Gestión de

personas
Autoconocimiento y
relaciones interpersonales

1
 1.1 Autoconocimiento personal
y emocional
En cada una de nuestras actividades, ya sean en el ámbito personal como
Recordar
profesional, siempre perseguimos el logro de objetivos, metas, propósitos
“De todos los así como también la satisfacción de expectativas, necesidades y deseos
conocimientos personales.
posibles, el
más sabio y útil
es conocerse a En ese camino, a veces tenemos éxito y otras veces no. Enfrentamos
sí mismo.” situaciones que no siempre resultan sencillas para nosotros, que nos
provocan malestar e insatisfacción y no terminamos de entender bien el por
William qué. En otras ocasiones, simplemente buscamos cambiar algo de nosotros
Shakespeare
que no nos conforma, y no sabemos bien cómo hacerlo.

Ciertamente, hablar de nosotros mismos puede resultarnos extraño. Pocas

veces nos detenemos a pensar, reflexionar y a escuchar qué nos pasa, a
planificar nuestras metas y acciones, y a actuar en consecuencia. Eso
requiere un análisis interno y honesto acerca de cómo somos realmente,
cuáles son nuestros hábitos y creencias verdaderas, por qué los tenemos y,
en definitiva, qué queremos cambiar o lograr en nuestras vidas realmente.

Parar poder entender nuestro comportamiento, y a partir de eso nuestra

relación con los demás, primero debemos entendernos a nosotros mismos.
Conocernos. La base es el conocimiento de nosotros mismos o
autoconocimiento.

Según H. Weisinger (2001), uno de los referentes más importantes en el

campo de la inteligencia emocional, “la clave para gestionar a otros de
manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de
ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de
confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza”.

A continuación veremos algunas herramientas que nos ayudan a conocernos

a nosotros mismos.

2
1.1.1 Hábitos personales
Para empezar debemos entender qué son los hábitos y por qué es
importante identificarlos.

Se llama hábito a toda conducta que se repite en el tiempo de modo

sistemático. Los hábitos son los componentes fundamentales de nuestro
carácter. Son pautas de comportamiento que tenemos fijadas de manera
consciente e inconsciente y, como tales, definen nuestra forma de ver el
mundo e inciden profundamente en nuestra forma de actuar.

Sin embargo, los hábitos no son pre-existentes al nacimiento, sino que se

desarrollan continuamente a lo largo de la vida en base a las influencias que
recibimos en nuestra familia o del grupo de amigos, la escuela, el trabajo,
por mencionar algunos ámbitos. Dado que son características troncales de
nuestra personalidad a partir de las cuales se define nuestra actitud frente a
las distintas situaciones que la vida nos depare y los roles que deberemos
adoptar en cada uno de los ámbitos donde nos desempeñemos.

Hábitos positivos y negativos

Los hábitos pueden ser positivos (virtuosos), y ayudarnos a la lograr

objetivos que mejoran la calidad de vida, o negativos (viciosos), trayendo
consecuencias negativas para nuestras vidas, siendo fuente de
insatisfacciones y muchas veces de vicios. Algunos de ellos son notoriamente
dañinos y difíciles de eliminar, como las adicciones.

Conocer nuestros hábitos personales implica esfuerzo y trabajo pero, al

mismo tiempo, es fundamental para conducirnos y ser efectivos tanto en
nuestra vida personal como en los distintos ámbitos en los que nos
desempeñamos.

Stephen R. Covey (2005), uno de los mayores referentes mundiales en este

tema, define el hábito como una “intersección entre el conocimiento, la
capacidad y el deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer
y el por qué. La capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el
querer hacer”. Los tres elementos son esenciales para generar un hábito y
sostenerlo en el tiempo y, a través de ellos, podemos alcanzar niveles de
mayor efectividad personal.

En este sentido el camino para generar un nuevo hábito se inicia con la

voluntad de querer cambiar algún aspecto de nuestra vida, continúa con la
adquisición de los conocimientos, habilidades y recursos necesarios para
lograr ese cambio y por último con la puesta en marcha del cambio.

3
Para graficar estos conceptos podemos usar un ejemplo de la vida cotidiana.
Una persona que quiere dejar de fumar, en primera instancia detecta un
hábito que considera perjudicial y manifiesta su voluntad de modificarlo. A
continuación debe informarse acerca de los distintos métodos, técnicas y/o
tratamientos disponibles para tratar la problemática del tabaquismo. Por
último implementa dichos métodos para perseguir su objetivo y debe
sostenerlos en el tiempo.

Cambiar un hábito

Los hábitos no son pasajeros ni independientes y están directamente

relacionados con nuestro crecimiento y nuestra madurez personal.
Retomando el ejemplo anterior, hay muchas personas que no logran
alcanzar el objetivo fijado.

Cambiar un hábito no es tarea sencilla por ser pautas de comportamiento

muy arraigadas en nosotros y que vamos aprendiendo y reforzando a lo
largo de la vida. Otro autor especializado en el tema, el neurocientífico
Estanislao Bachrach (2014), señala que “las creencias sobre la posibilidad
que tenés para cambiar son fundamentales: pueden levantar o cerrar la
barrera hacia el cambio que pretendés”.

Por el mismo motivo es tan importante detectar y conocer nuestros hábitos

para poder trabajar sobre ellos en caso de ser necesario.

Hábitos para la efectividad personal

Covey se refiere a la efectividad personal como un equilibrio entre los

resultados esperados y la capacidad que tenemos para lograrlos. Asimismo,
señala también algunos hábitos virtuosos de las personas efectivas.

Estos hábitos, como vimos, también pueden ser adquiridos. Entre ellos, hay
2 que son claves para el autoconocimiento personal y emocional:

1) Hábito de la proactividad.
2) Hábito de clarificar nuestros objetivos.

Veamos entonces de qué se trata cada uno de ellos.

4
1.1.2 Tomar la iniciativa y ser proactivo
Como hemos mencionado anteriormente uno de los hábitos básicos y
fundamentales de las personas efectivas es el hábito de la proactividad. Si
bien es un término comúnmente utilizado vale la pena detenerse en su
significado e implicancias y distinguirlo de otros conceptos parecidos.

Un término que suele vincularse a la proactividad es la iniciativa y en muchas

ocasiones hasta tratarlos como la misma cuestión. Sin embargo, son
términos íntimamente relacionados y similares pero no idénticos.

¿Qué significa “tomar la iniciativa”?

Tomar la iniciativa es la cualidad de las personas de poder emprender por sí

mismos alguna acción, ya sea comenzar un proyecto o resolver a alguna
problemática sin depender de condicionantes externos. Tomar la iniciativa
es la base de la proactividad entendida como hábito para la efectividad
personal.

Como diría Covey (2005, p. 90), “tomar la iniciativa no significa ser insistente,
molesto o agresivo. Significa conocer nuestra responsabilidad y hacer que
las cosas sucedan”. Las personas que poseen esta capacidad no esperan a
que alguien más le resuelva los problemas ni mucho menos los deja sin
resolver. Tener iniciativa implica sostener una actitud positiva ante la vida y,
a la vez, tomar cada decisión con madurez para así poder asumir las
consecuencias de dicha decisión.

Esto implica que no basta con la voluntad de algo de conseguir algo sino que
es necesario lleva a cabo la acción y poder tomar el rumbo correcto.

Tomar la iniciativa también es un hábito complejo de adquirir, pero es

determinante para alcanzar logros en nuestra vida. En primer lugar, para
lograr nuestro autodominio. Luego, para ser mejorar nuestra relación con
los demás.

Por caso, un ejemplo sencillo de tomar la iniciativa puede ser iniciar una
conversación con alguien de nuestro entorno para tratar un tema puntual.

5
Concepto de proactividad

Por su parte, es común definir la proactividad como un sinónimo de

anticipación, de prevención, o simplemente de “tomar la iniciativa” pero el
concepto en realidad es bastante más abarcativo e implica tomar el control
y la responsabilidad sobre nuestra propia vida. Implica conocer nuestras
condiciones y limitaciones, así como el ambiente que nos rodea. Es asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan y decidir en cada
momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

En la medida en que dependemos de condiciones y limitaciones nos

volvemos reactivos, justamente lo contrario a la proactividad. En este
sentido, la proactividad es una forma de autonomía o independencia para
avanzar hacia el logro de nuestros objetivos.

La proactividad forma parte de la naturaleza humana y también está

directamente ligada al grado de madurez de las personas. Las personas
proactivas son “soluciones para los problemas y no problemas ellas mismas,
que toman la iniciativa de hacer siempre lo que resulte necesario,
congruente con principios correctos, y finalmente realizan la tarea” (Covey,
2005, p. 90).

Figura 1: Concepto de Proactividad vs. Reactividad

Fuente: [Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.) recuperado de
https://goo.gl/W5NISE

Proactividad es lo opuesto a reactividad, que significa tener una actitud

pasiva ante las situaciones que enfrentamos en la vida. De esta forma, somos
rehenes de las situaciones y los problemas (ver Figura 1).

6
1.1.3 Preocupación y control
Otra forma de entender el hábito de la proactividad es analizando de qué
forma invertimos nuestro tiempo y nuestra energía. El conjunto de las
preocupaciones que nos afectan en todos los ámbitos de nuestra vida (físico,
profesional, laboral, intelectual, social, afectivo, etc.) es lo que Covey (2005)
denomina nuestro “círculo de preocupación”.

Si analizáramos en detalle todo lo que incluimos en el círculo de

preocupación nos daríamos cuenta de que la gran mayoría de esos asuntos
son ajenos a nosotros y, en rigor de verdad, muchas veces no tenemos
posibilidad directa de influir.

Por ejemplo, si nuestra preocupación fuera una posible guerra nuclear, o la

inflación de la República Argentina, nuestra posibilidad real de influir de
manera inmediata sobre esos asuntos es prácticamente nula. Sin embargo
sí podríamos influir en algún comportamiento que detectamos en nosotros
y quisiéramos cambiar. A este nuevo grupo notablemente más pequeño que
el anterior, donde se incluyen los aspectos sobre los que sí podríamos
intervenir, Covey (2005) lo denomina nuestro “círculo de influencia”.

Para ser proactivos es fundamental determinar a cuál de los círculos

destinamos mayor tiempo y más energía. Citando nuevamente a Covey
(2005, p. 97) podríamos decir que “las personas proactivas centran sus
esfuerzos en el círculo de influencia. Se dedican a las cosas con las cuales
pueden hacer algo. Su energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual
permite ampliar el círculo de influencia”.

Por el contrario, cuando nos centramos en nuestro círculo de preocupación

perdemos efectividad, ya que le conferimos a las cuestiones incluidas en
este círculo el poder de controlarnos, pero destinamos allí gran parte de
nuestro tiempo y energía disponibles.

Tipos de control

Existen tres tipos de control que podemos ejercer sobre la totalidad de los
problemas que afrontamos en nuestra vida:

 Control directo: es aquel que ejercemos sobre cuestiones en las que

podemos influir directamente.

 Control indirecto: es el control que ejercemos sobre aquellos asuntos

que, para poder ser resueltos, se necesita del involucramiento de
terceros. Es decir, no los podemos resolver por nuestra cuenta.

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  Control inexistente: ocurre cuando se trata de asuntos en los que no
tenemos ninguna injerencia, es decir, sobre los que no podemos hacer
nada.

En el caso de los problemas de control directo es necesario observar y/o

modificar nuestros propios hábitos y no requieren del involucramiento de
otras personas (Covey, 2005) Un ejemplo contundente de este tipo es un
hábito propio, algo de nosotros mismos, que queremos mejorar o cambiar.

En el caso de los asuntos de control indirecto, por su parte, si es necesario

modificar nuestra capacidad de influencia sobre los demás. Aquí la situación
se vuelve más compleja ya que por lo general las personas tienen en su
repertorio algunos métodos de influencia, pero no todos. Sumado a ello, los
métodos que tenemos disponibles no siempre son los más efectivos para
resolver el problema en cuestión. Como ejemplos podrían señalarse:
alcanzar un objetivo de equipo o ganar dinero con un proyecto de inversión.

Por último, en relación al tipo de control inexistente, en realidad la clave está

en incorporar aquellos asuntos que se encuentran fuera de nuestro control
a nuestro círculo de influencia. A modo de ejemplo, muchas veces nos
preocupan temas de la sociedad, el país, el mundo sobre lo que poco
podemos influir hoy día sin aumentar nuestro círculo de influencia.

Independientemente del tipo de problema del que se trate (de control

directo, indirecto o inexistente) somos nosotros quién debemos dar el
primer paso hacia la solución. Claramente, aquellas cuestiones incluidas en
nuestro círculo de influencia son las prioritarias en nuestro accionar.

“Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. Se

dedican a las cosas con las cuales pueden hacer algo.”

1.1.4 Motivación y compromiso personal

Como se mencionó anteriormente, emprender cualquier cambio que

deseemos en cualquier ámbito de nuestra vida (ya sea el cambio de una
conducta, el desarrollo de un talento o una habilidad, o simplemente la
eliminación de un hábito vicioso) comienza con una expresión de deseo.
Deseo como la expectativa de realizar o conseguir algo.

Formularnos una promesa sobre lo que queremos plantear es tomar el

primer paso hacia el cambio que buscamos. Sin embargo, alcanzar un buen

8
desempeño en nuestra tarea y lograr los objetivos propuestos no depende
exclusivamente de nuestra la voluntad.

Al respecto, Ivancevich (2006) señala que el desempeño de los individuos

está alcanzado por 3 factores determinantes, “puede verse en función de la
capacidad, la oportunidad y la disposición para desempeñarse”.

En relación a esto, Bachrach (2014) también señala que “las expectativas

tienen que ver con el deseo, con algo que querés que pase […] Si te
encontrás en una posición clara en cuanto a lo que querés cambiar, serás
mucho más eficaz para encontrar oportunidades para lograrlo y coincidir con
tus intenciones. La expectativa es aquello que querés que pase”.

En el seno mismo de nuestro círculo de influencia se encuentra nuestra

aptitud para comprometernos y mantener los compromisos asumidos en
cada una de nuestras actividades, tanto con nosotros mismos como con los
demás.

Por su parte Covey (2005, p. 107) menciona que “el poder de

comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos compromisos en
el tiempo es la esencia del desarrollo de los hábitos básicos de la efectividad.
El conocimiento, la capacidad y el deseo están dentro de nuestro control.”

No todas las situaciones requieren trabajar los tres elementos por igual ni
en el mismo momento.

9
 1.2 Comportamiento indiviual y
relaciones interpersonales
Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nuestra vida en sociedad
nos exige permanentemente relacionarnos entre nosotros.

Por relaciones interpersonales entendemos cualquier interacción entre dos

o más personas mediada por las leyes e instituciones de la interacción social.
En gran medida estas relaciones están condicionadas por nuestros hábitos y
nuestras aptitudes y actitudes para relacionarnos con los que nos rodean.

Gran parte del éxito en las relaciones interpersonales depende de las

capacidades individuales para percibir a los demás y para responder de
forma adecuada. Para ello se necesitan fortalecer algunas habilidades
emocionales a las cuales ya nos hemos referido anteriormente, como por
ejemplo, el autocontrol y el autoconocimiento. De lo contrario, podemos
exponernos al fracaso social o interpersonal.

Un claro ejemplo de esto es que muchas veces las personas más inteligentes
y brillantes nos resulten arrogantes, insensibles y odiosas.

1.2.1 Diferencias individuales

En el relacionamiento con los demás, en cualquier ámbito, son tan
Recordar importantes las habilidades interpersonales como las diferencias
individuales, ya que también ejercen un efecto directo en nuestro
Al conjunto de
atributos que
comportamiento.
distinguen a
una persona se En el plano individual esas diferencias pueden estar solapadas o
lo conoce con simplemente pasar inadvertidas pero cuando se trata de interactuar con
el nombre de otros pueden incidir de manera crítica en nuestra efectividad y el logro de
diversidad. nuestros objetivos.

Más aún, en posición de conducción de un equipo, identificar y gestionar

esas diferencias individuales puede es fundamental para el logro de
objetivos colectivos.

Dice Ivancevich (2006), “cada persona es única en virtud de sus

antecedentes, características individuales, necesidades, y forma de percibir
el mundo y a los demás. Quienes perciben las cosas en forma diferente se
comportan de manera distinta. Quienes tienen actitudes diferentes,
responden de manera distinta a las instrucciones. Quienes poseen

10
personalidades diferentes interactúan en forma distinta con sus jefes,
compañeros de trabajo, colegas, etc.”. Al conjunto de atributos que
distinguen a una persona se lo conoce con el nombre de diversidad.

Es común escuchar que la cultura de un grupo o de una organización está

determinada por la suma de las actitudes individuales. Comprender las
diferencias individuales es fundamental para gestionar el comportamiento
humano en cualquier ámbito.

Diferencias individuales en el lugar de trabajo

El comportamiento humano en el trabajo, como así también en cualquier

otro ámbito de interacción colectiva, está determinado por las diferencias
existentes entre sus miembros. Esas diferencias individuales están
apalancadas por una serie de factores que pueden clasificarse en los
siguientes grupos:

 Hereditarios y de diversidad.
 De capacidades y habilidades.
 De percepción.
 De actitud.
 De personalidad.

Los factores hereditarios están explicados por la herencia genética y dentro

de esta categoría se hallan las diferencias de género, raza, edad y
antecedentes étnicos. Sin embargo, el fundamento genético no es del todo
concluyente y existe una extensa polémica acerca de si la herencia o el
ambiente son los que determinan finalmente el comportamiento humano.

La diversidad en relación con el concepto de herencia se refiere a los

atributos que distinguen a una persona de otra. Entre las principales
dimensiones estables de la diversidad se hallan: la edad, el origen étnico, el
género, los atributos físicos, la raza y la orientación sexual o afectiva. Existen
además otras dimensiones secundarias (modificables) como los
antecedentes educativos, estado civil, creencias religiosas, salud y
experiencia en el trabajo.

La diversidad cobra importancia hoy en día como aspecto a gestionar dado

que las organizaciones son mucho más diversas que en otras épocas.

Así como la diversidad genera complejidad en el ambiente de trabajo,

resulta asimismo importante aprovechar las diferencias individuales para
potenciar las tareas y el logro de resultados.

11
Para aquellas personas en posición de conducción de equipos, comprender
y manejar la diversidad redunda en ventajas como por ejemplo mayor
creatividad en la resolución de problemas, mejor clima de trabajo y mejor
relación con los clientes en términos de marketing.

Factores tales como la capacidad mental, la inteligencia emocional y el

conocimiento son determinantes en el desempeño de los individuos y, por
ende, factores diferenciales.

Tal como señala Ivancevich (2006, p. 88), “una actitud es un estado mental
de preparación aprendida y organizada por medio de la experiencia y ejerce
una determinada influencia en la respuesta de una persona ante la gente,
objetos y situaciones con que se relaciona. Cada uno de nosotros tiene
actitudes sobre diversos temas…” Las actitudes se relacionan a la
percepción, personalidad, sentimientos y motivación.

La actitud es una parte intrínseca de la personalidad del individuo y como tal

sus fundamentos son inconscientes. Por eso mismo, no siempre es sencillo
modificar una actitud. El cambio de actitud en los individuos es uno de los
grandes retos para las personas que gestionan personas en cualquier
ámbito. El cambio de actitud depende de tres factores generales: el
comunicador, el mensaje y la situación.

Mantener una actitud o cambiarla se relaciona, a su vez, con la satisfacción

o la motivación de los individuos en el trabajo. Dicho de otro modo, la
satisfacción es una actitud derivada de la percepción que los individuos
tienen de su trabajo y la coherencia percibida entre determinados asuntos
de la organización. Por ejemplo, si a un empleado se le da una recompensa
por su desempeño y considera que dicha recompensa es justa, la satisfacción
aumenta.

El vínculo entre el comportamiento individual y la personalidad es uno de los

asuntos más complejos de entender. Se denomina personalidad del
individuo a “un conjunto relativamente estable de sentimientos y
comportamientos que se formaron de manera significativa por medio de
factores genéticos y ambientales” (Ivancevich, 2006, p. 88). Otra vez la
personalidad está determinada por un conjunto de factores, entre los cuales
podemos citar: la herencia, las relaciones familiares, el entorno cultural y la
clase social y pertenencia a determinados grupos.

Como se puede observar, todos los factores que inciden en el

comportamiento individual son terreno prácticamente desconocido aún
para quienes gestionan las organizaciones. Resolver este desafío es clave
para construir organizaciones efectivas.

12
Figura 2: Diversidad en el ambiente de trabajo

Fuente: [Imagen sin título sobre diversidad en el ambiente de trabajo] (s.f.) recuperado de:
https://goo.gl/0L30qP

1.2.2 Percepciones y juicios

Llamamos percepción al proceso por el cual un individuo le da significado a
su entorno. Este proceso supone organizar e interpretar varios estímulos en
una experiencia psicológica, por lo tanto, decimos que la percepción es
empírica.

La percepción está influida por todos los estímulos del medio ambiente en
el que nos desenvolvemos. El conjunto de nuestros prejuicios, estereotipos
y paradigmas, o sea nuestros mapas mentales adquiridos a través de los
años, son determinantes en la percepción.

A su vez, la percepción determina nuestra respuesta o reacción frente a

estos mismos estímulos.

El proceso perceptivo es individual. El individuo otorga sentido a los

estímulos del medioambiente a través de la observación (vista, aprendizaje,
gusto, etc.) la selección (intensidad, tamaño, impaciencia) y traducción
(estereotipos, autoconcepto, emociones).

En relación a esto último podemos decir, por ejemplo, que si una persona
desea recibir retroalimentación positiva sobre su desempeño, los
enunciados positivos de su jefe se recordarán de manera más clara y precisa
que los enunciados negativos que haya recibido.

La percepción determina nuestra respuesta o reacción frente

a los estímulos del entorno.

13
Sin embargo, la percepción no siempre es precisa. Y una mala interpretación
de las percepciones puede llevar a errores o a tomar decisiones que no
tienen nada que ver con condiciones objetivas de las personas y, peor aún,
a atribuirles condiciones que no son propias de las personas
necesariamente, es decir, a “etiquetarlas”.

Esto ocurre más habitualmente de lo que imaginamos, y de manera

inconsciente, lo hacemos sin pensar. El problema de las percepciones, no
son las percepciones en sí mismas, sino que radica en quedarnos con la
primera impresión ya que ello afecta la forma en que nos relacionamos, pues
no lo hacemos con la persona sino con la etiqueta que hemos fijado.
Debemos tomar conciencia de esto y tenerlo presente en cada interacción
para que esta sea más pura y real.

1.2.3 Emociones
Las emociones son unos de los aspectos más característicos de los seres
humanos y pueden definirse como estados de excitación psicológica y
cambios en expresiones faciales, gestos, sentimientos positivos y subjetivos.

Durante muchos años las emociones fueron aspectos no tenidos en cuenta

en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones y los
lugares de trabajo. Sin embargo, a partir de haber identificado la estrecha
relación que existe entre emociones y desempeño laboral, este asunto ha
ido ganando importancia en las prácticas de gestión de personas alrededor
del mundo.

Emociones básicas

Existen emociones primarias típicas como el temor, la sorpresa, la tristeza,

la alegría, el disgusto, la ira, la anticipación y la aceptación. Asimismo, cada
una de estas emociones puede adquirir distinto grado de intensidad. Una
forma leve de emoción es lo que comúnmente llamamos “estado anímico”,
que se trata de una emoción de baja intensidad pero duradera. Además de
las emociones primarias hay emociones secundarias tales como la agresión,
el amor, el sobrecogimiento, el remordimiento, el desprecio, el optimismo y
la decepción y a su vez todas las combinaciones entre estas.

Un aspecto característico de las emociones son las expresiones, como por

ejemplo las faciales. Es muy común que, ante una sorpresa inesperada, una
persona levante las cejas de manera notoria y abra la boca. Claramente las
expresiones dependen de otros factores ya mencionados como por ejemplo
las diferencias culturales. Por otra parte, hay quienes señalan que las

14
mujeres son más emocionales que los varones, en particular en las culturas
occidentales.

Otro tipo de expresión frecuente es a través del lenguaje corporal, también

relacionado con la comunicación no verbal. Las posturas, algunas
peculiaridades y las expresiones faciales citadas anteriormente son claros
ejemplos de este tipo de expresión.

Hay dos formas típicas en que los individuos manejan sus emociones. Una
es mediante lo que se denomina actuación superficial, con la cual regulan
las expresiones emocionales, y la otra es mediante la actuación profunda en
la cual se modifican los sentimientos para expresar la emoción deseada. En
ambos casos se requiere un esfuerzo consciente.

El manejo de las emociones en cualquier ámbito exige esfuerzo, tiempo y

energía. Si bien este asunto ha adquirido notable importancia en los ámbitos
laborales y organizacionales, manejar las emociones aún es algo complejo y
muchas veces solo redunda en un alto grado de resistencia, incomodidad
entre los empleados y un clima organizacional negativo.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es la capacidad de conocer y controlar nuestras

propias emociones en beneficio de una mayor habilidad para interactuar con
el entorno. Algunas de las habilidades básicas que comprende la inteligencia
emocional son el autocontrol, el autoconocimiento, la motivación, el
entusiasmo, la perseverancia, la empatía, entre otros.

Cuando una persona no puede controlar sus propias emociones se expone a

exabruptos y arrebatos que dificultan la relación con los demás, no pudiendo
concentrarse, analizar, recordar ni tomar decisiones con claridad. En el
extremo, si en una organización cualquiera las personas no tienen
inteligencia emocional, el riesgo es que todo se convierta en un caos.

15
Figura 3: Inteligencia emocional

Fuente: [Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) recuperado de https://goo.gl/bxlyYr

A modo de ejemplo, Goleman (1995) cita el caso de la aeronáutica y señala

que

“se estima que el 80% de los accidentes aéreos responde a

errores del piloto. Como bien saben en los programas de
entrenamiento de pilotos, muchas catástrofes se pueden
evitar si se cuenta con una tripulación emocionalmente apta,
que sepa comunicarse, trabajar en equipo, colaborar y
controlar sus arrebatos.

[…] En un entorno laboral de creciente profesionalización, en

el que las personas son muy buenas en labores específicas
pero ignoran el resto de tareas que conforman la cadena de
valor, la productividad depende cada vez más de la adecuada
coordinación de los esfuerzos individuales. Por esa razón, la
inteligencia emocional, que permite implementar buenas
relaciones con las demás personas, es un capital inestimable
para el trabajador contemporáneo.

Los trabajadores estrella de una organización suelen ser

aquellos que han establecido sólidas conexiones en las redes
sociales informales y, por lo tanto, cuentan con un enorme
potencial para resolver problemas, pues saben a quién
dirigirse y cómo obtener su apoyo en cada situación antes
incluso de que las complicaciones se presenten, frente a
aquellos otros que se ven abocados a ellas por no contar con
el respaldo oportuno”.

Otro aspecto de vital importancia en una organización es la comunicación

entre los individuos que la conforman, fundamentalmente, hacer un buen
uso del feedback entre ellos. Goleman (1995) dice que “el feedback
constituye el nutriente esencial para potenciar la efectividad de los

16
trabajadores”, siempre que se realice de una manera respetuosa y
constructiva hacia los pares, incentivando la motivación de las personas.

Hoy en día, la diversidad no es un inconveniente para las organizaciones,

sino todo lo contrario, y se considera una ventaja competitiva que ayuda a
potenciar la creatividad, la innovación y el desarrollo del talento. Es casi una
exigencia para sobrevivir en los mercados.

Por último, Goleman (1995) también menciona que

“la investigación sobre los prejuicios pone de relieve que los

esfuerzos por crear una cultura laboral más tolerante deben
partir del rechazo explícito a toda forma de discriminación o
acoso, por pequeña que sea (como los chistes racistas o las
imágenes de chicas ligeras de ropa que degradan al género
femenino). Existen estudios que han demostrado que
cuando, en un grupo, alguien expresa sus prejuicios étnicos,
todos los miembros se ven más proclives a hacer lo mismo.
Por lo tanto, una política empresarial de tolerancia y de no
discriminación no debe limitarse a un par de cursillos de
entrenamiento en la diversidad en un fin de semana, sino que
debe permear todos los espacios de la empresa y constituir
una práctica arraigada en cada acción cotidiana. Si bien los
prejuicios largamente sostenidos no son fáciles de erradicar,
sí es posible, en todo caso, hacer algo distinto con ellos. El
simple acto de llamar a los prejuicios por su nombre o de
oponerse francamente a ellos establece una atmósfera social
que los desalienta, mientras que, por el contrario, hacer como
si no ocurriera nada equivale a autorizarlos”.

1.2.4 Relaciones básicas

En todas las organizaciones, como en cualquier otro ámbito social existe una
cultura, es decir un entramado de relaciones, una forma en que nos
relacionamos o, en su definición más básica, la forma en que hacemos las
cosas. La cultura puede ser formal o informal en lo relativo al trato, la
vestimenta, el lenguaje. Puede ser de tipo jerárquica o plana. Relajada o
tensa. Alegre o seria. Sancionadora o acogedora. De decisiones rápidas o
burocrática, etc.

Ahora bien, la cultura no es el único aspecto que define el comportamiento

de los individuos una organización. Hay 2 elementos más que son críticos en
esta cuestión:

17
  La estrategia (por ejemplo “Ser líderes en innovación”, “Brindar el
mejor servicio al cliente”, etc.).

 La estructura, un organigrama con distintos niveles jerárquicos dentro

del que se define el perfil de puestos, desde los niveles operativos a la
alta gerencia. La estructura brinda soporte al cumplimiento de la
estrategia organizacional.

No es extraño que en algunas empresas la estrategia y la estructura se

definan sin considerar la cultura de la empresa, generando muchos
problemas de alineamiento entre ellas. Por ejemplo, se define una estrategia
de innovación en una cultura que sanciona severamente los errores. ¿Es
posible ser innovador en un ambiente sancionador? ¿Se puede ser creativo
o innovador bajo temor? O bien se define en la estructura un organigrama
muy plano, muy horizontal, en una cultura jerárquica y formal.

Si la cultura no está alineada con la estrategia, la estructura y el negocio,

puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento general de
la organización.

Afortunadamente las organizaciones tienen cada vez más conciencia de esto

y la cultura hoy es un aspecto muy valorado. De a poco, las organizaciones
buscan convertirse en culturas atractivas para atraer y retener a las personas
talentosas, orientándose a prácticas que permiten balancear entre los
proyectos personales y laborales, colaborando con sus individuos en el logro
de sus objetivos de vida; apoyando la responsabilidad social, y colaborando
con el desarrollo humano en la sociedad.

El fin último de las personas es la felicidad y es por esto que este debe ser
un indicador relevante en la organización al hacer intervenciones a nivel
cultural. Con esto se logra también ser una organización atractiva para las
personas que buscan trabajo, aumentando la probabilidad de atraer y
retener talentos. Ya veremos más adelante este elemento cultural.

Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura,

puede derivar en serios problemas de clima y de funcionamiento
general de la organización.

Relaciones claves

Las relaciones que se dan entre los individuos de una organización

determinada son críticas en la formación de la percepción que éstos tienen
acerca de su realidad cotidiana y, por lo tanto, de su entorno.

18
Cuando se analizan las características de las relaciones más pueden
identificarse 4 que son clave:

 Relación Individuo - Jefe: Esta relación es la que se da con el jefe

directo. Ésta relación es la más influyente en el clima de la organización
y en el bienestar de las personas. El rol del jefe debe estar clarificado,
sobre todo, para las personas que forman parte de su equipo. Las
personas buscan saber que pueden esperar de él o ella.

 Relación Individuo - Organización: Es la relación entre las personas y la

organización como un todo, estructurada principalmente sobre los
planes y políticas corporativas, pero también representada por el área
de personas o Recursos Humanos de la organización. Lo que las
personas esperan de esta relación son programas de beneficios,
capacitación, políticas justas.

 Relación Individuo - Alta gerencia: Esta relación es la que se establece

con quienes dirigen corporativamente la organización (como por
ejemplo el Gerente General, el Presidente o el dueño). Habitualmente
las personas esperan de este grupo que sea competente y ético, y
señales el rumbo de la organización de manera clara y consistente.

 Relación Individuo - compañeros: Esta es la relación que se da entre

los compañeros de trabajo, tanto a nivel de grupo o área como a nivel
más amplio. Por lo general, los individuos de una organización esperan
encontrar amistad y apoyo de parte de los compañeros.

Indudablemente la relación con el líder es la más relevante de todas porque

este tiene la virtud de ser actor de su propio rol y además pueden integrar
también las otras 3 relaciones.

En el próximo módulo trataremos el tema del liderazgo más en profundidad.

¡Adelante!

Si la cultura no está alineada con la estrategia y la estructura,

puede derivar en serios problemas de clima y de
funcionamiento general de la organización.

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Referencias
Bachrach, E. (2014) En Cambio. Buenos Aires, Argentina: Editorial
Sudamericana.

Covey, S.R. (2da. Edición, 2005) Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Buenos Aires, Argentina: Editorial Paidós.

Goleman, D. (1995) Inteligencia Emocional. España: Editorial Kairós S.A.

[Imagen sin título sobre concepto de proactividad vs. reactividad] (s.f.)

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[Imagen sin título sobre inteligencia emocional] (s.f.) recuperado de

http://3.bp.blogspot.com/-UyGgnnNERxk/VRp-
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Editorial Mc Graw Hill.

Weisinger, H. (2001). La inteligencia emocional en el trabajo. Madrid,

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