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EN FOCO: REINVENCIÓN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de
suministro sostenible
Entrevista a Peter Senge por Steven Prokesch

Reimpresión R1010D
 EN FOCO: REINVENCIÓN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro
sostenible
Entrevista a Peter Senge por Steven Prokesch
COPYRIGHT © 2010 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Para progresar en materia medioambiental, según
afirma Peter Senge, las organizaciones deben
comprender que forman parte de un sistema mayor.
Senge, el fundador de la Society for  Organizational
Learning, miembro facultativo en  el MIT Sloan
School of Management y autor de The Fifth Discipline
(La quinta disciplina) y The Necessary Revolution
(La revolución necesaria), habló con Steven Prokesch,
redactor sénior de la HBR, sobre el reto que supone
liderar organizaciones en un momento en el que
deben transformar de manera radical sus cadenas
de suministro.
HBR: ¿Qué hace falta para que una organización
se tome en serio temas como el agua, la energía
y los desechos en su cadena de suministro?
Senge: Estos temas comienzan a ser reales
cuando la gente les da un carácter estratégico,
cuando creen que modelarán el futuro de la
empresa. Yo uso la palabra “sostenibilidad” lo
menos posible porque es tan genérica que la
gente no la interioriza.
Para hacer frente a estos temas de forma
práctica, se necesitan empleados innovadores (con
la habilidad y la visión necesarias para rediseñar
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productos, procesos y modelos comerciales) y
que comprendan el contexto empresarial. Y lo
más importante: tienen que poder explicar por
qué es importante seguir ese camino.
Si no salen del pensamiento fijo (tan popular,
por desgracia, en las escuelas de negocio)
de que una empresa debe maximizar el
rendimiento sobre el capital invertido, aciendo
hincapié en  los resultados financieros a corto
plazo, o irán muy lejos.
Lo que describe es un enorme cambio en la
perspectiva de la mayoría de las empresas.
Para mí, es el ABC del liderazgo. Todo comienza
con “¿Quiénes somos?” y “¿Por qué estamos
aquí?” En un fantástico libro titulado The Living
Company (La empresa viva) publicado en 1997,
Arie de Geus describía un estudio realizado por
Shell a comienzos de la década de 1980 sobre
empresas que habían sobrevivido durante más de
200 años. Lo que todas esas organizaciones tenían
en común era que se comprendían a sí mismas
como una comunidad humana en primer lugar
y, solo en segundo lugar, como una máquina de
hacer dinero.

“Puede que no lo
digan, pero casi todas
las empresas actúan
como si la sostenibilidad
se tratara de ser
menos malos”.
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La cadena de suministro sostenible•••EN FOCO: REINVENCIÓN RADICAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Hemos perdido gran parte del sentido de
empresa como comunidad. Pero una empresa
siempre es un grupo de personas trabajando
juntas. No se puede construir una nueva visión sin
una filosofía fuerte y centrada en la comunidad,
algo que, por otro lado, es bastante infrecuente.
Suena bien, todos asienten con la cabeza, pero la
brecha entre esa idea y la forma en que la gestionan
casi todos los gerentes es enorme.
Muy bien, supongamos que tenemos una
filosofía centrada en la comunidad. ¿Qué retos
se deben superar para que un negocio sea más
integral, de principio a fin?
El primer reto es comprender el sistema
superior en el que se está inmerso. El segundo
es aprender a trabajar con personas con las que
no se ha trabajado antes. Estas dos habilidades
pueden parecer diferentes, pero en la práctica
están interconectadas. El sistema es demasiado
complejo para que una persona lo comprenda.
Atraviesa demasiados límites, tanto internos
como externos.
El tercer reto tiene que ver con la percepción
personal de la sostenibilidad. Puede que no
lo digan, pero casi todas las empresas actúan
como si la sostenibilidad se tratara de ser
“menos malos”. Sin duda, es necesario reducir
las emisiones de carbono. Pero a la gente no le
entusiasman los cambios incrementales como
ese. Necesitan una visión más ambiciosa.
El movimiento medioambiental tiene gran
parte de la culpabilidad en esto. Se ha hablado
tanto sobre lo malas que son las empresas, que sus
trabajadores se sienten culpables... y las personas
con sentimiento de culpa no van a hacer nada
arriesgado. ¡Pero eso es una locura! Las buenas
empresas son las mejores en lo que a innovación
se refiere. Para ellas, lo más importante es crear
nuevas fuentes de valor. Probablemente las ONG y
los gobiernos no pueden resolver estos problemas
por sí solos: la innovación empresarial es crucial.
Los problemas de sostenibilidad suelen ser
problemas de la cadena de suministro. ¿Cómo
se realiza un cambio aplicable en toda una
cadena de suministro?
En primer lugar, centrándonos en la naturaleza
de las relaciones. En casi todas las cadenas
de suministro, el 90% sigue siendo de tipo
transaccional. Si soy un gran fabricante o
minorista, presiono a mis proveedores de nivel
superior para que reduzcan sus costos. Hay poca
confianza y poca capacidad de innovar juntos. Eso
tiene que cambiar, y se está comenzando a hacerlo.
En segundo lugar, aprendiendo a trabajar
con ONG y otras entidades no empresariales.
Le darán acceso a conocimientos y experiencia
que no puede desarrollar rápidamente de forma
interna. El agua es un ejemplo clásico. Hace
unos años, Coca–Cola decidió recortar el agua
utilizada para hacer un litro de cola de más de
tres litros a 2,5 litros. Pero estaba pasando por
alto los más de 200 litros necesarios para cultivar
el azúcar de esa bebida cola. La empresa advirtió
ese punto porque se asoció con el World Wildlife
Fund, que sabía cómo analizar el consumo de
agua de la cadena de valor. Ahora, Coca–Cola
conoce la diferencia entre la caña de azúcar con
irrigación por goteo y por inundación.
¿Por qué las corporaciones necesitan a las ONG?
Por su credibilidad, sobre todo en Europa. La
gente no confía en el pensamiento de negocios
tradicional... y no les faltan razones. No creo que
sea muy distinto en los Estados Unidos. Si una
ONG con credibilidad certifica un producto,
la marca puede obtener enormes ganancias si
se está dispuesto a cambiar las prácticas. Las
ONG también pueden ofrecer conocimientos.
Ninguna empresa sabe tanto como Oxfam
sobre las dificultades de los granjeros, ni tanto
como WWF sobre biodiversidad y vertientes
hidráulicas. Las mejores empresas no solo
contratan a las personas más brillantes, sino
que no dejan de ampliar sus experiencias y
conocimientos colaborando con ONG que
tienen un conocimiento más amplio y profundo.
¿Qué papel juegan los líderes al hacer frente
a retos de la cadena de suministro?
Todos estos son temas relacionados con el
liderazgo. Pero al hablar de “líder” no me refiero
necesariamente al director ejecutivo ni a los “jefes”
en general. Probablemente no pueda obtener todo
de forma sostenible (este es una de las metas de
Unilever para 2020), a no ser que tenga miles y
miles de empleados por todo el mundo. Necesitará
innovaciones técnicas, innovaciones en la gestión,
innovaciones en los procesos e innovaciones en la
filosofía. La gente que identifica estas innovaciones
son líderes por definición y la mayoría de ellos
no serán ejecutivos sénior. Atendiendo a su
etimología latina, la palabra “liderar” significa
atravesar un umbral.
¿El liderazgo alguna vez procede de fuera
de  la organización?
Claro. Cuando alguien se incorpora a una
organización (un nuevo empleado o un nuevo

“No hay nada
que motive más
a los diseñadores
que les digan que
algo es imposible.”
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proveedor) se pregunta por qué se hacen las
cosas tal y como se hacen. La respuesta suele
ser “Porque sí”. Ahora, el 90% de esos hábitos
puede funcionar a la perfección. Pero el 10%
restante es completamente disfuncional, sobre
todo si el mundo que nos rodea está cambiando.
Una parte muy interesante del trabajo sobre
sostenibilidad se dedica a sacar a la luz las
presunciones que llevan a las personas a hacer
cosas de una forma que no está en línea con el
contexto real de la empresa.
¿Cómo se ponen en marcha las cosas dentro
de las organizaciones?
En algunos casos, comienza cuando el director
ejecutivo da un paso atrás para reconsiderar
la relación de la organización con el mundo.
O bien la iniciativa tiene lugar cuando desde
los niveles más profundos de la empresa
se descubren algunos problemas y se recopilan
datos y, a continuación, se busca a las personas
con las habilidades necesarias para hacer
algo al respecto. Gradualmente se construye así
una red de personas fascinadas por el problema
y entusiasmadas por encontrar una solución.
No hay nada que motive más a los diseñadores
que les digan que algo es imposible; por
ejemplo, eliminar una toxina que siempre
ha formado parte de un producto o proceso.
Eso es lo que comenzó a suceder después del
primer estudio toxicológico de Nike sobre sus
productos y su cadena de suministro, hace
ya más de diez años.
La clave no es su posición, sino su pasión, su
capacidad para establecer redes y su destreza
organizativa. Aquí es donde los jóvenes suelen
encontrar obstáculos: tienen energía y pasión,
pero no conocen la filosofía de la organización
ni dónde se concentra de forma natural el poder.
Obviamente, si está hablando de cambios
operativos, necesitará gerentes operativos. Las
cosas se hacen mucho más realistas cuando
se habla de negociar y redactar contratos de
forma diferente, y de cambiar las métricas para
evaluar fuentes más sostenibles.
Ha escrito que nos estamos acercando al final
de la era industrial y que esta era fue una
burbuja. ¿A qué se refiere?
Durante más de un siglo, los historiadores de
la economía han utilizado la metáfora de la
“burbuja” para explicar por qué las personas
inteligentes actúan de forma no inteligente en
conjunto. Dentro de la burbuja, hay una realidad
propia, un lenguaje. Pero fuera de la burbuja hay
una realidad mayor que termina por imponerse.
Y es entonces cuando estalla la burbuja. Si cree
que la era industrial fue una burbuja, podría
haber realidades mayores (como los recursos
finitos) que comiencen a imponerse.
Hay quien piensa que la era industrial ya ha
terminado y que nos encontramos en la era de la
información. Pero ese es un error grave. La era
industrial siempre ha estado marcada por una
serie de cambios radicales en las tecnologías
dominantes: la luz eléctrica, el automóvil...
Internet es solo el último de esos cambios.
La era industrial ha sido aquella en la que
las máquinas y el pensamiento mecánico han
modelado nuestras vidas. Los líderes tienen
que imaginar la vida (y sus empresas) fuera de
la burbuja, donde la eficiencia, la productividad
y la maximización del rendimiento sobre el
capital deben equilibrarse con la imaginación,
la pasión y la confianza que dan forma a la
creatividad y la innovación.
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