo observar que la organización tiene una buena planeación estratégica
enfocada al reclutamiento, ya que el gerente general tiene muy claro cuántos empleados
se requieren en los diferentes cargos, para los cuales en el momento de la contratación se

35
tienen disponibles como operarios y mecánicos. También se tiene claro los requisitos que
deben tener los aspirantes para el correcto funcionamiento de la empresa. Por otra parte,
la empresa aumentaría el número de aspirantes en las convocatorias si utilizaran otros
medios o canales como periódicos, páginas web y bolsas de empleo para difundir la
necesidad de personal, al aumentar el número de aspirantes se puede llevar a cabo una
selección de personal mucho más efectiva.

Recomendaciones.

Después de hacer un análisis con base al marco teórico se le recomienda a Unidotes S.A.S
emplear otros medios de reclutamiento adicionales al voz a voz que utiliza y a los
mensajes de difusión, estos otros medios pueden ser publicaciones en periódicos de la
cuidad en bolsas de empleo; ya que entre más aspirantes al cargo deseado, se tiene más
opciones para encontrar a una persona con mejores capacidades.

Selección del personal.

Descripción. En Unidotes S.A.S existen temporadas de alto flujo, razón por la cuál es
necesaria la presencia de un mayor número de operarios en el área de producción, es allí
donde se inicia el proceso de selección. Este proceso se encuentra bajo la supervisión del
gerente general y la supervisora de producción.

En la primera etapa se reciben las hojas de vida de los solicitantes al cargo, ya sea por
medio físico o virtual. Después, las hojas de visa son sometidas a un análisis donde se

Después de recibir las hojas de vida en el proceso de reclutamiento, en el proceso de

selección de personal son sometidas a un análisis, donde son separadas de acuerdo a los
estudios académicos realizados y la experiencia; como se mencionó en el proceso de
reclutamiento, no es indispensable tener algún título que certifique estudios relacionados
con la confección, aun así, consideran que un candidato con estudios y mayor experiencia
laboral, como un candidato más apto. Es de esta forma como son preseleccionados los
solicitantes que cumplen a mayor cabalidad con los requisitos del puesto. Posterior a esto,
se acude a corroborar los datos del aspirante, sus referencias laborales, experiencia y la
validez de sus estudios si es que los posee. Finalmente se acude a comunicar a los
aspirantes que han sido preseleccionados y son citados para iniciar con las pruebas de
selección.

36
El proceso de pruebas de selección consta de los siguientes puntos:

1. Se inicia el proceso con una breve explicación de la empresa y sus funciones,

además de sus aspectos generales y los cargos a los que es posible aplicar. También
especifica al aspirante, las funciones del cargo al que aspira, metas de trabajo e
incentivos.

2. En esta parte del proceso de dan a conocer aspectos del cargo como el salario
básico, prestaciones y horario de trabajo.

3. Se evalúa el conocimiento del aspirante acerca de la máquina y su funcionamiento.

Para el caso del cargo de mantenimiento de máquinas, se procede a llevar al
aspirante a una de las máquinas para que la desarme y limpie, lubrique o cambie las
partes que lo necesita; en este proceso se tienen en cuenta factores como la
habilidad en el manejo de la máquina, conocimiento de sus partes, identificación de
problemas en la máquina y el tiempo que le toma realizar estos procesos.

Para el cargo de operarios de confección, se solicita al aspirante fabricar una prenda

generalmente de alta complejidad como lo son camibusos o chaquetas, en este
proceso se miden factores como la eficiencia en la producción de la prenda, es decir
el tiempo y la calidad con la que pudo fabricarla, también se tiene en cuenta el
cuidado que el aspirante tenga con la máquina y el cuidado y precaución que tenga
con su propia seguridad.

4. Los aspirantes que superan las pruebas de la etapa tres, son entrevistados por la
supervisora con el fin de conocer algunos aspectos personales y de conducta.

5. Se selecciona es aspirante que a consideración y mutuo acuerdo del gerente general

y la supervisora consideren apto para el desempeño del cargo.

Análisis.

La empresa tiene un proceso de selección de personal muy completo, en este se llevan a

cabo cada uno de los pasos del proceso de selección, se inicia con la recepción de

37
solicitudes, es decir, la recepción de las hojas de vida, se realizan pruebas de idoneidad,
pruebas de conocimiento sobre la maquina; luego se realiza una prueba de desempeño
para verificar las aptitudes del candidato. luego la supervisora realiza una entrevista para
verificar los datos contenidos en la hoja de vida y en la cual evalúa la comunicación y
seguridad de los candidatos. Luego el gerente general en compañía de la supervisora
analiza y elije a la persona ideal para desempeñar el cargo y posterior a la revisión de
estos se formaliza el contrato.

Recomendaciones.

El proceso de selección de personal es de vital importancia para la empresa, seleccionar las

personas adecuadas, que cuenten con las aptitudes y las competencias requeridas para
desempeñar el cargo puede hacer la diferencia a la hora de medir indicadores como
eficacia, productividad y eficiencia de la empresa; además el costo de reclutamiento,
selección, contratación y capacitación de una persona es significativo para una empresa. De
igual manera se recomienda a la empresa tener varios tipos de reclutamiento, ya que se
puede filtrar la información y los aspirantes pueden ir preparados para una tarea específica.
Para las prestaciones sociales del trabajador, cada uno es responsable de realizar la
afiliación y el pago correspondiente, y la empresa le paga después estas prestaciones en
efectivo.

Vinculación y contratación.

Descripción.

Todos los contratos que usa Unidotes S.A.S. son contratos de forma verbal, en donde se
tienen en cuenta aspectos como la índole del trabajo, el sitio donde se realizara, la
cantidad y forma de remuneración y la forma de liquidación la cual se realizara a diario.
También se tiene en cuenta la duración del contrato. Antes de que el aspirante acepte el
contrato, se realiza toda una explicación de la empresa, principalmente de todas las

38
normas que se manejan en ella.

El pago que se recibe es de acuerdo al puesto que se va a ocupar. El sueldo que se ofrece
depende de las horas laboradas por cada trabajador, y se liquida por día. La jornada
laboral empieza a las 7 y termina a las 3:30 pm, con dos descansos de 15 minutos cada
uno.

Análisis.

El proceso de contratación y vinculación realizado por la empresa es clara y se pueden

evidenciar diferentes aspectos anteriormente vistos en el código sustantivo del trabajo,
que consideramos que son correctos y que se han llevado con el debido procedimiento
como se dice en el articulo 38.

De Cenzo & Robbins (2006). Administración de Recursos Humanos.

Cap 9.

Apreciad@s candidat@ a Ingenier@s:

1. Considero que aún les falta encontrar la ruta / el camino
para hacer un PROYECTO. De la metodología de trabajo y
de la elaboración del documento y su estructuración
necesitan mejorar en varios aspectos.
2. Por favor tengan en cuenta los comentarios elaborados
en su documento.

39
3. La estructura del documento necesita configurarse
adecuadamente. Recuerden que un documento formal
debe poseer todos sus elementos (citas, referencias de
Bibliografía completas y estructuradas, numeración de
los ítems, etc, tablas y gráficas, ……………..)
4. En las generalidades de la empresa ustedes requieren
ampliar información relevante para este trabajo en
particular. Recuerden que este documento quedará en
UNIDOTES y podría servir de consulta en el futuro. Deben
escribirlo pensando en esas personas. NO escatimen en
la teoría o en las normas.
5. Cuando incluyen de cada práctica el marco teórico o
conceptual, recuerden que éste debe ser SUFICIENTE
para ilustrar el aspecto que van a tratar. Algunos
aspectos de la teoría está bien tratados, aunque deben
mejorar varios detalles (ver comentarios)
Recuerden igualmente referir las fuentes de forma
adecuada (que hay que usar y citar) e incluirlas en la
bibliografía.
6. En la SOLICITADA Y NECESARIA contrastación teoría-
realidad que se busca, la descripción de las Prácticas de
Gestión Humana no ha sido profundizada, no se sabe de
dónde sale la información, es decir, qué usaron para
capturarla sistemáticamente.
Esto sucede en todas las prácticas de gestión humana en
UNIDOTES, aspecto que es un desbalance general y

40
 estructural de su avance (que aspira a convertirse en
proyecto). Para que pueden “sacarle el jugo” a la
descripción necesitan una teoría que se pueda aplicar y
viceversa.
7. Apóyense más profundamente en los documentos
disponibles, en los que se incluyen dentro de la
bibliografía del curso y de cada presentación y los que
ustedes mismos consulten para ampliar su conocimiento
del tema.
En las exposiciones magistrales en clase, no se tratan a
profundidad los temas, sino los detalles básicos. Si
ustedes leen más, pueden “ver más” y analizar más en
OZUL
8. La METODOLOGÍA que describen se queda corta para lo
que intentan hacer.
Cuando la redefinan, sean sistemáticos en su aplicación

Mas adelante………………….
9. Para que lo tengan en cuenta: Antes que sacar
conclusiones (que darán cuenta del cumplimiento de los
objetivos) es necesario plantear las recomendaciones,
pero recuerden que cualquier recomendación debe estar
debidamente sustentada en evidencias (de la práctica
real), y estas se encuentran cuando la teoría y los
conceptos están claros y se manejan con suficiencia.

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 10. Aunque la guía puesta a su disposición
definitivamente ayuda, tienen la autonomía para incluir
mejoras originales en ella, de modo que la enriquezcan,
y de esta forma su trabajo también.

Laura Sofía, Diana, Laura F. y Susana:

El avance está dividido/partido:
La descripción de las prácticas luce hecha a la ligera y
además las presentan de forma escueta
Presentan de forma un poco mas elaborada la teoría

Hay que mejorar para que la tarea sea la que hay que hacer y
quede bien hecha
…………. Cuenten conmigo para que quede bien hecha

Gracias……………. Quedo atento a sus inquietudes y

comentarios.

En clase podremos ir ampliando algunas recomendaciones

específicas o generales para los grupos de trabajo

Martín P.

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