GESTION DE 1ALCANCE, TIEMPO Y COSTOS

SILVANA PAOLA MORANTES OCHOA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

BOGOTA D.C MARZO 2020

 Gestión del Alcance

El Sr. Snyder es fundador del Project Management Institute, miembro del Instituto y
exdirector ejecutivo voluntario durante 13 años, presidente y presidente de la
Junta. Actualmente es miembro de la Junta de Directores de la Fundación Educativa PMI,
Tesorero del Capítulo del Valle de Delaware, y miembro de la Junta de Revisión Editorial
de Project Management Journal. El Sr. Snyder, a quien se le conoce casualmente como el
"Padre del PMI", recibió el Premio al Hombre del Año del PMI y es miembro honorario del
Instituto. También es miembro fundador de PMI Delaware Valley Chapter y del Grupo de
Interés Específico de Productos Farmacéuticos (SIG). El Sr. Snyder se desempeñó como
gerente del proyecto para la construcción de la sede mundial de PMI en Newtown Square,
Pennsylvania, EE. UU. El PMI James R.

Objetivo del autor con el texto

Es además autor de “Project Scope Management” – Gestión del alcance, que tiene como
objetivo principal, explicar la gestión de los alcances de los proyectos por medio de la
identificación de 5 componentes vitales para el desarrollo de la misma que son: la
planeación, la definición, la verificación y el control, y a su vez resalta una herramienta
muy importante para la implementación gerencial diseñada para obtener un alcance que
cumpla o satisfaga las expectativas de los interesados definida como “A Work Breakdown
Strcture” (WBS) - Estructura de Desglose (EDT). De esta forma lograr un conjunto
especifico de resultados.

Los conceptos principales identificados en la lectura son

La Planeación del Alcance: es la primera pare de los procesos generales del plan de
gestión del proyecto, describe el qué, el dónde y el cómo de los entregables con un inicio
y final, que involucre los factores ambientales, organizativos y las partes interesadas. De
este mismo se obtiene el documento que incluye el cómo se definirá, como se verificará y
se hará el control del alcance.
Definición del Alcance: se realiza con base en las expectativas de los interesados y
definir los objetivos complementarios del alcance. Es un documento claro, formal y
establece los límites del proyecto, que incluye y que no, y que estará excluido del
proyecto, se platearán metas y objetivos que permitan cumplir dicho alcance que servirán
como mapa o ruta que permitirá hacer seguimiento dentro en la ejecución del proyecto y
de esto modo los interesados tengan conocimiento de cómo será el desarrollo del
proyecto. El determinar la definición del alcance complementa la gestión del alcance y es
la base para crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y definir los entregables
finales. Los EDT tiene como fin crear un desglose jerárquico de tares y entregables, los
componentes de los niveles menores que permite administrar y estimar de forma
confiable, de este modo esta herramienta sirve para establecer un “acuerdo fundamental”
con los interesados respecto a los resultados finales.

Verificación de Alcance: se realiza con el fin de lograr la aceptación formal del alcance del
proyecto y los resultados definidos, por medio de comentarios que permitan garantizar
que lo ejecutados cumpla con los requisitos establecidos anteriormente, una rigurosa
verificación puede minimizar los retrasos del proyecto. Este se puede realizar de forma
continua con otros procesos de gestión del alcance.

Control del Alcance: es procesamiento y control de las solicitudes de cambio y acciones

correctivas por medio de un sistema formal, con el cual se busca mitigar los excesos y
retrasos y así minimizar el riesgo del proyecto. Acá se introduce otra definición que
complementa esta y es el “arrastre del alcance” el cual permite adicionar características y
funcionalidad al alcance del proyecto que puedan alterar el tiempo, costos y recursos sin
la aprobación de los clientes, esto permite extender los limites más allá de los objetivos
originales.

Opinión frente a los propósitos del seminario

Cada uno de los conceptos definidos anteriormente, permite identificar la clara

organización que se debe tener en la gestión del alcance y como la implantación de cada
una de estas tiene una afectación directa en el proyecto y su relación con las expectativas
de los interesados. La determinación del alcance va más allá de un producto o servicio fijo
e identificado, es además la estructura de objetivos, metas y tareas a realizar y cumplir
para minimizar los riesgos que se puedan presentar, describe los límites del proyecto e
inclusiones. El no tener una buena gestión del alcance ya sea por dirección del proyecto o
una mala elaboración de identificación de las tareas a realizar puede implicar
directamente en el proyecto en términos de aumentos de costos o extensión del tiempo
proyectado. De esta forma se identifica que el propósito u objetivos general de la gestión
del alcance es proteger la viabilidad del contrato del proyecto en el cual se relaciona los
recursos, los procesos o tareas a realizar que den resultados y permitan cumplir el
objetivo del proyecto. No se rechaza la posibilidad de cambios dentro la gestión del
alcance ya sea por actividades adicionales, pero estas deberán ser evaluadas aprobadas
por los interesados, de esta forma la verificación del alcance es un componente que se
aplica casi de forma simultánea con las otras y es la forma de mitigar los riegos que
puedan tener los cambios a realizar. Cabe de notar que todos los cambios que se
presenten deben ser aprobados tanto por los interesados como por el gerente del
proyecto. Así se complementa el objetivo de la gestión del alcance que permite establecer
la incorporación o adición de cambios que contribuyan a alcanzar la meta final del
proyecto. La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) es una herramienta fundamental
que brinda la gestión del alcance, ya que es la forma organizada y jerárquica que permite
identificar y ejecutar las tareas y entregables por niveles. De este modo entre más
riguroso sea más fácil será el seguimiento para cumplir el objetivo del proyecto. Este
mismo es de importancia en el contrato con los interesados, pues en el quedará plasmado
las actividades a realizar y por ende los entregables relacionados.

Referencias Bibliográficas

James R. Snyde. (2007). Project Cost Control. PMI Virtual Library.

Horne, G. (2005). Manual Imprescindible De Gestión De Proyectos.

PMI Project Management Institute, I. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección
de Proyectos (Guía del PMBOK). Pensilvania: GLOBALSTANDARD.
Project Scope Management, (2016). Project Management for Development organizations
pm4dev. https://www.pm4dev.com/resources/docman/pm4dev-ebooks/7-project-
scope-management/file.html.
Project Management Institute, I. (2013). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición. Pensilvania, EE.UU.: Project
Management Institute GLOBALSTANDARD.
 Gestión De Costos

Sam Anderson cuenta con 37años de experiencia en el control de procesos de

manufactura, operaciones industriales, Dirección de proyectos, enseñanza, construcción y
facilitación en la gestión, actualmente se desempeña como presidente de la S.L.A.S.S.B.B
inc. (Compañía perteneciente al sector de consultoría de estrategia y operaciones), es
licenciado en ciencias “BS” de Ingeniería General de la Universidad de Illinois y máster
“MS” en operaciones industriales de la Bradley University, al igual que certificado en
metodología six sigma de la ASQ (American Society for Quality), desde 1973 se ha
desempeñado en cargos del control y mejora de procesos asociados a la industria de la
producción industrial.

Objetivo del autor con el texto

En escrito realizado por el autor (Anderson) tiene como objetivo en el texto determinar la
importancia del control de los costos en un proyecto, argumentado por medio de ejemplos
prácticos que evidencian la pérdida de recursos o falta de estos para ejecutar objetivos o
actividades claves de un proyecto y cómo la revisión o control de estos podría contribuir al
éxito del proyecto. De esta forma quiere lograr que el lector se concientice sobre los
riesgos que trae el realizar un proyecto bajo una ejecución de baja calidad, sin detenerse
a definir de manera sistémica el desarrollo del proyecto el cual se está ejecutando.

Los conceptos principales identificados en la lectura son

Los mecanismos de Control: son una herramienta que le permite al gerente de proyecto
registrar los compromisos de gasto y los datos relevantes de aquellos productos que
ingresan a ser parte de la transformación del producto o servicio, es necesario diseñarlo
desde el inicio de proyecto. El mecanismo normalmente usado es una hoja de cálculo que
contendrá toda la información relevante y que a su vez permita adicionar información en el
transcurso del proyecto. A su vez servirá y será de importancia para mostrar de forma
clara y detalla el control de los gastos ante los interesados del proyecto y que se está
ejecutando según lo acordado.
Requerimientos de Control: para asegurar el cumplimiento en la ejecución de un proyecto
es importante definir niveles de control para la atención de los requerimientos y cómo van
a operar, estos niveles son: conocimientos de los requisitos, conocimientos del impacto de
los requisitos en el proyecto, control de todos los requisitos y autoridad sobre los
requisitos

Número de cuenta específico para el proyecto: se solicita a contabilidad para proyectos

suficientemente grandes, Este se requiere en la solicitud y debe transferirse a la orden de
compra. No es necesario transferirlo constantemente a las facturas de los proveedores,
pero se puede vincular a través de la orden de compra.

Compra: actúa como un control de las solicitudes, sí una solicitud que llegue no ha
pasado por su punto de control debe ser señalada y deberá ser corroborada por el agente
de compras.

Personal de Recepción: será quien maneje todo tipo de cuentas por cobrar, esto evitará
perdidas de tiempo por parte del gerente de proyectos. Puede tener un espacio físico para
llevar el control de estos, de esta manera el orden de las solicitudes puede ser mayor

Opinión frente a los propósitos del seminario

Los proyectos deben contar desde el inicio con unas reglas de trabajo muy claras frente a
los mecanismos que se van a establecer para el control de costos, al igual que las
jerarquías para la aprobación de los requerimientos necesarios de la ejecución del
proyecto y por supuesto los métodos de control que se aplicaran para el aseguramiento
de este. Este mecanismo de control debe ser universal ya que será una herramienta de
comunicación con los interesados para que ellos puedan visualizar de manera organizada
el manejo de los costos.

El cumplimiento de la ejecución del proyecto es fundamental en términos de costo, por lo

cual la determinación de niveles de control permite prestar atención a los requerimientos
del proyecto, la lectura describe cuatro niveles siendo el más relevante, según el autor, es
el control total sobre los requerimientos, dicho nivel nos sugiere que el gerente de
proyectos debe conocer todos los requerimientos que vayan a ser atendidos en pro de la
evolución del proyecto, teniendo la autoridad para rechazar los requerimientos pero no
para su aprobación.
De presentarse factores que produzcan cambios con respecto al aprobado, el gerente
debe asegurarse que las solicitudes de cambio sean aprobadas por los interesados, de
este modo gestionar estos cambios a medida que se van presentando para evitar y poder
asegurar que los nuevos cambios no generen sobrecostos y excedan las restricciones o
límites establecidos previamente.

En conclusión, contar con mecanismos y herramientas que ayuden a cuantificar y verificar

los costos de las compras es imprescindible para el control y la gestión del proyecto y a su
vez una forma en la que los interesados pueden comprender como se están manejando
dichos costos y determinar si está siguiendo los costos inicialmente propuestos o si debe
realizar una estructura diferente de los costos en marcha.

Referencias Bibliográficas

Project Management Institute (2013). Guía De Los Fundamentos Para La Dirección De

Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta edición. Newtown Square PA: Project
Management Institute.
Anderson, Sam. (2009). Project Cost Control. PMI Virtual Library.
 Gestión del Tiempo

Michelle Colodzin, cuenta con una amplia experiencia en proyectos PMP, PMI-SP, MCTS,
trabajó como Gerente de Proyectos para el Estado de California y clientes del sector
privado en diferentes proyectos, incluyendo uno de los mayores proyectos de IT del
Estado en el que fue responsable de la gestión de un programa de más de 3000 ítems,
así como 16 planes secundarios. Ha sido Gerente de Proyectos durante casi 20 años y ha
aprendido la programación de proyectos y las mejores prácticas a través de la
experiencia. Ella trae al mundo una real perspectiva y una visión clara de por qué algunas
prácticas de planeación de Proyectos comúnmente utilizados a menudo no cumplen con
su objetivo.

Objetivo del autor del texto

Proporcionar una visión a los lectores del proceso de programación y brindar sugerencias
respecto de las mejores prácticas para realizar la programación de proyectos, identifica
cinco factores denominados “secretos”, que sirven de pautas para una mejora continua
en la ejecución de proyectos de una manera óptima con una disminución del riesgo y con
una mayor probabilidad de cumplir exitosamente el tiempo y el presupuesto establecidos.
De igual manera explicar el rol de la PMO dentro de la programación de un proyecto y la
forma para implementar los cinco secretos.

Los conceptos principales identificados en la lectura son

la lectura se centra en el cronograma del proyecto, de esta forma determinas riesgos y

problemas que se pueden presentar en la ejecución de los proyectos. Plantea cinco
secretos que contribuyen a mejorar la gestión de la programación de proyectos y
aumentan las probabilidades de éxito que estos puedan tener. Los cinco secretos se
detallan a continuación:

Crear programas de proyectos basados en resultados: cada proyecto debe generar un

resultado para lo cual se realizan numerosas actividades para lograr generar entregables.
El éxito de generar una buena programación radica en construirlo en torno a estos
entregables que se tienen del proyecto, entre más rigurosos y medidos sean estos mejor
será el seguimiento del cronograma. Este fin se cumple por medio de dos acciones; el
primer paso es identificar los entregables y sus “dueños” y el segundo paso es construir
una estructura de descomposición de trabajo (EDT), se debe definir las áreas de enfoque
y sus entregables asociados de una manera organizada, por niveles y con el dueño
asignado.

Establecer y mantener el nivel de detalle apropiado: cada proyecto es único, por lo cual no
existe un nivel de detalle especifico; una de las reglas para realizar un nivel estándar de
detalle que puede ser útil es la "Regla 1% -10%", desarrollado por Eric Uyttewaal, PMP,
en su libro de programación dinámica con Microsoft Office Project, la cual establece que
la duración de cualquier tarea debe ser entre 1% y 10% de los la duración total del
proyecto.

Secreto 3. Implementar un proceso de actualización de estado y reporte regular para

generar informes de estado que sean valiosos para las partes interesadas: el cronograma
propuesto inicialmente debe actualizarse constantemente especialmente en la fase de
ejecución, los camios, retrasos o adelantos presentados, deben ser tenidos en cuenta o
nuevas a tareas a realizar que se presentaran en dicha fase.

Secreto 4. Revisar y ajustar el horario regularmente, un buen horario no es estático. Debe

reflejar el entorno cambiante del proyecto. Esta deriva del “secreto” anterior, pues una vez
recibida la notificación de los reportes, se debe tomar una decisión entre el gerente y los
interesados, de ser aprobado el cambio debe definirse una nueva fecha y tareas o
actividades a seguir para el cumplimento del mismo.

Secreto 5. Crear y seguir los estándares de programación de proyectos: las labores de

gestión deben ser minuciosas y detallistas por lo cual es necesario identificar un modo
estándar que encaje y facilite la labor de seguimiento y ejecución de las tareas dentro los
tiempos aprobados. Para esto lo ideal es que cada empresa defina su propio estándar,
con base en su propio entorno y tipo de proyecto.

Opinión frente a los propósitos del seminario

La importancia de crear un buen cronograma para seguimiento y control amarrado a una

herramienta de trabajo como es la EDT, se verá especialmente en la fase de ejecución del
proyecto para poder cumplir con los objetivos y poder controlar y gestionar a tiempo
cualquier eventualidad que pueda generar modificaciones inesperadas.

La aplicación de los cinco secretos definidos por el autor es una forma guiada y
secuencial de cómo aplicar la gestión del tiempo dentro de un proyecto, como facilitar su
seguimiento y como se debe actuar ante nuevas situaciones. El gerente debe contar con
la habilidad de identificar, proponer una solución, consultarla con los interesados y poderla
ajustar dentro del cronograma, junto con las tareas y entregables que permitan hacerle
seguimiento y veracidad al nuevo cambio dentro del cronograma.

La creación de estándares propio dentro del cronograma facilitara la labor del gerente y
estos mismos serán la base para cualquier modificación y aprobación, así como el
seguimiento y cumplimento del mismo dentro lo acordado con los interesados. Existen
estándares ya creados de forma genérica que pueden ser aplicados a cualquier tipo de
proyecto como el “Practice Standard for Scheduling”, el cual fue lanzado por PMI en el
2007.

Referencias Bibliográficas

Andrade Coello, P. D. (2016). Gestión de costos y su relación con la gestión de tiempo y

gestión de riesgos según el Pmi (Project Management Institute) como parte de la
gerencia de proyectos. Caso de aplicación al proyecto de construcción inmobiliario
edificio Cervantes (Bachelor's thesis, PUCE).
Colodzin M. (2009). Project management Institute. The five secrets of Project scheduling.
PMI virtual.
Gómez López, O. F., Londoño Cerón, M. S., & Montoya Navia, C. A. (2014). Análisis de la
aplicabilidad de las técnicas para la gestión del tiempo en proyectos según pmbok
5ta edición.
Project Management Institute (2013). Guía De Los Fundamentos Para La Dirección De
Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta edición. Newtown Square PA: Project
Management Institute.