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  • Gestión Del Talento para El Siglo 21

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    gestión del talento

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    Gestión del talento para el siglo 21

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    Todos los procesos de gestidn del talento que se utilizan hoy en dia se desarrollaron hace medio siglo. Es hora de usar un nuevo modelo. por Peter Cappelli Gestion del talento para el siglo 21 AS FALLAS EN LA GESTION DEL TALENTO son una fuente con- tinua de sufrimiento para los ejecutivos de las organizaciones modernas. En la iltima generacién, las précticas de la gestién del "talento, sobre todo en Estados Unidos, han sido generalmente disfuncionales y como resultado las empresas se han tambaleado entre el exceso y la escasez de talento una y otra vez. Enel fondo, la gestién del talento simplemente consiste en an- Ucipar la necesidad de capital humano y establecer un plan para sa tisfacerla. La mayorfa de las respuestas actuales a este problema se divide en dos campos distintos, € igualmente ineficaces. La primera reaccién, y sin dudas la mas comtin, es no hacer nada: no anticipar \guna necesidad, no hacer planes para satisfacerla (Io que despoja de todo sentido al término “gestiGn del talento”). Este enfoque reac- 72 Harvard Business Review | Agosto 2008 Gestién del talento para el siglo 21 tivo se basa casi en su totalidad en la contratacién externa y estd menguando, ahora que el superdvit de talento de zestién se ha erosionadto. La segunda respuesta, comin s6l0, entre las grandes y antiguas empresas, se basa en una serie de modelos burocraticos v complejos de los anos 50 para realizar predicciones y planificar sucesiones; se trata de sis temas obsoletos que se desarrollaron en una época en que Jos negocios eran altamente predecibles y que hoy en dia, fracasan porque resultan costosos y poco precisos en un entorno mas volstil. Es hora de desarrollar un enfoque fundamentalmente ‘nuevo para la gestidn del talento que tenga en cuenta la gran incertidumbre que hoy enfrentan las empresas. Afor- tunadamente, éstas ya cuentan con un modelo, que se ha perfeccionado a lo largo de décadss para poder anticipar y satisfacer la demanda en entomos inciertos la gestién de la cadena de suministro. Aprovechando las ensefianzas de las Investigaciones sobre la cadena de suministro y las operacio- nes, las empresas pueden crear un nuevo modelo de gestion del talento que se ajuste mejor a las realidades actuales. Pero antes de entrar en detalle, analicemos el contexto en el que ha evolucionado la gestién del talento en las iltimas dgcadas y el estado en que se encuentra actualmente. Como Ilegamos aqui El desarrollo interno era lo normal en los afios 50, y todas las précticas de desarrollo de gestién que parecen nove- ddosas hoy en dia eran comunes en oquella épace, desde el coaching para ejecutivos y el feedback de 360 grados hasta la rotacién de empleos y los programas de alto potenciel. Excepto en algunas empresas muy grandes, el desarrollo interno de talento colapsé en la década de los 70 porque no podia abordar las crecientes incertidumbtes del mercado. Las predicciones dle negocios no habjan previsto el revés, econdmico de aquella década,y los procesos de talento con- juaban avanzando bajo supuestos de crecimiento obsole- tos. La oferta excesiva de ejecutivos, junto con las politicas, de no despedira los empleaidos de cuello blanco, generaron un superdvit de personal. La profunda recesi6n de comien- Z4s de Tos 80 llev6 a los despidus masivoy de empleados de cuello blanco y a la desaparicién del empleo vitali a medida que la reestructuracién redujo los niveles de je- rarquia y elimino grandes cantidades de empleados y prac- ticas que creaban talento. Después de todo, si la prioridad era eliminar puestos, especialmente en la gerencia media, qué sentido tenia mantener los programas disefiados para enar vacantes? Las empresas mds antiguas, como PepsiCo y GE, que siguieron invirtiendo en el desarrollo, terminaron siendo cconocidas como “empresas academia’: espacios que culti- vaban el talento simplemente manteniendo algunas de las prdcticas que casi todas las empresas habfan seguido en el pasado. Algunas de aquellas empresas lograron sobrevivir 74 Harvard Business Review | Agosto 2008 las reestructuraciones de los afios 80 con sus programas Intactos, pero posteriormente sucumbieron a las presiones, por recortar costos. Los problemas que enfrentaron las operaciones de la em- presa Unilever en India despues de 2000 son un caso ilustra~ tivo. La organizacién, conocida como una desarrolladora de talento y empleadora modelo desde la dézada de los 50, de pronto Se encontré con un exceso de altos ejecutivos y es- tancada cuando los negocios disminuyeron tras la recesién cde 2001. Su flujo expedito de generacién de talentodejé ala empresa con 1.400 ejecutivos bien capacitados en 2004, un aumento de 27% en comparacién con 2000, pese al hecho de que la demanda de ejecutivos habia disminuido. Debido su promesa implicita de no recurrir a los despidos masi- vos, Unilever se vio obligada a encontrarles un lugar en sus ctras operaciones internacionales 0 a compratles su salida, La alternativa para e! desarrollo tradicional, la contra- tacién externa, funcionaba a la perfeccién a comienzos de losaiios 90,en gran medida porque las empresas recurrian a la gran fuente de talentos despedidos. Sin embargo, a medida que la economfa continuaba crecienco, las empre- ‘as reclutaban cada vez mis a los empleados talentosos de suis competidores, lo que creaba problemas de retencién. Al ver cémo los frutos de su trabajo se marchaban, los, empleadores se volvieron atin mas reacios a invertir en desarrollo. Recuerdo una conversacién con un CEO del sector de dispositivos médicos sobre un programa de desa- rrollo de gestién que habia propuesto su jefe de recursos humanos. El CEO descarto la propuesta diciendo: “:Por qué deberiamos desarrollar el talento de las personas cuando nuestros competidores estan dispuestos a hacerlo por nosotros?”. Para mediedos de los atios 90, casi todas las, corporaciones importantes definieron entre sus objetivos nejorar sus capacidades para reclutar a los empleados ta- lentosos de sus rivales y, al mismo tiempo, mejorar su ca pacidad para retener a sus propios empleados talentosos; unsuefio optimista a nivel individual, unemprendimiento imposible a nivel general. La contratacién externa alcanz6 su limite inevitable a fines de los aiies 90, luego de que la expansién econémica més larga de la historia de Estados Unidos absorbiera la oferta de talento disponible. Las empresas descubrieron que estaban atrayendo a candidatos experimentados y, al mismo ritmo, perdiendo empleados experimentados ante sus competidores. Las btisquedas externas se volvieron cada, vez més costosas, particularmente cuando tnvolucraban a cazadores de talentos y cuando los recién llegados bloquea- ban las posibilicades de ascenso interno, lo que agravaba los problemas de retencidn. El desafio de atraer y retener a las personas adecuadas leg6 a encabezar la lista de las, Preocupaciones de los ejecutivos de las empresas, donde se mantiene hasta hoy. La buena noticia es que la mayoria de las empresas en ién del talento para ol siglo 21 frenta el desafio con la hoja casi en blanco: la verdad es que en materia de gestidn del talento estén haciendo muy poco. Por ejemplo, una investigacién reciente informa que dos tercios de los empleadores de Estados Unidos no realizan Lo que estoy proponiendo es algo similar a la manufactura justo a tiempo pero para el ambito del desarrollo de talento: UN Marco de talento a pedido. ninguna planificaci6n de la fuerza laboral. La mala noticia es que el consejo que estan recibiendo las empresas es que reestablezcan las practicas de los aiios 50 y creen planes de sucesién a largo plazo que intenten planificar las carreras durante aios en el futuro, aunque ya noexistan los flajosde talento y el estable entomo de negocios que dieron lugar a aquellas prdcticas.. Eso simplemente no funcionard, Los enfoques tradi- cionales para la planificacién de la sucesién suponen un proceso de desarrollo de varios afios, pero durante ese periodo, las estrategias, los organigramas de las empresas ¥y los equipos de diteccion definitivamente cambiarsn, y puede que los sucesores tan bien preparados se marchen de todas formas, Cuando se abre un puesto vacante impor- tante, es comiin que las empresas lleguen a la conclusién de que los candidatos identificados por el plan de sucesion ‘ya no satisfagan las demandas del trabajo y busquen fuera de la empresa. En varios aspectos, este desenlace es peor que no tener un plan. En primer lugar, el candidato se siente traicionado; los planes de sucesidn crean una pro- ‘mesa implicita. En segundo lugar, las inversiones para de- sarrollar @ estos candidatos bdsicamente se desperdician. En tercer lugar, hoy en dia, la mayorfa de las empresas debe actualizar sus planes de sucesién todos los aihos ya que los empleos cambian y los individuos se van, con lo ue se despilfarra una cantidad enorme de tiempo y enet- gia. Yen términos précticos, gcudn tiles un‘plan” sidebe ‘modificarse todos los afios? Lagestion del talento noes un finen sf mismo, Nosetrata del desarrollo de los empleados o de crear planes de suce- si6n, ni de lograr tasas especificas de rotacién o cualquier otro resultado téctico. La gestién del talento existe para respaldar los objetivos generales de la organizaciGn,y en los negocios eso equivale esencialmente a ganar dinero, Para ganar dinero, es necesario comprender los costos ast como Jos beneficios relacionadas con las decisiones de gestién del talento. Los costos inherentes al modelo de desarrollo del hombre-organizacién eran de poca importanciaen los aiios 50 porque, en una épocaen que el empleo era vitalicio yen una cultura en que ir de un empleo a otro se consideraba 76 Harvard Businass Review | Agosto 2008 un indicio de fracaso, las empresas que no desarrollaban talento a nivel interno no habrian tenido ningtin tipo de talento. Las précticas de desarrollo, como la asignacién rota- tiva de empleados, estaban tan profundamente arraigadas que sus costos raras veces se cuestionaban (aunque los sistemas de contabilidad interna eran tan inadecuados que habria sido dificil evaluat los costos). so ya no es asi, Actualmente, los répidos cambios que experimentan las demandas de los clientes y las ofertas de los competidores; tuna rotacién de ejecutivos que facilmente al- canza 10%; y una mayor presiOn de mostrar tun retorno financiero por cada conjunto de pricticas de negocios, implican que el enfoque de desarrollo interno es demasiado lento y riesgoso. , por otra parte, los modelos de contratacién externa son demasiado costosos y distuptivos para las organizaciones. Una nueva forma de concebir la gestion del talento A diferencia del desarrollo de talento, los modelos de ges- tin de la cadena de suministro han mejorado radicalmente desde los afios 50. Las empresas ya no poseen enormes de- pésitos donde almacenan los componentes necesarios para ensamblar productos que podrn vender durante afios con confianza debido a la debilidad de la competencia y la alta predictibilidad de la demanda. Desde la década de los 80, las empresas establecieron, y desde entonces han refinado en forma continua, los procesos de manufactura justo a tiempo (justin-time) y otras innovaciones de la cadena de suministro que les permiten anticipar los cambios en la de- manda y adaptar los productos con una creciente precision ¥y Tapidez. Lo que estoy proponienco es algo similar a la manufactura justo a tiempo para el émbito del desarrollo de talento: un marco de talento a pedido. Si nos detenemos a pensar en ello, podremos ver cudn adecuado podria ser este modelo para la gestidn del talento. Predecir la demanda de productos es comparable a pre- decir las necesidades de talento; estimar las formas mas r6pidas y econdmicas de fabricar productos ¢3 igual a desa- rrollar talento de manera eficaz.en costos; tercerizar ciertos aspectes de los procesos de manufactura es como contratar personal externo; asegurar que los productos se entreguen a tiempose relaciona con planificar loseventos de sucesiGn. Los problemas y desaffos de la gesti6n del flujo de talento interno -cémo los empleados avanzan por las experiencias y los empleos de desarrollo son notablemente similares a la forma en que los productos avanzan a lo largo de la cadena de suministro: reducir los cuellos de botella que impiden el avance, agilizar el tiempo de procesamiento, mejorar las predicciones para evitar los desajustes. Los enfoques més innovadores para gestionar el talento se basan en cuatro principios espectficos extraidos de la Los principios de operaciones aplicados a la gestion de talento La perspectiva de la cadana de suministio aplicada a

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