Inteligencia Emocional.

Módulo VII

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

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Índice

7.1 Inteligencia Emocional en la Empresa 1

La Organización Dotada de Inteligencia Emocional . . . . . . . . . . . . . . 1
Inversión En Inteligencia Emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
El Valor de la IE en el Liderazgo y las Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . 4
Liderazgo Inteligente en las Organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . 7
El Lider Resonante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Bibliografía 15
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7.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EMPRESA

LA ORGANIZACIÓN DOTADA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las

organizaciones, son “redes de participación”. Para lograr un
desempeño efectivo, la clave está en inyectar entusiasmo
y compromiso, dos cualidades que las organizaciones
pueden ganar, pero no imponer.
Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional.
El nivel colectivo de inteligencia emocional de una
organización determina el grado en que se realice su grado
de capital intelectual y su desempeño general. El arte de
maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las
interacciones de las personas cuya mente contiene ese
conocimiento y esa experiencia.
Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que toman competitiva a una
empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los
involucrados.
Así como un alto CI colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes
se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad: las realidades
emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la
empresa no pueden funcionar bien juntos, si les falta iniciativa, vinculación o cualquier otra aptitud
Í
emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.
N Estas capacidades se integran en una lista generada, no por individuos, sino por compañías que
observan un excelente desempeño. Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las
D aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien
el conocimiento, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y
emocionales.
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Equilibrio entre los aspectos humano y financiero

Compromiso orgánico con una estrategia básica
Disposición a estimular mejoras en el desempeño
Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la
confianza entre todos
Fortalecimiento de las relaciones internas y
externas
Colaboración, apoyo y compartir recursos
Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en
común
Pasión por la competencia y el perfeccionamiento
constante

INVERSIÓN EN INTELIGENCIA EMOCIONAL

Muchas personas se sienten apasionadas frente a la idea de reinventar su empresa. En mi opinión,
la creación de una cultura de IE puede formar parte de esa reinvención. Si quiere cambiar el mundo,
empiece por cambiar usted mismo. «Tiene que ser el cambio que desea para el mundo» (Gandhi).
En el siglo XX, los especialistas en RH trataban de:
producir medidas que ayudaran a la primera línea a trabajar más rápido, mejor y de forma más
barata.
producir medidas que fueran unos activadores claros, sin barreras ni nada que dificultara las
operaciones.
Usted también tiene que generar productos y servicios
diferenciados. Sin embargo, creo que una cultura de lE
puede eliminar la fricción que le detiene y puede ofrecer
un entramado emocional para hacer frente a los desafíos
Í globales.
Los miembros de recursos humanos estarán enfrentados
N a líderes que contratan a personas sólo por su conocimiento
y orientación respecto a las tareas, no por las habilidades de
D «su forma de ser» a la hora de tratar con clientes, proveedores
y colegas. Creo que la IE definirá el éxito en el siglo XXI, hacer
I más no será suficiente; ser diferente podría hacer que se

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lograran objetivos importantes.

Una de las formas de ser diferente es educar a un niño para que sea un adulto emocionalmente
inteligente utilizando la afirmación positiva. Sin ella, el adulto emergente no tendrá habilidades en el
trabajo para generar y participar en un clima beneficioso.
Las razones por las que la práctica de la afirmación positiva es un hito
en una cultura emocionalmente inteligente son que:
comporta recompensas, como encontrar un potencial sin
descubrir, en el lugar del trabajo;
permite que los equipos celebren más y sean positivos con un
sentido regular de bienestar;
obvia el lenguaje de déficit humano que bloquea culturas, como
el colesterol que tapona las arterias;
en combinación con un aumento de estados emocionales y
otras técnicas diseñadas para sacar provecho de la función
cerebral, la afirmación positiva puede quedarse grabada en un
ejemplo de aprendizaje (no tiene que repetirse muchas veces
para interiorizarse).
Para que los elogios alcancen su objetivo, es preciso
presentar una reacción evolutiva concreta. Esto consigue
que las personas sepan lo que han hecho en concreto, con
lo que los comportamientos buenos quedan arraigados. Sin
embargo, no es extraño que algunos educadores exageren
las «expectativas excesivas», que se clasifican en valoraciones
de la actuación debido al miedo a que se forme una reacción
precisa como, por ejemplo, una crítica sin fundamento. En los
casos en que se presenta una reacción positiva, no se hace de
forma rigurosa y sistemática, es decir, de un modo que vaya a
cambiar la conducta de las personas. Para cambiar al adulto, es
posible que tenga que revisitar al niño considerando:
Í el clima en que creció
qué comportamientos de IE recompensaron abierta o
N encubiertamente
qué conductas fueron castigadas.
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Cómo crear una cultura de IE

El ciclo de vida típico para un proyecto que consista en cambiar la cultura de IE consta de las fases
siguientes (hasta cierto punto, funcionan en paralelo usando diferentes recursos):
Fase 1: crear el equipo de IE.
Fase 2: diagnosticar y analizar el cambio.
Fase 3: cerrar temas de la antigua cultura y
descubrir la nueva.
Fase 4: comunicar bilateralmente el sueño o
visión para la nueva cultura.
Fase 5: diseñar un programa para llevar a cabo
el sueño o visión.
Fase 6: desarrollar el diseño
pragmáticamente.
Fase 7: revisar el programa y compararlo con las expectativas.
Fase 8: completar el ciclo para el resto de la organización.

EL VALOR DE LA IE EN EL LIDERAZGO Y LAS ORGANIZACIONES

Todo empezó con una serie de estudios sobre la
inteligencia emocional, los cuales indicaron que las personas
intelectualmente más brillantes no suelen ser las que más
éxito tienen, ni en los negocios ni en su vida privada. En
el curso de los últimos años el cociente emocional, CE, se
ha venido a aceptar ampliamente como una expresión
abreviada del equivalente en inteligencia emocional al
cociente de inteligencia, o CI. Y las investigaciones recientes
sugieren que un ejecutivo o profesional técnicamente
eficiente con un alto CE es una persona que percibe más
Í hábil, fácil y rápidamente que los demás los conflictos en
gestación que tienen que resolverse, los puntos vulnerables
N de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar
atención, las distancias que se deben salvar o los vacíos que
D se deben llenar, las conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas interacciones
que prometen ser de oro... y rentables.
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Ejemplo tras ejemplo demuestran la influencia decisiva que puede ejercer la inteligencia emocional
sobre los factores críticos del éxito en una carrera y en la organización, incluyendo:
toma de decisiones
liderazgo
avances decisivos técnicos y estratégicos
comunicación abierta, franca
relaciones de confianza y trabajo en equipo
lealtad de los clientes
creatividad e innovación
Hemos pagado un precio demasiado elevado, no sólo en nuestras organizaciones sino en nuestra
propia vida, por tratar de desconectar las emociones del intelecto. No sólo sabemos intuitivamente
que eso no se puede hacer, sino que la ciencia moderna nos está demostrando todos los días que es
la inteligencia emocional, no el CI ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas de las mejores
decisiones, las organizaciones más dinámicas y rentables, y las vidas más satisfactorias y de éxito.
En verdad, razonamiento/toma de decisiones y emoción/sensación se entrecruzan en el cerebro...
En el cerebro hay un conjunto de sistemas dedicado al proceso de pensar orientado a una meta que
llamamos raciocinio, y a la selección de respuesta que llamamos toma de decisiones. Este mismo conjunto
de sistemas cerebrales actúa en las emociones y las sensaciones. Sensación y emoción ejercen poderosa
influencia sobre el razonamiento. A mi modo de ver las sensaciones tienen una posición realmente
privilegiada. Retienen una primacía que satura nuestra vida mental. Deciden cómo desempeñan su
función el resto del cerebro y la cognición. Su influencia es inmensa.
Al contrario de lo que generalmente se
cree, las emociones no son en sí mismas ni
positivas ni negativas; más bien actúan como
la más poderosa fuente de energía humana,
de autenticidad y empuje, y ofrecen un
manantial de sabiduría intuitiva. En efecto, las
sensaciones nos suministran información vital y
Í potencialmente provechosa todos los minutos
del día. Esta retroinformación (del corazón, no de
N la cabeza) es lo que enciende el genio creador,
mantiene al individuo honrado consigo mismo,
forma relaciones de confianza, ofrece una brújula
D
interna para la vida y la carrera, nos guía hacia
posibilidades inesperadas y aun puede salvarnos o salvar nuestra organización del desastre.
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No basta, por supuesto, tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que aprendamos a
reconocerlas y a valorarlas —en nosotros mismos y en los demás—, y que respondamos apropiadamente
a ellas, aplicando eficazmente la información y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en
nuestro trabajo. Una definición más completa es como sigue:
Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza
de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia.
La sabiduría no convencional de la Inteligencia Emocional
Si la fuerza motriz de la inteligencia en los
negocios en el siglo veinte fue el CI, según
pruebas que se están acumulando, en el
siglo veintiuno será el CE y formas afines de
inteligencia práctica y creativa.
Existe un plan de trabajo para iniciar
la discusión y el desarrollo incremental de
inteligencia emocional en su trabajo y en su
vida: un modelo de cuatro pilares, que saca la
inteligencia emocional del campo del análisis
psicológico y las teorías filosóficas y lo coloca
en el terreno del conocimiento directo, el
estudio y la aplicación.
Empieza con el pilar de conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confianza
mediante honestidad emocional, energía, conciencia, retroinformación, intuición, responsabilidad y
conexión.
El segundo pilar, aptitud emocional, forma
la autenticidad del individuo, su credibilidad y
flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el
mejor partido del descontento constructivo.
En profundidad emocional, que es el tercer pilar,
uno explora maneras de conformar su vida y trabajo
Í con su potencial único y propósito, y de respaldar
esto con integridad, compromiso y responsabilidad,
N que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.
De allí se pasa al cuarto pilar, alquimia emocional, por la cual extenderá su instinto creador y capacidad
D
de fluir con los problemas y presiones, y de competir por el futuro construyendo sus capacidades de
percibir —y tener acceso— a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.
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LIDERAZGO INTELIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES

El líder emocional
¿Cómo provocar la emoción de los clientes
para que se entusiasmen con los productos y
servicios de la empresa? ¿Cómo inspirar a los
colaboradores para que se comprometan con
un objetivo compartido? El éxito de los líderes
empresariales depende cada vez menos de la
capacidad de analizar, razonar y argumentar, y
más de la capacidad de apelar a la imaginación,
las ilusiones y el deseo de la gente.
Durante décadas, en las escuelas de negocio
y en la literatura del management ha dominado
la idea de que dirigir era cosa de la razón, no
de la emoción. El mito del éxito profesional y
directivo ligado a la razón y sin relación con las emociones ha venido apoyado por la investigación de la
psicología experimental, que durante décadas ha centrado sus esfuerzos en los procesos de aprendizaje
que se desarrollan en la corteza cerebral y dan lugar al raciocinio y el conocimiento, relegando las
emociones a un segundo plano. Ha sido precisamente Daniel Goleman quien, ha reivindicado el papel de
las emociones en la gestión empresarial, defendiendo que el verdadero líder es aquel que reconoce su
realidad emocional y la gestiona adecuadamente, el que es capaz de equilibrar emoción y razón, mente y
corazón. Puesto que la emoción es más rápida y poderosa que el pensamiento, las reacciones y decisiones
de los directivos tienen en muchas ocasiones un componente emocional más fuerte que el racional, y sólo
gestionándolo adecuadamente se pueden gestionar las emociones de los demás. Goleman demuestra
que el éxito directivo, profesional y personal está más ligado a las competencias emocionales que al CI, y
estima que entre un 70 y un 90 % del éxito en puestos directivos depende de competencias emocionales,
y el resto de aptitudes intelectuales.
Los nuevos roles del liderazgo
En las organizaciones del siglo XXI la naturaleza de
las funciones del líder está dando un giro de 180 grados.
“Apagar incendios”, ordenar el caos, controlar y mandar
Í
han dejado de ser las responsabilidades críticas, y otras
nuevas emergen. Estamos presenciando un verdadero
N ocaso de la jerarquía. A medida que las empresas se
orientan al cliente, y a medida que la información y el
D conocimiento se convierten en la base de la actividad
laboral, la jerarquía deja de ser el mejor mecanismo para
I dirigir la actividad de las empresas.

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El jefe tradicional tiene sus días contados. «El jefe ha muerto», proclaman provocadoramente los gurús
suecos Ridderstrale y Nordstrom. En esta nueva era donde la jerarquía ya no sirve para dirigir a la gente
y obtener resultados, emergen con fuerza nuevos roles que los líderes tienen que asumir: visión, gestión
del talento, innovación, coordinación y alianzas, y valedor ético.
Visión. La definición de una visión invita a la gente a
comprometerse con las organizaciones. La misión más
importante del líder es proporcionar el rumbo, la inspiración
y el sentido que la empresa necesita. No es necesario que la
visión sea compleja o exótica. Sí es necesario que capture
la imaginación y la ilusión de la gente.
Estas son las características que ha de tener la visión de
una empresa:
1. Ser tan clara y sugestiva que no necesite
explicaciones.
2. Estar fuera de la zona de confort y exigir un esfuerzo heroico.
3. Tener la capacidad de comprometer a la gente y darle energía.
4. Debe ser tan audaz y emocionante que continúe estimulando el progreso aunque el líder
desaparezca de la organización.
Gestión del talento. Una función crítica del liderazgo del siglo XXI es atraer, retener, coordinar y
motivar el talento para que la estrategia se haga realidad. Así pues, son necesarias nuevas formas de
encauzar los esfuerzos de la gente para conseguir llevar a la realidad la estrategia empresarial.
Definir una visión y unos valores, y utilizar eficientemente un cuadro de mando que cubra todos los
parámetros de medida relevantes es importante, pero no es suficiente para atraer, retener y motivar a los
mejores talentos para la organización. En la era de la “guerra del talento” ¿cuál es la clave para generar el
compromiso de la gente con la compañía?
Una primera vía para retener y motivar es
conseguir que la gente se divierta trabajando y
ser tratado con cordialidad y buen humor. Otra vía
de es el aprendizaje continuo. Para ganarse a los
Í mejores hay que darles la oportunidad de aprender
constantemente. La tercera vía es el trato individual
N y personalizado.
Innovación. Serán las empresas que potencien
D
una cultura de innovación las que logren mayores
niveles de crecimiento. Y aquí aparece un nuevo
I rol de los líderes: los líderes como adalides de la

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innovación y el aprendizaje de la organización.

Los líderes no necesariamente han de innovar
por sí mismos, pero sí deben ayudar a la gente a
abandonar los caminos trillados, a salirse de la forma
establecida de hacer las cosas e imaginar nuevas
posibilidades, a conseguir que gente ordinaria haga
cosas extraordinarias.
En el siglo XXI las empresas demandan de sus
líderes que sean adalides de la innovación y el
aprendizaje. El crecimiento y la riqueza surgen de la
innovación y el aprendizaje de la organización, no
de la optimización de los procesos o la reducción
de costes. Liderazgo es introducir caos en el orden, duda en la certeza, crítica en la complacencia. Es saber
formular preguntas más que dar respuestas.
Coordinación y alianzas. Al inicio del nuevo siglo las empresas no sólo se hacen más planas, también
surgen nuevas interrelaciones, se hacen más complejas. La clara separación entre el trabajo y las distintas
funciones (producción, ventas, administración, etc.) empieza a ser historia. Las paredes internas de la
organización comienzan a desvanecerse. Los problemas y oportunidades se dan atravesando distintas
funciones, áreas, departamentos o países, y aparecen relaciones matriciales cada vez más complejas,
donde se espera que la gente trabaje coordinadamente no sólo dentro de su equipo, sino también con
otros equipos de distintas funciones, geografías o productos. Por ello el líder del siglo XXI ha de asumir un
nuevo rol de facilitador de la compleja coordinación interna.
Valedor ético. Una nueva función se perfila con
nitidez en los líderes del siglo XXI: la de actuar como
valedores éticos ante los distintos grupos de interés
de la empresa. La ética se convierte en poderosa arma
competitiva. Vemos cada vez con más frecuencia que
los clientes y el mercado ponen finalmente en su lugar
a aquellas empresas que han obtenido una ventaja
competitiva a través de la violación de límites éticos.
Poca gente quiere trabajar o invertir en una empresa
que explota a niños o contamina el medio ambiente.
Í
Las nuevas demandas sobre los comportamientos
N empresariales no se limitan a esperar que no se
traspasen límites éticos. Crecen las expectativas de que la empresa actúe proactivamente para contribuir
al desarrollo y la mejora de su comunidad o de países necesitados. La mayor responsabilidad de las
D
empresas en el contexto social le dota al líder de un nuevo imperativo ético.
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El perfil del líder emocional

¿Cuáles son las cualidades del líder? Los resultados de la investigación perfilan los contornos de ese
manager competente en tomo a cinco ejes:
1. Objetivos y acción: preocupación por el
impacto, uso diagnóstico de los conceptos
y orientación a la eficiencia.
2. Liderazgo: conceptualización,
autoconfianza, uso de presentaciones
orales.
3. Gestión de los recursos humanos: manejo
de procesos de grupo, uso de poder
socializado.
4. Énfasis en los demás: objetividad perceptual,
autocontrol, resistencia y adaptabilidad.
5. Conocimiento especializado.
Esta línea de investigación iniciada por Richard Boyatzis fue continuada por otros colaboradores
de McClelland, que siguieron intentando desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Fruto de estas
investigaciones es la identificación del perfil de competencias de distintos roles directivos, entre los que
destaca el del líder emprendedor.
Competencias del líder emprendedor
1. Habilidad para detectar y aprovechar oportunidades:
obtener financiación, ayuda, espacio para trabajar o
recursos.
2. Iniciativa o capacidad de desarrollar nuevos productos
o servicios, anticipándose a los acontecimientos o a las
demandas.
3. Perseverancia y resistencia al desánimo ante los
obstáculos.
Í
4. Interés por realizar un trabajo de calidad, superando
N estándares.
5. Esfuerzo, dedicación y sacrificio para alcanzar los objetivos
D de trabajo o cumplir los compromisos con clientes.
6. Búsqueda de la eficiencia: hacer las cosas más rápidamente,
I con menor coste, con más rendimiento o calidad.

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7. Autoconfianza para enfrentarse a los retos, y

asertividad en las relaciones con los demás
(abordar con firmeza los problemas que otros
plantean, decirle claramente a los demás lo que
deben hacer, etc.).
8. Capacidad de persuasión y utilización de
estrategias de influencia, como por ejemplo
recurrir a una persona de influencia para convencer
a otros o utilizar selectivamente la información,
para conseguir que los demás actúen de una
determinada manera.
9. Reconocimiento de la importancia de las relaciones de negocios: esfuerzos por comportarse
de forma correcta y cordial con los clientes, por ganarse la confianza de la gente y mantener
relaciones a largo plazo.
10. Seguimiento y supervisión estrecha del trabajo para garantizar que las cosas se hacen
correctamente y a tiempo.
El decálogo del desarrollo del liderazgo
1. Centrarse en las competencias que han demostrado ser críticas para el éxito en el rol directivo.
2. Evaluar las competencias de la persona a través de una visión externa y objetiva, como por
ejemplo la evaluación 360°.
3. Identificar las fortalezas personales que servirán de
cimientos en el proceso de desarrollo, así como las
oportunidades de mejora.
4. En el desarrollo del liderazgo el aprendizaje solo ocurre
cuando el cambio buscado ayuda al individuo a alcanzar
sus objetivos personales. Los adultos sólo aprendemos si
tenemos una motivación personal para ello.
5. El desarrollo ha de ser autodirigido. Los programas lectivos,
la ayuda del jefe o de un coach externo sólo pueden
Í orientar y apoyar los propios esfuerzos para aprender

N 6. Centrarse en objetivos de desarrollo realistas.

7. Definir un plan de actuación claro.
D
8. La mejora del liderazgo requiere práctica y tiempo. No existe ningún curso que en unas pocas
horas o días haga el milagro. Es difícil conseguir cambios sostenibles en los comportamientos en
I menos de seis meses.

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9. Proporcionar apoyo externo que refuerce, incentive y reconozca la práctica sostenida de los
nuevos comportamientos. Hay muchas posibles fórmulas: coaching externo o interno, grupo de
apoyo, seguimiento del jefe, sistema de incentivos, etc.
10. Medir los cambios en las competencias y el desempeño a través de métodos válidos.

EL LIDER RESONANTE
No olvidemos que el significado etimológico del
término resonancia resulta muy revelador, ya que
se deriva de la palabra latina resonare, que significa
resonar. Según el Oxford English Dictionary, resonar
es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante
el reflejo» o, más concretamente, «mediante vibración
sincrónica». El análogo humano de esta vibración
sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan
en la misma «longitud de onda emocional», es decir,
cuando se sienten «en sincronía». Y, al igual que ocurre
con el significado original del término resonancia, la
sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional
positivo.
Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que exhiben sus
subordinados. La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. En este sentido, las
personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones
más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.
El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que
un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de
inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente
inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que
este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado
de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía
Í para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados.
Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en sus
N subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir
las ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales
D y permitir, en suma, que las cosas funcionen. El vínculo emocional
que se establece en tal caso permite que los integrantes del grupo
I permanezcan centrados en su actividad aun en medio del cambio y

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la incertidumbre. Pero lo más importante de todo es que la conexión emocional con los demás infunde un
significado especial al trabajo. Todos sabemos lo que se siente al compartir el entusiasmo y la satisfacción
que acompaña al trabajo bien hecho, sentimientos que llevan a las personas a emprender proyectos
que van más allá del alcance de cualquier individuo aislado. Y el líder emocionalmente inteligente es la
persona que conoce perfectamente el modo de establecer este tipo de vínculos.
La interacción entre los cuatro dominios fundamentales de la IE
Los cuatro dominios de la inteligencia emocional son:
conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y
gestión de las relaciones; cada uno de aporta un conjunto esencial
de habilidades al liderazgo resonante. Como es natural, todas
esas competencias se hallan muy estrecha y dinámicamente
relacionadas. Difícilmente podrá un líder, por ejemplo, gestionar
adecuadamente sus emociones si no es consciente de ellas o
las pasa por alto. Si, por otro lado, sus emociones le desbordan,
tampoco podrá gestionarlas adecuadamente. La relación que
existe entre todas estas competencias la podríamos resumir
diciendo que la autoconciencia posibilita la empatía y la gestión
de uno mismo y que la adecuada combinación de estas dos
últimas permite la gestión eficaz de las relaciones.

Las competencias del liderazgo

Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional de uno mismo.
Valoración adecuada de uno mismo.
Confianza en uno mismo.
Autogestión
Autocontrol.
Transparencia.
Í
Adaptabilidad.
N Logro.
Iniciativa.
D
Optimismo.
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Conciencia social
Empatía.
Conciencia organizativa.
Servicio.
Gestión de las relaciones
Inspiración.
Influencia.
Desarrollo personal de los demás.
Catalizar el cambio.
Gestión de los conflictos.
Trabajo en equipo y colaboración.

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 BIBLIOGRAFÍA
Cooper, R. y Sawaf, A. (1998) La inteligenica emocional aplicada al liderazo y a las organizaciones.
Colombia: Norma.
Dann, J. (2004). Aprender las claves de la inteligencia emocional. España: Gestión 2000.
Fernández, P. y Ramos, N. (2002). Corazones inteligentes. Barcelona: Kairós.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza & Janés.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. España: Vergara.

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