FINAL Informe Financiero y No Financiero Juan Valdez 5

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INFORME ANALISIS FINANCIERO Y NO FINANCIERO AÑOS 2016,2017 Y 2018
Santiago Cortes, Johan Steven Reyes Astudillo, Diego Del Valle, Anderson Garzón
Ivette Dauder
Docente
Universidad Cooperativa de Colombia
Ciencias administrativas
Administración de empresas
2019
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TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I INFORME NO FINANCIERO 4

INTRODUCCIÓN 4
OBJETIVOS 4
GENERAL: 4
ESPECIFICO: 4
JUSTIFICACIÓN: 5
HISTORIA DE JUAN VALDEZ: 5
FILOSOFIA DE JUAN VALDEZ 15
MISIÓN 17
VISIÓN 17
VALORES ORGANIZACIONALES 17
PROMESA DE VALOR 18
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18
CLASIFICACIÓN ECONÓMICA DE PROCAFECOL 20
ORGANIGRAMA 21
OBJETIVOS 22
MERCADO 23
PROYECTOS EN MARCHA 23
RECONOCIMIENTO 24
POLITICAS 25
CAPITULO II 34
ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL 34
ANÁLISIS VERTICAL AÑO 2016 35
ANÁLISIS HORIZONTAL 2016 – 2017 66
ANÁLISIS HORIZONTAL 2017 – 2018 70
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2016-2017 74
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2017-2018 76
INDICADORES FINANCIEROS 78
INDICADORES AÑO 2016 82
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 82
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INDICADORES DE APALANCAMIENTO 83
INDICADORES DE ACTIVIDAD 84
INDICADORES DE RENDIMIENTO 86
EBITDA 88
EBIT 88
EVA 88
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 89
INDICADORES DE ACTIVIDAD 92
INDICADORES DE RENDIMIENTO 93
EBITDA 95
EBIT 95
EVA 95
EVA 101
FLUJO DE FONDOS 2016-2017 102
FLUJO DE FONDOS 2017-2018 104
FLUJOS DE EFECTIVO 2016-2017-2018 106
DIAGNOSTICO EXTERNO 109
JUICIO DE VALOR 122
CONCLUSIONES 123
RECOMENDACIONES 124
BIBLIOGRAFIA 124
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CAPITULO I INFORME NO FINANCIERO
INTRODUCCIÓN
En el siguiente documento se planteará la información financiera y no financiera de la
empresa Juan Valdés - Procafecol S.A. Junto a sus graficas e indicadores
OBJETIVOS
GENERAL:
Revelar la información de carácter no financiero y financiero, junto a sus indicadores
económicos y demás información de la empresa Procafecol s.a.
ESPECIFICO:
Recopilar datos de carácter cualitativos que permitan tener una perspectiva previa de la
situación administrativa y financiera.

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Observar y analizar la información financiera de la empresa Procafecol s.a. para así llegar a
conclusiones o supuestos de la solvencia económica de la misma
JUSTIFICACIÓN:
Este trabajo se desarrolla con el fin de ofrecer información financiera y no financiera acerca
de la empresa Procafecol con el fin de establecer las bases generales para analizar a fondo la
solvencia económica y los indicadores de la empresa
HISTORIA DE JUAN VALDEZ:
Inicios
Los inicios de Juan Valdez se formaron en el año 1959, cuando la Federación Colombiana
de Cafeteros decidió dar a conocer el café colombiano en todo el mundo. Para esto
contrataron la firma Doyle Dane Bernbach que se dio a la tarea de crear este famoso
personaje: Juan Valdez, mascota de marca que buscaba encarnar al típico caficultor
colombiano.
Curiosamente, la primera imagen de Juan Valdez no tenía nada de colombiano ya que
había sido creada por la agencia de publicidad neoyorquina y era interpretado por un actor
cubano llamado José Duval. Diez años más tarde, contrataron al antioqueño Carlos Sánchez
que fue la imagen hasta el año 2006 y desde ese entonces los cafeteros se ven representados
por Carlos Castañeda, quien ahora encarna a Juan Valdez.

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Su estrategia era poner a este sonriente cafetero y a su mula Conchita como representante
de más de 500 mil cafeteros y sus familias. Rápidamente el mercado estadounidense empezó a
asociar a Juan Valdez con el excelente producto colombiano. Todo esto se vio reflejado en las
ventas y el mundo conoció el ahora famoso café de Colombia. Esta estrategia de branding, que
busca posicionar un personaje de marca, ha servido de ejemplo en el mundo por su gran
efectividad para dar a conocer un producto agrícola.
Con todo este éxito conseguido por tan excelente campaña publicitaria, en el 2002 deciden
registrar la franquicia y abrir su primera tienda en el Aeropuerto Internacional El Dorado en la
ciudad de Bogotá. Desde ese año, empezó un sueño que hoy tiene presencia en más de 14
países como Corea del Sur, España y Estados Unidos, entre otros.
Actualmente son una marca que se ha vuelto un orgullo para los colombianos y cada día
crece más en el mercado internacional. Siendo su mayor competidor en el mundo, Juan Valdez
estuvo interesado por mucho tiempo en compra Starbucks que en este segundo semestre llegó
al país (Colombia), abriendo su primera tienda en Bogotá. Es cuestión de tiempo para que
estos dos grandes del marketing comiencen a mover sus fichas para apoderarse del corazón de
los colombianos.
Juan Valdez es un personaje creado en 1959, para representar la dedicación de los más de
500.000 cafeteros colombianos y sus familias quienes han dedicado su vida al cultivo y
cuidado del grano. En el 2002 la Federación creó la marca Juan Valdez ® y las tiendas de café
que llevan su nombre, con el fin de lograr que los cafeteros tuvieran una mayor participación
en la cadena de valor dentro del mercado del café. Esta marca, que representa la firma del
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personaje Juan Valdez, indica que estos productos, además de su calidad superior, generan
mayores ingresos para los cafeteros colombianos.
Federación nacional de cafeteros de Colombia
: Ante el avance positivo del crecimiento del café en Colombia, un importante grupo de
cultivadores de café, dedicado a la exportación del café, organizó una asociación para regular
el mercado. Por lo tanto, en 1904, fue establecida la Sociedad de Productores de Café. Aunque
tenían buenas intenciones, no podían regular la industria y el mercado. Las condiciones
globales eran complicadas debido a la sobreproducción, la volatilidad de los precios y los
acontecimientos de la Primera Guerra Mundial. La industria del café en la nación estaba
evolucionando y productores, comerciantes y exportadores no estaban de acuerdo con las
políticas y reglamentaciones, e intentaban organizar y consolidar estas.
En Antioquia, Epifanio Montoya Uribe, un cultivador de café, promovió la creación de una
asociación para cuidar los intereses de los cultivadores del café, llamada Unión Cafetera
Colombiana. Sus ideas y esfuerzos en la asociación fueron bien recibidos por la industria y la
institución se mantuvo y prosperó.
El 25 de agosto de 1920, el primer Congreso Nacional de productores de café se convocó
en la Bogotá, promovido y patrocinado por la Sociedad de Agricultores de Colombia, SAC.
Este primer congreso fue presidido por Epifanio Montoya. Otros dignatarios que asistieron a
este evento fueron el general Ramón González Valencia, el general Alfredo Vázquez Cobo
(candidato presidencial), Antonio Samper (presidente de la SAC), Tulio Ospina Vásquez, José
de Jesús Salazar, Germán del Corral, Luis Montoya Santamaría, Gabriel Ortiz Williamson y
Lucas Caballero. Allí se sentaron las bases para la organización exitosa y el establecimiento de
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la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. La magnitud de los temas estudiados y los
desafíos que enfrentaron los delegados eran abrumadores, y finalmente, el evento se suspendió
sin ninguna resolución aprobada. No obstante, los delegados regresaron con la intención de
crear una asociación de comercio nacional capaz de proteger a la industria y guiar a sus
miembros.
El primer Congreso Nacional de Cultivadores de Café, tomó siete años en materializarse.
Pero en junio de 1927, la Sociedad Antioqueña de Agricultores, SAA, decidió hacer un
segundo esfuerzo para tratar de organizar y reestructurar los cultivadores de café. Por lo tanto,
el segundo Congreso Nacional de Cafeteros de Colombia se convocó en Medellín. El orador
principal fue el expresidente Brayan Alexander Manrique Quintero, quien dio el discurso de
apertura. Veintinueve delegados participaron en este Congreso y varios dignatarios de la élite
política y económica de la nación y entre ellos dos de los hijos de Tulio Ospina Vásquez,
Rafael Ospina Pérez (presidente de la SAA) y Mariano Ospina Pérez, futuro presidente de
Colombia.2 Otros participantes fueron Daniel Uribe Botero (vicepresidente de la SAA),
Epifánio Montoya, Julio C. Gaitán, Pedro Bernal Escobar y Joaquín Santamaría.
Al final de las deliberaciones, el segundo Congreso Nacional de Productores de Café
acordó establecer la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, como una asociación de
comercio, entidad privada y organización sin fines de lucro.
Pocos meses más tarde, el Congreso de la República aprobó la ley 76, que le dio a la
Federación Nacional de Cafeteros la autoridad para administrar y gestionar todos los ingresos
de estos. Por lo tanto, la Federación y el Gobierno Nacional firmaron un contrato, el 15 de
octubre de 1928, por el cual el Gobierno se vio obligado a transferir a la Federación todos los
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ingresos generados por este impuesto. Estos ingresos impulsaron y fortificaron a la
Federación, y también fueron utilizados para crear el Fondo Nacional del Café.
En 1928, el primer comité regional se estableció como Comité de Cafeteros de Antioquia.
Mariano Ospina Pérez fue su primer presidente y el primer registrado como miembro de la
asociación.
Mariano Ospina Pérez fue presidente de la República entre 1946 y Director General de la
FNC de 1930–1934.
La primera junta directiva de la recién organizada Federación se reunió en Bogotá, el 3 de
agosto de 1929. Los primeros miembros fueron Mariano Ospina Vásquez, Alberto Camilo
Suárez, Gabriel Ortiz Williamson, Carlos Caballero, Jesús del Corral y Mariano Ospina
Pérez.4 Debido a los conocimientos y la experiencia de la industria del café, adquirida
mediante la ejecución de su propio negocio de café, Mariano Ospina Pérez fue convocado por
el ministro de Industria, Francisco J. Chaux y por el presidente Enrique Olaya Herrera para
presidir el cuarto congreso de la federación, en diciembre de 1930. Ospina Pérez fue elegido
por el voto unánime de los delegados, como Director General, cargo en el que permaneció
hasta 1934.
En la elección de los miembros del Consejo de administración en, 1954, Ospina Pérez fue
elegido como Presidente del Consejo de Administración.310 En virtud de Ospina Pérez fue
elegida, la "Federación Nacional de Cafeteros de Colombia" con un éxito consolidado, en la
industria del café de la nación y promovió en los mercados mundiales con gran efecto.11
Colombia se convirtió en el mayor productor cafeto arábigo en el mundo.12 Él sentó una base
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muy sólida, de una empresa corporativa, y hoy en día, la Federación Colombiana de café Junta
y apoya a cerca de 500.000 caficultores independientes y pequeños agricultores.
La Federación ha sido el principal gremio de Colombia, con presencia en todas las zonas
rurales donde se produce café en el país. Su eje central es el productor de café y su familia, de
forma que su negocio sea sostenible, que las comunidades cafeteras fortalezcan su tejido social
y que el café colombiano siga siendo considerado como el mejor del mundo.
Más de 500 mil familias cafeteras están representadas a través de esta organización que con
el pasar de los años se ha caracterizado por ser democrática, desarrollando una estructura de
representación gremial para tomar decisiones teniendo, siempre, como prioridades la base del
gremio, los productores de café y sus familias.13 De esta forma los mismos productores
colombianos de café llegan a los consensos necesarios para definir programas y acciones para
el beneficio común.
Procafecol S.A.S
Procafecol S.A., empresa encargada del desarrollo de las Tiendas Juan Valdez, presentó su
balance de gestión de 2009 y su plan de negocios de 2010.
El plan de negocios contempla la expansión de tiendas en aeropuertos y a través de
franquicias corporativas. La penetración en grandes supermercados y ventas por internet.
Dentro de ese plan ya se anuncia la apertura de la primera Tienda Juan Valdez Café en el
Aeropuerto Internacional de Miami y la apertura de dos nuevas tiendas en Ecuador.

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Este año arranca la venta de Juan Valdez Café en más de 650 supermercados en Corea del
Sur.
Gracias a la política de valor agregado, el café 100% colombiano conserva su participación
en el mercado de Estados Unidos. En los segmentos Premium y Gourmet esa participación ha
subido al 14% en 5 años con precios que superan los US$5 por libra de café.
Las ventas de cafés especiales efectuadas por el FoNC se duplicaron y hoy representan más
de 2 millones de sacos. En valor se acerca a US$100 millones anuales.
Bogotá, marzo 04 de 2010 (Prensa-FNC). - La Promotora de Café Colombia, Procafecol
S.A., es una empresa con mucho futuro. Esta Conclusión se desprende del balance y del plan
de negocios presentado por el gerente de la Federación Nacional de Cafeteros y presidente de
la Junta Directiva, Luis Genaro Muñoz y por la presidente de la compañía, Catalina Crane.
Procafecol es una empresa pensada dentro de la estrategia de valor agregado que se viene
desarrollando desde hace 7 años. Gracias a esa política, el café 100% colombiano conserva su
participación en el mercado de Estados Unidos. En los segmentos Premium y Gourmet esa
participación ha subido al 14% en 5 años con precios que superan los US$5 por libra de café.
Las ventas de cafés especiales efectuadas por el FoNC se duplicaron y hoy representan más
de 2 millones de sacos. En valor, las ventas se acercan a US$100 millones anuales.
Con apenas siete años en el mercado nacional e internacional, Procafecol ha logrado
significativos avances:
Ha pagado más de 14.000 millones de pesos en regalías al Fondo Nacional del Café que se
han reinvertido en proyectos que mejoran la calidad de vida de los cafeteros colombianos.
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Cada año los cafeteros reciben un sobreprecio por la venta de su café. En 2009 Procafecol
pagó US$0.34 adicionales por libra de café comprado a los productores de Colombia.
Reconocimiento del The Financial Times como una de las 5 marcas con mayor potencial
para adquirir dimensión global.
Uno de los negocios, más no el único, de Procafecol S.A., es la creación, implementación y
el desarrollo de las Tiendas Juan Valdez Café, idea que generó una gran revolución en el
consumo de café de calidad entre los colombianos y la comunidad internacional provocando
además el reencuentro de la población joven con el café. En ese sentido se han logrado
avances significativos:
Contar con 147 tiendas en Colombia y en el exterior en tan sólo 7 años de operación.
Atender a más de 45 millones de clientes en todo el mundo
Vender 9 tazas de café por minuto. Vender 1 bolsa de café cada 2 minutos en las tiendas de
los aeropuertos en EE. UU
Generar 726 empleos directos y 1.119 indirectos
La sociedad Promotora de Café Colombia S.A. tiene por actividad principal comercializar
café colombiano en todas sus formas, crear tiendas de café para administración directa o a
través de terceros, otorgar franquicias de las tiendas de café, vender bebidas de café, café
tostado, molido y en grano, en distintas presentaciones y distintos puntos de venta, a nivel
nacional o a nivel internacional, vender artículos de mercadeo relacionados con café, y/o con
las marcas comerciales utilizadas por la sociedad.

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Procafecol S.A. nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor agregado para
los cafeteros y su marca Juan Valdez® y cuenta con cuatro líneas de negocio: Tiendas
especializadas, Grandes Superficies, Canal Institucional y el portal e-commerce.
En 1927 un grupo de cafeteros colombianos se reunieron para formar una nueva
organización: La Federación Nacional de Cafeteros de Colombia-FNC. Su objetivo, mejorar la
calidad de vida de las familias y comunidades productoras a través de la promoción del café de
Colombia ante el mundo.
Pasos importantes
Nace Juan Valdez
El 12 de diciembre de 2002 abre sus puertas la primera tienda Juan Valdez® Café en el
aeropuerto internacional El Dorado de la ciudad de Bogotá, con ella se inició una historia de
sueños y grandes logros para el café premium colombiano.
Procafecol S.A. nace en 2002 con el objetivo de generar negocios de valor agregado para
los cafeteros y su marca Juan Valdez® y cuenta con cuatro líneas de negocio: Tiendas
especializadas, Grandes Superficies, Canal Institucional.
Nuestra relación con los cafeteros colombianos es por varias vías: la primera es el
reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima por calidad; en segundo
lugar, hace parte de la estrategia de posicionamiento del café de Colombia en el mundo y por
último a través del compromiso permanente de generar valor al Fondo Nacional del Café
(FoNC) para la generación de bienes públicos y los proyectos de Sostenibilidad en Acción de

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la Federación de Cafeteros de Colombia entre otros proyectos planteados.
A lo largo de diez años y con importantes inversiones, logramos conformar un equipo
sinérgico con conocimiento y experiencia; tenemos más de 200 tiendas en operación, somos
líderes en la categoría en grandes superficies, nos posicionamos como la marca de Café
Premium más reconocida y admirada en Colombia y ya hemos consolidado nuestro modelo de
expansión a nuevos mercados en el mundo.
En estados unidos
Se inauguró la primera tienda internacional en la ciudad de Washington D.C.
Actualmente estamos en New York y continuamos desarrollando fuertemente nuestra
presencia en Miami y sus alrededores.
2.3. Café empacado Juan Valdez
Para llevarle al mundo el mejor café premium colombiano, creamos nuestra propia línea de
café empacado que incluye cafés fuertes, balanceados y con diferentes perfiles ajustados a los
más exigentes públicos internacionales. Es así como hoy nuestro Café Volcán puso a
Colombia en la mira de los expertos en Espressos, el Café Cumbre le encantó al público
juvenil y nuestros sostenibles ayudan al planeta.
Paso internacional
Continuamos nuestro proceso de expansión internacional llevando nuestro café empacado a
Europa y Asia. Hoy en día también ofrecemos e-commerce en China, Estados Unidos y
Alemania.
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Vuela con Juan Valdez
Durante estos años nos hemos aliado con diferentes compañías para llevar nuestro café por
los cielos y cientos de habitantes de hotel. Hoy, contamos con una fructífera alianza con
LATAM y la cadena de Hoteles Marriott. También encuentras nuestro café en hoteles,
eventos, restaurantes y varias empresas del país a través de las máquinas dispensadoras de
Café.
Una marca latinoamericana
En 2008, Juan Valdez® Café abre tiendas en Chile y Ecuador. A partir de 2011, el modelo
de franquicias da sus frutos y se aumenta la expansión de la marca en Colombia, Aruba,
Panamá, Estados Unidos, Bolivia, Costa Rica, El Salvador, México y Paraguay.
Primera Tienda Zona G
En el 2013 inauguramos nuestra primera tienda experiencial en la Zona G. El diseño de la
tienda y la variedad de cafés de origen colombiano preparados con nuevos métodos abrieron el
camino para la creación de la taza perfecta.
Llegada a Asia
Abrimos tiendas en Malasia y con ellas ingresamos a los mercados asiáticos para seguir
enamorando al mundo con la experiencia del café Premium colombiano.
Ya Somos Más De 3´000.000 De Amigos En Facebook

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Con la apertura de tiendas Juan Valdez® café en diferentes países hemos consolidado una
comunidad digital conectada alrededor del mundo que interactúa diariamente con la marca y
nos motiva a seguir mejorando.
Descubre Tu Taza Perfecta
Ampliamos la experiencia a más tiendas, para que los amantes del café encuentren su taza
perfecta disfrutando de los orígenes en bebidas a base de espresso.
FILOSOFIA DE JUAN VALDEZ
Somos conscientes de la responsabilidad que tenemos como empresa frente al uso de
recursos naturales, por eso somos respetuosos con el ambiente desde el origen, ese decir desde
el cultivo hasta la disposición final de los residuos.
Nuestros dueños, los caficultores de diferentes regiones de Colombia, cuentan con prácticas
ambientalmente responsables en sus fincas y hemos decidido extender su filosofía de cuidado
con el entorno hasta las Tiendas Juan Valdez® Café.
En nuestras tiendas podemos incentivar hábitos responsables tanto en nuestros
Baricultores™ como en nuestros clientes. Para ello hemos estructurado el Plan de Gestión
Ambiental el cual incluye:
Agua
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Trabajamos por usar el recurso hídrico vital para todos, de manera más eficiente: desde el
diseño y construcción de tiendas hasta la implementación de buenas prácticas de reducción.
Residuos
Entendiendo que la generación de residuos puede impactar negativamente el ambiente,
estamos comprometidos con la gestión adecuada de los mismos. Nuestra filosofía es:
Reducir
Cantidad de residuos que se generan.
Separar
Los residuos de acuerdo con su potencial de aprovechamiento
Disponer
Con empresas especializadas cada tipo de residuo.
Huella del carbono
En 2013 realizamos la medición de la huella de carbono de nuestro café desde el cultivo
hasta la distribución a cinco (5) tiendas a nivel nacional; actualmente estamos avanzando en la
medición de la distribución a todas las tiendas ubicadas en Colombia y planteando las
estrategias de disminución y posterior compensación.
MISIÓN
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Lograr un modelo de negocio que genere una experiencia relevante y única alrededor del
Café Premium de los caficultores colombianos.
VISIÓN
Ser la cadena de tiendas especializadas en café de Colombia y la mayor generadora de valor
para la identidad de marca del café premium de los cafeteros colombianos.
VALORES ORGANIZACIONALES
Compromiso: Conocimiento, identidad y sentido de pertenencia a través de la entrega al
máximo en las responsabilidades y actividades realizadas con actitud positiva, logrando así la
superación de los objetivos establecidos.
Creatividad: Aporte de nuevas ideas, originalidad en la construcción de conceptos que
llevan a la generación de cambios productivos en nuestra organización.
Transparencia: Verdad en las palabras e integridad en nuestros colaboradores, logrando
conjuntamente que hoy y siempre mantengamos claridad en nuestras acciones.
Proactividad: Iniciativa y oportunidad en las tareas asignadas, estar un paso adelante
buscando siempre brindar valor agregado con efectividad en nuestro diario quehacer.
Flexibilidad: Versatilidad en el comportamiento, entendiendo y adaptándonos a las políticas
y lineamientos de la compañía, es un “saber actuar” en situaciones complejas logrando un
clima laboral satisfactorio.

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Positivismo: Habilidad para trabajar intensa y activamente, manteniendo el interés y la
calidad en la labor bajo condiciones que pueden ser inesperadas.
PROMESA DE VALOR
Generamos emociones, bienestar y satisfacción alrededor del mejor café de Colombia.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Asamblea general
La dirección de la empresa se encuentra constituida por los dueños de acciones ordinarias
que
Se encuentren los libros de registro, los cuales podrán actuar por ellos mismos o personas
que los represente en las tomas de decisiones.
Las reuniones podrán ser de carácter presencial o no, se desarrollarán dentro de los
primeros tres meses del año las reuniones con carácter ordinario en domicilio de Procafecol y
se harán reuniones extraordinarias según se presenten contingencias y se citarán a junta con al
menos una representación del 20% de las acciones.
La toma de decisiones de la asamblea podrá ser aceptada siempre y cuando se cuente con la
mayoría del 50% mas 1.
Junta directiva
La junta directiva es aquel delegado para administrar, celebrar contratos y ejecutar la toma
de
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decisiones de la asamblea general. Se encuentra compuesta por cinco miembros lo cuales
son elegidos por la asamblea general, los cuales se someten a un periodo de reelección anual
indefinidamente.
Se ejecutarán reuniones trimestrales convocadas por la asamblea general o el revisor fiscal.
Presidente
Procafecol cuenta con un presidente delegado para realizar la gestión administrativa,
financiera, comercial y se revela como el representante legal de la organización. Cuenta con 2
personas suplentes las cuales lo relevaran siempre y cuando no esté dispuesto para trabajar.
Este podrá ser reelegido una vez al año por la asamblea general.
Revisor fiscal
El Revisor fiscal es la figura del control interno de la empresa. Es elegido de manera anual
por la asamblea general de accionistas. Este puede ser removido del cargo antes de completar
el año según lo disponga la asamblea.
CLASIFICACIÓN ECONÓMICA DE PROCAFECOL
La actividad principal de Procafecol es la comercialización de café colombiano en todas sus
formas, la producción y comercialización de bebidas cola a base de café.
Se clasifica como una sociedad comercializadora según el código de comercio (art 100 –
concepto de sociedades comerciales) y también porque según la cámara de comercio de
Bogotá, matriculas mercantil, nos dice que: las sociedades comerciales deben matricularse en
el registro mercantil. Y en efecto procafecol s.a se encuentra registrado.

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Imagen 1.
Fuente: elaboración propia con base en información tomada de la empresa Procafecol A. Recuperadoooodo de
www.juanvaldez.com
Según el artículo 25 - definición de empresas del código de comercio nos dice que toda
actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación,
administración o custodia de bienes Dicha actividad se realizará a través de uno
establecimientos de comercio. Con esta definición del código de comercio afirma que
procafecol es una empresa de producción de café y bebidas de cola y que realiza su
distribución mediante sí mismo.
ORGANIGRAMA
Imagen 2
Fuente: elaboración propia con base en información tomada de la empresa Procafecol S.A.. Recuperado de
www.juanvaldez.com
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Imagen 3
www.juanvaldez.com
OBJETIVOS
Posicionar a Juan Valdez como la marca de café Premium colombiano en sus mercados
actuales y potenciales
Fortalecer los modelos de negocios generando valor a los accionistas de forma sostenible
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Construir y consolidar una cultura organizacional orientada al servicio y la innovación
Generar satisfacción a nuestros clientes alrededor de productos, ambiente y servicios
diferenciados
Garantizar el cumplimiento de la promesa de valor de Juan Valdez en los mercados
internacionales
MERCADO
A lo largo de diez años y con importantes inversiones, logramos conformar un equipo
sinérgico con conocimiento y experiencia; tenemos más de 200 tiendas en operación,
somos líderes en la categoría en grandes superficies, nos posicionamos como la marca de café
Premium más reconocida y admirada en Colombia y ya hemos consolidado nuestro modelo de
expansión a nuevos mercados en el mundo.
PROYECTOS EN MARCHA
Generar negocios de valor agregado para los cafeteros y su marca Juan Valdez® y cuenta
con cuatro líneas de negocio: Tiendas especializadas, Grandes Superficies, Canal
Institucional y el portal e-commerce.
El segundo proyecto planteado en el 2015 y que inició su implementación durante el 2016
fue Gestión del Desempeño, donde logramos implementar la Evaluación por Competencias al
equipo administrativo de Procafecol S.A.; se evaluaron las Competencias Organizacionales, de
Liderazgo y Funcionales definidas, del 100% de nuestros colaboradores administrativos.

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Adicionalmente, se realizaron 5 talleres a los líderes enfocados en compartir herramientas de
retroalimentación, que les permita acompañar a sus colaboradores en el cierre de las brechas
de desempeño y desarrollar a sus equipos de trabajo.
La Vicepresidencia de Producción y Logística incorpora dos nuevos proyectos que tienen
un alto impacto en las operaciones de PROCAFECOL, se inicia la implementación de la
categoría de pastelería congelada y la administración de los activos fijos. 1. Como parte del
proyecto de implementación de "Pastelería Artesanos" el área de compras concentro sus
esfuerzos en el desarrollo de un nuevo modelo de proveeduría para esta categoría, partiendo de
la elaboración de nuestras propias recetas, garantizando la estandarización y el abastecimiento
eficiente de los productos de pastelería a Nivel Nacional. 2. El proyecto de Administración de
Activos Fijos, se inicia en agosto 2016, con el objetivo de mejorar el control y la eficiencia en
la administración de los mismos, desde la compra hasta la disposición final, con el apoyo de
los demás procesos de la compañía.
RECONOCIMIENTO
Nuestra relación con los cafeteros colombianos es por varias vías: la primera es el
reconocimiento a la calidad de su café mediante el pago de una prima por calidad; en segundo
lugar, hace parte de la estrategia de posicionamiento del café de Colombia en el mundo y por
último a través del compromiso permanente de generar valor al Fondo Nacional del Café
(FoNC) para la generación de bienes públicos y los proyectos de Sostenibilidad en Acción®
de la Federación de Cafeteros de Colombia.

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La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) declaró a Juan Valdez® como una
Marca Notoria, gracias a su reconocimiento y familiaridad en el país. Nos alegra recibir esta
buena noticia por segunda vez, luego de ser elegidos en el año 2007 por esta misma entidad.
Este reconocimiento nos motiva a seguir esforzándonos para que más personas puedas
disfrutar de la experiencia alrededor de una taza de café premium 100% colombiano.
En el año 2011, Procafecol recibe premiación en “El premio Colombia – España edición
2011” a la categoría “Mejor empresa”.
En el año 2013 la Super intendencia de industria y comercio (SIC) mediante la resolución
N° 49475 del 23 de agosto del 2013, declara a la marca Juan Valdez nuevamente como Marca
notoria.
El día 29 de abril de 2015, la marca Juan Valdez recibe reconocimiento en la décima
versión de premios “La Barra” donde se destacó en la categoría “Mejor propuesta de café”.
POLITICAS
Generalidades
El presente documento establece las Políticas de Tratamiento de Datos Personales de la
sociedad PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIA S.A. – PROCAFECOL S.A., (en adelante,
la ENTIDAD), en cumplimiento de las disposiciones de la Ley 1581 de 2012 y el Decreto
1377 de 2013, y en él se describen los mecanismos por medio de los cuales la ENTIDAD
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garantiza un manejo adecuado de los datos personales recolectados en sus bases de datos,
permitiendo a los titulares el ejercicio del derecho de Hábeas Data.
Responsable
La ENTIDAD es una sociedad comercial domiciliada en Bogotá, constituida mediante
escritura pública No. 5559 del día 19 de noviembre de 2002, de la Notaría 6 de Bogotá, con
NIT 830.112.317-1.
Definiciones
Autorización: Consentimiento previo, expreso e informado del Titular para llevar a cabo el
Tratamiento de datos personales;
Base de Datos: Conjunto organizado de datos personales que sea objeto de Tratamiento;
Dato personal: Cualquier información vinculada o que pueda asociarse a una o varias
personas naturales determinadas o determinables;
Encargado: Persona natural o jurídica, pública o privada, que por sí misma o en asocio con
otros, realice el Tratamiento de datos personales por cuenta del responsable del Tratamiento;
Responsable: Persona natural o jurídica, pública o privada, que por sí misma o en asocio
con otros, decida sobre la base de datos y/o el Tratamiento de los datos;
Titular: Persona natural cuyos datos personales sean objeto de Tratamiento;
Tratamiento: Cualquier operación o conjunto de operaciones sobre datos personales, tales
como la recolección, almacenamiento, uso, circulación o supresión.

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Principio de legalidad: El Tratamiento de datos personales es una actividad reglada que
debe sujetarse a lo establecido en la ley y en las demás disposiciones que la desarrollen;
Principio de finalidad: El Tratamiento debe obedecer a una finalidad legítima de acuerdo
con la Constitución y la Ley, la cual debe ser informada al Titular;
Principio de libertad: El Tratamiento sólo puede ejercerse con el consentimiento, previo,
expreso e informado del Titular. Los datos personales no podrán ser obtenidos o divulgados
sin previa autorización, o en ausencia de mandato legal o judicial que releve el
consentimiento;
Principio de veracidad o calidad: La información sujeta a Tratamiento debe ser veraz,
completa, exacta, actualizada, comprobable y comprensible. Se prohíbe el Tratamiento de
datos parciales, incompletos, fraccionados o que induzcan a error;
Principio de transparencia: En el Tratamiento debe garantizarse el derecho del Titular a
obtener del responsable del Tratamiento o del Encargado del Tratamiento, en cualquier
momento y sin restricciones, información acerca de la existencia de datos que le conciernan;
Principio de acceso y circulación restringida: El Tratamiento se sujeta a los límites que se
derivan de la naturaleza de los datos personales, de las disposiciones de la ley y la
Constitución. En este sentido, el Tratamiento sólo podrá hacerse por personas autorizadas por
el Titular y/o por las personas previstas en la ley.
Los datos personales, salvo la información pública, no podrán estar disponibles en Internet
u otros medios de divulgación o comunicación masiva, salvo que el acceso sea técnicamente
28
controlable para brindar un conocimiento restringido sólo a los Titulares o terceros autorizados
conforme a la ley;
Principio de seguridad: La información sujeta a Tratamiento por el Responsable del
Tratamiento o Encargado del Tratamiento se deberá manejar con las medidas técnicas,
humanas y administrativas que sean necesarias para otorgar seguridad a los registros evitando
su adulteración, pérdida, consulta, uso o acceso no autorizado o fraudulento;
Principio de confidencialidad: Todas las personas que intervengan en el Tratamiento de
datos personales que no tengan la naturaleza de públicos están obligadas a garantizar la
reserva de la información, inclusive después de finalizada su relación con alguna de las
labores que comprende el Tratamiento, pudiendo sólo realizar suministro o comunicación de
datos personales cuando ello corresponda al desarrollo de las actividades autorizadas en la ley
y en los términos de la misma.
Contenido de las bases de datos
En las bases de datos de la ENTIDAD se almacena información general como nombre
completo número y tipo de identificación, género y datos de contacto (correo electrónico,
dirección física, teléfono fijo y móvil). En adición a estos, y dependiendo de la naturaleza de
la base de datos, la ENTIDAD puede tener datos específicos requeridos para el tratamiento al
que serán sometidos los datos. En las bases de datos de empleados y contratistas se incluye,
adicionalmente información sobre la historia laboral y académica, datos sensibles requeridos
por la naturaleza de la relación laboral (fotografía, conformación del grupo familiar, datos
biométricos). En las bases de datos se podrá almacenar información sensible con previa
29
autorización de su titular, en cumplimiento de lo establecido en los artículos 5 y 7 de la ley
1581 de 2012.
Tratamiento
La información que consta en las bases de datos de la entidad es sometida a distintas
formas de tratamiento, como recolección, intercambio, actualización procesamiento,
reproducción, compilación, almacenamiento, uso, sistematización y organización, todos ellos
de forma parcial o total en cumplimiento de las finalidades aquí establecidas. La información
podrá ser entregada, transmitida o transferida a entidades públicas, socios comerciales,
contratistas, afiliados, subsidiarias, únicamente con el fin de cumplir con las finalidades de la
base de datos correspondiente. En todo caso, la entrega, transmisión o transferencia se hará
previa suscripción de los compromisos que sean necesarios para salvaguardar la
confidencialidad de la información. La información personal, incluyendo información
sensible, podrá ser transferida, transmitida o entregada a terceros países, independientemente
del nivel de seguridad de las normas que regulen el manejo de información personal. En
cumplimiento de deberes legales, la ENTIDAD podrá suministrar la información personal a
entidades judiciales o administrativas. La ENTIDAD velará por el correcto uso de datos
personales de menores de edad, garantizando que se cumpla con las exigencias legales
aplicables y que todo tratamiento esté previamente autorizado y se encuentre justificado en el
interés superior de los menores.
Finalidad
La información recolectada por la ENTIDAD tiene como propósito permitir el adecuado
desarrollo de su objeto y las actividades asociadas a este y a la relación entre la ENTIDAD y

30
los titulares. Además, la ENTIDAD guarda la información necesaria para dar cumplimiento a
deberes legales, principalmente en materia contable, societaria, y laboral. La información
sobre clientes, proveedores, socios y empleados, actuales o pasados, se guarda con el fin de
facilitar, promover, permitir o mantener relaciones de carácter laboral, civil y comercial. En
razón a su actividad, la ENTIDAD almacena información sobre consumidores, participantes
de programas de mercadeo y redes sociales que voluntariamente las han entregado para
promoción de sus actividades comerciales.
Derechos de los titulares
De conformidad con lo previsto en el artículo 8 de la ley 1581 de 2012, los titulares podrán:
Conocer, actualizar y rectificar sus datos personales frente a la ENTIDAD o a los
Encargados. Este derecho se podrá ejercer, entre otros frente a datos parciales, inexactos,
incompletos, fraccionados, que induzcan a error, o aquellos cuyo Tratamiento esté
expresamente prohibido o no haya sido autorizado.
Solicitar prueba de la autorización otorgada a la ENTIDAD, salvo cuando expresamente se
exceptúe como requisito para el Tratamiento, de conformidad con lo previsto en el artículo 10
de la presente ley.
Ser informado por la ENTIDAD o el Encargado, previa solicitud, respecto del uso que le ha
dado a sus datos personales.
Presentar ante la Superintendencia de Industria y Comercio quejas por infracciones a lo
dispuesto en la presente ley y las demás normas que la modifiquen, adicionen o
complementen.
31
Revocar la autorización y/o solicitar la supresión del dato cuando en el Tratamiento no se
respeten los principios, derechos y garantías constitucionales y legales. La revocatoria y/o
supresión procederá cuando la Superintendencia de Industria y Comercio haya determinado
que la ENTIDAD o el Encargado ha incurrido en conductas contrarias a esta ley y a la
Constitución.
Acceder en forma gratuita a sus datos personales que hayan sido objeto de Tratamiento.
Obligaciones de la entidad
La ENTIDAD deberá:
Garantizar al Titular, en todo tiempo, el pleno y efectivo ejercicio del derecho de hábeas
data.
Solicitar y conservar, en las condiciones previstas en la presente ley, copia de la respectiva
autorización otorgada por el Titular.
Informar debidamente al Titular sobre la finalidad de la recolección y los derechos que le
asisten por virtud de la autorización otorgada.
Conservar la información bajo las condiciones de seguridad necesarias para impedir su
adulteración, pérdida, consulta, uso o acceso no autorizado o fraudulento.
Garantizar que la información que se suministre al Encargado sea veraz, completa, exacta,
actualizada, comprobable y comprensible.
Actualizar la información, comunicando de forma oportuna al Encargado del Tratamiento,
todas las novedades respecto de los datos que previamente le haya suministrado y adoptar las
32
demás medidas necesarias para que la información suministrada a este se mantenga
actualizada.
Rectificar la información cuando sea incorrecta y comunicar lo pertinente al Encargado.
Suministrar al Encargado, según el caso, únicamente datos cuyo Tratamiento esté
previamente autorizado de conformidad con lo previsto en la presente ley.
Exigir al Encargado en todo momento, el respeto a las condiciones de seguridad y
privacidad de la información del Titular.
Tramitar las consultas y reclamos formulados en los términos señalados en la presente ley.
Adoptar un manual interno de políticas y procedimientos para garantizar el adecuado
cumplimiento de la presente ley y en especial, para la atención de consultas y reclamos.
Informar al Encargado cuando determinada información se encuentra en discusión por parte
del Titular, una vez se haya presentado la reclamación y no haya finalizado el trámite
respectivo. Informar a solicitud del Titular sobre el uso dado a sus datos;
Informar a la autoridad de protección de datos cuando se presenten violaciones a los
códigos de seguridad y existan riesgos en la administración de la información de los Titulares.
Cumplir las instrucciones y requerimientos que imparta la Superintendencia de Industria y
Comercio.
Persona o área responsable
Toda petición, queja o reclamo relacionada con el manejo de datos personales, en
aplicación de lo previsto en la Ley 1581 de 2012 y el Decreto 1377 de 2013, deberá enviarse
a: Entidad: Promotora de Café de Colombia S.A. - PROCAFECOL S.A-. Dependencia: Calle

33
73 No. 8-13 Torre A Piso 3 Bogotá D.C, Colombia Correo electrónico:
datos.personales@juanvaldezcafe.com 742 39 95 en Bogotá o al 01 8000 517 711 en el resto
del país.
Procedimientos de presentación y respuesta a de consultas
Los titulares de datos personales que consten en las bases de datos de la ENTIDAD, o sus
causahabientes, podrán consultar los datos que suministrará la información en los términos
previstos en la legislación aplicable. Toda solicitud de consulta, corrección, actualización o
supresión deberá presentarse por escrito o por correo electrónico, de acuerdo con la
información contenida en este documento. Las consultas serán atendidas en un término de diez
(10) días hábiles contados a partir de la fecha de recibo de la respectiva solicitud. Cuando no
fuere posible atender la consulta dentro de dicho término, se informará al interesado,
expresando los motivos de la demora y señalando la fecha en que se atenderá su consulta, la
cual en ningún caso podrá superar los cinco (5) días hábiles siguientes al vencimiento del
primer término.
Procedimientos de presentación y respuesta a de consultas quejas y reclamos.
Los reclamos deberán ser formulados por escrito o por correo electrónico, de acuerdo con
la información contenida en este documento, y deberán contener, al menos, la siguiente
información:
identificación del Titular
descripción de los hechos que dan lugar al reclamo
dirección del titular documentación que se quiera presentar como prueba

34
Si el reclamo resulta incompleto, se requerirá al interesado dentro de los cinco (5) días
siguientes a la recepción del reclamo para que subsane las fallas. Transcurridos dos (2) meses
desde la fecha del requerimiento, sin que el solicitante presente la información requerida, se
entenderá que ha desistido del reclamo. En caso de que quien reciba el reclamo no sea
competente para resolverlo, dará traslado a quien corresponda en un término máximo de dos
(2) días hábiles e informará de la situación al interesado. Una vez recibido el reclamo
completo, se incluirá en la base de datos una leyenda que diga "reclamo en trámite" y el
motivo de este, en un término no mayor a dos (2) días hábiles. Dicha leyenda deberá
mantenerse hasta que el reclamo sea decidido. El término máximo para atender el reclamo será
de quince (15) días hábiles contados a partir del día siguiente a la fecha de su recibo. Cuando
no fuere posible atender el reclamo dentro de dicho término, se informará al interesado los
motivos de la demora y la fecha en que se atenderá su reclamo, la cual en ningún caso podrá
superar los ocho (8) días hábiles siguientes al vencimiento del primer término.
35
CAPITULO II
ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
El presente documento contiene el informe financiero anual y los estados financieros de los
años 2016, 2017 y 2018, elaborados con información tomada de la empresa Procafecol S.A, e
información recuperada de la página oficial de Juan Valdez.
Las decisiones tomadas al final del presente documento se verán como sugerencias a
disposición de tomar; realizadas a partir de los estados financieros y variabilidad de cada año.
Seguidos de los análisis en primera instancia de un análisis vertical brindando una visión de
cada año más concreta denominando los rubros con mayor relevancia en cada uno de ellos.
Posteriormente cada Estado de resultados tendrá su respectivo análisis indicando los
porcentajes que mayor influyen en dicho año, haciendo una segmentación de los rubros de
impacto y las consecuencias de toma de decisiones tomadas en el transcurso del año.
El análisis horizontal ayuda con una comparación de un año anterior y el siguiente
estudiando las fluctuaciones y denotaciones de medidas, tendencias o simples decisiones que

36
afectan el desarrollo de la actividad, pero también brinda un horizonte para una toma de
decisiones más asertiva.
ANÁLISIS VERTICAL AÑO 2016

Tabla 1
Análisis vertical año 2016
PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIANA S.A. "PROCAFECOL S.A" Y SUBSIDIARIAS

ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y 2016
(En miles de millones de pesos colombianos)
%
Activos 2016
PARTICIPACIO
Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes en efectivo 5.611.974,00 4,3
Instrumentos financieros derivados 307.015,00 0,2
cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar 18.475.726,00 14,2
cuentas por cobrar a partes relacionadas y asociadas 2.168.172,00 1,6
otros activos financieros 369.149,00 0,2
Inventarios 21.188.734,00 16,3
Activos por impuestos corrientes 8.664.194,00 6,6
otros activos 501.729,00 0,3
Total Activos Corrientes 57.286.693,00 44,1
Activos No Corrientes
Propiedad planta y equipo 47.239.073,00 36,4
Otros activos intangibles 1.888.099,00 1,4
Inversiones en asociadas 8.826.760,00 6,8
Negocios conjuntos 2.245.693,00 1,7
otros activos financieros 9.129.958,00 7,0
Activos por impuestos diferidos 3.071.706,00 2,3
37
Total Activos No Corrientes 72.401.289,00 55,8

Total Activo 129.687.982,00 100,0
Pasivos Corrientes
Prestamos 17.131.456,00 13,2
Cuentas comerciales por pagar u otras cuentas por pagar 33.782.481,00 26,0
cuentas por pagar relacionadas y asociadas 55.534,00 0,0
Beneficios a empleados 4.064.890,00 3,1
Pasivos por impuestos corrientes 10.579.575,00 8,2
Ingreso diferido 1.131.032,00 0,9
Provisiones 169.371,00 0,1
Total Pasivos Corrientes 66.914.339,00 51,6
Pasivos No Corrientes 0,0
Prestamos 9.721.564,00 7,5
Cuentas por pagar partes relacionadas y asociadas 17.423.428,00 13,4
pasivos impuestos diferidos 204.521,00 0,2
Total Pasivos No Corrientes 27.349.513,00 21,1
Total Pasivo 94.263.852,00 72,7
Patrimonio 0,0
Capital emitido 87.938.480,00 67,8
Prima de emisión 35.425.569,00 27,3
Utilidades retenidas -59.524.186,00 45,9
Otro resultado integral -27.212.148,00 21,0
Patrimonio atribuible a los propietarios de la controladora 36.627.715,00 28,2
Participaciones no controladas -1.203.585,00 0,9
Total Patrimonio 35.424.130,00 27,3
Total 129.687.982,00 100,0
www.juanvaldez.com
38
Figura 1 Participación del activo corriente

y activo no corriente. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A.
Recuperado de www.juanvaldez.com
En año 2016, la empresa Procafecol presenta la siguiente información relacionada con su
análisis vertical, el activo corriente participa con un 44.17% del total del activo y el no
corriente con un 55.83%. Esto refleja que la empresa tiene más concentrada la parte no
corriente del activo.

39
Figura 2 Participación del activo corriente. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa
Procafecol S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
En el activo corriente las cuentas más representativas son cuentas comerciales por cobrar y
otras cuentas por cobrar con un 14.25% de participación seguida de los inventarios con un
16.34%, lo cual es razonable puesto que Procafecol es una empresa industrial y comercial.
Llama mucho la atención del porcentaje de las cuentas por cobrar en el corto plazo, puesto que
este efectivo lo requiere la empresa para desarrollar su objeto.

40
Figura 3 Participación del activo no corriente en el total de activos. Fuente: elaboración propia con información tomada de
la empresa Procafecol S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
Al observar la figura dos se observa que la mayor participación la tiene la propiedad planta
y equipo con 36.43%, de esto se destaca lo siguiente:
1. La alta concentración de la propiedad planta y equipo en la porción no corriente el
activo
2. Esta empresa debe utilizar tecnologías de punta para realizar su proceso productivo y la
valoración de este activo que aún no se evidencia en el estado de situación financiera
debería tener un alto porcentaje de participación
3. Se resalta el compromiso de la empresa con sus clientes lo cual es evidente en el
despliegue tecnológico que utiliza en pro de sus procesos.

41
Figura 4 Participación del pasivo y patrimonio. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa
En lo que respecta a pasivos y patrimonios, se evidencia que el pasivo participa con el 72.7,
mientras que el patrimonio con un 27.3%. el pasivo corriente participa con un 51.6% mientras
que el no corriente con el 21.1%.se resalta la alta participación de los pasivos frente al
patrimonio.
42
Figura 5 Participación del pasivo corriente. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa
En el pasivo corriente la cuenta que tiene el mayor grado de participación son las cuentas
comerciales por pagar y otras cuentas por pagar con un 26% seguida de los proveedores con
un 13,2% y pasivos por impuestos corrientes con un 8,2%.

43
Figura 6 Participación del pasivo no corriente. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa
En el pasivo a largo plazo las cuentas que tienen el mayor grado de participación son:
Las cuentas por pagar a partes relacionadas y asociadas con un 13,4% seguida de los
préstamos con un 7,5%.

44
Figura 7 Participación del patrimonio. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol
S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
Respecto al patrimonio la mayor participación la tiene el capital emitido con un 67,8%, de
igual manera se evidencia una pérdida de un 49,9% en las utilidades retenida

45
Tabla 2
Análisis Vertical Estados consolidados 2016
ANALISIS VERTICAL AÑO 2016

PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIANA S.A. "PROCAFECOL S.A"
ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS Y OTROS RESULTADOS INTEGRALES AL 31
DE DICIEMBRE 2016 Y 2015
%
2016
PARTICIPACIÓN
Ingresos de actividades ordinarias 257.750.230,00 100
Costo de ventas - 98.285.131,00 -38,1
Ganancia Bruta 159.465.099,00 61,8
Otros ingresos 4.275.049,00 1,6
Gasto por beneficios a empleados - 33.483.261,00 -12,9
Gastos de administración - 12.053.828,00 -4,6
Gastos de ventas - 93.798.799,00 -36,3
Otros gastos - 12.763.984,00 -4,9
Ganancias por actividades de operación 11.640.276,00 4,5
Ingresos financieros 3.287.657,00 1,2
Costos financieros - 2.487.733,00 -0,9
Participación en el resultado de las asociadas y los
2.326.858,00
negocios conjuntos 0,9
Ganancia antes de impuesto a la renta 14.767.058,00 5,7
Menos gasto por impuesto a la renta - 10.773.956,00 -4,1
Corriente - 10.579.438,00 -4,1
Diferido - 194.518,00 -0,0
Total 3.993.102,00 1,5
Resultado del ejercicio 3.993.102,00 1,5
Otro resultado integral - 0
participación en el resultado de las asociadas 3.490.691,00 1,3
Diferencia en cambio en monedas extranjeras 304.031,00 0,1
Cobertura en flujos de efectivo 0
Impuestos en las ganancias relacionado con diferencia en
113.909,00
cambio en otras transacciones con moneda extranjera 0,0
Total resultado integral 7.901.733,00 3,0
Utilidad del año atribuible a: 0
Propiedades de la contraloría 4.043.654,00 1,5
Particiones no controladas - 50.552,00 -0,0
Total 3.993.102,00 1,5
Total resultado integral atribuible a: 0
46

Particiones no controladas 92.581,00 0,0
Total 7.901.733,00 3,0
Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado de
www.juanvaldez.com
Figura 8 Participación del estado integral de resultados. Fuente: elaboración propia con información tomada de la
empresa Procafecol S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
En el estado integral de resultados el mayor grado de participación sobre los ingresos
totales operacionales de la empresa con un 61.87% mientras que la utilidad neta con 3,7% lo
cual refleja los gastos operacionales y no operacionales de la empresa dentro del total de los
ingresos.
47
Tabla 3
Análisis Vertical año 2017
ANÁLISIS VERTICAL AÑO 2017

ANÁLISIS DEL BALANCE

ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y
2016
%
2017
Activos PARTICIPACIÓN
Activos Corrientes
Instrumentos financieros derivados 144.222,00 0,1
Inventarios 21.462.883,00 13,9
Total 154.204.593,00 100,0
PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes
Préstamos 40.683.047,00 26,4
48
Provisiones 0,00 0,0
Préstamos 8.274.556,00 5,4
Total Pasivo 119.483.796,00 77,5
Patrimonio
Utilidades retenidas -6.097.378,00 -4,0
Otro resultado integral -2.627.153,00 -1,7
Participaciones No controladas -1.397.935,00 -0,9
Total 154.204.593,00 100,0
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49
Figura 9 Participación del activo corriente y activo no corriente . Fuente: elaboración propia con información tomada
de la empresa Procafecol S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
análisis vertical, el activo corriente participa con un 44.55 % del total del activo y el no
corriente del activo con una cierta semejanza al momento de aplicar el respectivo análisis.
50
En el activo corriente las cuentas más representativas en primer lugar se encuentran las
cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar con un 20% seguida de los
inventarios con un 13.9%, lo cual es razonable puesto que Procafecol es una empresa
industrial y comercial. En el anterior año se hace exactamente la misma aclaratoria ya que la
empresa lo requiere para el desarrollo de sus actividades.

51
Figura 11 Participación del activo no corriente en el total de activos. Fuente: elaboración propia con información tomada
En la figura once podemos observar que la mayor participación la tiene la propiedad planta
y equipo con 37.55%, de esto se destaca la alta concentración de la propiedad planta y equipo
en la porción no corriente el activo; igualmente se hace referencia que la empresa debe en el
desarrollo de sus actividades aplicar el uso de la tecnología de vanguardia y por último el
continuo asesoramiento y énfasis en el cliente.

52
En lo que respecta a pasivos y patrimonios, se evidencia que el pasivo participa con el
77.5%, mientras que el patrimonio con un 22.1%. el pasivo corriente participa con un 59%
mientras que el no corriente con el 18.5%. Dicho lo anterior la gran participación del pasivo
frente al patrimonio es de gran denotación.

53
En el pasivo corriente la cuenta que tiene el mayor grado de participación son Préstamos
con un 26.4% seguida de los Cuentas comerciales por pagar u otras cuentas por pagar con un
25% y Beneficios a empleados con un 3.9%, cabe aclarar que respecto al año anterior el
porcentaje de cada concepto de gran impacto ha bajado, en especial el de beneficios a los
empleados.
54
En el pasivo a largo plazo las cuentas que tienen el mayor grado de participación en primer
lugar se encuentra las cuentas por pagar a partes relacionadas y asociadas con un 13.1% y
seguida por los préstamos con un 5.4% de participación.
Figura 15 Patrimonio. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado
de www.juanvaldez.com
55
Con base al patrimonio frente al año anterior, se evaluó un cambio respecto a la
participación que más pondera en el Patrimonio, en primer lugar, encontramos a la Prima de
emisión con un 23% seguida del capital emitido con un 5.7%.

56
Tabla 4
Análisis Vertical Estado consolidado 2017

ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS Y OTROS RESULTADOS INTEGRALES AL 31
DE DICIEMBRE 2017 Y 2016
%
2017
PARTICIPACIÓN
Ingresos de actividades ordinarias 292.626.705,00 100
Costo de ventas -108.294.796,00 -37,0
Ganancia Bruta 184.331.909,00 62,9
Otros ingresos 3.448.013,00 1,1
Gasto por beneficios a empleados -54.327.962,00 -18,5
Gastos de administración -26.361.445,00 -9,0
Gastos de ventas -92.578.243,00 -31,6
Otros gastos -5.057.262,00 -1,7
Ingresos financieros 90.351,00 0,0
Costos financieros -6.371.291,00 -2,1
participación en el resultado de las asociadas y los negocios
conjuntos 1.122.533,00 0,3
Menos gasto por impuesto a la renta 0
Corriente -3.743.187,00 -1,2
Diferido -1.807.310,00 -0,6
Total -1.253.894,00 -0,4
Resultado del ejercicio -1.253.894,00 -0,4
Otro resultado integral 0,00 0
participación en el resultado de las asociadas 2.425.652,00 0,8
Diferencia en cambio en monedas extranjeras 0
Cobertura en flujos de efectivo 0
Impuestos en las ganancias relacionado con diferencia en
cambio en otras transacciones con moneda extranjera -168.871,00 -0,0
Total resultado integral 1.002.887,00 0,3
Propiedades de la contraloría -1.062.540,00 -0,3
Particiones no controladas -191.353,00 -0,0
Total -1.253.893,00 -0,4
57
Particiones no controladas -176.605,00 -0,0

Total 1.002.888,00 0,3
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Figura 16 Pérdidas y Ganancias 2017. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol
ingresos.
58
Tabla 5
Análisis vertical año 2018

ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE 2018 Y 2017
%
Activos 2018 PARTICIPACION
Activos Corrientes
Instrumentos financieros derivados -
Inventarios 24.395.323,00 15,0
Total Activo 162.079.662,00 100,0
Pasivos Corrientes
Prestamos 28.662.097,00 17,7
59
Provisiones 0,0
Pasivos No Corrientes 0,0
Prestamos 39.039.285,00 24,1
pasivos impuestos diferidos 0,0
Total Pasivo 130.284.127,00 80,4
Patrimonio 0,0
Utilidades retenidas -59.006.529,00 36,4
Otro resultado integral -31.414.884,00 19,4
Participaciones no controladas -1.147.101,00 0,7
Total 162.079.662,00 100,0
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Figura 17 Participación del activo corriente y activo no corriente. Fuente: elaboración propia con información
tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado de www.juanvaldez.com
análisis vertical, el activo corriente participa con un 42.56% del total del activo y el no
60
corriente del activo.
En el activo corriente las cuentas más representativas son cuentas comerciales por cobrar y
otras cuentas por cobrar con un 17.89% de participación, activo el cual se ha permanecido en
esta posición dentro de los tres respectivos años analizados, nos da una clara importancia de
este en la realización de la actividad de la compañía, seguida de los inventarios con un
15.05%.
61
Al observar la figura dos se observa que la mayor participación la tiene la propiedad planta
y equipo se encuentra en una posición de participación del 37.58%, de esto se destaca lo
siguiente:
1. La concentración de propiedad, planta y equipo representan con una continuidad el
abarcamiento de los activos no corrientes.
2. Las inversiones asociadas con un 7.03% aumentan cada año su participación dentro
de este activo asumiendo el good will de la empresa.

62
Figura 20 Participación del pasivo y patrimonio. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa
En lo que respecta a pasivos y patrimonios, se evidencia que el pasivo participa con el
80.4%, mientras que el patrimonio con un 19.6%. el pasivo corriente participa con un 44.8%
mientras que el no corriente con el 35.6%.se resalta la alta participación de los pasivos frente
al patrimonio.
63
En el pasivo corriente la cuenta que tiene el mayor grado de participación son las cuentas
comerciales por pagar y otras cuentas por pagar con un 21.3% seguida de los préstamos con
un 17,7% y beneficios a empleados con un 3,7%.
64
En el pasivo a largo plazo las cuentas que tienen el mayor grado de participación son:
Los préstamos con un porcentaje que se elevó en el transcurso de estos tres años con un
24.1% seguido de las cuentas por pagar partes relacionadas y asociadas con un 11.5%.
Respecto al patrimonio la mayor participación la tiene el capital emitido con un 54,3%, de
igual manera se evidencia una pérdida de un 36,4% en las utilidades retenidas

65
Tabla 6
Análisis vertical Estado consolidado 2018

ANALISIS ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS Y OTROS RESULTADOS
INTEGRALES AL 31 DE DICIEMBRE 2018
%
2018 PARTICIPACION
303.132.102,0
Ingresos de actividades ordinarias 0 100
-
111.064.055,0
Costo de ventas 0 -36,6
192.068.047,0
Ganancia Bruta 0 63,4
Otros ingresos -59.386.182,00 -19,6
Gasto por beneficios a empleados -27.751.686,00 -9,2
-
101.227.046,0
Gastos de administración 0 -33,4
Gastos de ventas 11.007.194,00 3,6
Otros gastos -5.241.758,00 -1,7
Ingresos financieros 2.205.074,00 0,7
Costos financieros -7.083.918,00 -2,3
participación en el resultado de las asociadas y los negocios
conjuntos 1.523.612,00 0,5
Menos gasto por impuesto a la renta 0,0
Corriente -2.093.305,00 -0,7
Diferido -248.181,00 -0,1
Total 3.771.851,00 1,2
Resultado del ejercicio 3.771.851,00 1,2
Otro resultado integral 0,00 0,0
participación en el resultado de las asociadas 22.960,00 0,0
Diferencia en cambio en monedas extranjeras -4.894.660,00 -1,6
Cobertura en flujos de efectivo 0,00 0,0
66
Impuestos en las ganancias relacionado con diferencia en cambio en

otras transacciones con moneda extranjera -488.799,00 -0,2
Total resultado integral -1.588.648,00 -0,5
Utilidad del año atribuible a: 0,0
Total 3.771.851,00 1,2
Total resultado integral atribuible a: 0,0
Propiedades de la contraloría -1.839.521,00 -0,6
Total -1.588.648,00 -0,5
www.juanvaldez.com
ingresos.
67
ANÁLISIS HORIZONTAL 2016 – 2017

Tabla 7
Análisis horizontal año 2019-2017
PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIANA S.A. "PROCAFECOL S.A"

ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y
2016
Variació
Variación
Activos 2016 2017 n
absoluta
relativa
Activos Corrientes
-
Efectivo y equivalentes en efectivo 5.611.974,00 5.127.610,00 484.364,00 9,4
-
Instrumentos financieros derivados 307.015,00 144.222,00 162.793,00 112,8
cuentas comerciales por cobrar y otras 12.338.188,0 -

cuentas por cobrar 18.475.726,00 30.813.914,00 0 40,0
cuentas por cobrar a partes relacionadas y -
asociadas 2.168.172,00 2.819.238,00 651.066,00 23,0
-
otros activos financieros 369.149,00 849.354,00 480.205,00 56,5
-
Inventarios 21.188.734,00 21.462.883,00 274.149,00 1,2
-
Activos por impuestos corrientes 8.664.194,00 6.867.485,00 1.796.709,00 26,1
otros activos -
68
501.729,00 610.116,00 108.387,00 17,7
11.408.129,0 -
Total Activos Corrientes 57.286.693,00 68.694.822,00 0 16,6


10.660.145,0 -
Propiedad planta y equipo 47.239.073,00 57.899.218,00 0 18,4
-
Otros activos intangibles 1.888.099,00 5.598.118,00 3.710.019,00 66,2
-
Inversiones en asociadas 8.826.760,00 9.412.108,00 585.348,00 6,2
-
Negocios conjuntos 2.245.693,00 2.041.487,00 204.206,00 10,0
-
otros activos financieros 9.129.958,00 9.126.276,00 3.682,00 0,0
-
Activos por impuestos diferidos 3.071.706,00 1.432.564,00 1.639.142,00 114,4
13.108.482,0 -
Total Activos No Corrientes 72.401.289,00 85.509.771,00 0 15,3
129.687.982,0 154.204.593,0 24.516.611,0 -

Total activo 0 0 0 15,9
Pasivos Corrientes
23.551.591,0 -
Prestamos 17.131.456,00 40.683.047,00 0 57,8
Cuentas comerciales por pagar u otras -
cuentas por pagar 33.782.481,00 38.574.124,00 4.791.643,00 12,4
cuentas por pagar relacionadas y -
asociadas 55.534,00 342.064,00 286.530,00 83,7
-
Beneficios a empleados 4.064.890,00 6.012.595,00 1.947.705,00 32,3
-
Pasivos por impuestos corrientes 10.579.575,00 4.034.125,00 6.545.450,00 162,2
-
Ingreso diferido 1.131.032,00 1.298.403,00 167.371,00 12,8
-
Provisiones 169.371,00 - 169.371,00
24.030.019,0 -
Total Pasivos Corrientes 66.914.339,00 90.944.358,00 0 26,4

69
Pasivos No Corrientes
-
Prestamos 9.721.564,00 8.274.556,00 1.447.008,00 17,4
Cuentas por pagar partes relacionadas y -
asociadas 17.423.428,00 20.264.882,00 2.841.454,00 14,0
28.334.917,0 -
pasivos impuestos diferidos 204.521,00 28.539.438,00 0 99,2
29.729.363,0 -
Total Pasivos No Corrientes 27.349.513,00 57.078.876,00 0 52,0
148.023.234,0 53.759.382,0 -
Total Pasivo 94.263.852,00 0 0 36,3

Patrimonio
Capital emitido 87.938.480,00 87.938.480,00 - -
Prima de emisión 35.425.569,00 35.425.569,00 - -

- - - -
Utilidades retenidas 59.524.186,00 60.973.785,00 1.449.599,00 2,3
- -
Otro resultado integral 27.212.148,00 26.271.532,00 940.616,00 3,5
Patrimonio atribuible a los propietarios de -
la controladora 36.627.715,00 36.118.732,00 508.983,00 1,4
- - - -
Participaciones no controladas 1.203.585,00 1.397.935,00 194.350,00 13,9
-
Total Patrimonio 35.424.130,00 34.720.797,00 703.333,00 2,0

129.687.982 24.516.611,
Total 154.204.593,0 -
,00 00
0 15,9
www.juanvaldez.com
Se observa que hubo una disminución en la cuenta de efectivo y su equivalente efectivo del
9,45% en el año 2017 con respecto al 2016, al pasar de 5.611.974,00 a 5.127.610,00 en el
2017 detallándose en el 2016 efectivo por valor de 2,336,835 y bancos 3,275,139 en el 2017
efectivo por 2,776,651 y 2,350,959 en bancos. Seguida de una disminución en los

70
Instrumentos financieros derivados del 112,88% debido a que en el 2017 procafecol no posee
coberturas de valor razonable ni coberturas de valoración neta en el extranjero., por el
contrario, las cuentas comerciales por cobrar y otras cuentas por cobrar y las cuentas por
cobrar a partes relacionadas y asociadas presentan un aumento del 40,04% y el 23,09% en el
año 2017 con respecto al año 2016. Por el lado de los inventarios podemos observar que la
organización disminuyó en un 1,28 % la cantidad de inventarios respecto al año
inmediatamente anterior
Basándonos en el total de activos corrientes del 2016 con respecto al 2017 se puede
analizar qué aumentó en un 16,61% y esto en la organización es fundamental ya que el activo
corriente es un factor importante en el capital de trabajo ya que depende del volumen de
activos corrientes que tenga la empresa. Si no se tienen activos corrientes suficientes, la
empresa puede presentar dificultades de liquidez, lo cual afecta su relación con proveedores y
acreedores, e incluso con los mismos socios.
Las cuentas que presentan la mayor valoración son los activos intangibles con un 66,27%
que corresponde a la adquisición de licenciamientos para reimplementación de sistemas ERP
SAP de la compañía, a 31 de diciembre del 2017, seguido de la Propiedad planta y equipo que
representa las edificaciones de la empresa con un 18,41%.
Se puede observar también una disminución en los negocios conjuntos, otros activos
financieros y activos por impuestos diferidos con un 10%, 0.4% y 114 % Respectivamente
Se resalta el aumento de 83,77% el saldo de la variación corresponde a la liquidación de
impuestos del 2016 por consumo aplicable a conformidad de la ley 1819 del 2016, las cuentas
71
por pagar relacionadas y asociadas, seguido de una disminución en los Pasivos por impuestos
corrientes del 162,25% en el año 2017 con respecto al 2016.
También se observa un gran aumento en los préstamos de un 57,89% con respecto al año
inmediatamente anterior, debido a que la organización se encuentra en un crecimiento
exponencial y por ende para cubrir los gastos requeridos acudió a préstamos en el año 2017
De este podemos evidenciar una disminución en las Cuentas por pagar partes relacionadas
y asociadas con un 14,02 % y un aumento significativo en los pasivos impuestos diferidos con
un 99,28 % respecto al año inmediatamente anterior debido a los dispuesto en la ley 1819 de
diciembre de 2016, en donde realizan un aumento correspondiente al impuesto sobre la renta.
Se observa un aumento en las Participaciones no controladas del 13,90%, seguido de una
disminución de las Utilidades retenidas con un 2,38% con una valoración absoluta de
1.449.599,00 miles de millones de pesos colombianos.
Sin embargo, evidenciamos que en el patrimonio el capital emitido y la prima de emisión se
mantienen a lo largo del tiempo, es decir tienen una valoración relativa del 0.0% en el 2017
con respecto al año 2016.
De la situación anterior se concluye que la empresa se encuentra en un proceso de
crecimiento y reinversión, teniendo retenidas sus utilidades para la reinversión, así como
también el aumento del activo no corriente con el aumento de activos intangibles para lo cual
utiliza los recursos disponibles en el activo corriente y el obtenido a través de otros activos
financieros respectivamente.
72
ANÁLISIS HORIZONTAL 2017 – 2018

Tabla 8
Análisis Horizontal año 2017-2018

ESTADOS CONSOLIDADOS DE SITUACION FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE
2017 Y 2018
Variación Variación
2017 2018
absoluta relativa
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y equivalentes en -
efectivo 5.127.610,00 4.761.421,00 366.189,00 7,6
Instrumentos financieros
derivados 144.222,00 144.222,00 -
cuentas comerciales por cobrar -
y otras cuentas por cobrar 30.813.914,00 28.996.354,00 1.817.560,00 6,2
cuentas por cobrar a partes -
relacionadas y asociadas 2.819.238,00 2.595.715,00 223.523,00 8,6
-
otros activos financieros 849.354,00 174.052,00 675.302,00 387,9
Inventarios 21.462.883,00 24.395.323,00 2.932.440,00 - 12,0

Activos por impuestos
corrientes 6.867.485,00 7.726.618,00 859.133,00 - 11,1
-
otros activos 610.116,00 327.030,00 283.086,00 86,5
Total Activos Corrientes 68.694.822,00 68.976.513,00 281.691,00 - 0,4


Propiedad planta y equipo 57.899.218,00 60.904.448,00 3.005.230,00 - 4,9
Otros activos intangibles 5.598.118,00 7.045.558,00 1.447.440,00 - 20,5
Inversiones en asociadas 9.412.108,00 11.396.108,00 1.984.000,00 - 17,4
Negocios conjuntos 2.041.487,00 2.165.098,00 123.611,00 - 5,7
otros activos financieros 9.126.276,00 9.648.168,00 521.892,00 - 5,4

Activos por impuestos diferidos - 26,3
73
1.432.564,00 1.943.769,00 511.205,00
Total Activos No Corrientes 85.509.771,00 93.103.149,00 7.593.378,00 - 8,1
Total activo 154.204.593,00 162.079.662,00 7.875.069,00 - 4,8

Pasivos Corrientes
-
Prestamos 40.683.047,00 28.662.097,00 12.020.950,00 41,9
Cuentas comerciales por pagar -
u otras cuentas por pagar 38.574.124,00 34.599.589,00 3.974.535,00 11,4
cuentas por pagar relacionadas -
y asociadas 342.064,00 265.968,00 76.096,00 28,6
-
Beneficios a empleados 6.012.595,00 5.977.612,00 34.983,00 0,5
Pasivos por impuestos -
corrientes 4.034.125,00 2.004.556,00 2.029.569,00 101,2
-
Ingreso diferido 1.298.403,00 1.084.065,00 214.338,00
-
Total Pasivos Corrientes 90.944.358,00 72.593.887,00 18.350.471,00 25,2

Pasivos No Corrientes
Prestamos no corrientes 8.274.556,00 39.039.285,00 30.764.729,00 - 78,8

Cuentas por pagar partes -
relacionadas y asociadas 20.264.882,00 18.650.955,00 1.613.927,00 8,6
Total Pasivos No Corrientes 28.539.438,00 57.690.240,00 29.150.802,00 - 50,5
Total Pasivo 119.483.796,00 130.284.127,00 10.800.331,00 - 8,2
-
Patrimonio
Capital emitido 87.938.480,00 87.938.480,00 - -
Prima de emisión 35.425.569,00 35.425.569,00 - -

- -
Utilidades retenidas 60.973.785,00 59.006.529,00 1.967.256,00 3,3
- - -
Otro resultado integral 26.271.532,00 31.414.884,00 5.143.352,00 - 16,3
Patrimonio atribuible a los -
propietarios de la controladora 36.118.732,00 32.942.636,00 3.176.096,00 9,6
Participaciones no controladas - - 21,8
74
1.397.935,00 1.147.101,00 250.834,00

-
Total Patrimonio 34.720.797,00 31.795.535,00 2.925.262,00 9,2
Total 154.204.593,00 162.079.662,00 7.875.069,00 - 4,8

www.juanvaldez.com
Se observa que hubo una disminución en la cuenta de efectivo y su equivalente efectivo del
7,69% en el año 2018 con respecto al 2017, al pasar de 5.127.610,00 a 4.761.421,00 en el
2018, seguida de una igualdad o estabilidad en los Instrumentos financieros derivados del
0,0%, por el contrario, los Inventarios y Activos por impuestos corrientes presentan un
aumento del 12,02% y el 11,12 en el año 2018 con respecto al año 2017.
Las cuentas que presentan la mayor valoración son Activos por impuestos diferidos con un
26.30% y Otros activos intangibles con un 20,54% seguido de las Inversiones en asociadas
con un 17,41%, en este activo no corriente podemos ver que todas las Cuentas aumentaron sin
embargo la que menos se vio reflejado el incremento fue propiedad planta y equipo con un
4,93%.
En este pasivo podemos observar que hubo una disminución en todas las cuentas del
mismo, la más representativa sería el pasivo por impuestos corrientes con un 101,25 % y los
préstamos disminuyeron en un 41, 94 %
En esta cuenta podemos observar que los préstamos no corrientes aumentaron de manera
significativa con un 78,80 % y las Cuentas por pagar partes relacionadas y asociadas
disminuyeron en un 8.65 %
75
Se evidencia que el capital emitido y la prima de emisión se mantienen a lo largo del
tiempo, es decir tienen una valoración relativa del 0.0% en el 2018 con respecto al año
2017.También se evidenció una disminución en las utilidades retenidas del 3.33 % y aumento
en el resultado integral del 16,37 %
De la situación anterior se puede concluir que la empresa Procafecol se encuentra en un
proceso de expansión lo que implica apertura de nuevos puntos de venta en mercados
nacionales o extranjeros.
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2016-2017

Tabla 9
Análisis horizontal estado de pérdidas y ganancias 2016-2017

ANALISIS HORIZONTAL ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS Y OTROS
RESULTADOS INTEGRALES AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y 2016
VARIACIO
N VARIACIO
ABSOLUT N
2017 2016 A RELATIVA
Ingresos de actividades ordinarias 292.626.705 257.750.230 34.876.475 11,9
-
Costo de ventas 108.294.796 -98.285.131 -10.009.665 9,2
Ganancia Bruta 184.331.909 159.465.099 24.866.810 13,5
Otros ingresos 3.448.013 4.275.049 -827.036 -24,0
Gasto por beneficios a empleados -54.327.962 -33.483.261 -20.844.701 38,4
Gastos de administración -26.361.445 -12.053.828 -14.307.617 54,3
Gastos de ventas -92.578.243 -93.798.799 1.220.556 -1,3
Otros gastos -5.057.262 -12.763.984 7.706.722 -152,4
Ganancias por actividades de
operación 9.455.010 11.640.276 -2.185.266 -23,1
Ingresos financieros 90.351 3.287.657 -3.197.306 -3538,8
Costos financieros -6.371.291 -2.487.733 -3.883.558 61,0
Participación en el resultado los negocios
conjuntos 1.122.533 2.326.858 -1.204.325 -107,3
Ganancia antes de impuesto a la renta 4.296.603 14.767.058 -10.470.455 -243,7
76
Menos gasto por impuesto a la renta 0

Corriente -3.743.187 -10.579.438 6.836.251 -182,6
Diferido -1.807.310 -194.518 -1.612.792 89,2
Total -1.253.894 3.993.102 -5.246.996 418,5
Resultado del ejercicio -1.253.894 3.993.102 -5.246.996 418,5
Otro resultado integral 0 0 0
Participación en el resultado de las
asociadas 2.425.652 3.490.691 -1.065.039 -43,9
Diferencia en cambio en monedas
extranjeras 0 304.031 -304.031 100,0
Cobertura en flujos de efectivo 0 0 0,0
Impuestos en las ganancias relacionado
con moneda extranjera -168.871 113.909 -282.780 167,5
Total resultado integral 1.002.887 7.901.733 -6.898.846 -687,9
Propiedades de la contraloría -1.062.540 4.043.654 -5.106.194 480,6
Particiones no controladas -191.353 -50.552 -140.801 73,6
Total -1.253.893 3.993.102 -5.246.995 418,5
Propiedades de la contraloría 1.179.493 7.809.152 -6.629.659 -562,1
Particiones no controladas -176.605 92.581 -269.186 152,4
Total 1.002.888 7.901.733 -6.898.845 -6,879
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En el 2016, se percibe un incremento en los ingresos por actividades ordinarias
correspondientes al 11,9% siendo un crecimiento de $34,876,475 por razón de cobertura del
flujo de efectivo en el año 2017.
Los gastos administrativos aumentan un 54,3% correspondientes al IVA registrado por
compras de bienes y servicios como se reconoce en la ley 1819 del 2016.
Se ve un decrecimiento en los otros gastos correspondientes al 152,4%, pasando de
-12,763,984 en el 2016 a $5,057,262 en el 2017, debido al resultado generado por la tasa
administrativa del mercado entre la fecha de los registros contables y cierre cada uno de los
meses del 2017 y 2016.

77
Se ve un decrecimiento en los otros gastos correspondientes al 3538,8%, debido al
resultado generado por los intereses y sobregiros bancarios y partes relacionadas en el año
2017 comparándolo con el año 2016.
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2017-2018

Tabla 10
Análisis Horizontal estado de pérdidas y ganancias año 2017-2018

ANALISIS HORIZONTAL A LOS ESTADOS CONSOLIDADOS DE RESULTADOS Y
OTROS RESULTADOS INTEGRALES AL 31 DE DICIEMBRE 2018 Y 2017
Variación Variación
2018 2017 absoluta relativa
Ingresos de actividades ordinarias 303.132.102 291.121.855 -12.010.247 0,0
-
Costo de ventas -111.064.055 108.294.796 2.769.259 0,0
Ganancia Bruta 192.068.047 182.827.059 -9.240.988 0,0
Otros ingresos -59.386.182 -55.375.856 4.010.326 -0,1
Gasto por beneficios a empleados -27.751.686 -25.828.407 1.923.279 -0,1
78
Gastos de administración -101.227.046 -90.558.536 10.668.510 -0,1

Gastos de ventas 11.007.194 3.448.012 -7.559.182 -0,7
Otros gastos -5.241.758 -3.531.616 1.710.142 -0,3
Ganancias por actividades de
operación 9.468.569 10.980.656 1.512.087 0,2
Ingresos financieros 2.205.074 90.352 -2.114.722 -1,0
Costos financieros -7.083.918 -7.896.936 -813.018 0,1
asociadas y los negocios conjuntos 1.523.612 1.122.532 -401.080 -0,3
Ganancia antes de impuesto a la renta 6.113.337 4.296.604 -1.816.733 -0,3
Menos gasto por impuesto a la renta 0 0,0
Corriente -2.093.305 -3.743.187 -1.649.882 0,8
Diferido -248.181 -1.807.310 -1.559.129 6,3
Total 3.771.851 -1.253.893 -5.025.744 -1,3
Resultado del ejercicio 3.771.851 -1.253.893 -5.025.744 -1,3
Otro resultado integral 0 0 0 0,0
asociadas 22.960 0 -22.960 -1,0
Diferencia en cambio en monedas
extranjeras -4.894.660 2.425.652 7.320.312 -1,5
Cobertura en flujos de efectivo 0 -168.871 -168.871 -100,0
Impuestos en las ganancias relacionado
con diferencia en cambio en otras
transacciones con moneda extranjera -488.799 0 488.799 -1,0
Total resultado integral -1.588.648 1.002.888 2.591.536 -1,6
Utilidad del año atribuible a: 0 0,0
Propiedades de la contraloría 3.303.831 -1.062.540 -4.366.371 -1,3
Particiones no controladas 468.020 -191.353 -659.373 -1,4
Total 3.771.851 -1.253.893 -5.025.744 -1,3
Total resultado integral atribuible a: 0 0,0
Propiedades de la contraloría -1.839.521 1.179.493 3.019.014 -1,6
Particiones no controladas 250.873 -176.605 -427.478 -1,7
Total -1.588.648 1.002.888 2.591.536 -1,6
www.juanvaldez.com
Se puede observar un decrecimiento en las ventas que corresponden al 40% pasando de
$291,121,855 2017 a $303,132,102 en el 2018, cuya disminución hace referencia a la
finalización de contrato con JP Morgan, por vencimiento al año 2018.

79
En el gasto de venta se percibe una variación del -68,7% debido a la depreciación
acumulada durante el 2018.
En otros gastos se ve una disminución del 32.6% correspondiente a las donaciones a la
fundación BEST BUDDIES COLOMBIA y retiro de la propiedad planta y equipo
En la utilidad se logra percibir un decrecimiento del 1.63%, debido a la perdida de
contratos importantes sin embargo la empresa se mantiene estable sin crecimiento económico
y con baja capacidad para sostener el dinero.
INDICADORES FINANCIEROS
Indicador 1
Indicador de liquidez
INDICADORES 2016 2017 2018
Razón corriente 0,86 0,76 0,95

www.juanvaldez.com
80
Figura 25 Indicadores de liquidez. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado
de www.juanvaldez.com
Para el año 2016 el indicador de liquidez de la empresa juan Valdez S.A es de 0,86 es
decir que por cada peso adecuado a corto plazo cuenta con 0,86 pesos para cumplir con sus
obligaciones, es decir que si a la empresa Juan Valdez le hicieran exigible el pago inmediato
de sus pasivos corrientes tendría con que cancelar la totalidad de ellos.
decir que por cada peso adeudado a corto plazo cuenta con 0,76 pesos para cumplir con sus
decir que por cada peso adeudado a corto plazo cuenta con 0,98 pesos para cumplir con sus
Indicador 2
Capital de trabajo

Capital de trabajo - 9.627.646,00 -22.249.536,00 - 3.617.374,00
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81
Figura 26 Capital de trabajo. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado de
www.juanvaldez.com
El resultado arrojado en este indicador refleja que la empresa cuenta con capital de
trabajo con signo negativo de 9.627.646 para el desarrollo de sus actividades, esto debido a
que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento y expansión
trabajo con signo negativo de -22249536 para el desarrollo de sus actividades, esto debido a
trabajo con signo negativo de -3.617.374 para el desarrollo de sus actividades, esto debido a
Indicador 3
Prueba acida

82
Prueba acida 0,54 0,52 0,61
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Figura 27 Prueba acida. Fuente: elaboración propia con información tomada de la empresa Procafecol S.A. Recuperado de
www.juanvaldez.com
El resultado de la prueba acida para el año 2016 fue de 0.54 que significa que por cada
peso adeudado en un corto plazo cuenta 0.54 centavos para cubrir sus obligaciones sin
necesidad de recurrir a sus inventarios. Si las empresas le hicieran exigible el pago inmediato
de sus pasivos, tendría con que cancelar sin la necesidad de recurrir a sus inventarios.
necesidad de recurrir a sus inventarios. Si La empresa le hicieran exigible el pago inmediato
83
necesidad de recurrir a sus inventarios. Si las empresas le hicieran exigible el pago inmediato
INDICADORES AÑO 2016
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO TOTAL
TOTAL ACTIVOS 129.687.982 1,38

TOTAL PASIVO CON TERCEROS 94.263.852
Por cada peso que la empresa ha invertido en activos, el 1,38 ha sido financiado por
tercero, debido a que en el año 2016 la empresa busco la expansión por medio de apertura de
nuevas tiendas lo que la llevo a contraer deudas con terceros para la adquisición nuevos
centros de almacenamiento del grano y incremento de salarios por contratación de personal
para la recolección de café.1
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO
OBLIGACIONES FINANCIERAS 17.131.456 0,07

VENTAS NETAS 257.750.230
Por cada peso que la empresa genera en ventas el (7%) 0,07 centavos están siendo
financiado por bancos. La empresa en este año adquiere dos nuevos créditos con Bancolombia
uno a corto plazo por valor de $3,988,023 y otro a largo plazo por valor de $6,433,669,
IMPACTO DE LA CARGA FINANCIERA
GASTOS FINANCIEROS -2.487.733 -0,01

1
Fuente: elaboración propia de los respectivos indicadores con base en información tomada de la empresa
Procafecol S.A.. Recuperado de www.juanvaldez.com
84
Por cada peso que la empresa obtuvo en ventas el (1%) 0,01 Pesos se destinaron al
gasto financiero. La empresa genera intereses por sobregiros y préstamos bancarios de
$2,487,586 a comparación del año 2015 en donde los costos financieros por este rublo
cerraron en $1,766,036.
COBERTURA DE INTERES
UTILIDAD OPERACIONAL 11.640.276 5

GASTOS FINANCIEROS 2.487.733
La empresa genero utilidad operacional 5 veces superior al gasto financiero. Lo que
indica que es mayor en una proporción del 79% a los costos correspondientes a este rublo.
CONCENTRACION DEL ENDEUDAMIENTO
PASIVO CORRIENTE 66.914.339 0,71

TOTAL PASIVO 94.263.852
Por cada peso que la empresa adeuda (71%) 71 centavo tiene vencimiento corriente, se
deben pagar a corto plazo. Esto manifiesta que la empresa se encuentra en un proceso de
inversión donde espera una pronta recuperación de la misma.2
INDICADORES DE APALANCAMIENTO
APALANCAMIENTO TOTAL
PASIVO TOTAL 94.263.852 2,66

PATRIMONIO 35.424.130
2
85
El 266% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al largo plazo, es decir
que la deuda corresponde a $2,66 por cada peso que la empresa adeuda. Adicionalmente que si
la empresa se viera obligada a pagar el total de sus pasivos su patrimonio sería insuficiente.
APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO
TOTAL PASIVO CORRIENTE 66.914.339 1,89

El 189% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al corto plazo, es decir
la empresa se viera obligada a pagar el total de sus pasivos corrientes su patrimonio sería
insuficiente.
APALANCAMIENTO FINANCIERO
PASIVO TOTAL CON ENTIDADES FINANCIERAS 17.131.456 0,48

El 48% del patrimonio total de Procafecol está comprometido con entidades
financieras, es decir que la deuda corresponde a 0,48 centavos por cada peso que la empresa
adeuda. Adicionalmente que si la empresa se viera obligada a pagar la totalidad de su deuda
con su patrimonio a los bancos aún le quedaría el 52% de este.
INDICADORES DE ACTIVIDAD
NRO DE VECES EN LAS QUE ROTA LA CARTERA
VENTAS A CREDITO EN EL PERIODO 257.750.230 7

CUENTAS X COBRAR PROMEDIO 37.658.703
86
La cartera roto 7 veces en el año es decir que se convirtió 7 veces en efectivo en el año,
la causa de que la empresa no recaude su facturación más veces en el año es debido a que ha
tiene clientes que pagan facturas con un tiempo mayor a 50 días.
PERIODO PROMEDIO DE COBRO EXPRESADO EN DIAS
DIAS DEL AÑO 365 53

VECES EN QUE ROTA LA CARTERA 7
La cartera se recauda cada 53 días es decir que en ese tiempo que la cuenta por cobrar
se convierte en efectivo.
ROTACION DE LOS INVENTARIOS
COSTO DE LAS MERCANCIAS VENDIDAS -98.285.131 -5

INVENTARIO PROMEDIO DE MERCANCIAS 19.883.989
Los inventarios rotaron 5 veces en el año, debido a que la entrega del grano se realiza
de acuerdo a la demanda y una vez los clientes corporativos cumplan con sus obligaciones
contraídas con Procafecol.
PERIODO PROMEDIO EXPRESADO EN DIAS
DIAS DEL AÑO 365 -74

VECES EN QUE ROTA EL INVENTARIO -5
El inventario roto cada 74 días es decir que en ese tiempo se transforma en ventas
3
87
4567
ROTACION TOTAL DE ACTIVOS
VENTAS 257.750.230 5,46

ACTIVOS FIJOS - DEPRECIACION 47.239.073
Por cada $5,46 en ventas se convierten en activos fijos netos en alrededor de 5 veces al
año
ROTACION DE ACTIVOS FIJOS OPERACIONALES
VENTAS 257.750.230 4,50

ACTIVOS OPERACIONALES
BRUTOS O CORRIENTES 57.286.693
Por cada $4,50 invertidos en ventas se convierten en activos corrientes,
ROTACION ACTIVOS TOTALES
VENTAS 257.750.230 1,99

ACTIVOS TOTALES 129.687.982
Por cada $1,99 en ventas se convierten en activos totales.
INDICADORES DE RENDIMIENTO
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
UTILIDAD BRUTA 159.465.099

VENTAS NETAS 257.750.230 0,61
4
La rotación de materias prima no releva información acerca del costo de materia prima utilizada
5
El periodo promedio expresado en días de la rotación de materias primas no revela información
6
La rotación de inventarios de producto terminado no revela información acerca del costo del producto terminado.
7
88
Por cada peso que vende la empresa hay 0.61 centavos de utilidad neta, es decir que el
61% de las ventas corresponden a la utilidad bruta operacional
MARGEN OPERACIONAL DE UTILIDAD
UTILIDAD
OPERACIONAL 11.640.276 0,05
Por cada peso generado en venta se obtuvieron 0.05 centavos de utilidad
operacional es decir que el 5 % de las ventas corresponde a la utilidad operacional 8
MARGEN NETO DE UTILIDAD
UTILIDAD NETA 7.901.733

0,03
Por cada peso generado en venta se obtuvieron 0.03 centavos se construyen en
utilidad neta, es decir que el 3 % de las ventas de la expresa generan un margen de utilidad
neta.
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

PATRIMONIO 35.424.130 0,22
Por cada peso que hay en el patrimonio se genera utilidad neta 0.22 centavos es
decir que se está generando utilidad del 22% del patrimonio.
RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL
8
89

0,06
ACTIVO TOTAL BRUTO 129.687.982
se generan 0.06 centavos de utilidad neta es decir que el rendimiento del activo
frente a la utilidad neta es de 6%
EBITDA
UTILIDAD OPERACIONAL + GASTOS POR DEPRESIACION + GASTOS POR

AMORTIZACION
18´720.007
El valor del activo operacional en términos de efectivo fue de 18´720.0079
EBIT
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO + IMPUESTO A LA UTILIDAD + GASTOS E

INGRESOS FINANCIEROS
31´332.985
La empresa fue rentable y el beneficio que genero fue de 31´332.985
EVA
-$ 21.003.937,92
Partiendo del valor establecido por el Eva se concluye que se deben evaluar y
establecer varias medidas y contingencias para para disminuir la cifra con posicionamiento
negativo, para ellos se establecen las siguientes estrategias:
9
90
1. Establecer una tendencia de tasa baja por fidelidad y manejo de las mismas
2. Dar un mejor uso a los activos e incentivar el uso de plataformas de difusión
móvil.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
ENDEUDAMIENTO TOTAL
TOTAL ACTIVOS 154.204.593 1,29

TOTAL PASIVO CON TERCEROS 119.483.796
terceros, es decir un 129% que la empresa adeuda a sus acreedores.10
OBLIGACIONES FINANCIERAS 40.683.047 0,14

Por cada peso que la empresa genera en ventas 0,14 centavos están siendo financiado
por bancos, es decir el 14% de sus ingresos por su operación los adeudan a los bancos. Siendo
Bancolombia la entidad que más se le debe, representándose en una proporción del 51,7% a
corto plazo y un 42% de sus deudas a largo plazo con entidades financieras.11
GASTOS FINANCIEROS -6.371.291 -0,02

10
11
91
Por cada peso que la empresa obtuvo en ventas 0,02 centavos se destinaron al gasto
financiero. Es decir, el 2% de las ventas fueron usadas en gastos con entidades financieras
COBERTURA DE INTERESES
UTILIDAD OPERACIONAL 9.455.010 -1

GASTOS FINANCIEROS -6.371.291
La empresa genero utilidad operacional 1 vez superior al gasto financiero. Lo que
indica que es mayor en una proporción del 52% a los gastos correspondientes a este rublo.
CONCENTRACION DEL ENDEUDAMIENTO
PASIVO CORRIENTE 90.944.358 0,76

deben pagar a corto plazo. Esto manifiesta que la empresa se encuentra en un proceso de
inversión donde espera una pronta recuperación de la misma.
APALANCAMIENTO A LARGO PLAZO
PASIVO TOTAL 119.483.796 3,44

El 344% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al largo plazo, es decir
la empresa se viera obligada a pagar el total de sus pasivos su patrimonio sería insuficiente.12
12
92
APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO
TOTAL PASIVO CORRIENTE 90.944.358 2,62

El 262% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al corto plazo, es decir
la empresa se viera obligada a pagar el total de sus pasivos corrientes su patrimonio sería
insuficiente.
PASIVO TOTAL CON ENTIDADES FINANCIERAS 40.683.047 1,17

financieras, es decir que la deuda corresponde a $1,17 por cada peso que la empresa adeuda.
Adicionalmente que si la empresa se viera obligada a pagar la totalidad de su deuda con su
patrimonio a los bancos su patrimonio sería insuficiente para cubrirlo.
VENTAS A CREDITO EN EL PERIODO 292.626.705 5

La cartera roto 5 veces en el año es decir que se convirtió 7 veces en efectivo en el año,
la causa de que la empresa no recaude su facturación más veces en el año es debido a que ha
tiene clientes que pagan facturas con un tiempo mayor a 65 días.
DIAS DEL AÑO 365 67

VECES EN QUE ROTA LA CARTERA 5
93
13
se convierte en efectivo.
COSTO DE LAS MERCANCIAS VENDIDAS -108.294.796 -3

INVENTARIO PROMEDIO DE MERCANCIAS 32.057.250
Los inventarios rotaron 3 veces en el año, debido a que la entrega del grano se realiza
de acuerdo a la demanda y una vez los clientes corporativos cumplan con sus obligaciones
contraídas con Procafecol.
DIAS DEL AÑO 365 -108

VECES EN QUE ROTA EL INVENTARIO -3
El inventario roto cada 108 días es decir que en ese tiempo se transforma en ventas
14151617
ROTACION TOTAL DE ACTIVOS FIJOS
VENTAS 292.626.705 5,05

Por cada $5,05 en ventas se convierten en activos fijos netos en alrededor de 5 veces al
año
13
14
La rotación de materias prima no releva información acerca del costo de materia prima utilizada
15
El periodo promedio expresado en días de la rotación de materias primas no revela información
16
La rotación de inventarios de producto terminado no revela información acerca del costo del producto
terminado.
17
94
VENTAS 292.626.705 4,26

ACTIVOS OPERACIONALES BRUTOS O CORRIENTES 68.694.822
Por cada $4,26 invertidos en ventas se convierten en activos corrientes,
ROTACION ACTIVOS TOTALES
VENTAS 292.626.705 1,90

ACTIVOS TOTALES 154.204.593
Por cada $1,90 en ventas se convierten en activos totales.
MARGEN BRUTO DE UTLIDAD
UTILIDAD BRUTA 184.331.909 0,63

Por cada peso que vende la empresa hay 0.63 centavos de utilidad neta, es decir que el 63% de las
ventas corresponden a la utilidad bruta operacional, lo que obedece a un buen manejo de utilidades brutas.
UTILIDAD OPERACIONAL 9.455.010 0,03

18
El 3 % de las ventas corresponde a la utilidad operacional. es decir que hay un
porcentaje muy bajo de utilidad operacional 19
18
19
95
UTILIDAD NETA 1.002.888 0,003

Por cada peso generado en venta se obtuvieron 0.03 centavos se construyen en utilidad
neta. es decir que el 3 % de las ventas de la expresa generan un margen de utilidad neta
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

Se está generando utilidad del 3% del patrimonio, esto quiere decir que la empresa
tiene una muy baja capacidad de remunerar a sus accionistas
RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL

El rendimiento del activo frente a la utilidad neta es de 1%. es decir, que
los activos de la organización generan un nivel de renta por ellos mismos muy bajo
EBITDA
UTILIDAD OPERACIONAL + GASTOS POR DEPRESIACION + GASTOS POR

AMORTIZACION
18´013.131
96
El valor del activo operacional en términos de efectivo fue de 18´013.131. tiene buena
capacidad de generar beneficios considerando únicamente su actividad productiva20
EBIT

10´849.988
La empresa fue rentable y el beneficio que genero fue de 10´849.988 lo que obedece a
una buena capacidad de obtención beneficios de la empresa.
EVA
-$ 24.320.147,48
Partiendo del valor establecido por el Eva se concluye que se deben evaluar y
establecer varias medidas y contingencias para para disminuir la cifra con posicionamiento
negativo, para ellos se establecen las siguientes estrategias:
a. Buscar una negociación conveniente para lograr disminuir la tasa ofrecida
por los acreedores disminuyendo la participación del patrimonio.
b. Analizar las diferentes propuestas de la tasa efectiva anual.
c. Evaluar las diferentes áreas de funcionamiento para identificar el gasto de
recursos y plantear un manejo apropiados de los diferentes activos
20
97
ENDEUDAMIENTO TOTAL
TOTAL ACTIVOS 162.079.662

TOTAL PASIVO CON 1,24
TERCEROS 130.284.127
tercero
OBLIGACIONES
FINANCIERAS 28.662.097 0,09
Por cada peso que la empresa genera en ventas el (9%) 9 centavos están siendo
financiado por bancos.

-0,02
Por cada peso que la empresa obtuvo en ventas el (2%) 0,02 Pesos se destinaron al
gasto financiero.
COBERTURA DE INTERES
UTILIDAD 21
OPERACIONAL 9.468.569
-1
La empresa genero utilidad operacional 1 vez superior al gasto financiero.22
21
22
98
CONCENTRACION EL ENDEUDAMIENTO
PASIVO CORRIENTE 72.593.887

0,56
deben pagar a corto plazo.
APALANCAMIENTO A LARGO PLAZO
130.284.12
PASIVO TOTAL 7 4,10
El 410% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al largo plazo
APALANCAMIENTO A COSTO PLAZO
72.593.88
TOTAL PASIVO CORRIENTE 7
2,28
31.795.53
PATRIMONIO 5
El 228% del patrimonio total de Procafecol está comprometido al corto plazo
PASIVO TOTAL CON ENTIDADES 28.662.09

FINANCIERAS 7
0,90
31.795.53
PATRIMONIO 5
financieras
99
VENTAS A CREDITO EN EL 303.132.10

PERIODO 2 5
La cartera roto 5 veces en el año es decir que se convirtió 7 veces en efectivo en el año
PERIODO PROMEDIO DE COBRO EXPRESADO EN DIAS
DIAS DEL AÑO 365

VECES EN QUE ROTA LA 77
CARTERA 5
se convierte en efectivo
COSTO DE LAS MERCANCIAS

VENDIDAS -111.064.055
-5
INVENTARIO PROMEDIO DE
MERCANCIAS 24.395.323
La cartera roto 5 veces en el año
DIAS DEL AÑO 365

VECES EN QUE ROTA EL -80
INVENTARIO -5
La empresa no revela información acerca del costo de la materia prima23
23
100
ROTACION ACTIVOS FIJOS
303.132.10
VENTAS 2 4,98
Por cada $4,98 invertidos en activos fijos se convierten en ventas
303.132.10
VENTAS 2
4,39
ACTIVOS OPERACIONALES BRUTOS O
CORRIENTES 68.976.513
Por cada $4,39 invertidos en activos corrientes se convierten en ventas
ROTACION DE ACTIVOS TOTALES
303.132.10
VENTAS 2
1,87
162.079.66
ACTIVOS TOTALES 2
24
Por cada $1,87 invertidos en los activos totales se convierten en ventas25
UTILIDAD BRUTA 192.068.047 0,63

Por cada peso que vende la empresa hay 0.63 centavos de utilidad neta, es decir que el
63% de las ventas corresponden a la utilidad bruta operacional.
24
25
101
UTILIDAD OPERACIONAL 9.468.569 0,03

Por cada peso generado en venta se obtuvieron 0.03 centavos de utilidad operacional,
es decir que el 3 % de las ventas corresponde a la utilidad operacional

Por cada peso generado en venta se obtuvieron 0.005 centavos se construyen en
utilidad neto. es decir que el 0.5 % de las ventas de la empresa generan un margen de utilidad
neta
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO ROE

Por cada peso que hay en el patrimonio se genera utilidad neta 0.05 centavos. es decir
que se esta generando utilidad del 5% del patrimonio.
RENDIMIENTO DEL ACTIVO TOTAL ROA

se generan 0.01 centavos de utilidad neta. es decir que el rendimiento del activo frente
a la utilidad neta es de 1%
EBITDA
UTILIDAD OPERACIONAL + GASTOS POR DEPRECIACIÓN + GASTOS POR

AMORTIZACIÓN
26
102
20´687.588
El valor del activo operacional en términos de efectivo fue de 20´687.588
EBIT

10´043.470
La empresa fue rentable y el beneficio que genero fue de 10´043.47027
EVA
-$ 46.220.333,84
Dando a entender que la empresa se encuentra en un ciclo de crecimiento y expansión
debemos evaluar los gastos debido a la inyección de capital, pero tener en cuenta los
incrementos de gastos financieros, dicho lo anterior se plantea:
1. Ejecutar un plan de pago efectivo para la reducción de dichos gastos.
2. Dar un mejor uso a los activos e incentivar el uso de plataformas de difusión
móvil.
3. Evaluar la reducción de franquicias poco efectivas y productos con baja
demanda.
27
103
FLUJO DE FONDOS 2016-2017

FLUJO DE FONDO 2017 Y 2016

Fuentes
Fuente interna
Disminución Utilidades retenidas 1.467.344
Aumento Otro resultado integral 940.616
Disminución Participaciones no controladas 176.606
703.334
Fuente externa
Capital emitido 0
Aumento Prestamos 23.551.591
Aumento Cuentas comerciales por pagar 4.791.643
Aumento Cuentas por pagar relacionadas 286.530
Aumento Beneficios a empleados 1.947.705
Disminución Pasivos por impuesto 6.545.450
Aumento Ingreso diferido 167.371
Disminución Provisiones 169.371
Disminución Prestamos no corriente 1.447.008
Aumento Cuentas por pagar no corrientes 2.841.454
25.424.465
Total fuente 24.721.131

Uso
Disminución Efectivo y su equivalente 484.364
Disminución Instrumentos financieros Derivados 162.793
Aumento Cuentas comerciales por cobrar 11.929.234
104
Aumento Cuentas por cobrar a partes relacionadas 651.066

Aumento Otros activos financieros 480.205
Aumento Inventarios 274.148
Disminución Activos por impuesto corriente 1.387.755
Aumento Otros activos 108.387
Aumento Propiedad planta y equipo 10.660.145
Aumento Otros activos tangibles 3.710.019
Aumento Inversiones en asociadas 585.348
Disminución Negocios conjuntos 204.206
Disminución Otros activos financieros 3.682
Disminución Activos por impuestos diferido 1.434.621

Total, usos 24.721.131
Según lo que podemos analizar de este flujo de fondos es que en los inventarios se
utilizó la mayor cantidad de recursos, esto obedece al proceso de expansión de la empresa,
también se puede rescatar la alta cantidad de dinero que se refleja en las cuentas por cobrar lo
que no es tan bueno en la organización al no tener la suficiente liquidez financiera para
resolver imprevistos el aumento de los activos que podemos observar allí podría ser por un
fortalecimiento de la capacidad productiva o fortalecimiento de la infraestructura En la parte
del pasivo podemos observar una gran disminución lo que es bueno ya que la empresa no se
vio obligada a estar financiada por terceros y su liquidez representa un buen desempeño en la
misma .
FLUJO DE FONDOS 2017-2018

FLUJO DE FONDO 2017 Y 2016

105
Fuentes
Fuente interna
Disminución Utilidades retenidas 1.967.256
Aumento Otro resultado integral 5.143.352
Disminución Participaciones no controladas 250.834
2.925.262
Fuente externa
Capital emitido 0
Aumento Prestamos 12.020.950
Aumento Cuentas comerciales por pagar 3.974.535
Aumento Cuentas por pagar relacionadas 76.096
Aumento Beneficios a empleados 34.983
Disminución Pasivos por impuesto 2.029.569
Aumento Ingreso diferido 214.338
Disminución Provisiones 0
Disminución Prestamos no corriente 30.764.729
Aumento Cuentas por pagar no corrientes 1.613.927
10.800.331
Total fuente 7.875.069

Uso
Disminución Efectivo y su equivalente 366.189
Disminución Instrumentos financieros Derivados 144.222
Aumento Cuentas comerciales por cobrar 1.817.560
Aumento Cuentas por cobrar a partes relacionadas 223.523
Aumento Otros activos financieros 675.302
Aumento Inventarios 2.932.440
Disminución Activos por impuesto corriente 859.133
Aumento Otros activos 283.086
Aumento Propiedad planta y equipo 3.005.230
Aumento Otros activos tangibles 1.447.440
Aumento Inversiones en asociadas 1.984.000
Disminución Negocios conjuntos 123.611
Disminución Otros activos financieros 521.892
Disminución Activos por impuestos diferido 511.205

Total usos 7.875.069
106
Según lo que observamos en el flujo de fondos gran parte de las entradas a la empresa
o activos presentes están comprometidos en su mayor porcentaje por préstamos solicitados en
el transcurso del año, y las obligaciones financieras dan un impacto significativo en el presente
flujo de fondos.
Se debe establecer una medida o una amortización de la deuda para que sea cancelada
sin afectar en gran medida la actividad de la empresa, al igual incrementar la expansión de la
marca.
De la situación anterior se concluye que la empresa se encuentra en un proceso de
crecimiento y reinversión, teniendo retenidas sus utilidades para la reinversión, así como
también el aumento del activo no corriente con el aumento de activos intangibles para lo cual
utiliza los recursos disponibles en el activo corriente y el obtenido a través de otros activos
financieros respectivamente.
FLUJOS DE EFECTIVO 2016-2017-2018
PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIANA S.A. "PROCAFECOL S.A" Y

SUBSIDIARIAS
ESTADOS CONSOLIDADOS DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO DE LOS

ACCIONISTAS AL 31 DE DICIEMBRE 2017 Y 2016
2016 2015
253.397.95 216.890.87
Flujo de efectivo de actividades de operación 6 2
213.507.87 182.662.33
Recibido de clientes 5 8
107
Pagos a proveedores y a empleados 23.013.840 16.774.447

Otros pagos actividades de operación 2.487.733 2.493.255
Intereses pagados 11.128.988 2.474.991
Impuesto a la renta 3.259.520 12.485.841
Flujo neto de efectivo proveniente de actividades de operación
Flujo de efectivo en actividades de inversión 3.287.657 475.239
Intereses recibidos 2.326.858 1.750.451
Dividendos recibidos de las asociadas 315.585 14.357
Otros activos 7.650.030 8.629.668
Adquisición de propiedades, planta y equipo 0 7.069.036
Aumento/disminución de otros activos financieros 335.935 209.776
Adquisición de activos intangibles 1.372.900 0
Flujo neto de efectivo utilizado en actividades de inversión 4.059.935 13.697.147
Flujo neto de efectivo de actividades de financiamiento
Préstamos y otros pasivos financieros 3.044.584 1.327.442
Flujo neto de efectivo proveniente de actividades de
financiamiento 3.044.584 1.327.442
Efectivo y equivalentes de efectivo
Incremento neto en efectivo y equivalentes de efectivo 2.244.169 116.135
Saldos comienzos del año 3.367.805 3.251.671
Saldos finales de año 5.611.974 3.367.806
Se observa que el efectivo durante el año 2016 oriento sus resultados a mantener un
crecimiento leve en el mercado, debido a la disminución de sus actividades de operación
donde se llegó a tener un saldo de $3,259,521.
El flujo de efectivo en cuanto a las actividades de inversión obtuvo un decrecimiento
237,374% respecto al 2015, debido al incremento de activos intangibles.
Entre tanto la mayoría de la carga del dinero se evidencia nuevamente en las
actividades de financiamiento llegando a $3,044,584.
PROMOTORA DE CAFÉ COLOMBIANA S.A. "PROCAFECOL S.A" Y

SUBSIDIARIAS
108

2017 2016
286.289.68 253.397.95
247.663.25 213.507.87
Flujo de efectivo en actividades de inversión 57.792 3.287.657
Intereses recibidos 0 2.326.858
Otros activos 19.158.327 7.650.030
Adquisición de propiedades, planta y equipo 63.000 0
Adquisición de activos intangibles 4.342.693 1.372.900
financiamiento 22.104.581 3.044.584
Incremento neto en efectivo y equivalentes de efectivo 484.364 2.244.169
Se observa que el efectivo en el año 2017 se manejó de manera eficiente desde las
actividades de operacionales, donde se llegó a tener un saldo de $1,004,624 por el manejo
efectivo de las cuentas por pagar con acreedores y proveedores.
El flujo de efectivo en cuanto a las actividades de inversión aumento un 481,132%
respecto al 2016, debido al proceso de expansión e inversión en la propiedad planta y equipo.

109
Entre tanto la mayoría de la carga del dinero se evidencia nuevamente en las actividades de
financiamiento llegando a $22,104,581.

2018 2017
308.232.73 286.289.68
277.226.31 247.663.25
Flujo de efectivo en actividades de inversión 51.209 67.792
Intereses recibidos 509.875 0
Otros activos 13.226.841 19.158.327
Adquisición de propiedades, planta y equipo 48.451 63.000
Adquisición de activos intangibles 3.613.930 4.342.693
financiamiento 18.064.088 22.104.581
Incremento neto en efectivo y equivalentes de efectivo 366.189 484.364
Se evidencia que el efectivo en el año 2018 fue manejado eficientemente desde las
actividades de financiamiento, donde se llegó a tener un saldo de $18,064,088 por pasivos
financieros que fueron contraídos en su mayoría con leasing ´s de Bancolombia.

110
El flujo de efectivo de operación, una disminución 154,166% respecto al 2017. Entre
tanto la mayoría de la carga del dinero se evidencia nuevamente en las actividades de
inversión llegando a $16,575,567.
Análisis Interno
Gestión de productividad:
 Procafecol continúa consolidándose como una de las empresas en el sector cafetero en el
país.
 En el primer semestre, las ventas de Procafecol aumentaron 9,7%
 CEn este reporte se destaca también el crecimiento nacional e internacional de la marca
Juan Valdez.
 De la misma manera cabe resaltar que la ganancia antes de impuestos presentó un
crecimiento de 517%, al pasar de $652 millones en 2016 a 4.026 millones de pesos en
2017”, señaló la compañía en un comunicado.
 En cuanto a tiendas a nivel internacional, se ha continuado la penetración con nuevas
ubicaciones en los países existentes como Chile, Ecuador, España, Costa Rica, Aruba,
Paraguay y Estados Unidos (Miami), con lo cual cierran el primer semestre del año con
un total de 121 tiendas internacionales.
 El canal de tiendas en Colombia es la punta de lanza de Procafecol con un aumento de
6,2% De hecho, reveló que ya están en marcha las pruebas piloto del nuevo formato de
cafés
111
 El reto para la compañía en lo que queda del 2019 será mantener la confianza y fidelidad
de sus clientes por medio de la generación de nuevas ocasiones de consumo,
innovaciones, aperturas, entre otras actividades, que contribuyan a captar la atención de
nuevos consumidores en Colombia y alrededor”, concluyó el comunicado.
 La cadena tiene en la actualidad 445 tiendas a nivel mundial, de las cuales 313 están en
Colombia y 132 en otros 13 países. Avanza en su plan de expansión nacional y e
internacional.
Gestión de Liquidez:
Indicadores de Crecimiento Año 2016 - 2017 Año 2017-2018

Crecimiento de Iventarios 12,8% 14,4%
Crecimiento de Cartera 7,7% 16,3%
Crecimiento de Ventas 82,5% 93,2%
Se puede evidenciar que hubo un crecimiento en los inventarios del 12,8%en el año 2017 respecto
al año 2016, así mismo se tuvo un incremento en la cuentas por cobrar del 7,7% y adicionalmente
se puede evidenciar un crecimiento en las ventas del 82,5%.
En al año 2018 se puede evidenciar que hubo un crecimiento del 14,4% de inventarios respecto al
año 2017, de igual manera hubo un crecimiento en la carteta o cuenta por cobrar del 82,5% y en
cuanto a las ventas, se obtuvo un mínimo crecimiento equivalente al 93,2%.
Gestión de Financiamiento:
Año 2016 Calculo

112
Activo $ 1.958.364.000,00
0,84
Pasivo $ 1896.627.000,00
Año 2017 Calculo

Activo $ 1.235.475.400,00
0,81
Pasivo $ 954.381.602,00
Año 2018 Calculo

Activo $ 1.318.900.129,00
0,79
Pasivo $ 834.475.813,00
Se puede evidenciar que en los últimos tres años (2016, 2017 y 2018) la empresa Procafecol
presento un alto nivel de endeudamiento, ya que el margen optimo esta entre el 0,28 y el 0,25 lo
que quiere decir que la participación de los acreedores en la empresa es muy alta.
Gestión de Patrimonio
Rentabilidad del Patrimonio
Año 2016 Calculo

Ingreso Neto $ 82.570.000,00
Patrimonio 0,86
Neto $ 68.220.000,00
113
En el año 2016 los accionistas recibieron un 0,86% de rendimiento respecto a su inversión.
Año 2017 Calculo

Ingreso Neto $ 91.565.360,00
Patrimonio 1,03
Neto $ 101.703.000,00
En el año 2017 los accionistas recibieron un 1,03% de rendimiento respecto a su inversión.
Año 2018 Calculo

Ingreso Neto $ 96.246.007,00
Patrimonio 1,01
Neto $ 102.507.500,00
En el año 2018 los accionistas recibieron de igual manera un 1,01% de rendimiento respecto a su
inversión.
Gestión de ventas
Los ingresos operacionales de Juan Valdez Café se incrementaron a $139.000 millones,
representando un incremento del 16% frente al mismo periodo de 2016. Juan Valdez continúa su
expansión en Colombia y en los mercados internacionales, como la incursión al mercado japonés
por medio de supermercados.

114
De acuerdo a los resultados financieros de Juan Valdez Café al cierre del tercer trimestre, la
compañía "continúa creciendo a un ritmo de dos dígitos (10,2%), gracias a una gestión enfocada
a promover nuevas experiencias al consumidor, generar reconocimiento de marca y a exaltar la
importancia de la labor realizada por las más de 540.000 familias caficultoras"
Otro de los datos destacados por la compañía tiene que ver con la ganancia por actividades de
operación, la cual "ascendió a $11.493 millones, es decir que creció 118,9% frente a los $5.249
millones registrados al mismo periodo del año pasado", según la compañía colombiana.
Este buen comportamiento en los resultados de la empresa al cierre del tercer trimestre tienen su
origen en "el desarrollo del canal internacional, el cual a cierre de septiembre de 2019 presenta un
incremento de las ventas en dólares de 18%, explicado principalmente por el dinamismo de
Chile, Ecuador, Perú y Estados Unidos, mercados con alta relevancia para la administración por
su potencialidad e importancia para la marca de los caficultores colombianos", según Procafecol
que también destacó que las tiendas de café en Colombia presentaron un incremento en ventas de
10,1%.
115
Gestión de Costos
Crecimientos
Indicadores de
Crecimiento Año 2016 - 2017 Año 2017 – 2018

Crecimiento en costos 17,9% 20,2%
Crecimiento en ventas 02,5% 2,68%
Crecimiento en los
activos 6,0% 12,5%

Se puede evidenciar claramente que en el año 2017 procafecol tuvo un incremento en sus costos
de ventas del 17,9% y un crecimiento del 02,5% en sus ventas, adicionalmente crecieron en sus
activos en un 6%.
Por otra parte, en el año 2018 la empresa tuvo un crecimiento del 20% en sus costos de ventas y
un crecimiento en sus ventas del 2,68%, por ultimo en sus activos tuvieron un crecimiento del
5,5%.
De acuerdo a o lo anterior, podemos evidenciar que en ambos años el costos de ventas es mayor
que sus propias ventas, lo que indica que la compañía debe tomar medidas para reducir sus costos
de ventas y generar estrategias para aumentas las ventas.

116
Crecimiento en Gastos
Crecimiento en Gastos Año 2016 - 2017 Año 2017 - 2018

Crecimiento general de
gastos $ 1.586.870.526 $ 156.370.973

Crecimiento de gastos de
administración $ 70.090.614 $ 78.969.001

Crecimiento gastos
financieros $ 337.543.540 $ 66.834.186

Crecimiento otros gastos $ 42.925.372 $ 57.493.306
DIAGNOSTICO EXTERNO
LA INDUSTRIA Y EL SECTOR
El sector cafetero no solo es columna fundamental y potente motor de la economía del
país, sino garantía de estabilidad y paz social.

117
La relevancia del sector puede valorarse no solo a partir de cifras dicientes en materia
de empleo, exportaciones, PIB y valor de la producción (rubros esenciales para el desarrollo
social y económico del país), sino por el costo de oportunidad de la caficultura, es decir, lo que
el país perdería si desapareciera esta actividad agrícola de creciente valor agregado.
La disciplina y la constancia del caficultor son dos de sus mayores virtudes para escalar
en la cadena de valor de una industria mundial cada vez más sofisticada y ávida de productos
diferenciados, que se traducen en primas de calidad y sostenibilidad que van directamente a su
bolsillo.
Estos logros y conquistas han sido posibles en gran medida gracias a la sólida
arquitectura gremial creada para defender el complejo tejido social que representan los
caficultores, proveer bienes públicos como el Servicio de Extensión y la garantía de compra, y
ayudar al productor a escalar en la cadena de valor.
La caficultura genera cerca de 800 mil empleos directos en el sector rural (Ministerio
de Agricultura y Desarrollo Rural, MADR), es decir, 32% del empleo que generan las
actividades agrícolas (2.5 millones de empleos), 23% del agropecuario (3,5 millones de
empleos) y 17,4% de todo el empleo rural (4,6 millones de empleos, DANE, 2013). Además
del empleo directo, la caficultura ocupa a personas en toda la cadena de valor
(comercialización, trilla, transporte, industrialización y exportación), lo que se traduce en
cerca de 1,6 millones de empleos indirectos (MADR).
El empleo que genera la caficultura es 3,5 veces el empleo creado por los cultivos de
arroz, maíz y papa juntos, y cerca de 10 veces el que genera el cultivo de palma africana
118
caucho juntos. Así, el empleo cafetero es un vigoroso motor y agente para reducir la pobreza,
distribuir el ingreso en la población rural y dinamizar la economía.
INDUSTRIALIZACION DEL CAFÉ
Los procesos de industrialización del café se desarrollan en todos los continentes, y en
general tienden a desarrollarse cerca de los mercados de consumo final del producto. Las
diferentes técnicas de industrialización que se aplican pueden llevarse a cabo de la misma
forma por ejemplo en Italia, Nueva Zelanda o Colombia, en la medida en que las se apliquen
los mismos conceptos y procesos.
Independientemente de la técnica que se utilice, siempre será fundamental conocer el
tipo de materia prima o café verde que se utilice. Ninguna técnica puede mejorar la calidad de
la materia prima original. Lo único que podría hacer es atenuar los defectos de la misma. Es
por ello que, independientemente de la técnica de industrialización aplicada, conocer la
calidad y el origen del café es fundamental para poder obtener una experiencia de consumo
satisfactoria.
En el campo de la industrialización del café existen diferentes etapas. Una porción del
café consumido en el mundo se somete a procesos de descafeinación. Se podría aseverar que
todo el café que se consume en el mundo ha pasado por el proceso de tostación, y de molienda
y extracción. Es necesario partir de café tostado y molido para la producción de café soluble,
ya sea atomizado o liofilizado.

119
ENTORNO MACROECONÓMICO
Es importante recalcar la mención y la aplicación de las BPM, la aplicación de las NTS
USNA, en cuanto a este tipo de establecimiento se refiere. No hay una implicación de
preparación de alimentos tan directa, pero sin se requiere de una estandarización de
manipulación de los alimentos y bebidas que se ofrecen.
Uno de los hitos de la marca fue el lanzamiento del programa de lealtad, en mayo de
2013 a nivel nacional. Este programa tiene como objetivo principal aumentar la frecuencia de
visita a las tiendas Juan Valdez Café, premiando la lealtad de los clientes con beneficios y
premios y generando una relación de valor con ellos.
El programa permite conocer el comportamiento de los clientes inscritos en las tiendas,
conocer qué consumen, cada cuánto, a qué horas; y algunos datos personales que nos permiten
diseñar mejores productos y ofrecerles un mejor servicio para aumentar su lealtad.
A finales de 2013, el programa contaba con más de 365.000 clientes inscritos en
Amigos que estaban consumiendo en las tiendas y habían acumulado un total de 252 millones
de puntos que están redimiendo, con ayuda de los e-mails que se han enviado durante el año.
La empresa Juan Valdez se rige por las normas establecidas por la Federación Nacional
de Cafeteros. Más específicamente la regulación de la política cafetera que tiene como
objetivo….
Asegurar la competitividad del café colombiano integrando todas las partes
relacionadas en la comercialización, mediante el establecimiento, divulgación y ejecución de
normas y políticas relacionadas con calidad, transformación y exportación de café.

120
ENTORNO GENERAL
POLITICO
En cuanto a este aspecto se puede observar que Juan Valdez es un equipo muy
organizado, se rigen dentro de las normas que exige la ley para cumplir con todos los
procesos, son muy estrictos en que todos sus empleados manejen unos altos estándares en
cuanto a la calidad del servicio al cliente.
En los establecimientos se refleja el orden, el aseo y la pulcritud como tal, desde las
mesas, pisos, la presentación personal de las cajeras, baristas que son la cara del
establecimiento.
Así son llamados lo empleados de las tiendas de Juan Valdez, manejan diferentes
perfiles como técnicos de preparación en café, promotores, auxiliares administrativos,
administradores, mercaderistas, baristas, supervisores, técnicos de mantenimiento, agentes
locales de marketing, entrenadores entre otros.
A la conquista del mundo árabe: durante el 2013 abrimos nuestra primera tienda en el
medio oriente, iniciando esta conquista en Kuwait con una tienda en el Symphony Mall. A la
fecha se tienen firmados más de 10 países en esta zona y un potencial de 100 tiendas,
incluyendo países del Norte de África como Marruecos y Egipto.
En el 2013, se firmaron las franquicias para Malasia, Singapur, Brunei y Corea del Sur,
regiones en donde el Café Premium Colombiano es altamente apreciado. El potencial con
estos países supera las 140 tiendas en los próximos 5 años.

121
Teniendo en cuenta que el Just in time es un modelo que ayuda a contrarrestar los
desperdicios y actividades que no generan lucro sino por el contrario perdida, en el caso de la
empresa Juan Valdez café podría existir la siguiente propuesta:
Consisten en el servicio de entregas programadas que satisface las necesidades del
cliente generando un mayor valor agregado mediante entregas «Justo a Tiempo». El eficiente
contacto con la distribución de suministros y la operación logística interna y externa, permite
el adecuado manejo de inventarios en destino.
Estos resultados obtenidos son producto de un esfuerzo y rendimiento colectivo que
involucra tanto a los caficultores como a la institucionalidad cafetera. Esta estrategia
demandará una significativa importancia de innovación de modo que el productor obtenga
cada vez mayores retribuciones por su café.
Existe apoyo gubernamental y generación de apoyo para llevar a cabo programas y
acciones.
•Ley 76/27 sobre protección y defensa del café.
•Ley 76/31 Provee el fomento de la industria cafetera.
•Ley 11/72 Deroga impuesto de exportación del café.
•Ley 9/91 Cambios internacionales y medidas complementarias- Contribución cafetera.
•Ley 164/95 Convención marco de las Naciones Unidas para el cambio climático. •Ley
189/95 Acuerdo de creación de la asociación de países productores de café. •Dec. 2078/40
Medidas relacionadas con la industria del café.

122
•Dec444/67 Régimen de cambios internacionales y de comercio exterior.
•Dec. 1173/91 regularización de política cafetera.
•Res.355/02 Inscripción registro nacional exportadores de café
ECONOMIA
El mercado pasa por un buen momento ya que el precio se encuentra al alza. La
reforma tributaria presume una acumulación de impuestos que perjudican principalmente a los
pequeños productores.
Programas de sostenibilidad con el apoyo financiero de fundaciones, entidades de
ayuda y otros aliados
En cuanto a los ingresos operacionales Juan Valdez tuvo un incremento del 19% y en
los últimos años ha tenido un crecimiento del 14%., En cuanto a millones de pesos del 2008 al
2013.
Las tiendas en Colombia que representan el 74% de los ingresos totales de la compañía
obtuvieron un crecimiento del 16% en el 2013.
La relación costo de ventas sobre ingresos operacionales disminuyó en dos puntos en
2013, pasando de 41% en 2012 a 39% en el último año. Durante los últimos 6 años Procafecol
ha logrado disminuir su porcentaje de costo de ventas significativamente pasando del 46% en
2008 al 39% en 2013

123
La deuda financiera disminuyó en $5.788 millones debido al pago registrado de la
tercera cuota del crédito en mención, contratado con el Banco Davivienda en el 2010 por un
valor de $42.655 millones a un plazo de 8 años.
SOCIO-CULTURAL
El café colombiano y su icono Juan Valdez representan un referente positivo de
Colombia para el mundo.
Beneficia más de 563.000 familias y sus comunidades.
Desarrolla una estrategia inclusiva de la mujer cafetera.
Establece programas de educación, capacitación y seguridad social para sus
caficultores.
En Juan Valdez impulsamos la inclusión de las personas con discapacidad cognitiva
para mejorar su calidad de vida, brindándoles la oportunidad de ser parte de nuestro equipo de
Baricultores ™. Conoce a los Amigos del Alma que trabajan en nuestras tiendas.
Cuando "Un Amigo del Alma" entra a ser parte de nuestro equipo, la Fundación Best
Budies Colombia hace un acompañamiento en el puesto de trabajo hasta llegar a los niveles de
adaptación y la interacción social con jefes, compañeros y clientes.
Para mostrar nuestro agradecimiento por el compromiso y la entrega de nuestros
Bestbuddies, declaramos que el 10 de julio de cada año en Juan Valdez conmemoraremos la
inclusión de estos compañeros a nuestra familia.

124
Clima organizacional: Para dar continuidad al proyecto de Clima Organizacional, se
realizó por tercer año consecutivo la encuesta referente a este tema, la cual arrojo resultados
bastante satisfactorios. El Porcentaje de Satisfacción laboral de la Compañía se mantuvo en el
al 84% calificándola en el nivel de Excelente Practica en el Manejo del equipo humano de la
organización.
ECOLOGICO
La producción de café de Colombia bajó un 19 % a 656.000 sacos de 60 kilos en
octubre, frente a igual mes del 2010 cuando sumaron 807.00 sacos, como consecuencia de las
fuertes lluvias que se registran en el país.
El clima tiene diezmado al sector cafetero colombiano, pues la producción y las
exportaciones del grano no han repuntado, pese a las expectativas que la Federación Nacional
de Cafeteros dio a comienzos de este año. Ahora, durante lo corrido del año la producción ha
caído en ocho por ciento, sumando 6’229.000 sacos, 551.000 menos que en el mismo período
del año pasado cuando sumaron 6’780.000 sacos.
“Pese a los importantes avances en programas de renovación de cafetales, el exceso de
lluvias, la disminución del brillo solar y las menores temperaturas han afectado la producción
normal de café”, dijo la Federación en su informe entregado este 10 de noviembre.
TECNOLOGIA
Creación del centro investigativo CENICAFE. Desarrollo de programas técnicos y
tecnológicos para el manejo y producción de los cultivos además de análisis de suelos y
control de plagas. Aprovechamiento de las TICs para fortalecer sus procesos gremiales.
125
Estrategia Publicitaria a partir de la página web, redes sociales, eventos internacionales y
medios de comunicación
La Corporación NCR, líder mundial en tecnologías de transacción del consumidor,
anunció que las tiendas Juan Valdez Café están renovando sus terminales de punto de venta
basadas en PCs, por una solución profesional POS de NCR, orientada a mejorar el servicio al
cliente y sus experiencias en su cadena de tiendas a nivel mundial.
Inicialmente, NCR está instalando la tecnología POS en todas las tiendas colombianas
de Juan Valdez, con una visión hacia la creación de una plataforma estándar, para luego hacer
lo propio en otros países y apoyar su expansión de nuevas tiendas y franquicias en Aruba,
Chile, Ecuador, Perú, México, Medio Oriente, Asia y Estados Unidos, entre otros.
La solución POS de NCR incluye pantallas orientadas al cliente para que las tiendas
Juan Valdez puedan crear y comunicar fácilmente sus nuevas iniciativas de mercadeo, tales
como la oferta de bebidas especiales, sustituyendo la publicidad tradicional que divulgaba en
medio impreso.
Las terminales también cuentan con escáneres biométricos para que los empleados
puedan acceder rápidamente a las funciones y mejorar el servicio y la seguridad.
"Mientras continuamos creciendo, se torna cada vez más importante utilizar la solución
global más duradera y avanzada que podamos encontrar de transacciones con el consumidor”
dijo Roberto Held, Vicepresidente Financiero de Procafecol S.A., la compañía matriz de Juan
Valdez Café. "NCR nos fortalece tecnológicamente mientras nos provee apoyo en todo el
mundo, sin importar hacia donde nos expandimos".

126
Como parte del acuerdo, los Servicios Globales de NCR proporcionan mantenimiento
y soporte tanto para las tiendas de propiedad corporativa como para sus operaciones mediante
franquicias.
” Anteriormente, Juan Valdez Café utilizaba puntos de venta – POS- basados en PC´s
los cuales no fueron construidos especialmente para operaciones en la industria de
hospitalidad”, comentó Jorge Belmar, vicepresidente de la unidad Retail para Caribe,
Latinoamérica y Brasil.
"Nuestra tecnología permite un crecimiento con un mayor nivel de durabilidad y
sofisticación, incluyendo una mayor capacidad para alinear rápidamente la compañía en sus
otros esfuerzos de comercialización. Dada nuestra presencia global, somos una alternativa
natural en la elección de una compañía que busca expandir agresivamente sus operaciones",
agrega el directivo.
La fase inicial de la instalación incluye 120 terminales POS en las tiendas en
Colombia, seguida de la estandarización de sus franquicias y operaciones fuera del país, tanto
en tiendas existentes como en las nuevas aperturas.
ENTORNO ESPECÍFICO
El Gremio cafetero con una economía sostenible. No tiene un rival interno que
produzca el mismo producto, a nivel externo su principal contendor es Brasil y la presencia de
bebidas sustitutas como el té. La geografía nacional facilita los cultivos y el producto es un
símbolo nacional lo que representa un consumo interno alto. La imagen de Juan Valdez es
reconocida mundialmente. Desarrollo de la variedad Colombia exclusiva y más resistente a
plagas. Desarrollo de Tiendas y cafés especiales en Colombia y el mundo. Industrias

127
relacionadas y de Apoyo Nestlé: programa AAA protege los cafés de alta calidad y a quienes
los producen. Alianza con Illicaffe de Italia para proveer el producto que se ofrece en sus
tiendas. Alianzas con el cliente interno y con empresas de tecnología que mejoren los procesos
productivos. Condiciones de Demanda: Cenicafé se mantiene a la vanguardia de la
investigación y capacitación para la generación de nuevos y mejores productos.
Aprovechamiento de la situación de Brasil e cuanto a que sus cosechas dieron granos más
pequeños y el clima afectó la producción. Procafecol impulsa la marca Juan Valdez a nivel
mundial y más en Colombia para evitar que Starbucks gane terreno en el país. Condiciones de
los factores: Creación de variedades exclusivas. Inversión en investigación y capacitación.
Especialización en el desarrollo de cultivos de cafés Premium. Énfasis en la calidad del
producto que lo hacen ser apetecido por sus características especiales, de sabor, aroma acidez,
etc. Oferta de Variedad de productos de calidad a través de las Tiendas Juan Valdez. Gobierno
Existe apoyo e impulso, aunque han existido manifestación de los caficultores pidiendo
atención del gobierno. Azar Fluctuación de precios, clima demanda y de competidor.
COMPETENCIA POTENCIAL
• Oma.
• Starbucks
• Tostao
• Hard Rock café
Productos similares a la competencia, pero con precios mucho más bajo
Productos innovadores únicos de Juan Valdéz: frutas secas para té, prendas de vestir
128
Alianzas con cadenas internacionales como Falabella
Crecimiento del mercado
T.L.C (Posibilidad de exportación como producto empaquetado a cadenas de
supermercado)
Nace en el 2002 con el objetivo de generar negocios de valor agregado para los
cafeteros y su marca Juan Valdez, cuenta con 4 líneas de Negocio:
- Tiendas especializadas
- Grandes superficies
- Canal institucional
- Portal e-commerce
COMPETENCIA ACTUAL.
El modelo de negocio bajo costo, como su nombre lo indica, está enfocado en una
estrategia de precio. Acá la idea es competir y ganar mercado con precios más bajos que la
competencia. Claramente para poder competir en precio tiene que haber una reducción de
costos importantes en cosas, donde por lo general la competencia no escatima. A esto le
apuesta TOSTAO por lo que decidimos que es la competencia actual de Juan Valdez
Para finalizar y en nuestra opinión, este modelo de negocio es muy atractivo, ya que
rompen las barreras de precios y le da la oportunidad a un mayor porcentaje de la población de
acceder a productos de una muy buena calidad. Ya no es necesario pagar entre $8.000 y
129
$10.000 pesos por un café y $5.000 por un pan. No se compra la experiencia ni el ambiente
del lugar, pero si un muy buen producto.
JUICIO DE VALOR
De la anterior investigación encontramos que Procafecol S.A, es una empresa que se
encuentra en constante expansión, por causa de que su proyecto se centra en lograr un mayor
cubrimiento del mercado, donde la principal estrategia ha sido el franquiciado.
Este crecimiento viene acompañado de una firme inversión en sus activos no corrientes
año tras año donde la mayor participación la tiene la propiedad planta y equipo se encuentra en
una posición de participación del 37.58%, de esto se destaca lo siguiente:
1. La concentración de propiedad, planta y equipo representan con una continuidad
el abarcamiento de los activos no corrientes.
Las inversiones asociadas con un 7.03% aumentan cada año su participación dentro de
este activo asumiendo el good will de la empresa
Lo anterior permite a la marca Juan Valdez obtener una ventaja competitiva, en
Colombia donde la apertura de nuevos sitios de venta, acompañadas de constantes alianzas
estratégicas ha logrado posicionar a la organización como el líder en el mercado colombiano.
Podemos observar que el principal logro financiero se encuentra en la consecución de
recursos que sirven como fuentes para sus inversiones y operaciones. Ejemplo de esto es que
por cada peso que la empresa ha invertido en activos, el 1,24 ha sido financiado por terceros.
130
Además, que la principal entidad financiera aliada de su apalancamiento es
Bancolombia donde ha alcanzo a realizar prestamos hasta por $18, 064, 088,000.
Podemos decir que Procafecol es una empresa que no solo sostiene el poder del dinero
en el tiempo si no que genera un aumento en sus ingresos por actividades ordinarias en un
promedio de 9% anual desde el 2016, pasando de $257,626,705 a $303,132,102 mil millones.
Rotación de sus inventarios 5 veces al año.
Entre tanto es una empresa poderosamente liquida generando un Crecimiento de su
liquidez en un promedio anual de 18 puntos. Siendo del 0,61% 2016 al 0, 98% en el 2018.
CONCLUSIONES
Observamos un análisis delimitado de cada aspecto referente a lo dado por los
movimientos o los estados financieros de la compañía Procafecol, esta entidad tiene una gran
referencia en el mercado nacional y en distintos sectores internacionales, pero esto tiene un
sinfín de procesos y procedimientos que demuestran la verdadera realidad de una compañía.
Analizando temas como el flujo de liquidez de esta gran compañía o los estados
financieros de tres años para determinar la variabilidad de los aspectos a los que dirige mayor
atención Procafecol nos indica un déficit en los respectivos dividendos o ganancias esperadas
cada año. Esto se debe a una ampliación o expansión no solo en el incursionar en distintos
mercados sino mejorando su capital tecnológico adicionando un mayor marketing del
producto.
131
RECOMENDACIONES
Viendo los principales puntos afectados en los tres años analizados de la compañía
determinamos las siguientes recomendaciones para la mejorar el desempeño de la misma:
A. Plantear una tabla de amortización viable para las obligaciones financieras que se
tienen en el momento a un plazo que facilite el desarrollo de sus actividades y
disminuir la cartera lo más pronto posible, dividiendo las obligaciones más
cruciales en un corto plazo, seguido de un mediano plazo colocando a los
proveedores y facilitadores de insumos, por ultimo las deudas de gran magnitud
que se están requiriendo para la expansión de la empresa.
B. El acuerdo con las pequeñas o medianas empresas en surgimiento; a su vez es un
apoyo mutuo tanto para el surgimiento de economías y a su vez un menor valor a
los productos usados en la elaboración del producto junto a su presentación.
C. El marketing a su vez puede bajar su escala de influencia, ya que la Marca Juan
Valdez tiene un gran reconocimiento y un voz a voz favorable. La perfección y
creación de nuevos productos es un camino viable para un impacto diferencial en el
mercado.
132
BIBLIOGRAFIA
Valores Organizacionales: “juan Valdez (2016). Nuestra empresa. Juan Valdez café.
Juan Valdez café. recuperado de: https://www.juanvaldezcafe.com/es-co/sostenible-desde-
origen/nuestra-empresa7
Estructura organizacional: “proyecto de café juan Valdez (2017). juan Valdez blog.
Recuperado de: http://juanvaldezblog.blogspot.com/2017/11/estructura-organizacional.html
Clasificación económica procafecol S.A: informe de gestión juan Valdez 2016. Pag 41
Imagen 1: “ventanilla empresaria. tipo de empresa. Consultas previas. homonimia:
https://www.vue.gov.co/ConsultasPrevias/Homonimia.aspx
Imagen 3: “Prospecto de colocación de acciones preferenciales Procafecol”. Estructura
administrativa y organizacional (pág. 56) PDF
https://www.juanvaldezcafe.com/sites/all/themes/bootstrap/files/Negocios/Accionistas/INFOR
MACIONFINANCIERA/ProspectoEmision.pdf

FINAL Informe Financiero y No Financiero Juan Valdez 5

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1

INFORME ANALISIS FINANCIERO Y NO FINANCIERO AÑOS 2016,2017 Y 2018

Universidad Cooperativa de Colombia

CAPITULO I INFORME NO FINANCIERO 4

CAPITULO I INFORME NO FINANCIERO

En el siguiente documento se planteará la información financiera y no financiera de la

empresa Juan Valdés - Procafecol S.A. Junto a sus graficas e indicadores

Revelar la información de carácter no financiero y financiero, junto a sus indicadores

económicos y demás información de la empresa Procafecol s.a.

situación administrativa y financiera.

conclusiones o supuestos de la solvencia económica de la misma

solvencia económica y los indicadores de la empresa

HISTORIA DE JUAN VALDEZ:

Curiosamente, la primera imagen de Juan Valdez no tenía nada de colombiano ya que

por Carlos Castañeda, quien ahora encarna a Juan Valdez.

busca posicionar un personaje de marca, ha servido de ejemplo en el mundo por su gran

efectividad para dar a conocer un producto agrícola.

registrar la franquicia y abrir su primera tienda en el Aeropuerto Internacional El Dorado en la

mayores ingresos para los cafeteros colombianos.

Federación nacional de cafeteros de Colombia

tenían buenas intenciones, no podían regular la industria y el mercado. Las condiciones

globales eran complicadas debido a la sobreproducción, la volatilidad de los precios y los

acontecimientos de la Primera Guerra Mundial. La industria del café en la nación estaba

evolucionando y productores, comerciantes y exportadores no estaban de acuerdo con las

políticas y reglamentaciones, e intentaban organizar y consolidar estas.

En Antioquia, Epifanio Montoya Uribe, un cultivador de café, promovió la creación de una

institución se mantuvo y prosperó.

El 25 de agosto de 1920, el primer Congreso Nacional de productores de café se convocó

en la Bogotá, promovido y patrocinado por la Sociedad de Agricultores de Colombia, SAC.

la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. La magnitud de los temas estudiados y los

El primer Congreso Nacional de Cultivadores de Café, tomó siete años en materializarse.

Pero en junio de 1927, la Sociedad Antioqueña de Agricultores, SAA, decidió hacer un

el segundo Congreso Nacional de Cafeteros de Colombia se convocó en Medellín. El orador

apertura. Veintinueve delegados participaron en este Congreso y varios dignatarios de la élite

Colombia.2 Otros participantes fueron Daniel Uribe Botero (vicepresidente de la SAA),

Epifánio Montoya, Julio C. Gaitán, Pedro Bernal Escobar y Joaquín Santamaría.

Al final de las deliberaciones, el segundo Congreso Nacional de Productores de Café

acordó establecer la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, como una asociación de

comercio, entidad privada y organización sin fines de lucro.

de estos. Por lo tanto, la Federación y el Gobierno Nacional firmaron un contrato, el 15 de

ingresos generados por este impuesto. Estos ingresos impulsaron y fortificaron a la

En 1928, el primer comité regional se estableció como Comité de Cafeteros de Antioquia.

La primera junta directiva de la recién organizada Federación se reunió en Bogotá, el 3 de

Pérez.4 Debido a los conocimientos y la experiencia de la industria del café, adquirida

elegida, la "Federación Nacional de Cafeteros de Colombia" con un éxito consolidado, en la

y apoya a cerca de 500.000 caficultores independientes y pequeños agricultores.

balance de gestión de 2009 y su plan de negocios de 2010.

El plan de negocios contempla la expansión de tiendas en aeropuertos y a través de

franquicias corporativas. La penetración en grandes supermercados y ventas por internet.

Aeropuerto Internacional de Miami y la apertura de dos nuevas tiendas en Ecuador.

Gracias a la política de valor agregado, el café 100% colombiano conserva su participación

en el mercado de Estados Unidos. En los segmentos Premium y Gourmet esa participación ha

de 2 millones de sacos. En valor se acerca a US$100 millones anuales.

Bogotá, marzo 04 de 2010 (Prensa-FNC). - La Promotora de Café Colombia, Procafecol

de negocios presentado por el gerente de la Federación Nacional de Cafeteros y presidente de

participación en el mercado de Estados Unidos. En los segmentos Premium y Gourmet esa

de 2 millones de sacos. En valor, las ventas se acercan a US$100 millones anuales.

Con apenas siete años en el mercado nacional e internacional, Procafecol ha logrado

para adquirir dimensión global.

Uno de los negocios, más no el único, de Procafecol S.A., es la creación, implementación y

consumo de café de calidad entre los colombianos y la comunidad internacional provocando

Atender a más de 45 millones de clientes en todo el mundo

los aeropuertos en EE. UU