ORIENTACIÓN AL

CLIENTE:
¿Mitología o Realidad?
Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO
III
IV
Mercadeo
Mercadeo
de
uno a uno
Concentración frecuencia
Valor Clientes

I II
Mercadeo Mercadeo
masivo de nichos
DISTRIBUIDO

UNIFORMES DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

Matriz de capacidades
MUY CONCENTRADO

III IV
Aerolínea Banca
Concentración
Valor Clientes

I II
Gasolinera Libros
DISTRIBUIDO
UNIFORMES DIFERENCIADAS

Necesidades de los Clientes

 ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

III IV
“Mercadeo Masivo”
I
(masivos)
II Valor distribuido en muchos clientes
Necesidades Uniformes

• No se cuenta con Base de datos de clientes

• Poco énfasis en desarrollo de nuevos productos
• Productor de bajo costo
• Diferenciación a través de imagen y publicidad

• Próximo paso:
– Desarrollo de Base de Datos y Segmentación
– Establecer medio de interacción y Personalizar
 ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO
III IV
“Mercadeo de Nichos”
II
I
(nichos) Valor distribuido en mucho clientes
Necesidades diferenciadas

• Prioridad: nuevos productos e investigación

• Segmentación de clientes por mercado

• Próximo paso:
– Conocimiento individual de los clientes
– Desarrollo y utilización de una Base de Datos
– Estrategias y Tecnología interactiva
– Enfoque en mercadeo Uno a Uno
 ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO
III
IV
(frecuencia)

“Mercadeo de Frecuencia”
I II

Valor concentrado en pocos clientes

Necesidades Uniformes

• Identificación de clientes valiosos

• Estrategia de clientes basada en cuentas clave
• Programa de Frecuencia en ejecución

• Próximo paso:
– Asociar servicios complementarios, Alianzas
– Personalización, Mercadeo Uno a Uno
 ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO
IV
III (uno a
uno)

“Mercadeo Uno a Uno”

I II
Valor concentrado en pocos clientes
Necesidades Diferenciadas

• Iniciativas de relaciones duraderas

• Base de datos con transacciones individuales
• Uso de correo, telemercadeo e Internet
• Productos o servicios a la medida

• Próximo paso:
– Mayor interacción y conocimiento de clientes
– Estrategia CRM Manejo de la Relación con Clientes
Hágalo, eso si, lo que
haga, hágalo bien
(La mejor forma de estar
orientado al cliente)
Los cuatro pilares de la
Satisfacción Total
Creación de una cultura
“cliente-céntrica”
Una cultura cliente-céntrica considera al servicio al cliente como un valor
fundamental y compromete a sus miembros en la meta. Los empleados de
Ritz-Carlton, por ejemplo, llevan siempre con ellos una tarjeta con el "código
de excelencia" de la empresa. Allí, figuran máximas como "somos damas y
caballeros sirviendo a damas y caballeros", "resuelvo inmediatamente los
problemas de los huéspedes" y "constantemente busco oportunidades para
innovar y mejorar la experiencia Ritz-Carlton".

Todos los días, los empleados se reúnen con sus supervisores para evaluar
qué medidas concretas podrían aplicarse para mejorar el servicio al cliente.
Riguroso proceso de
selección
Para brindar un servicio de primera se necesita gente comprometida. Por
eso, estas organizaciones son extremadamente cuidadosas a la hora de
elegir a sus miembros y socios. Veamos el ejemplo de Lexus, la línea de
vehículos de lujo de Toyota.

En 1989, cuando se lanzó al mercado, Lexus eligió a las concesionarias que

recibirían una franquicia para ofrecer sus vehículos. De las 1.500
concesionarias Toyota que se postularon, sólo 80 fueron aprobadas. El
criterio básico de evaluación era la capacidad de la concesionaria en brindar
un servicio de excelencia.
En un caso extremo, una concesionaria de Atlanta hasta tiene aviones
propios para atender velozmente a los miembros del exclusivo "club Lexus"
dentro de su área.
Actualización constante

Las empresas cliente-céntricas entrenan constantemente a sus miembros. El

empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de
capacitación (el cuádruple que el promedio de las cadenas hoteleras).
Medición sistemática y
sistemas de incentivos
Las empresas cliente-céntricas cuentan con procesos sistemáticos de
medición y recompensas para los empleados comprometidos con el
perfeccionamiento de la experiencia del cliente.
El retailer Nordstrom, por ejemplo, ofrece bonus monetarios a los
vendedores de mejor performance en la relación con los clientes. También
les brinda descuentos extra en artículos de la empresa y prioridad para
elegir horarios.
En definitiva, señalan los investigadores de Booz Allen, la fidelización es
clave para cualquier empresa. Y en mercados de alta gama, donde el precio
deja de ser una variable central en la decisión de compra, la excelencia del
servicio puede convertirse en una ventaja difícil de igual por los
competidores.
Y esto, ¿cómo se cae?
Manténgase cerca del cliente
(pero no demasiado).
Personalización y
Operatividad
Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a
un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el
pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda
altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los
cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados.

Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que
satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento
en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente
artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede
convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-
personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de
mediocre calidad.
Personalización y
Operatividad
En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor
Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American
Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737
estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones
diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La
enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos
costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente.
Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de
14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.
Personalización y
Operatividad
¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de
satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede
ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan
por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad
se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar
negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a
pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.
Y como actuar…
si realmente hay un foco
hacia el cliente
1. Saque a relucir sus
dotes de líder.
Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles
que trabajar para el cliente es trabajar para ellos
mismos.
2. SIEMPRE cumpla con
las promesas hechas a los
clientes.
3. Si usted se propone
poner al cliente en un
pedestal, hágalo en serio.
Incluso cuando eso implique resignar resultados financieros
de corto plazo.
4. Contáctese regularmente
con algunos clientes clave.
Hable con ellos. Pídales consejos.
Para entederlo
MITOS
Lo que creemos
o
Lo que sabemos
Mito 1: Los ingresos
siempre son buenos

Realidad: No todos los ingresos son buenos. Observando la

red de beneficios de una compañía con la técnica de "profit
mapping" se concluye que, en general, sólo el 20 o 30 por
ciento de la facturación genera beneficios. Conclusión: no
todos los ingresos son buenos. La empresa debe enfocarse en
aquellos que produzcan ganancias.
Mito 2: Todos los clientes
deben recibir el mismo
servicio de excelencia

Realidad: Según Byrnes, este mito es una pésima guía para la

estrategia. Si usted pretende brindar a todos los clientes el
mismo servicio de primer nivel, los costos se irán a las nubes. La
respuesta está en la diferenciación. Hay que brindar productos y
servicios adaptados a los distintos segmentos de consumidores.
Mito 3: Si cada uno hace
bien su trabajo, la
ompañía prospera

Realidad: La heterogeneidad de los mercados actuales hace que

una misma compañía establezca relaciones diferentes con sus
distintos segmentos de clientes. Ya no es suficiente con que el
gerente comercial y el de producción cumplan aisladamente con
sus obligaciones. Para una máxima eficiencia, deben actuar
coordinadamente.
Mito 4: No hay cambios sin
crisis
Realidad: Es cierto que cuando sobreviene la crisis, no hay más
remedio que aplicar cirugía mayor. De hecho, muchos de los
grandes procesos de transformación corporativa surgen como
respuesta a una situación terminal. Cuando los negocios
marchan bien, el manager suele optar por reducir las fricciones y
seguir apostando por la vieja receta. Sin embargo, señala Byrnes,
¿por qué esperar una situación crítica para emprender un
proceso de cambio a gran escala? Hay que ser pro-activo y
adelantarse a los hechos. No hay peor política que esperar que el
agua llegue hasta el cuello para actuar.
Mito 5: Si no está roto, no
lo arregle

Realidad: Este tal vez sea el mito más nefasto.

Las grandes compañías son grandes porque,
no importa qué tan buenas sean, siempre se
desesperan por mejorar. Un buen manager
nunca saca el pie del acelerador.