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Liderazgo-Estilos de Liderazgo - Investigaciones PDF
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En esta sesión
Rasgos
Los rasgos de la personalidad son las disposiciones persistentes e internas que
hacen que el individuo piense, sienta y actúe, de manera característica y
distintiva.
Los teóricos de los rasgos rechazan la idea de la existencia de unos cuantos tipos
muy definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias
características o rasgos, tales como: dependencia, ansiedad, agresividad y
sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado
que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la
sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si
esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos
concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad.
Destrezas
Las destrezas o habilidades son el grado de competencia de un sujeto concreto
frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se ha
alcanzado el objetivo propuesto en la destreza, se considera que ésta se ha
logrado a pesar de que este objetivo se haya conseguido de una forma poco
depurada y económica. Se considera a la habilidad como a una aptitud innata o
desarrollada o combinada, y al grado de mejora que se consiga en ella mediante
la práctica, se le denomina talento
Comportamiento
La palabra comportamiento o conducta generalmente se refiere a las acciones de
una persona, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto,
voluntario o involuntario. En general se puede considerar que un
comportamiento es cualquier interacción entre una persona y su ambiente
El enfoque conductista
De los tres elementos mencionados se considera como fundamental el
comportamiento, ya que es el patrón de conducta más constante y que
caracteriza a los líderes. De aquí se genera el llamado enfoque conductista del
liderazgo (Kinicki & Williams, 2006).
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Introducción, continuación
Investigaciones
En esta sesión se revisarán las siguientes investigaciones acerca de los estilos de
liderazgo:
• Investigaciones de la Universidad de Iowa
• Investigaciones de la Universidad de Michigan
• Investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio
• Investigaciones de la Universidad de Texas
A continuación se describe cada una de ellas.
El estilo autocrático
El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de cerca.
Este líder:
• Determina todas las normas del grupo.
• Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para
finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general
del grupo.
• Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo.
• Es subjetivo en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar,
excepto al demostrar las técnicas.
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Puntos a destacar
Por lo general, el estilo de un líder se ubica en algún sitio entre ambos estilos.
Con las investigaciones de la Universidad de Iowa se inició un periodo de estudio
sobre el comportamiento, más que sobre los rasgos.
El estilo centrado en el
trabajo
La conducta centrada en el trabajo o en la tarea se refiere a la medida en que el
líder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El líder
dirige de cerca a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas
claras, mientras que el administrador les indica qué deben hacer y cómo tienen
que hacerlo a medida que trabajan en la consecución de la meta. Cumplir con los
estándares es una función importante.
Estructura baja y
consideración alta
Los líderes recurren a la cumunicación bidireccional y suelen compartir la toma
de decisiones. Sin embargo, ponen poca atención al cumplimiento de los
objetivos y pueden ser poco eficientes en este sentido.
Estructura y
consideración altas
Los líderes recurren a una actividad participativa, teniendo siempre en la
perspectiva la consecusión de los objetivos de la organización. De este modo,
motivan a sus seguidores y extraen lo mejor de ellos, sin descuidar el
cumplimiento de las metas.
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Estructura y
consideración bajas
Los líderes no presentan una actividad participativa y tampoco dan un
seguimiento cuidadoso y efectivo al cumplimiento de las metas y objetivos de la
organización.
Estructura alta y
consideración baja
Los líderes recurren a la comunicación unidireccional y toman las decisiones de
forma unilateral, sin consultar a sus seguidores o empleados. Por otro lado, son
efectivos en el cumplimento de las tareas que tienen asignadas.
Líder empobrecido
El líder se interesa poco por la producción y la gente. El líder hace lo mínimo
exigido para permanecer en el puesto.
Líder de autoridad y
obediencia
El líder muestra gran intéres por la producción y poco por la gente. El líder se
concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si
fueran máquinas.
Estilo coercitivo
Modus operandi: Demanda que se cumpla de inmediato
En una frase: “Haz lo que te digo.”
Competencias de inteligencia Deseo de logro, iniciativa, autocontrol.
emocional:
Cuándo funciona mejor: En una crisis, al inicio de un proyecto, con
empleados problemáticos.
Su impacto general en el clima Negativo
de la organización:
Estilo autoritario
Modus operandi: Moviliza a las personas hacia una visión
En una frase: “Ven conmigo”
Competencias de inteligencia Auto-confianza, empatía, catalizador de
emocional: cambios
Cuándo funciona mejor: Cuando los cambios requieren una nueva
visión o dirección clara.
Su impacto general en el clima de En general positivo
la organización:
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Estilo democrático
Modus operandi: Promueve el consenso a través de la
participación
En una frase: “¿Qué piensas de esto??”
Competencias de inteligencia Colaboración, liderazgo de equipos,
emocional: comunicación.
Cuándo funciona mejor: Para construir consensos o sacar lo mejor
de los empleados valiosos.
Su impacto general en el clima Positivo
de la organización:
Expectativas realistas
Los nuevos gerentes frecuentemente se enfocan en los derechos y privilegios de
sus nuevos trabajos y subestiman los deberes y obligaciones que también son
fundamentales.
Estar en contacto
Adicionalmente, debes construir buenas relaciones con los gerentes en otros
departamentos, ya que ellos tienen los recursos que tú necesitas para realizar el
trabajo. No cometas el error de pensar que tu departamento es el centro del
universo.
Reflexionar
Haz una lista de todos tus jefes anteriores y de sus buenos y malos atributos. Esto
podría producir una lista de qué hacer y qué no hacer, que te pueden servir bien.
Pedir consejo
No debes tener pena de consultar a otros gerentes o gente de organizaciones
profesionales que pueda ayudarte a hacer las cosas mejor.
Evitar el aislamiento
La manera de mantenerse en contacto es hablar diaramente con los directivos,
quizás tener reuniones con el staff y con los empleados varias veces al año, de
manera sistemática.