8 - Oken Busca Del Sentido

En busca del sentido
Alex Pattakos Pá gina 1

Alex Pattakos
Los principios de Viktor Frankl aplicados al mundo del trabajo
Título original: Prisollers of Ozrr Tboughts

Originalmente publicado en inglés, en 2004, por Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco
First published by Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, CA, USA, All Righrs Reserved
Traducción de Rafael Santandreu

Cubierta de Diego Feijóo
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copy,,ght, bajo
las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informático, y la
distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.
© 2004 Alex Partakos Ph.D.

© 2005 de la traducción, Rafael Santandreu D.R. © 2005 de todas las ediciones en castellano,
Ediciones Paidós Ibérica, S.A.
Mariano Cubí 92 08021, Barcelona D.R. © de esta edición,
Editorial Paidós Mexicana, S.A. Rubén Darío 118
Col. Moderna 03510, México, D.P. Tel.: 5579-5113 Fax: 5590-4361
Página web: www.paidos. coto ISBN: 968-853-618-0
Impreso en México - Printed in Mexico
Este libro está dedicado a Viktor E. Frankl (1905-1997), cuya vida y legado no
dejará ya nunca de aportar luz a la oscuridad, y a mi compañera en la búsqueda de
sentido, Elaine, cuyo apoyo y amor le aporta siempre calidez a mi sentido de la
vida.
¿Por qué algunas personas tienen más facilidad que otras a la hora de manejar las
situaciones difíciles y complejas en el trabajo y en la vida? ¿Por qué algunas personas
parecen más capaces de asumir los cambios que otras?

¡Aplique al mundo del trabajo el sistema terapéutico del famoso psiquiatra y filósofo
Viktor E. Frankl y aprenda cómo aportar sentido personal y plenitud a su vida laboral y
cotidiana y así alcanzar su más alto potencial!
Principios fugdamentales Joya
1. Hugo uso de la libertad para escoger su actitud: En toda situación,

independientemente de lo desesperada que pueda parecer, siempre tiene la
libertad última de escoger su actitud.
2. Encuentre su volar de sentido: Comprométase con valores y objetivos
significativos que sólo usted puede llevar a cabo.
3. Detecte el sentido de los momentos vitales: Sólo usted puede responder por
su propia vida: intente detectar el sentido de cualquier momento dado y
asuma la responsabilidad de componer el puzzle de su propia existencia.
4. No trabaje en contra de sí mismo: Evite obsesionarse demasiado con un
resultado, porque entonces sus esfuerzos podrían alejarle de su meta. Veis.
5. Obsérvese a sí mismo desde la distancia: Sólo los seres humanos poseen la
capacidad de mirarse a sí mismos desde la distancia. Esa capacidad es la que
nos dota de ((sentido del humo un sentido propio de nuestra especie. Yo,
Desplace su centro de atención: Desvíe su atención de las situaciones
problemáticas y construya mecanismos de atamento, el estrés y el cambio.
Agradecimientos
Nunca decir que un libro es más un proceso que un producto ha sido tan cierto como en este
caso. En el presente libro han contribuido muchas personas y todas han aportado sentido al
producto final que tiene usted en las manos. Son tantas las personas que me han ayudado que,
de hecho, no puedo nombrarlas a todas. Sin embargo, no quisiera dejar de expresar mi
agradecimiento a algunos colaboradores realmente importantes que me asistieron, sobre todo,
en los momentos críticos de este proceso.
Elaine, mi esposa y socia, me ha apoyado en todo momento. Gracias a ella hemos podido
mantener encendida la llama de este proyecto hasta que finalmente ha visto la luz. No tengo
palabras para expresarle todo mi agradecimiento; gracias por ser como eres y por toda tu
enorme contribución.
Quiero darle las gracias a la familia Frankl, que ha creído y apoyado este trabajo desde el
principio. Les estaré eternamente agradecido.
A los editores Steve Piersanti y a Jeevan Sivasubramaniam, de Berrett-Koehler Publishers, por

no rendirse tras tantos años de ir detrás de mí y por asegurarse de que se ha hecho el mejor
producto posible.
A todo el equipo de Berrett-Koehler Publishers por creer que la búsqueda de sentido en el
trabajo es más que un libro.
A todos mis colegas autores de Berrett-Koehler, con quienes comparto la idea básica de «crear
un mundo en el que quepamos todos»; a cada uno de ellos y al grupo en general, muchas
gracias por hacer algo con sentido.
A Janet Thomas, por su esfuerzo en convertir mis ideas en prosa. Su contribución como
escritora ha sido inolvidable.
También quiero expresar mi agradecimiento a todas las personas que han revisado el
manuscrito en sus diferentes momentos, pues no sólo me han ayudado a mejorar el producto
final, sino que también me han enseñado muchas cosas sobre mí mismo en el proceso.
A Patti Havenga-Coetzer, amiga y colega, que siempre ha mantenido vivo el espíritu de Viktor
Frankl.
A Jeffrey Zeig por contribuir a que el legado de Viktor Frankl perdure para siempre.
A los clientes y estudiantes que he tenido a lo largo de todos los años, quienes, compartiendo
conmigo sus experiencias y pensamientos, me han ayudado a expresar y llevar a la práctica las
ideas que ahora recojo en este libro.
Finalmente, quiero dar las gracias al resto de mis amigos, colegas y familia extensa por su
aliento, aun cuando no acabaran de entender qué hacía cuando les decía que estaba «en
búsqueda del sentido».
EN BUSCA DEL SENTIDO
Prólogo
Poco antes del fallecimiento de Viktor Frankl en septiembre de 1997, tuve noticia de su
enfermedad y hospitalización. Estaba muy nervioso y me resultaba difícil expresarle mi
profunda gratitud por su trabajo, por todo el impacto que había tenido en la vida de millones
de personas, incluida la mía propia y mi labor profesional. Frankl ya no podía ver y, todos los
días, su mujer le leía durante varias horas en el hospital. Nunca olvidaré lo que sentí al oír su
voz el día que le visité. Yo le expresé mi aprecio, estima y amor y él me respondió con una
amabilidad reverencial. Podía sentir que estaba delante de un espíritu realmente noble y
grande. Después de escucharme pacientemente dijo: «Stephen, me hablas como si ya tuviese
un pie en la tumba y todavía tengo dos proyectos importantísimos por acabar». ¡Qué carácter
más auténtico! ¡Qué autenticidad frente a los principios de su propia creación, la logoterapia!
El deseo y la determinación que mostraba Frankl por continuar con su trabajo me recordó la
colaboración que llevó a cabo con el doctor Hans Selye de Montreal (Canadá), famoso por sus
investigaciones y publicaciones sobre el estrés. Selye demostró que llevar a cabo proyectos con
sentido refuerza el sistema inmunológico y ralentiza el envejecimiento. Al estrés bueno,
producto del trabajo significativo, lo llamó «eustrés» y no distrés, que es la palabra que se usa
actualmente para designar la tensión de una vida carente de sentido e integridad. Estoy seguro

de que esas dos almas se influyeron mutuamente, reforzando los beneficios físicos y
psicológicos de la logoterapia, del hombre en busca de sentido.
Cuando Alex Pattakos me invitó a escribir el prólogo de En busca del sentido y me dijo que
fue la familia Frankl quien se lo sugirió, me sentí muy honrado, especialmente porque
consideraran que mi trabajo en el campo de las organizaciones y el liderazgo sigue «los
principios de Viktor Frankl en el trabajo» que expone este espléndido libro. Poco después,
Pattakos me informó de algo que me vinculó todavía más a este libro: «Un año antes de su
muerte, estando yo sentado junto al doctor Frankl, en su estudio, me cogió del brazo y me
dijo: "¡Alex, el mundo necesita tu libro!"».
Nunca olvidaré cómo me conmovieron en la década de 1960 El hombre en busca de sentido

y The Doctor and the Soul, Estos dos libros, junto con las demás lecturas sobre Frankl,
reafirmaron «mi código del alma» que se asienta en nuestra capacidad de elección, nuestro
capacidad de autoconciencia y nuestra auténtica esencia, es decir, nuestra voluntad de
sentido. Durante el año sabático que pasé en Hawai, curioseando un día por las estanterías
de una biblioteca universitaria con un estado de ánimo reflexivo, cayó en mis manos un libro
que no había leído. Tras leer las tres líneas que he reproducido a continuación, me quedé
estupefacto y volvieron a confirmarme las enseñanzas esenciales de Frankl:
Entre estímulo y respuesta hay un espacio.

En ese espacio se halla nuestra libertad y nuestro poder de escoger la respuesta.
En nuestra respuesta descansa nuestro crecimiento y nuestra felicidad.
En ese momento, no tomé nota del nombre del autor y nunca he podido atribuirle su autoría.
En un viaje posterior que hice a Hawai, volví a aquella biblioteca para recuperar la fuente, pero
me encontré con que el edificio había desaparecido.
En el espacio que hay entre lo que nos sucede y nuestra respuesta, nuestra libertad de elegir
esa respuesta y el impacto que puede tener en nuestras vidas muestra que podemos acabar
siendo producto de nuestras decisiones, no de nuestra situación. Ello ilustra los tres valores en
los que siempre insistía Frankl: el valor creativo, el valor experimental y el valor actitudina . Tei
nemosel poder de escoger nuestra respuesta ante nuestras circunstancias y así modelar
nuestras circunstancias; en verdad, tenemos la responsabilidad de hacerlo; y si ignoramos ese
espacio, esa libertad, esa responsabilidad y la esencia de nuestra vida, nuestro legado podría
frustrarse.
En una ocasión di uno de mis cursos sobre liderazgo basado en principios en una base militar y,
a la hora de despedirme del coronel responsable de la base, le pregunté: «¿Por qué se toma
tantas molestias para implementar un sistema tan diferente al militar sabiendo, como sabe,
que va a tener que nadar contra corriente? Usted se va a jubilar a final de año. Ha tenido una
carrera militar exitosa y le bastaría con seguir como hasta ahora, sin cambiar nada, para
retirarse con
Todos los honores». Su respuesta fue inolvidable; me llegó al alma. El coronel me dijo: «Mi
padre falleció hace poco. Antes de morir, nos llamó ami madre y a mí, y fuimos junto a su
cama. A mí me indicó que me acercase para susurrarme algo al oído. Mi madre esperaba a un
lado, hecha un mar de lágrimas. Mi padre me dijo: "Hijo, yo no he hecho las cosas bien ni
contigo ni con tu madre. Prométeme que no harás como yo. Haz algo que perdure"».
El coronel prosiguió diciéndome: «Stephen, ésa es la razón por la que estoy haciendo todo esto.
Quiero que este destacamento consiga el máximo nivel de rendimiento y contribuya
significativamente en algo. Quiero hacer las cosas con el corazón y, por primera vez, espero
sinceramente que mis sucesores lo hagan mejor que yo. Hasta ahora sólo perseguía ser el
número uno, pero eso se ha acabado. Quiero que tus principios se institucionalicen, se
conviertan en la cultura del grupo y perduren mucho tiempo. Sé que será una lucha. Es posible
que tenga que pedir una prórroga de mi servicio para asegurarme de que se lleve a cabo, pero
quiero honrar la mayor herencia que me dio mi padre, es decir, el deseo de hacer las cosas
perdurables y con sentido».
De este coronel podemos aprender que el coraje no es la ausencia de miedo, sino la conciencia
de que hay algo más importante que uno mismo. Nos pasamos al menos un tercio de nuestra
vida preparándonos para trabajar o trabajando, normalmente dentro de empresas.
Consideramos incluso que nuestra jubilación debería estar llena de proyectos con sentido,
dentro de alguna empresa, de la familia o de asociaciones. El trabajo y el amor son la esencia de
la vida.
El gran psicólogo humanista, Abraham Maslow, llegó a conclusiones similares al final de su vida.
Sus ideas sustentan «la voluntad de sentido» de Frankl. Maslow sentía que la famosa jerarquía
de necesidades que había ideado se basaba demasiado en «necesidades» y que, por otro lado,
la autorrealización no era la necesidad más elevada. Al final, concluyó que la autotrascendencia
era la última necesidad del alma humana. Bertha, la esposa de Maslow, y sus colegas de
investigación añadieron ese pensamiento final en su libro póstumo, The Farther Reaches of
Human Nature.
Mi propio trabajo con empresas y con personas del mundo del trabajo se centra en gran
medida en desarrollar enunciados de misiones personales y empresariales. He descubierto que
cuando un número suficiente de personas bien informadas de la cultura empresarial en la que
trabajan interactúan libremente y con sinergia, empieza a desarrollarse una especie de
conciencia colectiva y la necesidad de seguir unos valores y de dejar un legado. E
invariablemente, se acaban desarrollando las guías que definen esos valores. Los fines y los
medios son inseparables; de hecho, los fines preexisten en los medios. No se puede conseguir
ningún fin que valga la pena mediante medios inapropiados.
En mi trabajo docente he hallado que la idea más motivadora y emocionante que se le puede
ofrecer a la gente es la del poder de la elección: la idea de que la mejor manera de predecir el
futuro es crearlo. Es, básicamente, la idea de libertad personal, de aprender a hacerse la
pregunta de Viktor Frankl: ¿qué me está pidiendo que haga la vida?, ¿qué me está pidiendo
esta situación a mí? Se trata más de una libertad para que de una libertad de. Se trata de un

enfoque de dentro afuera, más que de afuera adentro.
También me he dado cuenta de que cuando vemos esta realidad y adquirimos esta conciencia,
si nos hacemos genuinamente las preguntas que nos debemos hacer y si consultamos a nuestra
conciencia, los propósitos y valores que surgen son casi siempre trascendentes, esto es, nos
encontramos con un significado que es más grande que nuestra propia vida y que añade valor y
contribuye a las vidas de otras personas, el tipo de cosas que Viktor Frankl hizo en los campos
de concentración de la Alemania nazi. La gente cuya vida posee sentido rompe ciclos para
establecer nuevos ciclos y energías positivas.
Se convierten en lo que yo llamo «figuras de transición», personas capaces de cambiar pautas

de conducta culturales y actitudes del pasado.
El rango de lo que vemos y hacemos está limitado por lo que no conseguimos apreciar. Y debido
a que no nos damos cuenta de que no conseguimos darnos cuenta, hay poco que podamos
hacer para cambiar hasta que nos demos cuenta de lo mucho que modela nuestros
pensamientos y acciones el hecho de no darnos cuenta. R. D. LAING.
Con este tipo de pensamiento y con los siete magníficos principios que el doctor Pattakos
describe en este importante libro, se desarrolla un tipo de grandeza primaria en la que son
protagonistas el carácter y la contribución, la conciencia y el amor, la elección y el significado. Y
vemos que todos estos elementos se influencian de manera sinérgica. Ello contrasta con la
grandeza secundaria, descrita en el último capítulo del libro; es decir, aquellos que tienen éxito
a los ojos de la sociedad, pero que personalmente están insatisfechos.
Finalmente, permítame usted que le sugiera dos ideas para que aproveche al máximo este
libro. La primera es que comparta los principios fundamentales que expone con aquellos con
los que trabaja y vive que estén interesados en oírlos. Segundo, vívalos. Aprender es aprender a
hacer algo. Saber algo, pero no ponerlo en práctica, es como no saberlo. Si intelectualizamos y
verbalizamos estos principios fundamentales, pero no los compartimos y practicamos, seremos
como un ciego que le explica a otro ciego lo que significa ver, basándose en el estudio de la luz,
sus propiedades y la anatomía del ojo. Cuando lea este libro, le propongo que experimente la
libertad de escoger su propia actitud, que ejercite su voluntad de sentido, que detecte el
significado de los diferentes momentos de su vida, que no trabaje contra sí mismo, que se mire
desde la distancia cambiando el centro de atención para ver más allá de usted mismo. Le
sugiero también que enfoque este aprendizaje de manera secuencial. Lea un principio,
enséñelo a otras personas y practíquelo. Si desea leer todo el libro de una vez para tener una
visión general, hágalo, pero después retórnelo para aprender los principios de forma secuencial
a través de su propia experiencia. Usted se convertirá en un catalizador del cambio. Llegará a
ser una figura transicional. Detendrá los ciclos malos y dará inicio a ciclos buenos. La vida adqui-
rirá un significado nuevo para usted. Yo lo sé por experiencia propia y gracias ami trabajo con
multitud de empresas e individuos que se mueven en el ámbito laboral.

Cómo me enseñaron mi abuelo y Viktor Frankl, la vida es una misión, no una carrera.
STEPHEN R. COVEY
Prefacio
¿Ha tenido alguna vez un trabajo que no le haya gustado? ¿O un empleo que estuviese bien
pagado o que le aportara seguridad, pero en el que no se sintiese realizado como persona? ¿Se
ha preguntado alguna vez si la vida no albergaba algo más que lo que estaba usted ex -
perimentando? ¿Ha tenido alguna vez la sensación de que le sucedían cosas «malas», de que
tenía que enfrentarse a situaciones que le superaban? Si ha respondido afirmativamente a
alguna de estas preguntas, debe saber que no está solo. En absoluto. Y, lo más importante,
debería saber que es totalmente natural que nos hagamos estas preguntas fundamentales
sobre nuestra vida y nuestro trabajo: somos humanos.
Este libro trata de la búsqueda humana de sentido y, por lo tanto, ha sido escrito pensando en
usted. Se basa en la filosofía y el enfoque terapéutico del famoso psiquiatra Viktor Frankl, autor
del clásico El hombre en busca de sentido (uno de los diez libros más influyentes en Estados
Unidos, según la Biblioteca del Congreso). Viktor Frankl, superviviente de un campo de
concentración durante la Segunda Guerra Mundial, es el fundador de la logoterapia, una forma
de psicoterapia humanista que se basa en el concepto de sentido vital. Sus ideas y experiencias
en relación con la búsqueda de sentido han tenido una gran influencia en muchísimas personas
de todo el mundo. En este libro, usted podrá encontrar los cimientos conceptuales, así como
una guía práctica, para examinar sus propias cuestiones acerca del sentido de su trabajo y de su
vida cotidiana.
El objetivo de este libro es, por otra parte, aportar sentido al trabajo, esto es, hacer por el
campo del trabajo lo que Frankl, como psiquiatra, hizo por la psicoterapia. Y como mi definición
del trabajo es muy amplia, este libro va dirigido a un público también muy amplio. De hecho, lo
he escrito pensando tanto en el trabajo pagado como en el voluntario, en todos los sectores e
industrias, en los jubilados, en los que empiezan a buscar trabajo o se están labrando una
carrera, en aquellos que están en «transición». Y como este libro demuestra cómo funcio nan
los principios de Frankl en un contexto genérico, también podemos aplicar su mensaje a la vida
cotidiana. Pensando en ello, además de introducir las principales ideas de Frankl, he querido
llenar este libro de ejemplos, historias, ejercicios y herramientas prácticas que pueden guiarle a
usted en la búsqueda de sentido de su trabajo y su vida personal.
En agosto de 1996, en un encuentro que mantuve con Frankl en su casa de Viena, le propuse
por primera vez la idea de escribir un libro aplicando sus principios fundamentales al mundo del
trabajo o de los negocios. Frankl me animó a ello en su estilo típicamente directo y apa sionado.
Se inclinó encima de su escritorio, me cogió del brazo y me dijo: «¡Alex, el mundo necesita tu
libro!». Como podrá imaginar el lector, sentí que las palabras de Frankl me llegaban a lo más
profundo de mí ser y, desde ese momento, estuve decidido a convertir esa idea en realidad. Y
así lo he hecho.
Mi fascinación por el trabajo de Frankl, como la de muchas personas, es antigua. Sí, me sentí
muy afortunado por haber tenido la oportunidad de conocerle en persona y recibir sus
consejos. Dicho esto, la influencia de Frankl en mi trabajo y en mi vida personal tiene ya cua -
renta años de existencia. Me he pasado muchos de esos años estudiando su fantástica obra
sobre el análisis existencial, la logoterapia y la búsqueda de sentido. He aplicado sus principios
de muchas maneras, en diferentes ambientes y situaciones laborales. Como profesional de la
salud mental, mi confianza en el poder de las ideas de Frankl ha evolucionado y no ha dejado
de aumentar con el tiempo. De hecho, he empleado (y comprobado) varios elementos de su
filosofía y su visión con una amplia variedad de empresas. También he trabajado con muchas
personas que sufrían un intenso dilema existencial tanto en el trabajo como en su vida
personal. Durante este tiempo, por supuesto, también he reflexionado seriamente sobre mi
propia vida y me he encontrado a mí mismo, en muchas ocasiones, confiando y beneficiándo-
me de la sabiduría de Frankl. En este libro, el lector encontrará algunos de los retos y
oportunidades cargados de sentido a los que me he enfrentado en la vida.
Es importante tener presente que Viktor Frankl, a lo largo de su vida, practicó su propia
doctrina, y debo decir por experiencia personal que no siempre es algo fácil de hacer. Existe un
dicho en el mundo académico que sugiere que enseñamos para aprender, esto es, no sabemos
bien algo hasta que intentamos explicarlo. Lo mismo se puede decir de escribir un libro. En
muchos aspectos, escribir el libro es la parte más fácil. Lo realmente difícil, debo confesarles,
surge cuando intentamos poner en práctica lo que hemos escrito
Frankl hacía las dos cosas: vivió y trabajó toda su vida con sentido. Yo sólo puedo intentar
seguir su camino y espero que, tras escribir este libro, que según el propio Frankl es «más
necesario que nunca», haya también aprendido a vivir y trabajar con sentido.
Finalmente, le planteo ese mismo reto a usted. Después de leer este libro, le propongo que no
lo deje fuera de su vista y de su mente. Por favor, no lo haga, porque en este libro he destilado
algunos de los principios fundamentales del ingente trabajo de Viktor Frankl y le puedo
asegurar que merece más atención que la que requiere una simple ojeada. Después de leer este
libro, me gustaría que intentase «vivirlo» practicando los ejercicios que propone, revisando
(tantas veces como sea necesario) los conceptos y los casos que en él se plantean para adoptar
sus principios fundamentales en el trabajo diario y en la vida en general. Sólo así conseguirá que
este libro sea para usted algo más que otro de los libros de su bibliote ca. Sólo así le ayudará a
encontrarle sentido a su trabajo y a su vida. Y sólo así el mensaje de Frankl, grabado en mi
corazón -«¡Alex, el mundo necesita tu libro!»-, adquirirá el significado que le dio mi maestro.
ALEX PATTAKOS, Santa Fe, Nuevo México, Estados Unidos,

1. La vida no sólo nos sucede
En última instancia, el hombre no debería inquirir cuál es el sentido de la vida, sino comprender
que es a él a quien se inquiere. En una palabra, a cada hombre se le pregunta por la vida y
únicamente puede responder a la vida respondiendo por su propia vida; sólo siendo
responsable puede contestara la vida.'
Todos los días, Vita me trae el correo y siempre parece contenta. Es su característica principal.
Un día que hacía mal tiempo la oí silbando mientras hacía el reparto. Instintivamente, le dije:
«Gracias por el buen trabajo que haces». Vita se detuvo sorprendida y replicó: «Gracias a
usted; vaya, no estoy acostumbrada a oír esas cosas. De verdad que se lo agradezco».
Como quería saber más, le pregunté: «¿Cómo lo haces para repartir el correo todos los días
siempre con tan buen humor?».
«Porque no sólo reparto cartas -me dijo-. Yo creo que también ayudo a que la gente se ponga
en contacto. Mi contribución a la comunidad es importante. Además, la gente depende de mí y
no quiero defraudarles.» Lo dijo con entusiasmo y orgullo.
La actitud de Vita con respecto a su trabajo me recuerda las palabras que rematan la entrada
del edificio central de Correos de la ciudad de Nueva York: «Ni la nieve, ni la lluvia, ni la
oscuridad de la noche impedirán que estos mensajeros lleven a cabo la rápida ejecución de las
rondas que tienen asignadas». Fue el historiador griego Herodoto quien escribió estas palabras
en el siglo v a.C. El clásico reparto de mensajes mano a mano es la auténtica base de la Era de la
Información en que vivimos.
Pero, justo o injusto, en la actualidad, el trabajo de cartero se considera un ejemplo de todo lo

malo que puede tener un empleo: aburrimiento, repetitividad, exposición a los elementos, a los
perros peligrosos, a los clientes malhumorados y una conducta automática que puede generar
incluso una explosión de rabia acumulada, una reacción violenta contra toda la injusticia sufrida
en el trabajo.
Lo que amenaza al hombre contemporáneo es la supuesta falta de sentido de su vida o, como

yo lo llamo, el vacío existencial en su interior. ¿Y cuándo se abre este vacío, cuándo se pone de
manifiesto esta latente sensación? En el estado de aburrimiento.'
No importa cuál sea nuestra opinión acerca del prestigio de cualquier carrera o profesión, es la
persona que hace el trabajo la que le da sentido. Vita es una prueba viviente de que las antiguas
palabras de Herodoto siguen de actualidad en pleno siglo xxi.
Pero la actitud de Vita va más allá de la «rápida ejecución de las rondas asignadas»

(parafraseando a Herodoto). Ella experimenta en su trabajo la realización de un propósito

elevado. Su actitud frente al trabajo y su «carga» va más allá del pensamiento positivo. Vita
entiende el reparto del correo como una responsabilidad personal, una misión que puede salvar
vidas, algo que sólo ella puede llevar a cabo de la mejor manera posible. Es consciente de que
mucha gente depende de ella (aunque algunas de esas personas desprecien su trabajo) y eso
significa algo. Vita aporta sentido a su trabajo y, en contrapartida, éste se convierte en algo con
sentido.
Estoy convencido de que, en un análisis final, no hay ninguna situación que no contenga la
semilla del sentido.'
¿Por qué algunas personas como Vita, la cartera de mi barrio, viven su trabajo con pasión y
compromiso, aunque se trata de un empleo mundano? ¿Por qué algunas personas tienen más
facilidad que otras a la hora de afrontar las situaciones difíciles y complejas que se presentan en
el trabajo y en la vida? ¿Por qué algunas personas le encuentran sentido a su trabajo y a su vida
cotidiana y se sienten realizadas tanto en uno como en la otra, y a otras, en cambio, les sucede
lo contrario? No existen respuestas sencillas a estas complejas preguntas, pero sí respuestas
con sentido. Éste es el objetivo del presente libro: iluminar la búsqueda de sentido en nuestra
vida laboral y general
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning: u n Introduction io Logotherapy, 4' ed., Boston,
Beacon Press, 1992, págs. 113-114 (trad. casi.: El hombre en busca de sentido, Barcelona,
Herder, 2004, pág. 153).
Viktor E. Erankl, Psychotherapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square Press, 1967,
pág, 122 (trad. casr.: Psicoterapia y existencialismo, Barcelona, 1 lerder, 2001).
Vikror E. Frankl, Vikior Frankl Recollec[ions: An Autobiography, Nueva York, Plenum Press, 1997,
pág. 53.
De qué trata este libro
El hombre es, por naturaleza, un animal de costumbres. Cuando buscamos una vida predecible
que se ajuste a nuestra «zona de comodidad», confiamos en la rutina y, en la mayoría de los
casos, en nuestras pautas de pensamiento aprendidas. En efecto, las personas creamos sen-
deros mentales siguiendo el mismo procedimiento por el que se forman los caminos en el
campo: mediante el uso repetido. Y debido a que esas pautas son automáticas, muchos
pensamos que esa manera habitual de pensar y de actuar está «más allá de nuestro control».
Entonces nos parece que la vida es algo que simplemente nos sucede. No sólo racionalizamos
nuestras respuestas a la vida, sino que caemos presa de fuerzas que limitan nuestro potencial
como seres humanos. Si nos consideramos poco capaces y guiados por meros instintos, la
posibilidad de crear o, al menos, de cocrear nuestra realidad se hace difícil. Lo que hacemos
entonces es encerrarnos en nuestra propia prisión mental y perder de vista nuestro potencial
natural y también el de los demás.

Todos tenemos nuestro propio campo de concentración interior [...] debemos sobrellevarlo con
paciencia y capacidad de perdón, como seres humanos completos, aceptando lo que somos
ahora y en lo que nos convertiremos.
Todos aquellos que han estudiado el paisaje de la vida psicoespiritual humana han descrito la
forma en que nos hacemos «prisioneros de nuestros pensamientos». La médico Deepak Chopra
dice en el CD de su libro Vida incondicional: «Construimos una prisión y la tragedia es que ni
siquiera podemos ver los muros que la forman».'
Es a través de nuestra propia búsqueda de sentido como somos capaces de remodelar nuestras
pautas de pensamiento, superar nuestra limitada perspectiva y encontrar las llaves que abren
la puerta de la celda de nuestra metafórica prisión.
Viktor Frankl, un psiquiatra que fue recluido en un campo de concentración nazi durante la
Segunda Guerra Mundial, le encontró sentido a todo el sufrimiento que había a su alrededor.
Después de esa experiencia, creó una escuela de psicoterapia llamada logoterapia a la que
dedicó toda su vida profesional. La logoterapia nos ha llevado a muchos a creer que el sentido
de la vida es el fundamento de nuestra existencia. Frankl ha dejado claro, sin embargo, que no
es necesario sufrir un trauma como el suyo para encontrarle sentido a la vida. Según él, sea cual
sea la intensidad de nuestro sufrimiento, todos tenemos la capacidad de encontrarle sentido a
cualquier situación. Si intentamos hacerlo, estaremos tomando el camino para tener una vida
con sentido. Y una vida con sentido incluye un trabajo con sentido.
Este libro explora los siete principios fundamentales que en mi opinión se desprenden del
trabajo de Frankl: 1) somos libres de escoger nuestra actitud frente a todo lo que nos sucede; 2)
podemos cristalizar nuestra voluntad de sentido comprometiéndonos conscientemente con
nuestros valores y persiguiendo objetivos con sentí do; 3) podemos encontrar sentido a todos
los momentos de nuestra vida; 4) podemos aprender a detectar cuándo actuamos en contra de
nosotros mismos; 5) podemos observar desde la distancia para lograr tener una comprensión
profunda y reírnos de nosotros mismos; 6) podemos cambiar nuestro centro de atención a la
hora de enfrentarnos a situaciones difíciles; y 7) podemos superar nuestros propios límites y
hacer una aportación importante al mundo. Estos siete principios, que a mi parecer son el
fundamento del trabajo de Frankl, están siempre a nuestro alcance. Nos llevan a la libertad y al
sentido, además de conectarnos con nuestras propias vidas y con las vidas de las personas que
viven a nuestro alrededor.
Para ver la vida provista de un sentido inherente y literalmente Ilimitada necesitamos llevar a
cabo todo un cambio de conciencia. También debemos actuar con responsabilidad, ya que,
como decía Frankl, el potencial de sentido de cada momento de la vida sólo podemos buscarlo
y detectarlo cada uno de nosotros individualmente. Esta responsabilidad, nos dice, debe
«mantenerse en todo momento, incluso en las situaciones más tristes y hasta el último
aliento».'

Frankl fue fiel a su mensaje hasta el final. Viviendo una vida con sentido hasta su último día, nos
enseñó que su filosofía y su enfoque terapéutico se basan en la práctica real. Sus experiencias
personales como superviviente de campos de exterminio y como líder de una escuela de
pensamiento iluminan el Ilimitado potencial del ser humano. Su vida es una muestra empírica
de que la llave de las prisiones personales -reales o imaginadas- se halla en nuestro interior y
está a nuestro alcance.
Escoger o no la vía de la liberación, sin embargo, es una decisión que no puede tomar nadie más
que nosotros; la responsabilidad es enteramente nuestra. Al buscar y descubrir el auténtico
sentido de nuestra existencia y nuestras experiencias, descubrimos que la vida no es algo que
nos sucede. Somos nosotros quienes hacemos la vida y la dotamos de sentido.
Conversación personal, Viena, 6 de agosto de 1996. Véase también Viktor E. Frankl, «Evolution
of Psychotherapy Conference», conferencia magistral, Anaheim, California, 12-16 de diciembre
de 1990.
Véase Deepak Chopra, Uncondilional Life: Discovering the Power to Fulfill Your Dreams, Nueva
York, Bantam Books, 1991 (trad. cast.: Vida incondicional, Barcelona, Plaza y Janés, 1993).
Viktor E. Prankl, The Unheard Cry for Meaning, Nueva York, Washington Square Press, 1978,
pág. 45.,
Humanizar el trabajo
La transformación del trabajo en el siglo xxi es, en muchos sentidos, una llamada a la
humanidad, una nueva conciencia que nos impele a que hagamos algo más que encontrar un
mero equilibrio entre nuestro trabajo y nuestra vida personal. Se trata de una llamada a honrar
nuestra propia individualidad e implicar nuestro espíritu humano en el trabajo, sea cual sea
nuestra profesión. La idea de otorgar a los trabajadores poder mental, corporal y espiritual no
es nueva; lo que sí es novedoso es hacerla real. De alguna forma, el avance tecnológico ha
rediseñado el trabajo para que se acomode mejor a los factores humanos. Lo que necesitamos
ahora es una forma de elevar el espíritu humano en el trabajo
El objetivo de este libro es aportarle sentido al trabajo y, francamente, hacer por el fenómeno
del trabajo lo que Frankl fue capaz de hacer como psiquiatra por la psicoterapia. El enfoque del
doctor Frankl es internacionalmente calificado de terapia humanista y no son pocos los que
atribuyen al mismo Frankl la fundación de la medicina y de psiquiatría humanista. La logotera-
pia, en resumidas cuentas, intenta hacernos ver que tenemos libertad de respuesta en todos los
aspectos de nuestro destino. Esta visión humanista de la psicoterapia ayuda a los clientes a
encontrar significados concretos a sus vidas. Como sistema terapéutico, refuerza la confianza en
el sentido incondicional de la vida y la dignidad de la persona. Aplicando esta filosofía al lugar
de trabajo, podemos humanizar profundamente nuestras vidas laborales y aportar un
significado profundo al mismo trabajo.

Desde la perspectiva de la logoterapia, podemos encontrar sentido incondicional a todas

nuestras situaciones laborales o vitales y experimentar el valor incondicional de nuestros
colegas como seres humanos únicos. No se trata de una tarea fácil, pero si estamos dispuestos a
aceptar las diferencias de tan buen grado como aceptamos nuestras similitudes, obtendremos
una potente sinergia en el trabajo. El exitoso escritor Stephen Covey, también muy influido por
las enseñanzas de Frankl, ha señalado inteligentemente que «en la diferencia se halla la
simiente de la sinergia» .7 Cuando los hombres de negocios y los directivos aportan conciencia
al trabajo, se convierten en catalizadores de cambios profundos en el trabajo. Cambios que
otorgan a todos mayor capacidad para encontrarle sentido al trabajo, al hogar y a toda su
experiencia humana.
El sentido incondicional, sin embargo, depende de que se valore incondicionalmente a todas las
personas. Es lo que garantiza la calidad indeleble de la dignidad humana. Así como la vida es
potencialmente significativa en cualquier situación, incluso en las peores condiciones, también
el valor de todas las personas permanece en cualquier caso.'
Stephen R. Covey, The 7 Habas of Highly Effective People, Nueva York, Simon & Schuster, 1989,
pág. 277 (trad. cast.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Barcelona, Paidós, 1992).
Detectar el propio camino
Por supuesto, ser completamente humano y vivir una vida auténtica en el hogar, en el trabajo y
en la esfera del ocio es un reto poco menos que formidable. Ello implica la voluntad de
embarcarse en un viaje de autodescubrimiento que depende en gran medida de lo que Frankl
ha llamado «voluntad de sentido», esto es, nuestra capacidad inherente de buscarle
continuamente un sentido a toda circunstancia. Esta permanente búsqueda humana de sentido
debe recorrer todos los aspectos de nuestra vida. Se trata de una manera de vivir que hace de
todo no un producto, sino un proceso, ya que no existe en nuestra vida un destino final en el
que se apoye todo. Este libro ofrece algunas guías para ese viaje.
En el capítulo 2, «El legado de Viktor Frankl», se expone una visión general de la vida y el trabajo
del doctor Frankl. Como mentor y líder de una escuela de psicoterapia, tuvo un profundo
impacto en mi forma de pensar e influyó mucho en mi trabajo y mi vida. Como fundador de la
logoterapia, aportó una comprensión y una gran compasión al mundo-de la psicoterapia,
dejando un legado de sabiduría que con el tiempo no hace más que aumentar
En el capítulo 3, «Los laberintos del sentido», descubrimos las muchas vías que conducen al
sentido. Por supuesto, se habla de los siete principios fundamentales de la teoría de Frankl que
ya hemos mencionado. Los siguientes capítulos profundizan en cada uno de estos principios
que dan sentido a la vida: «Haga uso de la libertad para escoger su actitud» (capítulo 4);
«Encuentre su voluntad de sentido» (capítulo 5); «Detecte el sentido de los momentos vitales»
(capítulo 6); «No trabaje en contra de sí mismo» (capítulo 7); «Obsérvese a sí mismo desde la
distancia» (capítulo 8); «Cambie su centro de atención» (capítulo 9) y «Vaya más allá de sí

mismo» (capítulo 10).
Se puede decir que los instintos son transmitidos a través de los genes, y los valores, a través de
las tradiciones. Pero el sentido, al ser único, es una cuestión de descubrimiento personal.'
El capítulo 4, «Haga uso de la libertad para escoger su actitud», examina el concepto

logoterapéutico de la libertad de su voluntad. Este concepto lo describe muy bien la siguiente
cita del libro El hombre en busca de sentido de Frankl: «Al hombre se le puede arrebatar todo
salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un
conjunto de circunstancias para decidir su propio camino».` El ingrediente clave aquí es la
responsabilidad para elegir nuestra actitud que descansa única y profundamente en el yo.
El capítulo 5, «Encuentre su voluntad de sentido», explora el concepto de Frankl de la «voluntad

de sentido» y habla de cómo integrar nuestros valores a la vida y al trabajo. La logoterapia,
según Frankl, «considera al hombre como un ser cuyo principal interés consiste en cumplir un
sentido y realizar sus principios morales, y no en la mera gratificación y satisfacción de sus
impulsos e instintos».' Dar sentido al trabajo, en este contexto, significa mucho más que
finalizar una tarea para recibir una recompensa tangible como el dinero, la influencia, el estatus
o el prestigio. Comprometiéndonos con valores y objetivos que pueden parecer intangibles,
pero que son, sin embargo, «reales» y significativos, honramos nuestras necesidades más
profundas.
El presupuesto fundamental es que sólo como individuos podemos responder por nuestras
propias vidas, detectando en ellas el sentido de cada momento y tejiendo el singular tapiz de
nuestra existencia. El capítulo 6, «Detecte el sentido de los momentos vitales», va más allá: se
adentra en el reino del sentido último o «supersentido». La visión holística de Frankl de la
importancia de la capacidad intuitiva para el amor y la conciencia proporciona una buena
explicación de cómo se revela el sentido del trabajo y la vida cotidiana. Frankl escribió: «El amor
es la meta última y más alta a que puede aspirar el hombre [...] la salvación del hombre está en
el amor y a través del amor» .12 A pesar de ello, nuestra capacidad para vivir con amor en
nuestras vidas, especialmente en nuestra vida laboral, no sólo se ve tristemente limitada, sino
también maltratada en el «mensurable» mundo del trabajo de hoy.
A veces, nuestros más fervientes deseos e intenciones se ven amenazados por nuestra obsesión
por los resultados. Frankl llama a esta forma de autosabotaje «hiperintención». En el capítulo 7,
«No trabaje en contra de sí mismo», examinamos y aplicamos al trabajo y a la vida cotidiana
una técnica conocida como «intención paradójica». La tendencia a microsupervisar el trabajo de
los demás, por ejemplo, puede crear estrés hiperintensivo, ansiedad de rendimiento o incluso
acciones de sabotaje (de forma cubierta o encubierta) que pueden terminar creando un
resultado opuesto al deseado. En ocasiones, centrarnos demasiado en un problema nos impide
encontrar la solución. Del mismo modo, obsesionarnos con un resultado particular en la
mayoría de las ocasiones irá en nuestra contra, por muy buenas intenciones que tengamos.

El capítulo 8, «Obsérvese a sí mismo desde la distancia», habla de la noción de distanciamiento

de uno mismo y, entre otras cosas, puede ayudarnos a dejar de sufrir por los problemas
pequeños. Franl dijo: «Sólo el hombre posee la capacidad de distanciarse de sí mismo. De mirar-
se a sí mismo desde cierta perspectiva»." Esto incluye ese particular rasgo humano conocido
como sentido del humor. Ya decía Frankl que «ningún animal es capaz de reír y menos de reírse
de sí mismo»." Una cierta dosis de autodistanciamiento nos permite ser más abiertos y recepti-
vos al universo de oportunidades que nos ofrece la vida.
Viktor Frankl aprendió a sobrellevar el estrés, el sufrimiento y el conflicto que se vivía en el

campo de concentración desarrollando un cambio de centro de atención que se alejaba de la
situación dolorosa para centrarse en circunstancias más agradables. En el capítulo 9, «Cambie
su centro de atención», estudiamos esta habilidad y cómo puede aplicarse al mundo laboral.
En el capítulo 10, «Vaya más allá de sí mismo», exploramos la autotrascendencia. Este principio
alude a algo más que a un simple cambio de atención. Nos lleva al reino es piritual del sentido
último, en el que vemos que nuestras vidas están conectadas de manera natural a las vidas de
los demás. Comprenderemos que el servicio al prójimo, independientemente de la escala a la
que se realice, es la mejor vía para la realización de nuestro sentido más profundo.
Finalmente, en el capítulo 11, «Vivir y trabajar con sentido», entretejo mis propias ideas junto
con las de Frankl para poder integrar estas últimas en la vida cotidiana y laboral, encontrando
sentido personal y profundo a todos los momentos de nuestra vida.
Empecemos, pues, echándole un vistazo al trabajo y a la vida del doctor Frankl para adquirir un
conocimiento más profundo del enfoque basado en el sentido. Veamos cómo podemos aplicar
su impresionante filosofía al trabajo, al entorno laboral y a nuestra vida personal.
Recuerde una situación en la que se sintió especialmente negativo acerca de su trabajo o su

carrera. Quizá no le gustaba el trabajo que estaba haciendo o no se llevaba bien con su
supervisor, jefe o compañeros de trabajo (puede tratarse de su situación actual).
Se veía a si mismo como «víctima« de las circunstancias o se sentía, de alguna manera,

responsable de «haber creado)) la situación y, por lo tanto, responsable de encontrar una
solución? ¿Qué hizo al respecto? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?», «¿Cómo
reaccionaria en la actualidad ante esa situación?».
O Pregunta sobre el sentido: ¿qué puede hacer usted para dotar a su trabajo actual de sentido?
O Pregunta sobre el sentido: ¿qué puede hacer usted para dotar a su trabajo actual de sentido?
Viktor E. Frankl, «The Will to Meaning», conferencia de 1985, disponible en casete a través de
Zeig, Tucker and Theisen, Phoenix, Arizona. Véase también Viktor E. Frankl, The Will to
Meaning: Foundations and Applications of Logotherapy, Nueva York, Penguin Books, 1988 (trad.
cast.: La voluntad de sentido: conferencias escogidas sobre logoterapia, Barcelona, Herder,
1994).

Viktor E. Frankl, The Uncon.scious God, Nueva York, Washington Square Press, 1975, pág. 120
(trad. cast.: La presencia ignorada de Dios, Barcelona, Aerder, 2002).
Viktor E. Frankl, Man's Search forMeaning, op. cit., pág. 75 (trad. cit., pág. 99).
Ibid., pág. 108 (trad. cit., págs. 146-147). 12. ]bid., pág. 49 (trad. cit., pág. 63).
Viktor E. Frankl, «Religion in Education Foundation», conferencia, University of Illinois, 18 de
febrero de 1963. Véase también Viktor E. Frankl, Psychology and Existentialism, op. cit., pág.
147.
Ibid., pág. 4.
PARA UNA MAYOR REFLEXIÓN
Pregúntese a si mismo: «Soy prisionero de mis pensamientos?», «¿Hago que los demás,
incluidos mis compañeros de trabajo, sean 'prisioneros de mis pensamientos"?»
2. El legado de Viktor Frankl
Ni olvido lo bueno que me han hecho, ni guardo rencillas por lo malo.'
Me dala impresión de que conozco a Viktor Frankl desde siempre. A finales de la década de
1960 entré en contacto con su trabajo leyendo El hombre en busca de sentido, que después de
convertiría en un clásico de la literatura especializada. Por aquel entonces, yo prestaba servicio
al ejército de Estados Unidos ejerciendo de trabajador social/psicólogo en el Walter Reed Army
Hospital en San Antonio, Texas. Además de la oportunidad de trabajar codo con codo con
algunos de los mejores profesionales de la salud mental, esta fenomenal experiencia de
aprendizaje alimentó mi pasión por el estudio de las diferentes escuelas de pensamiento y
práctica psiquiátrica y psicológica. El trabajo de Frankl, en particular, me causó un gran impacto
y llegó un punto en el que se convirtió en parte integral de mi vida personal y profesional.
A lo largo de los años he tenido muchas oportunidades de aplicar las enseñanzas de Frankl ami
vida y a mi trabajo. He podido comprobar sobre el terreno la validez y fiabilidad de sus
principios fundamentales y he vivido muchas situaciones que me han permitido comparar la
logoterapia con las otras escuelas de pensamiento, así como poner a prueba los límites de mi
resistencia personal. Pero, muy pronto, la eficacia de este enfoque me llevó a convertirme en
logoterapeuta, mucho antes de que se me pasara por la cabeza escribir el presente libro.
Recuerdo muchos momentos decisivos de mi vida, que se podrían describir como turbulentos o
difíciles, y entre ellos se cuentan algunas situaciones laborales. Tales momentos decisivos
(¡aunque debo admitir que duraron más que un momento!) me supusieron un gran esfuerzo de
introspección para encontrarles respuesta: recuerdo perfectamente cuán desequilibrado me
sentía, desequilibrado e incluso perdido. No hace muchos años aprendí de Thomas Moore,
psicoterapeuta y autor del best seller El cuidado del alma, que los momentos más elevados de
la vida de las personas no son aquellos en los que nos sentimos cómodos, sino desorientados.
En mi caso fue así; fue durante aquellos momentos en los que intentaba encontrarle sentido a

mi vida cuando empecé a poner en práctica la filosofía de Frankl.
Permítame compartir con usted un ejemplo de una situación laboral en la que se puso a prueba
mi resistencia personal yen la que apliqué algunos de los principios fundamentales de Viktor
Frankl para hacerle frente de una manera responsable. Esta situación, que definió en parte mi
vida, tenía que ver con un trabajo de verano que llevé a cabo en una gran empresa de
construcción de Nueva jersey. Acababa de graduarme en la universidad y estaba pensando en
inscribirme en la escuela de derecho una vez terminara el servicio militar. Con la ayuda e
insistencia de mi padre, acepté un empleo en el departamento de contratos de esa empresa
con la idea de que obtendría experiencia en el campo legal y podría decidir mejor si las leyes
eran realmente mi vocación. Mi padre, que era ingeniero, acariciaba la idea de que yo trabajase
en un futuro en su empresa como abogado especializado en contratos.
Tengo que decir que la carrera de leyes se alejaba bastante de mis ambiciones; el único interés
que despertaba en mí en ese momento era la posibilidad de emplearla como instrumento para
el cambio político y social. A decir verdad, mis ideas, especialmente en aquella época de la
Guerra de Vietnam, no mejoraban para nada la relación con mi padre y con la empresa en la
que trabajaba. La verdad es que no me veía como abogado de empresa. Me sentía atrapado y
necesitaba resolver aquella situación rápidamente. El mero hecho de pensar en sobrevivir a
aquel verano ya me resultaba difícil de superar. Consciente de que mi situación, a diferencia de
tener que vivir en un campo de concentración, tenía alguna salida, empecé inmediatamente a
trazar y visualizar un plan de fuga. ¡Aunque mi padre había sido siempre una figura autoritaria,
estaba claro que mi situación no era comparable a la de un campo de exterminio nazi! Yo podía
escapar.
1. Viktor E. Frankl, Vikior Frankl Recollections: An Autobiograpby, Nueva York, Plenum Press,
1997, pág. 35.
Gracias a mi familiaridad con el trabajo de Viktor Frankl pude evaluar, por primera vez, una
situación difícil y escoger mi propia respuesta. Primero: decidí adoptar una actitud positiva
frente a aquella situación, especialmente porque confiaba totalmente en mi capacidad para
encontrarle alguna salida a aquel apuro. Segundo, la situación me daba la oportunidad de
clarificar y confirmar mis valores con respecto al tipo de trabajo que quería realizar. En palabras
de Viktor Frankl, estaba decidido a llevar a cabo mi voluntad de sentido y trabajar sólo siendo
coherente con mis valores fundamentales.
Tercero: durante el poco tiempo que estuve empleado en aquella empresa, fui
conscientemente capaz de usar los principios logoterapéuticos tanto de la derreflexión como
del autodistanciamiento desplazando mi centro de atención y concentrándome en cosas que
me importaban más. Además, supe mantener el sentido del humor. Cuarto: la experiencia en
esa empresa y en ese empleo me permitió identificar y entretejer las diferentes «madejas» de
sentido que eran importantes para mí, con respecto al tipo de trabajo que quería desempeñar y
al tipo de vida que quería vivir. ¡Me di cuenta de que enfrentarme ami padre para afirmar cuál

era el camino que deseaba seguir merecía el esfuerzo y el riesgo!
Al final, mi pasión por realizar mi voluntad de sentido se tradujo en un empeoramiento de la

relación con mi padre, en el abandono de aquel empleo y en un cambio de mis objetivos
académicos. En retrospectiva, sin embargo, puedo decir que el modo que escogí para resolver
aquella situación, sin duda un momento de definición vital, incrementó mi capacidad de
resolver problemas similares en el futuro.
Como se puede adivinar en este relato, el pensamiento de Frankl ha tenido una profunda
influencia en mi vida y en mi trabajo a lo largo de todos estos años. También tuve el gran
privilegio de conocerle personalmente. Este libro, de hecho, ha sido posible gracias a su aliento
y guía.
Una vida con sentido
La vocación le llegó muy pronto a Viktor Frankl. Su propia búsqueda de sentido había empezado
mucho antes de que tuviese lugar el Holocausto y saliese a la luz su libro más importante, El
hombre en busca de sentido. A la tierna edad de 16 años, dio su primera conferencia pública
sobre «El sentido de la vida». Dos años después, para su trabajo de graduación de la escuela
secundaria, escribió el artículo «Sobre la psicología del pensamiento filosófico». Era como si, a
cierto nivel, ya se estuviese preparando para la tragedia que le deparaba el futuro y para llevar
a cabo su misión como transmisor de esperanza a toda una humanidad horrorizada tras el Holo-
causto. A una edad muy temprana, Frankl se convenció de que lo que nos hace únicos es el
espíritu humano y que reducir la vida y la naturaleza humana a la «nada», como hacían muchos
filósofos y psiquiatras existencialistas de su tiempo, negaba tal espíritu.
Y no fue hasta que pasó por el infierno de la desesperación de contemplar el aparente

sinsentido de la vida y tuvo que luchar con el pesimismo asociado a la visión re duccionista y, en
último extremo, nihilista, de una vida sin sentido cuando fue capaz de desarrollar su sistema
terapéutico: la logoterapia. En una conferencia, en San Diego, Frankl dijo que había luchado
contra esa visión que debilitaba la fe en el sentido de la vida, tal como Jacob luchó con el ángel,
hasta que pudo decir: «Sí a la vida a pesar de todo». Una de las primeras versiones de El
hombre en busca de sentido tiene precisamente como subtítulo esta frase.
Frankl nació en 1905 en Viena, Austria, el 26 de marzo, el mismo día en que murió Beethoven.
En su autobiografía hace referencia a tal coincidencia y revela su sentido del humor al citar el
comentario de uno de sus compañeros de colegio: «Las desgracias nunca vienen solas».2 Su
padre, que había tenido que abandonar los estudios de medicina por razones económicas, era
un funcionario que le inculcó a su hijo una racionalidad espartana y un profundo sentido de la
justicia social. Durante treinta y cinco años, el padre de Viktor trabajó para el Departamento de
Protección de Menores. Su madre, a la que Viktor estaba muy unido, le ayudó a desarrollar su
lado emocional: los sentimientos y la conexión humana que acabarían impregnando su trabajo
tanto como su racionalidad y capacidad de razonamiento.

2. Ibid., pág. 19. 3. Ibid., pág.53
Viktor era el segundo de tres hermanos y a una temprana edad ya padecía de perfeccionismo.
«[...] Incluso llegué a no hablarme a mí mismo durante días», dijo en una ocasión en referencia
a su malestar por no ser siempre perfecto. Sus impresionantes y precoces intereses le llevaron a
mantener correspondencia con Sigmund Freud durante sus estudios de secundaria. La Gestapo
destruyó todos esos documentos años más tarde, cuando Frankl fue deportado a los campos de
concentración.
En 1924, a petición de Freud, Frankl publicó su primer artículo en el International Journal of

Psychoanalysis. Tenía 19 años y ya había desarrollado sus dos ideas fundamentales: en primer
lugar, que debemos responder a la pregunta que la vida nos hace acerca del sentido de nuestras
vidas y que somos responsables de nuestra existencia; y, en segundo, que el sentido último se
halla más allá de nuestra comprensión y así debe permanecer. Se trata de algo en lo que
debemos tener fe a medida que lo perseguimos. Esas ideas, bien establecidas en su joven
mente, conformaron la base de sus observaciones durante los años de reclusión y resistieron las
pruebas más difíciles que se pueden imaginar; de hecho, se reforzaron gracias a esos retos.
Frankl empezó sus estudios de medicina también en 1924 y su creciente reconocimiento

profesional incluyó una relación de colaboración con el reconocido psiquiatra Alfred Adler. Fue
Adler quien le invitó a publicar otro artículo, esta vez en el International Journal of Individual
Psychology. Cuando se publicó Frankl no tenía más que 20 años.

Un año más tarde, durante una conferencia pública en Alemania, Frankl usó por primera vez el
término logoterapia. Frankl se hallaba lejos de la naturaleza deshumanizante del
reduccionismo en psicoterapia. Su trabajo reconocía la debilidad humana, pero iba más allá,
pues ponía de relieve el significado subyacente de la debilidad y el potencial que todos
tenemos para aprender de nuestras debilidades y, de este modo, poder transformarlas. «Estoy
convencido -decía- de que, en un análisis final, no hay situación que no contenga dentro de sí
la semilla del sentido.»' Esta temprana creencia de joven idealista se convirtió en los cimientos
de la logoterapia y todavía hoy en día continúa alentando el empeño humano para encontrarle
sentido a la vida.
Pero, como ocurre en todas las disciplinas científicas, no se trataba de un camino sencillo.
Cuando se licenció en medicina en 1930, Frankl fue expulsado del círculo de Adler por
defender un punto de vista alternativo. Sin embargo, por aquel entonces su trabajo con
jóvenes ya le había valido cierta reputación internacional y entre 1930 y 1938 trabajó en el
departamento de psiquiatría de la Clínica Universitaria de Viena. Cuando en 1938 los alemanes
invadieron Austria, Viktor tenía una consulta privada de neurología y psiquiatría.
Durante los primeros compases de la guerra, Frankl y su familia estuvieron relativamente

protegidos por su posición como jefe del departamento de neurología del Hospital Rothschild, el
único hospital judío de Viena. En esa época salvó muchas vidas (arriesgando la suya propia) ha-

ciendo diagnósticos falsos para sabotear los procedimientos nazis que exigían aplicar la
eutanasia a los pacientes con enfermedades mentales. Fue durante aquellos años cuando
empezó a escribir su primer libro, The Doctor and the Soul, confiscado posteriormente por los
nazis.
En septiembre de 1942, Frankl y su familia fueron arrestados y deportados al campo de

concentración de Theresienstadt, cerca de Praga. Esto marcó el inicio de tres oscuros años de
reclusión en los que Frankl perdió a su mujer, Tilly, a sus padres y a su hermano en los horrores
de los campos de exterminio nacionalsocialistas. Fue encarcelado en Auschwitz-Birkenau,
Dachau, y, finalmente, en Türkheim, donde contrajo las fiebres tifoideas y estuvo a punto de
morir. Lo que lo mantuvo con vida fue la reconstrucción de su manuscrito en pedazos de papel
que robaba de las oficinas del campo. En su autobiografía, Frankl recordaba que «estoy
convencido de que debo mi supervivencia, entre otras cosas, ami resolución de reconstruir
aquel manuscrito perdido».4. [bid., pág. 98.
En su libro El hombre en busca de sentido, Frankl escribe acerca de sus experiencias en campos
de concentración. Describe gráficamente los malos tratos que recibían los prisioneros y las
torturas y asesinatos que allí se cometieron. También escribe acerca de la belleza del espíritu
humano; cómo se podía trascender al horror y encontrar sentido incluso en las circunstancias
más terribles que se pueda imaginar; las experiencias y observaciones de Frankl le sirvieron
para reforzar las ideas sobre el sentido que había desarrollado en su juventud. Al final de la
guerra, como superviviente y como psiquiatra, supo de primera mano que sus teorías sobre la
logoterapia tenían una gran autenticidad y un sentido incluso más profundo. También escribió
acerca de las pesadillas recurrentes que resultaron de sus experiencias siendo siempre cons-
ciente de que esas mismas experiencias fundamentaban su creencia en la autotrascendencia y
la voluntad de sentido.
Puedo ver que detrás de la tristeza de la situación existía el potencial del descubrimiento de un
sentido para todo aquello y, por lo tanto, que podía transformar un sufrimiento aparentemente
sin sentido en un logro genuinamente humano. Estoy convencido de que, en un análisis final, no
hay situación que no contenga la semilla del sentido.'
Después de la guerra, Frankl volvió a Viena para ocupar el puesto de director del Vienna
Neurological Policlinic, un cargo que desempeñó durante veinticinco años. También empezó
una larga y exitosa carrera académica que le llevó a la Universidad de Viena, Harvard y muchas
otras instituciones de todo el mundo. Recibió veintinueve doctorados honoríficos a lo largo de
su vida y escribió treinta y dos libros, que se tradujeron a veintisiete idiomas. El hombre en
busca de sentido está considerado uno de los diez títulos más influyentes de Estados Unidos.
En 1992 se fundó en Viena el Viktor Frankl Institute. En la actualidad, esta institución coordina
una red de centros de investigación y docencia que trabajan con el sistema terapéutico y
filosófico de la logoterapia y el análisis existencial. El 2 de septiembre de 1997, a la edad de 92
años, Viktor Frankl murió en paz. Hasta el final de su vida mantuvo intactas su creatividad,

productividad y pasión por su trabajo. Su sola presencia producía un efecto sanador en los
demás. De hecho, el psicólogo Jeffrey Zeig, que tuvo el privilegio de conocer a Frankl y a su
familia, definió la influencia que Frankl había tenido en su vida con las palabras que Albert
Camus escribió en El primer hombre: «Existen personas que honran al mundo, que ayudan a los
demás con su sola presencia». Sin ninguna duda, Viktor Frankl era un hombre cuya presencia
honraba al mundo.
El legado del sentido
La vida y el trabajo de Viktor Frankl han tenido una influencia muy profunda en el mundo. Sus
escritos han impactado en las conciencias de personas de todo tipo. Educadores, estudiantes,
líderes religiosos (entre los que se incluye el papa Pablo VI), políticos, filósofos, psicólogos,
psiquiatras y millones de seres humanos que buscaban sentido a sus vidas se han beneficiado
de las palabras de Frankl. Y todo ello a pesar de que era un hombre modesto y humilde que, a
diferencia de lo que ocurre tan a menudo en nuestros días, no estaba interesado en la
promoción personal.
Frankl también fue fuente de inspiración para muchas personas cuyas vidas se hallaban
afincadas en la desesperación. Por ejemplo, el caso de un joven de Texas de 17 años llamado
Jerry Long, víctima de un accidente de coche que le dejó paralítico. Jerry era tetrapléjico y sólo
podía escribir usando un bastoncillo que dirigía con la boca, pero estaba comprometido con su
proyecto de ser psicólogo porque le gustaba la gente y quería ser de ayuda. Después de leer El
hombre en busca de sentido le escribió una carta a Frankl diciéndole que sus dificultades le
parecían mucho menores que las que el austríaco y sus camaradas habían padecido durante la
guerra.
Jerry decía que cada vez que leía el libro de Frank, encontraba nuevas e inspiradoras ideas.
Dijo: «He sufrido, pero sé que sin el sufrimiento no hubiera sido posible el crecimiento que he
conseguido».
Cuando un día conoció al doctor Frankl en persona, le dijo: «El accidente me rompió la espalda,
pero no consiguió romperme a mí».6
En palabras de Frankl: «No tienes que sufrir para aprender, pero si no aprendes del sufrimiento
sobre el cual no tienes control, entonces tu vida pierde verdaderamente todo el sentido L • • 1.
La manera en que un hombre acepta su destino, esas cosas que escapan a su control, puede
añadir un sentido más profundo a su vida. Controla entonces la manera de responder».'
En los campos de la muerte nacionalsocialistas, Frankl vio cómo algunos hombres se paseaban
entre los barracones ayudando a los demás, dándoles su último pedazo de pan. «Puede que
fueran pocos en número -escribió-, pero ofrecían pruebas suficientes de que al hombre se le
puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de las libertades humanas, la elección de la

actitud personal ante un conjunto de circunstancias para decidir su propio camino.»'
Esta afirmación es quizás una de las más citadas del trabajo de Frankl. El senador de Estados
Unidos John McCain atribuyó su capacidad para sobrevivir como prisionero de guerra durante
siete años en Vietnam, en gran medida, a lo que había aprendido de las enseñanzas de Viktor
Frankl. En el prefacio de su libro, Faith of My Fathers (1999), aparece esta misma cita.
En el reino del trabajo, no faltan las referencias a las investigaciones de Frankl. El famoso
psicólogo Stephen R. Covey, autor de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, ha basado
buena parte de su trabajo en el enfoque de Frankl. En su libro, Primero, lo primero: vivir, amar,
aprender, dejar un legado, habla de la experiencia del austríaco en el campo de concentración y
cita el siguiente párrafo de El hombre en busca de sentido: «[...] el factor más importante, se dio
cuenta, era tener una visión de futuro; la convicción de que aquellos que sobrevivieron tenían
una misión que realizar, les quedaba algo importante por hacer».'
Sin duda alguna, Viktor Frankl ha dejado un profundo legado. A través de su vida y su trabajo
nos recuerda que todos tenemos algo importante que hacer, que cualquier cosa que hacemos
es importante y que podemos encontrar sentido en todo momento y en todas partes.
Piense en alguna situación en la que se sintió atrapado o recluido en el trabajo (puede tra tarse
de su situación actual). Quizá no gozaba de la libertad o autoridad para manejar la situación de
la manera que, idealmente, le hubiese gustado. ¿Qué hizo al respecto? En otras palabras, ¿cuál
era su plan de escape? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?», ««¿Cómo reaccionaría en la
actualidad ante esa situación?».
O Pregunta sobre el sentido: ¿cuál es su visión del tipo de trabajo que realmente quiere hacer?
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4' ed., Boston,
Beacon Press, 1992, págs. 147-149 (trad. cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona,
Herder, 2004).
Véase también ibid., pág. 117,
Ibid., pág. 75 (trad, cit., pág. 99).
Stephen R. Covey, A. Roger Merrill y Rebecca R. Merrill, Firsi Things First, Nueva York, Simon &
Schuster, 1995, pág. 103 (trad. cast.: Primero, lo primero, Barcelona, Paidós, 1995).
Piense en las dificultades por las que ha tenido que pasar en su vida laboral. Pregúntese: ¿cómo
me puede ayudar la experiencia que Viktor Frankl vivió en los campos de concentración para
lidiar con esas dificultades?

3. Los laberintos del sentido
Quiero subrayar que el verdadero sentido de la vida debe encontrarse

en el mundo y no dentro del ser humano o de su propia psique, como
si se tratara de un sistema cerrado.'
En un episodio de la popular serie de televisión Frasier, el protagonista, el doctor Frasier Crane,

recibe la noticia de que le van a conceder un galardón, el Lifetime Achievement Award, por su
trabajo de toda una vida como psiquiatra y comunicador en la radio. Antes de la cere monia,
Frasier acude a otro psiquiatra porque se siente ansioso y ambivalente acerca del premio. El
problema es que, a pesar de todo su éxito profesional, Frasier se siente vacío. En la ceremonia,
su discurso de aceptación es muy breve y acaba con una pregunta existencial: «[...1 Y ahora
¿qué hago con el resto de mi vida?». Se trata de un caso de ficción, pero la preocupación es
muy real. Frasier ha llegado a un punto crítico en su vida y no sabe hacia dónde ir, como si se
hallase en un laberinto lleno de recovecos y caminos ciegos.
Pero un laberinto no tiene por qué ser un rompecabezas. La vida no es un problema que deba
resolverse, sino un camino hacia el sentido. Se trata de un sendero circular y serpenteante,
pero no tiene callejones sin salida. Lo único que hay es una entrada y una salida y, entre ambas,
muchas curvas, algunas cortas y otras largas. Nunca nos hallamos realmente perdidos, aunque a
veces no logramos ver claramente hacia dónde nos dirigimos. En algunas ocasiones caminamos
por el borde, cerca de la cuneta; en otras, recorremos con paso firme el centro del camino. Al-
gunas veces nos movemos con confianza y facilidad; otras, tenemos que arrastrarnos. Hay
momentos en los que necesitamos detenernos a reflexionar; en otros, sentirnos la necesidad de
retirarnos. Un día, podemos hallarnos ante situaciones graves; otro, ante cuestiones divertidas.
Hay épocas en que compartimos nuestro camino con otras personas; las hay también en las que
estamos solos. En todo caso, estamos siempre en el laberinto. Allí tiene lugar toda nuestra
experiencia, en la vida y en el trabajo.
Muchas grandes catedrales se construyeron en lugares donde se habían levantado antiguos

laberintos. En la Catedral de Chartres, en Francia, hay un laberinto dibujado en el suelo que
muchos consideran un símbolo del antiguo peregrinaje a Jerusalén. Pero un laberinto es
también una metáfora de las cosas sagradas que hay en nuestra vida. En sus recodos, ese
espacio milenario alberga todo lo que experimentamos: nuestros pensamientos y emociones,
nuestro espíritu y nuestra manifestación física, nuestras victorias y nuestras derrotas, nuestros
éxitos y nuestros fracasos, nuestras luces y nuestras sombras. Cuando recorremos el camino
hacia el interior, llevamos a cuestas nuestra carga. Cuando meditamos u oramos en el centro,
pedimos perdón, gracias y comprensión. Cuando recorremos el camino hacia el exterior, nos
sentimos más ligeros, más gozosos y preparados para enfrentarnos de nuevo a los retos de la
vida.
Debido ami ascendencia griega, siempre me ha fascinado el laberinto cretense, un laberinto de

siete circuitos que data de hace más de 4.000 años. Algunas personas creen que ese diseño es
una representación de las espirales que se encuentran en la naturaleza, pero lo que ha excitado
desde antaño mi imaginación es el antiguo mito de Teseo entrando en el laberinto para luchar
contra el Minotauro. De niño, quería explorar lo desconocido; siempre quise prestar ayuda a los
demás incluso cuando desafiaba a la autoridad para encontrar mi propio camino en la vida.
Aunque el mío haya sido un camino de curvas amenazantes, lo he escogido yo. Y, mirando hacia
el pasado, veo una armonía inesperada.
Hace más de treinta años que me topé por primera vez con el trabajo de Viktor Frankl. Aunque
he desarrollado tareas diferentes a lo largo de todo este tiempo, sus enseñanzas acerca del
sentido han sido siempre los cimientos de mi vida laboral. Cuando prestaba servicio en el
ejército de Estados Unidos, a finales de la década de 1960, vi cómo las bajas de la guerra,
militares y civiles, necesitaban encontrar un sentido para poder sanar. En la década de 1970,
trabajando en el campo de la salud mental en Chicago, se me hizo evidente que los esquizo -
frénicos podían encontrar sentido y crear vidas más significativas sin drogas, sin cirujía ni
tratamientos de electrochoque. En la década de 1980, me di cuenta de que para llevar una vida
auténtica era esencial armonizar las contradicciones entre la teoría y la práctica del mundo la-
boral. En la década de 1990, empecé a entender que el trabajo podía conducir a la
transformación social y global.
El laberinto de mi vida ha ido de lo personal a lo teórico, para volver de nuevo a lo personal. Y,

como siempre, es la profunda creencia en el sentido inherente de la vida lo que me ha
inspirado, llevándome más profundamente hacia el auténtico y más profundo sentido de mi
vida.
Cuando vemos nuestras vidas laborales como laberintos con sentido, provistos de todas las
características de diseño de los laberintos clásicos que hemos expuesto anteriormente,
podemos hacer de nuestra experiencia algo más profundo. Cuando vemos nuestro trabajo
como expresión de nuestros cuerpos, mentes y espíritus, honramos nuestras vidas interiores y
nuestra conexión con los demás y el mundo exterior. El sentido está en todas partes y esto es
así tanto si conducimos un autobús como si dirigimos una empresa.
No hace mucho, en una conferencia en Nueva Orleans, tuve la oportunidad de conocer a

Winston, el conductor del autobús de los participantes en el evento. Para sus clientes, al menos
inicialmente, Winston era sólo la persona que les llevaba del hotel al centro de convenciones de
manera rápida y segura. Para Winston, por otro lado, sus clientes representaban un laberinto
de experiencia, así como una importante fuente de sentido para su trabajo y su vida.
«Bienvenidos a Nawlins», dice normalmente Winston a todo el que sube a su autobús. Una vez
a bordo, señala durante todo el trayecto las atracciones de la ciudad, les pregunta a los
pasajeros si tienen alguna pregunta acerca de la urbe y ofrece todo tipo de recomendaciones
para mejorar su estancia. Cuenta chistes y hace que todo el mundo se lo pase bien. Al final,
todos se contagian de su espíritu y acaban diciéndose amablemente los unos a los otros: «No se
dejen nada en el autobús». En resumidas cuentas, Winston convierte un simple viaje en autocar

en una experiencia extraordinaria.
No todos los asistentes a la conferencia, como se puede imaginar, están abiertos a tales gestos
de bienvenida, chistes y consejos y prefieren el silencio, especialmente temprano por la
mañana. Sin embargo, como Winston muestra un genuino interés en aprender acerca de sus
clientes (quiénes son, de dónde vienen, a qué se dedican y porqué están en la ciudad), entabla
con ellos una relación realmente extraordinaria. Su autenticidad, su talante participativo y su
habilidad para conectar con los demás aporta a la experiencia de la conferencia una dimensión
memorable y muy significativa.
Sin duda alguna, Winston le demuestra a la gente que le importa, que para él la relación con
ellos es significativa y que tiene el firme compromiso de explorar su laberinto personal (su ruta
de autobús interior) a través de su trabajo como conductor. A su vez, Winston cree firmemente
que su trabajo tiene un sentido profundo y, por tanto, lo tiene. Para él y para aquellos con
quienes contacta.
Cualquier directivo haría bien en seguir el ejemplo de Winston. Es posible que en el mundo de
la empresa sea difícil encontrar esos momentos de conexión que engendran sentido. Los niveles
de responsabilidad en una gran empresa pueden evitar esa gratificación diaria. Las
oportunidades de honrar a los demás y a uno mismo, a través de momentos de conexión
personal, pueden ser limitados, pero la necesidad de hacerlo está ahí. Un ejecutivo, como
cualquier otra persona, necesita sentirse apreciado y comprendido. Tenemos que buscar esas
oportunidades de conexión con el mundo exterior, más allá del escritorio y la oficina. Pero no es
suficiente que un hombre de negocios aprecie el vínculo entre su mundo interior y su negocio:
tienen que combinarse ambas esferas y no siempre es fácil. Como el diseño del laberinto, se
trata de un trabajo de encaje complejo.
Para Tom Chappell, presidente, director y fundador, junto con su mujer Kate, de la empresa
Tom's of Maine, aunar su interés por los negocios y la espiritualidad fue un laberinto de sentido
que duró más de treinta años. Le costó un viaje personal por las partes más íntimas de su vida
interior que empezó con ropa limpia, suelo no contaminado y pasta de dientes. Déjeme que se
lo explique.
En las décadas de 1960 y 1970 tuvo lugar el inicio del movimiento de defensa del medio
ambiente. Una de las primeras preocupaciones de este movimiento era la gestión de los
residuos químicos que contaminaban el suelo y, en consecuencia, las aguas, los océanos y los
lagos. En respuesta a esa necesidad, Tom Chappell creó el producto Clearlake, un detergente
líquido sin fosfatos que no dañaba el medio ambiente. Después, puso en el mercado una pasta
de dientes sin azúcar llamada Tom's of Maine, además de toda una serie de productos benefi-
ciosos para el organismo. En aquella época, encontrar marcas de ese tipo era muy difícil.
Los productos de Tom tuvieron éxito gracias al bocaoreja; simbolizaban un movimiento

personal y ecológico. ¿Por qué usar azúcar para limpiarse los dientes si el azúcar provoca

caries? ¿Por qué contaminar el medio ambiente si podemos evitarlo? Tom Chappell formuló su
propia ética ambiental y la aplicó directamente a su negocio, tanto en sus productos como en
los procesos de fabricación. La empresa Tom's of Maine no ha dejado de prosperar desde
entonces. La compañía ha desarrollado muchísimos otros productos, desde elixir bucal, de-
sodorante, hilo dental, champú, jabón, espuma de afeitar y estractos de hierbas elaborados con
ingredientes naturales y empaquetados con materiales que protegen el medio ambiente.
Gracias a personas como Tom, ahora podemos encontrar en el supermercado todo esto y
mucho más.
Treinta años, sin embargo, es mucho tiempo. La gente cambia y también lo hizo Tom Chappell.
A mediados de la década de 1980, Tom se enfrentó a un dilema: tenía que determinar la
dirección y el propósito de su empresa y de su vida. ¿Sería la suya una compañía basada en los
beneficios o basaría el éxito de la misma en lo que pudiera hacer con esos beneficios? Y se
enfrentaba todavía a un dilema existencial más acuciante: ¿era allí, en esa empresa, donde
sentía que debía estar? Tom Chappell había sentido la llamada del ministerio episcopal y estaba
pensando seriamente en dejar la empresa e ingresar en un seminario.
El suyo era un laberinto de sentido que demandaba altas dosis de capacidad de decisión y
mucha ética. Su negocio había crecido considerablemente. La presión por tener éxito, por
aumentar los beneficios por encima de todo, se vio reforzada por la mentalidad MBA de los
nuevos profesionales que se habían incorporado a la empresa. Algunos querían incluso añadir
sacarina a la pasta de dientes para hacerla más adaptable al mercado general. Su compromiso
original con los productos naturales se veía enfrentado con aquella presunta necesidad de
obtener siempre mayores beneficios. Tom ya no sentía que su empresa reflejase sus valores. Su
trabajo ya no le satisfacía como antes, ya no le llenaba, y empezó a buscar la inspiración en otra
parte.
En 1988 ingresó a tiempo parcial en la Harvard Divinity School. Durante los siguientes tres años,
Chappell pasó dos días y medio a la semana en Kennebunk, Maine, dirigiendo la empresa, y el
resto de la semana laboral asistiendo a clases en Cambridge, Massachusetts. En Harvard,
estudió los escritos de los grandes filósofos religiosos y morales e intentó relacionar esas ideas
con su negocio.
Chappell sintió sobre todo la influencia de Martin Buber, un filósofo judío del siglo xx que
sostenía que podemos tener dos actitudes opuestas frente a los demás y que cada una de ellas
construye un tipo de relación diferente. En la relación «Yo-Ello», tratamos a los demás como
objetos y esperamos siempre algo a cambio. En la relación «Yo-Tú», nos relacionamos con los
demás basándonos en el respeto, la amistad y el amor. En otras palabras: o vemos a los demás
como objetos útiles para nuestros propósitos egoístas o los tenemos en consideración por su
propio valor intrínseco. Tom Chappell reconoció rápidamente que él y su mujer Kate dirigían
instintivamente su empresa usando el esquema «YoTú», pero sus directivos profesionales
seguían el modelo «Yo-Ello».

A Chappell también le gustaron las ideas de Jonathan Edwards, un filósofo estadounidense del
siglo XVIII que consideraba que la identidad de un individuo no procede de sus diferencias con
los demás, sino de su relación con el prójimo. De acuerdo con esta noción, Chappell empezó a
pensar en Tom's of Maine no como una simple compañía privada, sino como una organización
directamente relacionada con sus empleados, clientes, proveedores, socios financieros,
gobiernos, la comunidad e incluso el planeta entero.
Chappell desarrolló paulatinamente la idea de que su empresa era una entidad social y moral,
además de un negocio, y por ello debía reflejar sus creencias espirituales. Ello reforzó su
conexión con el mundo exterior. Su negocio sigue teniendo un gran éxito, en el sentido más
amplio de la palabra: satisface sus necesidades espirituales y su voluntad de sentido y
económicamente funciona muy bien. La empresa Tom's of Maine, fundada en la fragua de los
ideales de juventud de Chappell, se ha convertido ahora en su ministerio. De hecho, siguiendo
los ideales de Viktor Frankl, su organización podría describirse como un ministerio de sentido.
Pero lo cierto es que el sentido puede encontrarse en cualquier momento dado. Winston, el
conductor de autobús, pone en marcha su vertiente espiritual viendo cada momento de su
trabajo y cada pasajero como una oportunidad para expresar su compasión y su capacidad de
conexión. Aunque sus clientes pasan efímeramente por su vida, él le encuentra sentido a la
mera experiencia de conocerlos. Tom Chappell, ese empresario poco convencional, aporta
sentido a su multimillonario negocio a través de la conexión permanente con sus empleados,
sus clientes, sus productos, el planeta y la expresión creativa de la misma.
En nuestro empleo, todos podemos elegir entre buscarle activamente sentido a nuestro trabajo
o verlo como algo exterior a la vida «real». Si escogemos lo segundo, nos arrebatamos a
nosotros mismos una parte enorme de la experiencia vital. Y aunque pensemos que odiamos
nuestro trabajo, si nos detenemos lo suficiente para conectar, por dentro y por fuera, con
nuestra más amplia relación con el sentido, recibiremos recompensas. La cuestión es, por
supuesto: ¿queremos llevar a cabo esta conexión llena de sentido?, ¿qué sucede si no tenemos
el impulso de Tom Chappell o la compasión de Winston?, ¿y si estamos atados a trabajos
mundanos, repetitivos y aburridos?
Nuestra primera tarea es dejar de quejarnos. Si somos sinceros, reconoceremos que encontrar
algo de lo que quejarnos en el trabajo nos hace felices. Es incluso más divertido si esa queja,
dirigida hacia una situación o una persona, es real. Frecuentemente encontramos sentido en la
queja. Esto nos satisface momentáneamente, pero, en último término, mina la integridad de
nuestra experiencia. Le quita el sentido al trabajo y a las relaciones que establecemos en él.
Esto no significa que no sea necesario quejarse de vez en cuando, quizás incluso gruñir y
lloriquear un poco. Lo importante es ser conscientes de cuándo y por qué nos quejamos. ¿Es
para aliviarnos transitoriamente o hemos empezado a definir nuestro trabajo mediante
percepciones negativas?
Todos conocemos a gente que define su trabajo de manera negativa, ¿verdad? Ése es el caso de

Bob, que trabajó durante muchos años en el mundo de las finanzas y tuvo innumerables
momentos de aparente «éxito». Llegó incluso a ser presidente de un banco. Sin embargo, Bob
se encontraba desde hacía tiempo en los recovecos más oscuros del laberinto de sentido de su
trabajo y raramente se sentía positivo u optimista acerca de las circunstancias de su trabajo y,
por tanto, tampoco acerca de su vida. Como consecuencia de ello, se quejaba incesantemente
de sus responsabilidades, sus colegas, sus clientes, su comunidad y todos los demás aspectos de
su vida laboral. Todo lo que explicaba acerca de su carrera estaba plagado de expresiones de
tristeza, negatividad y desesperación. Como Jean Valjean, el personaje de Víctor Hugo en Les
Misérables, Bob parecía incapaz de satisfacer su potencial de sentido (o nada dispuesto a
hacerlo), debido en gran medida a su actitud negativa y siempre quejumbrosa hacia su trabajo.
Lamentarnos de nuestros tristes empleos ante la máquina de café o formar parte del grupo de
quejicas de la empresa puede ofrecernos un momento de camaradería, pero no nos aporta
significado. La idea de que el trabajo no es divertido y no nos permite realizarnos nos limita
enormemente e impide que le encontremos sentido. Cuando convertimos esas quejas en un
hábito, nuestra carencia de sentido se convierte en algo crónico. En poco tiempo, la inversión
en la queja es tan grande que cualquier oportunidad de ver nuestro empleo como una parte
rica de nuestras vidas se desvanece. En vez de emplear nuestro tiempo en encontrarle sentido,
lo invertimos en centrarnos en la carencia de sentido. Así que, de aquí en adelante, pregúntese
por qué se queja y, quizá más importante todavía, cuál es el beneficio que obtiene de esas
quejas.
Recuerde también que el gran carnaval de la queja no es una celebración: es el desfile de los
tristes. Nuestras quejas trivializan nuestra experiencia en el trabajo y en nuestra vida personal.
Cuando nos quejamos, desconectamos. Cuando gruñimos, ponemos al hecho o a las personas
de los cuales nos quejamos como escudos y nos apartamos de ellos. Perpetuamos un estilo de
vida victimista que nos convierte en seres indefensos. Pero cuando dedicamos el tiempo
necesario a comunicar nuestros miedos e inseguridades, conectamos a un nivel más auténtico y
profundo. Ésa es la vida real. Cuando conectamos con esa humanidad profunda, creamos una
nueva comunidad de apoyo en la que se abren muchas posibilidades nuevas. Se trata de una
labor mucho más efectiva que la que proporciona el club de quejicas de la máquina de café.
Cuando nos detenemos el tiempo suficiente para llevar a cabo esa auténtica conexión,
entonces no podemos evitar el sentido. Nos espera en cada máquina de café, ascensor,
almacén, taxi, sala de conferencias y sala de juntas. Cuando perdemos el sentido de nuestra
vida laboral, perdemos la vida en nuestro trabajo. Y cuando perdemos la vida en nuestro
trabajo, no podemos evitar convertirnos en prisioneros de nuestros pensamientos, quedarnos
recluidos dentro de nuestro propio campo de concentración interior.
Viktor Frankl investigó dentro del reino de la desesperación y encontró sentido allí. No tuvo que
crearlo: estaba allí esperando ser encontrado. Lo mismo sucede en nuestra vida laboral.
Cuando nos abrimos al significado, cuando nos detenemos el tiempo suficiente para apreciar a
los demás, a nosotros mismos y al trabajo con todo su sentido, aumentamos inmediatamente la
calidad de nuestra vida y la de las personas que nos rodean.

Esto no significa que neguemos la carga que a veces transportamos, nuestras preocupaciones,
nuestra pena. Todo lo contrario. Frankl conocía perfectamente el significado del sufrimiento
inevitable. Lo aprendió en los campos de concentración nacionalsocialistas. Conocía el lado más
oscuro de la conducta humana, pero también el más luminoso. Él tenía plena conciencia de
esas dos posibilidades del hombre y precisamente eso es lo que le proporcionaba la profunda e
inamovible fe que tenía. Frankl presenció cómo muchas personas superaban las circunstancias
más terribles para ofrecer todo lo que tenían a los demás. Fue testigo de la manifestación del
más elevado espíritu humano.
No hay duda de que todos conocemos la generosidad y la gracia, esos momentos en los que
alguien dice o hace la cosa correcta, nos ofrece la presencia que necesitamos para ver las cosas
con mayor claridad o nos apoya en épocas difíciles. Y ya que pasamos tanto tiempo de nuestra
vida en el trabajo, ¿por qué no nos prestamos esa atención los unos a los otros?
Nuestra vida se presenta ante nosotros como un laberinto de sentido, y nuestro trabajo,
aunque no resulte siempre del todo evidente, también. La vida y las relaciones se desarrollan,
cambian. A veces, abrazamos ese proceso; otras, cambiamos nuestras circunstancias y
empezamos de nuevo. Esto es verdad en relación con el trabajo y nuestra vida privada. De
nuevo, todo ello es parte del laberinto de la vida. Seguimos un sendero que nos trae suerte e
infortunio, dolor y placer, pérdidas y ganancias. Se trata de un camino que descubre nuestros
miedos, que pone a prueba nuestro coraje y que nos guía en todo momento. Se trata de un
camino sagrado de individualidad y nadie puede recorrerlo salvo nosotros.
No siempre es fácil seguir un rumbo con la debida reverencia. No en vano se trata de un

laberinto. Pero si lo que queremos es conocer el auténtico sentido de nuestras vidas
independientemente de cuál sea nuestra fe, lo importante es que honremos nuestro camino.
Pero lo cierto es que sólo podremos conocer el sentido de nuestro trabajo cuando conozcamos
el sentido de nuestra vida. Nuestra voluntad de sentido, no nuestra voluntad de placer o poder,
es lo que ilumina nuestra vida con auténtica libertad. Se trata de una distinción extremada-
mente importante a la hora de analizar las distintas maneras en que hacemos uso de nuestra
voluntad para sobrellevar nuestra vida y nuestro trabajo. En un análisis final, somos libres de
escoger nuestra respuesta a todo lo que nos sucede, incluidas aquellas cosas que nos ocurren
en el trabajo. Esto forma parte del verdadero núcleo de las enseñanzas de Frankl y es la base
del principio fundamental que vamos a ver en el próximo capítulo.
Piense en alguna situación en la que debió tomar una decisión importante, una que implicaba
un cambio de rumbo (puede tratarse de su situación actual). Quizá se tuviese que enfrentar con
su jefe o con algún compañero que ponía en entredicho su estilo o método de trabajo o quizá
se encontró a si mismo ante un dilema ético o en un conflicto de valores que le obligó a cambiar
de dirección.
¿Qué hizo al respecto? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?», «¿Cómo reaccionaria en la

O Pregunta sobre el sentido: ¿cómo manejo usted la negatividad y las quejas habituales en el
puesto de trabajo?
¿Cómo me podría ayudar la metáfora del laberinto a la hora de encontrar mayor sentido y
plenitud en mi trabajo? Piense en cómo podría usar esta metáfora de una forma constructiva
con sus colegas y compañeros de trabajo.
4. Haga uso de la libertad para escoger su actitud
Al hombre se le puede arrebatar todo salvo una cosa: la última de

las libertades humanas, la elección de la actitud personal ante un
conjunto de circunstancias para decidir su propio camino.'
Era casi media noche. Había llegado el momento de anotar sus últimos pensamientos antes de
que la oscuridad lo envolviese todo. En sólo unos minutos, se iban a apagar las luces y su celda
dejaría de ser su «estudio de escritor» para volver a ser su mazmorra. Durante casi veinte años,
ese minúsculo espacio había sido su casa, su oficina y su prisión. Pero aunque él supiese que no
era probable que volviese a saborear la libertad, permanecía fiel a sus valores fundamentales y
a sus objetivos vitales. Escribió varios manuscritos, se mantuvo en contacto con sus seres
queridos y perseveró con optimismo. Su desafiante espíritu humano prevaleció por encima de
todo.
Con un gran orgullo, puedo decir que ese hombre era mi tío abuelo, el general Stylianos
Pattakos, patriota griego que sirvió a su país como oficial y político durante los años más
turbulentos de la historia moderna de Grecia. Entre otras cosas, mi tío Stelios fue uno de los
tres oficiales responsables del establecimiento de un régimen militar en la Grecia de 1967.
También fue vicepresidente del país hasta la llegada al poder de otro gobierno en 1974.
Debido a su intervención en la llamada junta militar griega, el tío Stelios fue acusado de traición
y cumplió condena en la cárcel. Afortunadamente, como patriota y como persona, contaba en
el país con el suficiente apoyo como para recuperar su papel en la historia de Grecia y salvar la
vida. En 1995 quedó en libertad y pudo por fin explicar su versión de los hechos.
Como los famosos Viktor Frankl, Nelson Mandela, el senador estadounidense John McCain y
Aung Sang Suu Chi de Burma, entre otros muchos héroes recluidos en prisión, el tío Stelios tuvo
que pasar la prueba de comprender el significado profundo de la palabra «libertad», aunque
ello supusiese la pérdida de libertades personales y de dignidad humana. En otras palabras, a

pesar de su reclusión física, mi tío Stelios confió en su voluntad de sentido para obtener otro
tipo de libertad, la que procedía de su interior, y eso le permitió sobrevivir a su largo cautiverio.
Existe una historia relacionada con Nelson Mandela que sirve para ilustrar la relación entre la
libertad personal y el encarcelamiento. El día en que Mandela fue liberado de su prisión de
Robben Island, Bill Clinton, entonces gobernador de Arkansas, estaba viendo las noticias.
Rápidamente llamó a su mujer y a su hija y les dijo: «Tenéis que ver esto; es un hecho
histórico». Cuando Mandela atravesó las puertas de la prisión, Clinton observó en su rostro una
expresión de ira al contemplar a la gente; después volvió a mostrar un semblante relajado y
contento.
Más tarde, cuando Clinton era presidente de Estados Unidos y Mandela presidente de
Sudáfrica, los dos líderes se conocieron y el estadounidense le mencionó aquel suceso. Y, como
Mandela había sido siempre un modelo de reconciliación sin espíritu de venganza ni negativis-
me, el presidente Clinton le pidió cándidamente que le explicase aquella erupción de ira que él
había creído distinguir en su rostro ese histórico día. El presidente Mandela respondió: «Sí, está
usted en lo cierto. Cuando estaba en la cárcel, el hijo de un guardia daba una especie de
catequesis a la que yo asistía; [...1 y aquel día, cuando salí de la cárcel y vi a toda esa gente
observándome, sentí mucha rabia ante la idea de que me habían robado veintisiete años de mi
vida. Entonces, el espíritu de jesús me dijo: "Nelson, cuando estabas en prisión eras libre, ahora
que eres libre, no te conviertas en tu prisionero"».'
Por supuesto, no es posible ni correcto comparar las diferentes maneras en que cada una de
estas personas afrontó esas experiencias inimaginables. Pero su presencia en nuestras vidas
nos aporta el ejemplo de personas reales que experimentaron un sufrimiento real y todas, a su
manera, lo vencieron. Esos hombres y mujeres se vieron obligados, bajo circunstancias
terribles, a encontrar significado a sus precarias vidas. Despojados de la mayor parte de esas
libertades que nosotros damos por hechas, sólo les quedaba lo que Frankl llamaba «la última
de las libertades humanas», la libertad de escoger su actitud en respuesta a sus circunstancias
vitales.
Esta libertad de escoger nos pertenece en todos los aspectos de nuestra vida. Puede ser difícil,
aun cuando nos parezca que nuestra existencia es segura y «libre». De alguna manera, todos
luchamos con cosas que escapan a nuestro control. Al hacerlas controlables, aunque sólo sea
en un sentido actitudinal, nuestra libertad toma forma, independientemente de las
circunstancias.
Christopher Reeve sabía mucho de ello. Además de su temprano éxito en Broadway, era
conocido en todo el mundo por su interpretación de Superman, la película que le convirtió en
una famosa estrella. A la edad de 42 años, su carrera de actor era brillante y su vida estaba
llena de oportunidades. La vida le apasionaba y le gustaba experimentarla con intensidad. Se
trataba de un atleta completísimo; le gustaba navegar, montar a caballo, patinar, esquiar y
jugar al tenis.

El 30 de mayo de 1995, sin embargo, todo el mundo se hallaba pendiente de su lucha por la
vida. Christopher Reeve se había roto el cuello tras sufrir un accidente montando a caballo y era
incapaz de moverse o respirar. Superman se había quedado tetrapléjico. Pero, como escribió en
su autobiografía, apropiadamente titulada Still me [«Sigo siendo yo»], «el héroe, según mi
definición, es una persona ordinaria que encuentra la fuerza para perseverar y seguir hacia
adelante a pesar de grandiosos obstáculos».' Y así condujo su vida el Superman real.
En todos esos años desde el accidente, Reeve no sólo ha sobrevivido, sino que también ha
prosperado luchando por sí mismo, por su familia y por los miles de personas con lesiones de
columna que viven en Estados Unidos y en el resto del mundo. Reeve se ha convertido en una
fuerza inspiradora para todos; en el programa de televisión Larry King Live, tan sólo diez meses
después de su accidente habló de su elección de mantener una actitud positiva frente a su
situación: «Soy un tipo con suerte -dijo-: puedo testificar ante el Congreso, puedo obtener
fondos, puedo despertar conciencias».'
Y, muy importante, Christopher Reeve ha dicho en más de una ocasión que se lo debe todo a su
mujer Dana y a sus tres hijos, por haberlo sacado rápidamente del estado de desesperanza en el
que se sumió inicialmente. «Uno aprende que ciertas cosas de la vida (los deportes, las
películas) [...1 no son la esencia de tu existencia -afirmó-. La relación con mis seres queridos
siempre fue buena. Ahora ha trascendido. Por eso puedo decir con toda sinceridad que soy un
tipo con suerte.» En su libro escribió:
Cuando ocurre una catástrofe, podemos sentir tanta lástima por nosotros mismos que
perdemos de vista a los que nos rodean. Pero la salida se halla en las relaciones [la cursiva es
mía]. La salida de la tristeza o de la obsesión es concentrarse en lo que necesita tu hijo pequeño
o adolescente y el resto de la gente que te rodea. Es muy duro de conseguir y frecuentemente
uno se tiene que forzar. Pero ésa es la respuesta al problema de estar paralizado. Por lo menos
la respuesta que encontré yo.'
En el caso de Christopher Reeve, hacer uso de su libertad para escoger su actitud acerca de su
vida y su trabajo le permitió dar los pasos necesarios para superar los terribles cambios que le
deparó la vida. Esta actitud no sólo le permitió soportar su sufrimiento y pérdida personales,
sino que, haciendo uso de su libertad para escoger, Reeve liberó todo su potencial de
autocuración y descubrió un camino de auténtico sentido que de otro modo quizás habría
pasado inadvertido durante toda su vida. Como efecto secundario de su elección consciente,
también nos recordó que la vida no es algo que deba darse por sentado, sino algo que debe
vivirse con toda la pasión, curiosidad y gratitud que se merece.'
Nuestra capacidad de afrontar las cosas y nuestra resistencia personal se pone a prueba en las
situaciones más difíciles de la vida. Es entonces cuando la libertad de escoger nuestra actitud
adquiere relevancia. Para hacer buen uso de esta libertad, sin embargo, debemos ser capaces
de ver cualquier situación desde diferentes posiciones estratégicas. Debemos saber quiénes
somos y ser lo suficientemente flexibles y valientes como para hacer un cambio cuando sea

necesario, aun cuando ello signifique alejarse de lo que se espera de nosotros o se considera
«normal».
La responsabilidad de escoger nuestra actitud descansa solamente en cada uno de nosotros. No

puede ser transferida a nadie más. Llevo muchos años repitiendo esta idea tanto a empresas
como a organizaciones gubernamentales, especialmente en casos en los que los trabajadores,
incluidos los ejecutivos y los directivos, parecen firmemente decididos a quejarse
constantemente de sus condiciones de trabajo, pero no quieren hacer nada al respecto.
Hacemos uso de la libertad de escoger nuestra actitud en el trabajo sólo cuando decidimos
pasar de ser parte del problema a ser parte de la solución.
Y lo mismo se aplica a nuestra vida personal. No funciona esperar a que lleguen soluciones
mágicas; tenemos que ser parte de la solución. En su libro Canastas sagradas, el entrenador de
la NBA, Phil Jackson, nos recuerda que la mejor forma de alcanzar nuestros sueños es
¡despertar! En otras palabras, ser parte de cualquier solución significa entrar en acción.
Nuestro repertorio de habilidades de superación de situaciones puede (y debe) evolucionar a

través de nuestras experiencias vitales y la inversión que hacemos en el crecimiento y el
desarrollo personal. Invertimos en nosotros mismos, por ejemplo, yendo al psicólogo, y la re-
compensa es una eficiencia renovada a la hora de sobrellevar las situaciones vitales.
Me dije a mí mismo que a no ser que hubiese una garantía del cien por cien de que me iban a
matar allí mismo y que nunca sobreviviría a aquellos campos de concentración, yo era
responsable de vivir, desde aquel preciso momento, haciendo uso de la más mínima posibilidad
de supervivencia, ignorando los grandes peligros que me rodeaban. Ésta fue la máxima de
afrontamiento (no un mecanismo, sino una máxima) que adopté y proclamé en ese instante.7
En el caso de Frankl, si no hubiese adoptado esta creencia de afrontamiento a su llegada a

Auschwitz, no hubiese sido capaz de mantener aquella visión optimista y apasionada en
relación con sus posibilidades de supervivencia. Gracias a esa actitud fundamental, que él llamó
su «máxima de afrontamiento», las estrategias de su botiquín de psiquiatra adquirieron todo su
sentido y efectividad. Su decisión de experimentar el sentido bajo circunstancias desesperadas
le permitió actuar en su propio beneficio, así como en el beneficio de los demás.
¿Qué lecciones podemos extraer de la experiencia de Frankl? Piense algunas de las situaciones
difíciles por las que ha pasado en su vida o en su trabajo y en las que su actitud desempeñó un
papel fundamental en su capacidad de afrontamiento. Piense en los mecanismos de
afrontamiento que tuvo a su disposición. ¿Escogió usarlos? ¿Por qué sí o por qué no? ¿En qué
medida fueron efectivos a la hora de manejar la situación? Ahora hágase una pregunta todavía
más importante: ¿en qué se basan sus habilidades de afrontamiento?, ¿qué principio o
principios apoyan sus decisiones ante las situaciones difíciles? Puede que le resulte difícil
articular esos ideales y valores tan profundos. Si de momento no se le ocurre nada definitivo,
escriba sus primeros pensamientos para emplearlos más adelante en la composición de una

respuesta más completa.
Piense también en personas que se caracterizan por tomar buenas decisiones en situaciones
difíciles. Estoy seguro de que conoce casos extraordinarios entre sus compañeros de trabajo,
familiares y amigos. Aunque estas personas no se hayan enfrentado a situaciones tan
catastróficas como las de Viktor Frankl, seguramente han superado retos formidables.
No hay duda de que algunas personas tienen más éxito que otras a la hora de manejarse en el
cambiante mercado laboral actual. Las grandes empresas llevan a cabo terribles reducciones de
personal, se fusionan y cambian de localización. Aparecen cada día nuevas tecnologías y
carreras. El trauma del desempleo forma parte de la vida de todos. Todos conocemos historias
que ilustran las diferentes formas de responder a esos retos. En un análisis final, los más
capaces, responsables y resistentes han adoptado, consciente o inconscientemente, una
máxima de supervivencia y poseen unas habilidades que les guían e impulsan hacia una
resolución con sentido.
Cuando escogemos nuestra actitud basándonos en lo que yo llamaría optimismo auténtico,

podemos llevar a cabo tres elecciones: 1) escogemos una actitud positiva frente a la situación;
2) escogemos una actitud que permite una visualización creativa de las posibilidades que hay; 3)
escogemos una actitud que genera pasión por la acción, lo cual convierte lo posible en realidad.
En otras palabras: ser un verdadero optimista requiere, en realidad, algo más que pensamiento
positivo. No es suficiente con las afirmaciones positivas y las buenas intenciones. Necesitamos
ser capaces de visualizar las posibilidades que pueden resultar de nuestra actitud y ser capaces
de sentir la emoción o pasión que se esconde detrás de nuestra actitud, todo lo cual nos
ayudará a hacer real esas posibilidades. Todos tenemos la libertad de llevar a cabo esas
elecciones, pero es sorprendente lo poco que lo hacemos. Normalmente, o «escogemos»
abstenernos de adquirir toda la responsabilidad de nuestras elecciones conscientes o
«escogemos» (muchas veces inconscientemente) paralizarnos por pautas de pensamiento que
no concuerdan con nuestro más elevado beneficio. En resumen: nos hacemos prisioneros de
nuestros pensamientos.
A lo largo de mi vida, me he encontrado con muchos clientes, compañeros de trabajo, amigos y

familiares estancados en antiguos hábitos que les recluían en su propia prisión. Mostraban
claramente «el poder del pensamiento negativo» que les impedía visualizar un mañana mejor.
En algunas ocasiones, es tan grande su miedo a lo desconocido que no se pueden mover y
llegan a evitar asumir cualquier riesgo. La libertad de escoger su actitud y su futuro, con
independencia de lo desesperados que estén, les parece algo tan ajeno a ellos como una vida
verdaderamente satisfactoria y feliz.
En el ámbito laboral, he visto muchos ejemplos de actitudes positivas y negativas frente a la

pérdida del empleo. Recuerdo especialmente el caso de un amigo mío llamado Tom al que
habían despedido de una empresa tecnológica después de muchos años de fiel servicio. Aun-
que Tom no estaba de acuerdo con la decisión de la empresa y no se sentía valorado ni

entendido, se daba cuenta de que no tenía otra elección que seguir adelante con su vida.
Irónicamente, Tom se había planteado muchas veces dejar aquel empleo, pero nunca había
reunido valor suficiente para hacerlo. En aquellos momentos, se sentía con posibilidades de
encontrar ur nuevo trabajo, pero era incapaz de visualizarlo. Recuerdo que me comentó que no
podía verse haciendo otra cosa. Cuando finalmente la empresa le despidió, se vio obligado a
cambiar de actitud.
«La verdad es que mi mente va a mil por hora -decía-, lo cual es, en sí mismo, estupendo. Quizá
sacamos lo mejor de nosotros mismos en estos momentos de incertidumbre.»
Obligado a dar un salto, Tom cambió su actitud acerca de su libertad y, por tanto, fue capaz de
cambiar su actitud con respecto a su futuro. En la actualidad lleva a cabo varias actividades que
reflejan mucho más profundamente su pasión, valores e intereses. Irónicamente, tuvo que ser
la decisión de la empresa la que le liberara para poder realizar su potencial de sentido, su
voluntad de sentido.
Para demostrar que nunca es demasiado tarde, voy a explicar otro ejemplo en el que se pone
de manifiesto lo importante que es la libertad para escoger nuestra actitud en el ámbito laboral.
Una de mis mejores amigas y colegas es una consultora en creatividad que tiene casi 90 años.
Como Viktor Frankl, Rebecca es otra fuente de inspiración, especialmente para aquellos que,
siendo jóvenes, se enfrentan a circunstancias difíciles. Debido a una grave lesión de cadera,
Rebbeca quedó, hace poco, imposibilitada para andar, viajar y seguir con la vida activa que
había llevado hasta entonces. En vez de hundirse, se mantuvo positiva frente a la situación,
visualizó un entorno laboral adecuado a sus posibilidades y llevó a cabo todas las acciones
necesarias para hacerlo realidad. ¡Y todo ello a la edad de 89 años! Rebbeca sigue siendo
consultora de empresas y personas, pero ahora se ha centrado en empleados con dis-
capacidades. La actitud de Rebecca es más que pensamiento positivo: se trata de optimismo
auténtico. Hizo uso de su libertad de escoger su actitud ante circunstancias difíciles y amplió los
horizontes de su vida de una forma muy creativa.
Todos tenemos esta libertad última, pero, de nuevo, debemos llevar a cabo una elección activa
para ejercitarla. La primera pregunta que debemos hacernos cuando nos enfrentamos a una
situación comprometida es la siguiente: ¿te das cuenta de la actitud que estás teniendo frente a
esta situación?, ¿estás dispuesto a cambiar? Se trata de un proceso muy sutil porque
frecuentemente no nos damos cuenta de nuestra actitud hacia algo (o alguien) y/o podemos no
querer, en realidad, enfrentarnos a la posibilidad de cambiar nuestra actitud. Dicho esto,
explicaré a continuación un rápido ejercicio que puede ayudar a resolver estos puntos, no sólo
abriéndonos a nuevas posibilidades, sino ayudándonos a hacer uso de la libertad de escoger
nuestra actitud.
Para empezar, piense en una situación especialmente estresante negativa o comprometida, en

el trabajo o en su vida Uers nao 1 Ahora respire profundamente y escriba diez factores positivos
que podrían resultar de esa situación. Fíjese en cua quier resistencia que pueda suscitar esta

tarea (a veces es más fácil seguir mal y no dar el brazo a torcer que cambiar). Deje que su
mente analice libremente todas las posibilidades. Anote lo primero que le venga a la cabeza.
Siga trabajando con su imaginación y anule momentáneamente el juicio, no importa lo
estúpidos o irreales que le puedan parecer sus pensamientos. Siéntase completamente libre
para determinar o definir qué significa para usted el concepto «positivo».
Después de haber completado esta lista, échele una ojeada y permita que, en su marco de
referencia con respecto a esa difícil situación, lo positivo se convierta en posible. A veces se
trata de algo muy difícil de hacer. Requiere deshacerse de viejas maneras de pensar, de mucho
dolor, remordimiento, frustración, enfados y quizá pena y angustia. Pero aclara cuál es el
espectro de posibilidades para el futuro. La experiencia ha demostrado que este ejercicio es una
puerta al optimismo independientemente de lo difíciles que sean las circunstancias.
La primera vez que hice este ejercicio, me dijeron: «Haga una lista de diez cosas que
consideraría positivas si fuese a morirse hoy». Yo no estaba acostumbrado a hablar de mi propia
muerte y pensé que este ejercicio era totalmente absurdo, pero resultó todo lo contrario. De
hecho, todo el mundo suele divertirse mucho con este ejercicio si se deja llevar. La mayoría de
la gente es capaz de ver lo positivo en circunstancias incluso tan catastróficas como la propia
muerte. Recuerdo que en aquella ocasión todo el grupo se llenó de energía y aprendimos
muchas cosas los unos de los otros. Desde entonces, he usado este ejercicio con cientos de
clientes, y siempre con mucho éxito.
Ahora bien, si podemos encontrar algo positivo que decir acerca de nuestra propia muerte, será
fácil encontrar algo positivo que decir acerca de nuestra situación laboral, familiar y demás, ¿no
les parece? Mi experiencia a lo largo de muchos años es que no importa lo catastrófica que sea
una situación, tanto de trabajo como personal, siempre hay algo positivo en ella.
Les voy a contar una experiencia personal que puede ayudar a clarificar este punto. Hace
algunos años, cuando me dedicaba exclusivamente a la docencia, iba en coche todos los días a
la universidad. Una tranquila mañana, conducía hacia el campus escuchando música relajante
en la radio. Recuerdo que iba por una calle de doble sentido en la que había muchos coches
aparcados a ambos lados. Delante de mí, un autobús escolar se aproximaba por el carril
contrario. De repente, sin ninguna razón aparente, el autobús perdió el control y chocó contra
una fila de coches aparcados. ¡Fue increíble! Me detuve inmediatamente y corrí a ver en qué
podía ayudar.
La parte frontal del autobús estaba destrozada y, según pude ver y oler, de alguna parte salía
humo. Rezaba para que alguien del vecindario hubiese oído el choque y hubiese llamado al
teléfono de urgencias. Mientras tanto, saqué a la conductora fuera del vehículo y la dejé sobre
el césped. La joven estaba herida y muy alterada por lo que había sucedido. En un momento
dado, empezó llorar y dijo: «Oh, no, ¿qué voy hacer? Acabo de conseguir este empleo; ¡mis
padres me van a matar!».

Mientras esperábamos a que llegase la ambulancia, me sentí perdido, no sabía qué hacer.
Quería ayudar a esa chica a estar lo más calmada posible.
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4' ed., Boston,
Beacon Press, 1992, pág. 75 (trad. cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona, perder,
2004, pág. 99).
Estoy en deuda con el doctor Myron S. Augsburger por esta aportación. Véase también Nelson
Mandela, Long Walk to Freedom, Nueva York, Little, Brown and Company, 1995 (trad. cast.: El
largo camino hacia la libertad, Madrid, Suma de Letras, 2004).
Christopher Reeve, Still Me, Nueva York, Ballantine Books, 1999, pág. 267.
Larry King Live, 22 de febrero de 1996. 5. Christopher Reeve, op. cit., págs. 3-4.
Christopher Reeve, Nothing is Impossible: Reflections on a New Life, Nueva York, Random
House, 2002 (trad. cast.: Todo es posible, Barcelona, El Aleph, 2003).
Viktor E. Frankl, «Evolution oí Psychotherapy Conference», conferencia magistral, Anabeim,
California, 12-16 de diciembre de 1990.
Sin pensar real mente en las consecuencias, la miré directamente a los ojos y le dije: «Hagamos
una lista de diez factores positivos de este accidente». Y empecé con: 1) no había niños en el
autocar; 2) no había nadie dentro de los coches aparcados; 3) ningún vehículo había explotado
(al menos por el momento); 4) había alguien cerca dispuesto a ayudar; 5) ella estaba viva y
consciente. ¡A mitad de la lista de puntos positivos, la conductora empezó sonreír! Y, lo más
importante, cuando finalmente llegó la ambulancia y le expliqué al sanitario lo que habíamos
hecho mientras esperábamos, éste me dijo que el cambio de actitud de la joven conductora
había sido decisivo a la hora de prevenir un más que probable ataque de nervios.
¿Qué podemos aprender de esa experiencia? Aunque no vea usted los beneficios cognitivos o
emocionales que proporciona mantener una actitud positiva ante toda situación, ya sea en el
trabajo o en su vida personal, por favor, tenga en cuenta los beneficios fisiológicos. ¡Uno de los
grandes beneficios del pensamiento positivo es que es bueno para la salud!
Las siguientes son algunas cuestiones que planteamos habitualmente en el ámbito del trabajo:
• Haga una lista de diez factores positivos de lo que supondría para usted perder hoy su trabajo.
• Haga una lista de diez factores positivos de lo que supondría para usted que fuese eliminado
hoy todo el departamento en el que trabaja.
• Haga una lista de diez factores positivos de lo que supondría para usted que se produjese hoy
una caída en la línea de producción.
• Haga una lista de diez factores positivos de lo que supondría para usted que cambiasen la
jornada laboral de 8 horas/5 días a 10 horas/4 días.
• Haga una lista de diez factores positivos de lo que supondría para usted que hubiese hoy un
recorte de un 20 % en su presupuesto.
Siempre que hacemos este ejercicio, obtenemos una multitud de beneficios. En primer lugar, la

gente se da cuenta de que es libre para escoger su actitud o su visión de la situación y que hay
muchas perspectivas en la vida. En segundo lugar, independientemente de lo desesperada que
sea una situación, todo el mundo reconoce que conlleva algo positivo aunque en un principio
nos pareciera ridícula. Por otro lado, el responder a estas preguntas aumenta enormemente la
energía positiva de cada uno de los componentes del grupo. Las diferentes oportunidades de
ver la situación bajo una nueva luz se incrementan, así como las oportunidades de resolver los
problemas. Gracias a este ejercicio, los participantes suelen aprender a liberarse, de una
manera efectiva, de sus presiones mentales autoimpuestas (al menos parcialmente).
Antes de seguir adelante, quiero explicar una particular aplicación del ejercicio de «Los diez
factores positivos» en el mundo del trabajo. En aquella época, estaba llevando a cabo, en
Alaska, una sesión de formación con el Servicio de Guardabosques de Estados Unidos. Al final
del primer día de un programa que duraba dos jornadas, oí los comentarios de uno de los
alumnos más machistas del grupo, Paul, que decía que aquella sesión de formación no le
interesaba en absoluto. El ejercicio de «Los diez factores positivos», que ya habíamos hecho, no
le había impresionado.
A la mañana siguiente, cuando volví al aula, me di cuenta de que Paul se había sentado junto a
dos participantes femeninas y estaban riendo y bromeando. Cuando pregunté qué había
pasado, Paul me contó que la noche anterior, después de nuestra sesión, llegó a casa y se ente -
ró de que su hija adolescente se había hecho un piercing en la lengua. A causa de ello, discutió
con su hija y su mujer; en resumen, tuvo una noche terrible con su familia. Aquella mañana,
había llegado a la sesión de formación deprimido y cansado y les contó a sus dos compañeras
de trabajo lo que le había ocurrido. Inmediatamente, las chicas le pidieron que hiciese una lista
de los diez factores positivos del piercing de su hija. Trabajando juntos, sacaron muchos
factores potencialmente positivos de su experiencia estresante y se consiguió generar en él
una nueva y positiva actitud hacia su hija y la formación. Las cosas podían haberse puesto muy
feas para su hija adolescente, pero este ejercicio consiguió colocar la situación en perspectiva y
ayudó a Paul a cambiar su actitud al respecto.
Como fenómeno humano, sin embargo, la libertad es demasiado humana. La libertad humana
es una libertad finita. El hombre no es libre de las condiciones externas, pero sí es libre en
relación con la actitud que adopta frente a ellas. Las condiciones externas no le condicionan por
completo. Dentro de ciertos límites, depende de él el sucumbir o no, el rendirse o no, a la
situación, Existe la posibilidad de alzarse por encima de la situación, con lo cual se entra en una
nueva dimensión humana [...] en último extremo, el hombre no está sujeto a las condiciones a
las que se enfrenta; en realidad, esas condiciones están sujetas a su decisión. Consciente o
inconscientemente, él decide si se enfrenta o renuncia. Él decide si se deja determinar por las
condiciones externas.'
Todos tenemos en nuestras vidas modelos para aprender la importante lección de la libertad
interior. Algunos son héroes públicos, honrados por la historia o el estatus de celebridad, pero
existen muchísimos más entre nuestros amigos, familiares y conocidos. El propio tío Stelios,
gracias a sus elecciones, su actitud y su compromiso con sus propios valores, encarna para mí

las múltiples facetas de la filosofía basada en el sentido de Viktor Franld. A pesar de que no
seamos totalmente libres con respecto a las diferentes situaciones a las que nos enfrentamos,
tanto en nuestra vida personal como en la laboral, lo importante es que podemos escoger cómo
responder, al menos, en lo que respecta a nuestra actitud. Según las enseñanzas de Frankl, la
libertad no se trata sólo de un derecho que tenemos como seres humanos, sino de nuestra
auténtica naturaleza. Todo lo que tenemos que hacer es resistir la tentación de ser «prisioneros
de nuestros pensamientos» y escoger esta libertad independientemente de lo que suceda.
Piense en alguna situación en la que, en el trabajo, hizo uso consciente de la para escoger su
actitud (puede tratarse de su situación actual). Quizá se tuviese que enfrentar con un jefe, un
compañero difícil o un cambio de trabajo. ¿Cuál fue tud frente a esa situación? ¿Cómo cambió?
¿Qué hizo al respecto? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?», «¿Cómo reaccionaria en la
O Pregunta sobre el sentido: ¿cómo logra usted mantener una actitud positiva en el trabajo?
¿Cómo me podría ayudar la «máxima del afrontamiento)) de Frankl (la creencia de que tenemos
una enorme capacidad de afrontamiento ante situaciones difíciles) a la hora de encontrar
sentido y plenitud en el trabajo? Piense en cómo podría usar esta técnica, de una forma positiva
y constructiva, con sus colegas y compañeros de trabajo.
S. Viktor E. Frankl, Psychotberapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square Press,
1967, pág. 3 (trad. casi.: Psicoterapia y existencialismo, Barcelona, Herder, 2001).
5. Encuentre su voluntad de sentido
El hombre que se hace consciente de su responsabilidad ante el ser el

humano que le espera con todo su afecto o ante una obra inconclusa no
podrá tirar nunca su vida por la borda. Conoce el «porqué» de su existencia
y podrá soportar casi cualquier «cómo».'
«Va a ser una semana divertidísima, navegando con el Endeavor, jugando al tenis y al golf,
comiendo y bebiendo sin parar. [...1 Bueno, ya se sabe que todo eso es nuestra especialidad»,
dijo el ex director de Tyco, Dennis Kozlowski. Estas frases fueron grabadas en una cinta de
vídeo, en la fiesta de cumpleaños de 2 millones de dólares que Kozlowski organizó para su
mujer en Cerdeña en el año 2000. La cinta, debidamente editada, fue una de las pruebas que se
aportaron en el juicio por apropiación indebida en contra de Kozlowski que se llevaría a cabo
después. Al parecer, Kozlowski había hecho de la dirección de Tyco su particular paraíso del
placer, antes de su dimisión en junio de 2002. Sin duda, Sigmund Freud estaría muy orgulloso de

que Dennis Kozlowski demostrase su teoría del principio del placer, también conocida como
voluntad de placer, que, según este ejemplo, ¡está vivita y coleando en el mundo de la empresa
estadounidense actual! Tyco, por supuesto, no es la única empresa que se ha visto
recientemente bajo el escrutinio público debido a los escándalos financieros y a la corrupción.
Y tampoco faltan funcionarios y jueces. No es Kozlowski el único director de una gran empresa
que ha alcanzado tal notoriedad. ¿Le suenan los nombres de Ken Lay (Enron), Bernie Ebbers
(Worldcom) y Martha Stewart? No deja de ser significativo que existan en Internet páginas que
describen la vida de estos sujetos y explican los escándalos en los que estuvieron implicados.2
Muchos de estos ejecutivos, debe decirse, no se identifican tanto con el principio del placer de
Freud como con el principio del poder de Alfred Adler (en palabras de Adler, «la lucha por la
superioridad»). Adler fue contemporáneo (y, hasta cierto punto, mentor) de Viktor Frankl.
Para Frankl, sin embargo, tanto la voluntad del placer de Freud como la voluntad de poder de
Adler eran manifestaciones de una carencia. Para Frankl, el tipo de conducta amoral y corrupta
que hemos descrito tenía la siguiente explicación: la necesidad o pulsión que dirige la búsqueda
del placer (según Freud) y la constante búsqueda del poder (según Adler) es en realidad un
intento de cubrir, pero no necesariamente llenar, un vacío de sentido que, sin duda, existe en la
vida de algunas personas. En otras palabras, debido a la frustración de su voluntad de
sentido, los protagonistas de los ejemplos que hemos expuesto escogieron vías alternativas,
caminos basados en la premisa de que el placer y/o el poder podían, de alguna manera,
reemplazar lo que habían perdido.
Sólo la búsqueda de sentido, diría Frankl, tiene el potencial de aportar el auténtico

enriquecimiento y plenitud que la mayor parte de la gente desea obtener de su trabajo y de su
vida cotidiana. Y es precisamente la capacidad de realizar nuestra voluntad de sentido -el autén-
tico compromiso con ciertos valores y objetivos significativos-, que sólo nosotros podemos
llevar a cabo, lo que nos guía en la búsqueda del pleno potencial humano. A diferencia de Freud
o Adler, Frankl considera que el principal interés de los seres humanos es conducirse según su
sentido y valores, más que la simple gratificación y satisfacción de impulsos e instintos.
Ya hemos visto ejemplos de personas, entre los que se cuentan muchos directivos de grandes
empresas, que demuestran claramente la importancia de la voluntad de sentido de Frankl en la
vida laboral. Y aunque esas personas también puedan querer (o buscar) placer y autoridad, la
principal motivación de su existencia no es el placer o la autoridad. Así, por ejemplo, cuando Bill
Hewlett y David Packard empezaron a construir su multinacional Hewlett-Packard en el garaje
de uno de las dos, fue un particular conjunto de valores significativos conocidos como «La
manera de hacer HP» lo que les guió en la consecución de sus objetivos, en su trabajo diario y
en las relaciones con sus clientes, accionistas y demás.'
Viktor E. Frankl, Man'sSearch forMeaning: An lntroduction to Logotherapy, 4' ed., Boston,

Beacon Press, 1992, págs. 87-88 (trad. cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona, llerder,
2004, pág. 117).
Véase, por ejemplo, <http://wuwv.thestackeddeck.com> y <http://

www.wallstrcetmostwanted. com>.
David Packard, The FIP Way, Nueva York, HarperCollins Publishers, 1995, pág. 82.
Es esencial tener en cuenta que no todos los valores tienen la misma importancia. Según Frankl,
perseguir valores que están exclusivamente asociados con el placer y el poder no constituye
una vía para encontrar el auténtico sentido. En relación con esto, un funcionario me dijo una
vez que los valores son esas cosas «que hacen que la vida valga la pena». En otras palabras, si
confiamos en nuestra brújula moral, o lo que el psicólogo y escritor James Hillman llama «El
código del Alma», podremos descubrir valores que son realmente significativos y por los que
merece la pena luchar, tanto en nuestro trabajo como en nuestra vida cotidiana. Como
veremos en este capítulo, un compromiso personal (y organizacional) con unos valores como
éstos, que afirman la vida, es una manifestación de la voluntad de sentido de Frankl.
¿Cuántos de nosotros no hemos esperado con ilusión unas vacaciones hermosamente

planeadas, y después nos hemos sentido defraudados una vez las hemos terminado? ¿No es
cierto que frecuentemente nos cautiva la promesa del placer sólo para dejarnos insatisfechos
cuando lo obtenemos? Y esto es así para todo, desde las drogas y el sexo hasta los aumentos de
sueldo y las vacaciones. Nos cegamos por la promesa del placer, pero el placer en sí mismo es
muy fugaz. Un resfriado puede estropear unas vacaciones paradisíacas. Un problema familiar
puede entristecernos si anula los planes de una noche romántica. ¡Qué drama supone que
nuestra hija adolescente abolle el coche que habríamos mantenido, hasta entonces, en perfecto
estado! ¿Y la multitud de cosas que compramos emocionados y de las que, después de una
semana, ni siquiera nos acordamos? Los momentos de auténtico placer llegan cuando no los
andamos buscando. Son tesoros inesperados, momentos que trascienden nuestros planes,
momentos que trascienden incluso nuestra propia percepción del placer.
La búsqueda de poder es paralela a la búsqueda de placer. Son cosas que están «fuera de
nosotros». El poder sobre nuestros empleados, nuestros jefes, nuestros clientes, nuestros
accionistas, nuestros hijos, el camarero del restaurante o el dependiente de una tienda es ilu-
sorio, en el mejor de los casos, y terriblemente destructivo, en el peor. Podemos pensar que
tenemos poder, pero no podemos estar nunca seguros de ello. Y aunque lo estemos, en el
juego del poder siempre hay un oponente y las reglas de juego cambian constantemente. Se
trata de un fenómeno que se parece mucho al mito de Sísifo, el héroe griego condenado por los
dioses a empujar, hasta lo alto de una colina, una gran roca, que, una y otra vez, se le escapará
de las manos en el último momento. Nuestra búsqueda de poder es igual, una empresa
imposible que no produce goce auténtico.
Hace unas cuantas décadas, cuando se puso de moda la terapia de grupo dentro del
movimiento de la autoconciencia, solíamos llevar a cabo un ejercicio que ejemplifica
perfectamente el principio del poder. Se le pedía al grupo que, tras un período de interacción,
escogiese a un líder. Después, se le pedía que escogiese a la persona más capacitada para
escoger al líder. Invariablemente, el verdadero líder era el líder detrás del líder. Cuando las
reglas de juego se basan en el poder, hay siempre otro poder esperando entre bastidores. El

poder es un juego terriblemente agotador y, como el placer, siempre está escapándose de

nuestras manos sujeto a fuerzas imprevisibles.
Pese a todo, esos dos principios, el del poder y el del placer, han sido objeto de mucho estudio
y análisis en psicoterapia y, de hecho, han sido muchos los que los han usado como plataforma
para diseñar y dirigir las empresas y el trabajo. Como ya hemos señalado, el padre del
psicoanálisis, Sigmund Freud, basaba sus teorías en el principio del placer; Alfred Adler,
fundador de la psicología individual, hablaba sin cesar de la voluntad de poder. Gran parte de
los esfuerzos de la psicología moderna se han concentrado en definir esos principios a pesar de
que todo ello se basa en fuerzas externas.
Es aquí, en la vasta exploración de nuestra vida interna y externa, donde la voluntad de sentido
de Frankl se eleva y se distingue por encima de la voluntad de placer y poder. La voluntad de
sentido procede del interior. Sólo nosotros podemos encontrarlo, controlarlo y satisfacerlo. Es
el sentido lo que nos sostiene durante toda nuestra vida, independientemente de la cantidad
de poder o placer que encontremos en el camino. Y lo más importante de todo es que el
sentido nos guía a través de todo el dolor y el sufrimiento por el que sin duda pasaremos.
En su libro, Vivir con plenitud las crisis, Jon KabatZinn escribe acerca de la necesidad de
conectar con nuestra totalidad original independientemente de que nuestra vida y bienestar
estén amenazados. Kabat-Zinn describe y analiza multitud de casos en los que una enfermedad
grave tuvo el efecto de transformar la vida de la gente. Esas personas conectaron con ellos y
con los demás anclándose en el amor, la aceptación y el perdón. Algunos sobrevivieron y no
dejaron que la enfermedad les venciera, pero otros no. En cualquier caso, todos profundizaron
en su experiencia llenando de sentido su vida e incluso su muerte.
Cuando nos damos tiempo para cultivar nuestra relación con nuestro yo original, toda nuestra
experiencia queda firmemente enraizada en el sentido. El mismo Frankl observó este
fenómeno en la conducta de los prisioneros de los campos de concentración nazis; Kabat Zinn
fue testigo de lo mismo en las entrevistas que realizó para su libro; todos los que han
sobrevivido a una tragedia y han dejado que su pesar abriese su corazón a la compasión, han
experimentado lo mismo. Cuando la que vence es la compasión, nos amamos y nos
perdonamos a nosotros mismos y a los demás. Por el contrario, cuando la acritud sella nuestro
corazón, nos aislamos de nosotros mismos y de los demás y, en último extremo, del mismo
sentido de la vida.
Todos conocemos a alguien que, a pesar de haber sobrevivido a una pérdida trágica o un
destino terrible, se caracteriza por un optimismo y una alegría increíbles. Yo conozco a una
persona de ésas. Se llama Charlotte y perdió hace poco a un hijo de 21 años que sufría de
autismo. Recuerdo que, algunos meses antes de su muerte, hablé con Charlotte acerca del reto
y, sí, también de la carga de educar a un niño autista. Charlotte describía la expe riencia con
toda ternura, aunque también confesaba que no siempre había sido tarea fácil. Recuerdo que
mencionó varias veces el libro de Frankl, El hombre en busca de sentido, y subrayó la influencia
que había tenido en su manera de pensar y obrar durante los momentos más difíciles.
Independientemente de las dificultades, Charlotte había encontrado en su experiencia como
madre un sentido profundo. A través de la relación con su hijo, había aprendido muchísimo
acerca de su propia humanidad. La inesperada muerte del joven puso de manifiesto que el
resto de la vida de Charlotte quedaría marcada para siempre por el legado de la relación con su
hijo. Una vida caracterizada por el amor, la generosidad, el trabajo significativo y el activismo
social.
Pero en nuestra cultura existe una larga tradición de separar el trabajo del juego, la profesión
del divertimento. Trazamos límites arbitrarios alrededor de nuestra vidalaboral, pensando a
veces que nos protegemos del estrés o que protegemos a nuestros seres queridos del estrés.
Sin embargo, nuestro trabajo, tanto si dirigimos una empresa, conducimos un taxi, cocinamos
en un restaurante o limpiamos habitaciones de un hotel, refleja el sentido de nuestra vida.
Si limpiamos habitaciones en un hotel, la limpieza nos puede acercar a la santidad; podemos

escoger participar en un antiguo ritual que honra la naturaleza sagrada del ser humano. En las
culturas tribales nómadas, la limpieza y la belleza del paisaje son una parte impor tante de la
vida diaria. Se barren los suelos y se componen obras artísticas en paredes de barro. Muchas
veces, cuando la adversidad llama a la puerta, la gente se viste con ropas coloridas y se
engalana con todas sus joyas. Aportan belleza a un entorno austero.
En el Tíbet, en el territorio de los navajos o en la India, la gente «pobre» luce hermosas prendas
y joyas para celebrar el sentido profundo que impregna su vida, para demostrar la conciencia
que tienen de su «riqueza». El fenómeno grunge que apareció en Estados Unidos en la década
de 1980, en pleno apogeo de la sociedad de consumo, quizá fue expresión de un tipo de
libertad similar. La libertad que da el hecho de tener pocas posesiones materiales, ya que ello
nos permite centrarnos en nosotros mismos. Quizá la sobreabundancia material, que en
muchos casos viene asociada a la voluntad de placer y de poder, limita nuestra capacidad de
apreciar nuestra conciencia espiritual, así como la belleza y el sentido inherente a nuestras
vidas.
En la tradición budista, el cocinero o la persona que limpia el templo puede ser el maestro más
importante de la comunidad. Su humildad le permite prestar atención a los pequeños detalles
de la vida. Esa atención le conecta con el significado y es precisamente eso, y no sus charlas o
enseñanzas, lo que atrae a los estudiantes. A veces, el cocinero o la persona que limpia hacen el
papel de budas burlones: utilizan su posición humilde para intentar que los estudiantes
avanzados se acerquen a su sabiduría. Éstos, a su vez, se van convirtiendo, día a día, en mejores
cocineros y limpiadores. Si hablamos con las personas que ejercen profesiones de servicio, las
historias que nos cuentan probablemente nos sorprenderán. Muchas veces, ven cosas que el
resto de la gente no ve. Experimentan la naturaleza humana -frecuentemente detrás de una
máscara de indiferencia profesional-, de una forma que raramente consigue el resto de la
gente.

En la actualidad, estamos acostumbrados a pensar que la independencia económica es la vía

que conduce a la libertad. En Canadá se anunciaba recientemente determinado producto
financiero, llamado «Libertad 55», que prometía no sólo la independencia financiera a los 55
años, sino también la libertad para hacer lo que uno quisiera durante el resto de sus días. Con
el incremento de la esperanza de vida actual, tanto para hombres como para mujeres, me
pregunto qué clase de «libertad» promete esa publicidad. ¿A qué se dedicará esa gente,
todavía joven, durante el resto de su vida?
Pero es curioso que la gente mayor de Canadá está empezando a rechazar la jubilación para
seguir trabajando llevando a cabo proyectos con sentido. Para ellos, trabajar es mucho mejor
que jugar al golf, veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Y es muy posible que esta
tendencia se convierta en lo habitual para la generación del baby boom. Una encuesta de 1998,
esponsorizada por la American Association of Retired People, ha revelado que el 80 % de la
gente escogería seguir trabajando más allá de la edad de la jubilación. Aunque las razones para
seguir trabajando después de la jubilación son muchas, ésta es la que nos daba uno de esos
jubilados activos: «Es importante estar ocupado, tener objetivos y planes. Existe mucha gente
retirada que se deprime porque no tiene nada que hacer. Es como estar esperando la muerte.
Una lástima».'
Una vez más, todos estos ejemplos nos recuerdan que la vida es un camino serpenteante que
no siempre discurre fluidamente. La metáfora de libertad también es válida respecto a otro
importante aspecto. Vivir y trabajar con un motor interior es una elección y una actitud que
conlleva determinada acción. Como vimos en el capítulo anterior, la verdadera libertad no es
«para los que no tienen nada que perder», como cantaba Janis Joplin en una canción
compuesta por Kris Kristofferson. Nos guste o no, no sólo somos libres para escoger, sino
también responsables de nuestras elecciones. En consecuencia, si decidimos aparcar nuestras
aspiraciones reales (en nuestra vida personal o laboral) para retomarlas algún día en el futuro,
ésa es nuestra elección. Pero debemos estar preparados para vivir con la posibilidad de que
nunca realicemos esas aspiraciones pospuestas, ¡de que nunca se satisfaga nuestra voluntad de
sentido!
Como prisioneros de nuestros pensamientos, no siempre podemos ver claramente a través de

los barrotes de nuestra celda metafórica. Y para ver más claramente, primero debemos estar
dispuestos a viajar «hacia nuestro interior»:
Es hora de viajar hacia el interior y echarle un vistazo a mi persona.

Es hora de aprovechar lo que me resta de vida.
Los barrotes de las prisiones imaginarias son del acero más duro que hay.
RODNEY CROWELL'
Tristemente, solemos perder la oportunidad de disfrutar del «espacio» que ya existe en nuestro
interior para experimentar el auténtico sentido en nuestra vida cotidiana y laboral. Frankl diría
que sólo seremos capaces de disfrutar plenamente de ese espacio si tomamos conciencia de
valores significativos y estamos comprometidos con ellos. Pero ¿qué podemos hacer para
tomar conciencia de esos valores esenciales? A continuación, describiré un sencillo ejercicio
que puede ser de ayuda a tal fin.
Este ejercicio se basa en algo que leí en The Doctor and the Soul, un libro de Viktor Frankl. Aquí,
Frankl nos invitaba a describir nuestra vida como si fuese una hermosa cadena montañosa. Mi
versión se llama «Ejercicio de la cadena montañosa» y funciona de la siguiente manera:
empiece intentando ver su vida laboral como si contemplase una cadena montañosa (también
puede hacerlo junto con sus compañeros de trabajo). Debe colocar en los diferentes picos a las
personas que han tenido influencia en su vida laboral o académica. Pueden ser escritores,
profesores, jefes, líderes o personas de su entorno que le hayan apoyado o que usted haya
amado o admirado. Puede usar rotuladores de colores, cartulinas y demás.
Ahora, busque valores recurrentes, es decir, valores que aparecen más de una vez. Por ejemplo,
puede recordar esa profunda enseñanza que le debe a cierto profesor o supervisor. Analice los
valores clave de las personas que han contribuido significativamente en su vida laboral.
Concéntrese en aquellos valores que ha incorporado a su propio sistema de valores. ¿Cuáles de
esos valores son más positivos, más significativos? ¿Con cuáles de esos valores se ha
comprometido más en el curso de su carrera? ¿Con cuál de esos valores está más com -
prometido en la actualidad?
El «Ejercicio de la cadena montañosa» nos permite ver nuestra vida laboral desde una
perspectiva diferente y particular. Gracias a él, podrá usted descubrir sus valores recurrentes,
apreciar su particularidad y ampliar la visión que tiene de su trabajo. Se trata también de un
ejercicio que abre miras, una nueva forma de ver la vida que le puede ayudar a descubrir la
esencia de su voluntad de sentido en el trabajo.
En Estados Unidos, vivimos rodeados de la mayor abundancia material que existe en el mundo.
Y, sin embargo, somos desgraciados, estamos ansiosos y apenas nos comunicamos con los
demás y con nuestro interior. El índice de suicidio entre la gente joven no deja de aumentar y
cada vez es mayor la diferencia entre los ricos y los pobres. Tenemos los recursos necesarios
para asegurar la estabilidad económica y la atención sanitaria para todos, pero las crecientes
discrepancias entre ricos y pobres y el énfasis en el valor intrínseco del dinero está
reemplazando el respeto por el prójimo y por el conjunto de la humanidad.
La verdad es que, al desaparecer la lucha por la supervivencia, la cuestión es ahora: ¿para qué
quiero sobrevivir? Cada día hay más gente que tiene todos los medios para vivir, pero carece de
razones por las que vivir.'
Aunque nademos en la abundancia, vivimos tiempos difíciles. Ya observó Frankl que con la
desaparición de la lucha por la supervivencia física, la especie humana se estaba empezando a
preguntar: ¿sobrevivir para qué? En la actualidad, a pesar de la abundancia en que vivimos no

podemos apartar de nuestra mente la pregunta: ¿para qué vivimos? En la abundancia material
nuestro vacío interior o nuestro «vacío existencial», como lo llamaba Frankl, se agudiza.
En la página de Internet, Utne Reader On-Line, perteneciente a una de las publicaciones

alternativas más famosas de Estados Unidos, leí en una ocasión unas palabras muy parecidas a
las observaciones de Frankl sobre el vacío existencial. Según sus autores, la vida en el mundo
posmoderno, especialmente en lo que ellos llaman «el Estados Unidos de color de rosa»,
muestra las características propias del vacío existencial a gran escala:
¿Por qué estoy triste? ¿Por qué estoy ansioso? ¿Por qué no puedo amar? La respuesta, quizá, se
halla en nuestro subconsciente colectivo. La ruta a la superficie pasa a través de la sala de los
espejos posmodernista. Parece un viaje de una dificultad imponente, pero vale la pena. Piense
en ello como si de un seductor misterio se tratase, la mejor novela policíaca que se ha escrito
jamás 1...]. Le guste o no, los seres humanos estamos en una crisis permanente de sentido, una
habitación oscura de la que no podemos escapar. El posmodernismo nos levanta la alfombra y
nos enseña lo que hay debajo: un vacío existencial.'
Viktor Frankl, uno de los optimistas más auténticos y profundos que ha habido, estaría
vehementemente en desacuerdo con la idea de que de la habitación oscura del sinsentido «no
podemos escapar». A mi parecer, los posmodernistas son presa de sus propias creencias, o de
su falta de creencias, y de su análisis nihilista, que básicamente devalúa el sentido de toda la
vida. El posmodernismo se apoya en el modernismo para afirmar su propia existencia. Para la
mayor parte del mundo, el modernismo es todavía un sueño, si definimos modernismo a partir
de las ideas «modernas» de alimento y techo para todos. Cuando dejamos que la arrogancia
analítica de los pensadores posmodernistas nos defina, no podemos encontrar más que
injusticia.
Frankl desarrolló y practicó la logoterapia como vía para encontrar las puertas y ventanas de la
desesperación y luego abrirlas. Y su trabajo está dirigido a todo el mundo: desde el que espera
en el corredor de la muerte hasta el director de una multinacional, desde el conductor del
autobús hasta el profesor de filosofía posmodernista. Frankl diseñó un modelo de ser y hacer
que nos ofrece un nuevo patrón para nuestras vidas: espacios en los que vivir y trabajar tanto
con un sentido innato como con una perspectiva. Un enfoque enraizado firmemente en su
profunda experiencia personal.
Buena parte de la población trabajadora experimenta sentimientos de vacío interno en el

trabajo, pero todavía son más los que se sienten atrapados en el trabajo (y quizás en la vida en
general). ¿Cómo se enfrentan los empleadores, los empleados y los trabajadores indepen-
dientes' a esos temas tan complejos? Desgraciadamente, muchas empresas sólo proporcionan
a los empleados la «ilusión» de sentirse libres en el trabajo como alternativa a ese sentirse
atrapados. Los aumentos de sueldo y otras recompensas financieras sólo tienen un efecto ilu-
sorio, especialmente si los empleadores, aunque sea inconscientemente, usan esos
instrumentos poniendo toda la atención en la paga. Haciéndolo así, se olvidan de las razones

más profundas por las que se trabaja. En relación a esto, quizá valga la pena señalar aquí que
Frankl veía la «voluntad de dinero» como una forma primitiva de voluntad de poder.
Tom Chappell, creador de la marca Tom's of Maine, basó el desarrollo de su empresa en
objetivos con sentido y así también aportó un sentido personal profundo a su vida. Creó una
empresa que invita a sus empleados a compartir unos valores básicos llenos de sentido. La
empresa no sólo tiene en cuenta cuestiones medioambientales para el desarrollo de sus
productos, sino que también dedica un 10 % de sus beneficios no gravados por impuestos a
proyectos comunitarios en Maine y otros lugares del mundo. Los empleados pueden dedicar un
5 % de su tiempo de trabajo a tareas de voluntariado. Ese compromiso es claramente mayor
que el de las empresas tradicionales. En Tom's of Maine existen unos valores éticos que
respetan la vida espiritual, intelectual y emocional de los propietarios, accionistas y empleados
de la empresa y que defienden, en la medida de sus posibilidades, el bienestar del planeta. En
resumen: se trata de una sociedad con sentido.
Pero ¿qué sucede si trabajamos en una empresa que no está tan concienciada como Tom's of
Maine? ¿Cómo podemos apreciar el gran valor de la vida mientras trabajamos? En primer lugar,
tenemos que empezar poniendo en duda la visión superficial que dice que «un trabajo es un
cheque a fin de mes» y empezar a buscar el sentido: ¿cuántas oportunidades tenemos todos los
días de conectar con sentido con los demás?, ¿aprovechamos esos momentos y contactamos
con ellos?, ¿honramos a las personas que conocemos?, ¿nos damos el tiempo necesario para
apreciar el poder que tenemos de aportar sentido a nuestras relaciones?, ¿honramos nuestro
propio tiempo?, ¿buscamos maneras creativas de percibir nuestro trabajo?, ¿estamos limitando
nuestra experiencia a llegar al final del día y recibir la próxima paga? Metafóricamente
hablando, ¿corremos todos los días del aparcamiento al puesto de trabajo llenos de emoción o
le damos gracias a Dios de que por fin sea viernes?
En sus clases y charlas y en un libro publicado inicialmente en 1977, Frankl nos advertía
apasionadamente del «grito de socorro desatendido en pos de significado». Frankl veía esa
petición de ayuda en tres fenómenos: en la depresión, en la agresión y en la adicción. Se trata
de un grito de socorro que sólo puede ser completamente comprendido a la luz del vacío
existencial subyacente. Y estamos hablando de un llamado colectivo que seguramente es más
prevalente en la actualidad que en el momento en el que Frankl lo identificó. Una petición de
ayuda que no va a desaparecer fácilmente.
El estrés, por ejemplo, nos está matando. La «ira» se ha convertido en un fenómeno social
común, presente en el trabajo, en las escuelas, en el hogar, en las calles, incluso en el
aparcamiento. «Estar estrenado» se ha convertido en algo demasiado habitual. Todos nos
estamos volviendo más cínicos y escépticos con respecto a todo: con respecto a la política, al
mundo empresarial, a las motivaciones de nuestros amigos y nuestros vecinos. Nuestro sistema
educativo está fallando y la gente joven se siente alienada y deprimida. Sin duda se trata de un
«grito de socorro desatendido en pos de significado» oculto tras la máscara de nuestra cultura,
que se empeña en querer verlo todo de color de rosa. Pero sólo escuchando ese grito, en
nuestra propia voz yen la de los demás, podremos llegar a vivir nuestra vida cotidiana con

sentido.
En su libro, El placer de cada día, Thomas Moore, ex monje católico y profesor de religión y
psicología, analiza la posibilidad de experimentar un placer constante en el trabajo cotidiano.
Escribe acerca del dios romano Mercurio, «el patrón del comercio». En la antigua Roma, se
consideraba sagrado todo lo relacionado con los negocios. El trabajo, el dinero, las artes, la
religión y la filosofía formaban un todo que se integraba en la vida cotidiana. Moore lo describe
de la siguiente forma:
La economía es la ley de la vida y, de hecho, esta palabra también tiene un sentido profundo
que procede del griego oikos, que significa «casa» o «templo» [...] y nomos, que significa
«gestión», «costumbre» y «ley» [...1. Los negocios comprenden todos los aspectos de la gestión
de un hogar, tanto si hablamos de una casa como de todo el planeta, y por tanto, tienen que ver
con la supervivencia, la plenitud, la comunidad y el sentido.'
Encontrar placer en el trabajo le puede sonar a mucha gente como un ejercicio de futilidad,
pero se puede hacer y, de hecho, se hace. Y, en esos casos, se produce un efecto expansivo
monumental sobre el mundo del trabajo. Percibir placer en el trabajo significa implicarse con el
alma, mostrar gratitud y apreciar lo que se hace. En esos momentos, se abre todo un mundo de
posibilidades. Cuando aportamos al trabajo esta sensibilidad, llena de sentido, florecen la
creatividad y la productividad.
Por ejemplo, tomemos el caso de Skaltek, un fabricante de material industrial con base en
Estocolmo. Escuchemos las palabras de Oystein Skalleberg, fundador de Skaltek, al describir su
filosofía acerca del trabajo y la gente:
Todo ser humano es un Leonardo da Vinci potencial. El único problema es que no lo sabe. Sus
padres no lo sabían y no le trataron como tal. Por lo tanto, no se convirtió en un Leonardo. Ésa
es mi teoría básica.`
En gran medida, Skalleberg lleva a la práctica lo que predica. En Skaltek, los empleados no
ostentan títulos: se pretende con ello evitar la práctica de conceder privilegios a ciertas
personas. Cada trabajador tiene una tarjeta que sólo ofrece información de contacto y una foto.
En una ocasión le preguntaron a Skalleberg por su política de títulos y cargos y él respondió que
si tuviese que ponerlos, utilizaría términos como «Leonardo da Vinci» o «Posibilidades
Ilimitadas», en vez de los títulos que se usan en la mayoría de las empresas.
Además, no existen descripciones de puestos de trabajo cerradas y todos los trabajadores que
contribuyen a construir una máquina ponen su firma individual al final del producto. De esta
manera, se crea no sólo un vínculo directo entre el cliente y todos los que trabajan en el
desarrollo del producto, sino también un énfasis en la gestión de la calidad, completamente
transparente. En el ambiente laboral de Skaltek hay algunos atributos aún más radicales, como
un proceso anual de evaluación del personal en el que los que evalúan son grupos de

trabajadores escogidos al azar. Según Skalleberg, debido a que nadie sabe quién llevará a cabo
la siguiente evaluación anual, «todo el mundo sonríe en todas direcciones». Skalleberg también
tiene una fórmula revolucionaria para desarrollar la cultura de una empresa en esta época
posmoderna: «La confianza es el inicio de una empresa, el goce es parte de la misma y el amor
es el corazón de todo». ¿No cree que Skaltek es una empresa con una filosofía basada en el
sentido que posibilita que sus empleados encuentren placer en el trabajo?
La salvación del hombre está en el amor y a través del amor. Comprendí cómo el hombre,
desposeído de todo en este mundo, todavía puede conocer la felicidad, aunque sea sólo
momentáneamente, si contempla al ser querido.['
«Experimentar placer en el trabajo es bueno para los negocios, aunque ello requiera de un
cambio radical en los valores y la visión del mismo», escribe Moore.12 No hay más que buscar la
prueba de ello en la perspectiva opuesta: la carencia de placer en nuestro trabajo conduce al
estrés emocional y físico, a la caída de la moral, al descenso en la productividad y a la depresión
de los empleados. En resumen: si no podemos aportar sentido a nuestro trabajo, terminamos
sufriendo. Y todo ello acaba afectando al negocio en general.
Cuando los dirigentes de una empresa ponen el alma en el trabajo, cl efecto expansivo puede
ser explosivo. En 1995, un incendio destruyó la empresa Malden Mills de Massachusetts y tres
mil personas perdieron repentinamente su empleo. Mientras contemplaba las llamas, Aaron
Feuerstein, presidente y director de la empresa, decidió que aquél no iba a ser el final de
Malden Mills. Lo primero que hizo fue mantener el salario a sus tres mil empleados, incluidos
todos los beneficios añadidos, durante un período de tres meses. No había trabajo para ellos,
pero en su mente, su corazón y su alma, sabía que debía hacer todo lo posible para evitar poner
a tres mil personas en la calle. De la empresa dependía directamente la entera estabilidad de
aquella comunidad. El problema afectaba no sólo a los empleados y a sus familias, sino también
a la práctica totalidad de los ciudadanos de Lawrence y Methuen, pequeñas ciudades de
Massachusetts. Y debido a que Malden Mills suministraba tejidos de alta tecnología que
vendían minoristas como L. L. Bean y Lands' End, el problema también alcanzaba a sus clientes.
Mantener el salario de los tres mil empleados costó millones de dólares y llevó la empresa a la
bancarrota, pero Feuerstein acabó venciendo. Se puede decir que lo arriesgó todo: su dinero, su
reputación y su negocio. Él creía en sus empleados y ellos, a su vez, creían en él. Poco después
del desastre, construyó plantas temporales en viejas naves industriales y la respuesta colectiva
fue sorprendente.
«Antes del incendio, nuestra planta producía 130.000 yardas a la semana -declaró Feuerstein-.
Unas pocas semanas después del incendio, ya producíamos 230.000. Nuestra gente alcanzó
niveles de creatividad increíbles. Estaban dispuestos a trabajar veinticinco horas al día.»
Feuerstein valoraba instintivamente a sus empleados; invirtió en su bienestar de forma
inmediata, y corrió con ello un gran riesgo. Después, puso toda su voluntad en la tarea de
reconstruir la empresa con todo el sentido posible. La respuesta fue impresionante: era como
ver renacer el ave Fénix de las cenizas de un devastador incendio. Todos sus empleados, tanto

los operarios de línea como los mandos intermedios, se comprometieron con el bien colectivo.
En 2003, la empresa salió de la bancarrota.
Cuando la dirección de una empresa se compromete con el sentido, sus empleados pueden
encontrarlo con mayor facilidad: se trata simplemente de dejarse impregnar individualmente
de ciertos valores significativos. Si se nos valora y aprecia, si se cuida de nuestro bienestar, nos
sentimos instintivamente parte de un todo significativo. Pero no siempre es así. Sin duda,
cuando la gerencia no manifiesta interés por los valores, resulta más difícil honrar el sentido en
el trabajo, pero es en esos casos cuando nuestra iniciativa tiene más importancia.
En estos momentos, estamos viviendo una crisis de credibilidad empresarial. En muchas

empresas, no se atiende a los valores porque las fuerzas que las dirigen son tan distantes y
difusas que no hay un vínculo significativo entre los diferentes componentes de las mismas.
Cuando el aspecto financiero es lo único que define el sentido de una empresa, desaparecen las
decisiones éticas y morales que están en la base del capitalismo. Entonces, el sentido tiene que
proceder de todos y cada uno de nosotros, independientemente de cuál sea nuestro papel en la
empresa.
Cuando escogemos el sentido en el puesto de trabajo, prestamos atención a todo lo que nos
rodea. Escogemos el respeto, la amabilidad y la cortesía. Escogemos justicia y juego limpio.
Escogemos tomar decisiones éticas y morales en nuestro trabajo y encontramos fórmulas para
tener un impacto en el conjunto. A veces, podremos llevar a cabo todo esto a través del simple
hecho de reconocer la importancia de nuestros compañeros. En otras ocasiones, lo que
marcará la diferencia será una carta en la que demos a conocer nuestras observaciones y preo-
cupaciones. Incluso, podemos llegar a organizar acciones que conduzcan a un cambio
constructivo. Sólo podremos producir un cambio global en la dirección del sentido si
comprendemos el hecho de que todos podemos aportar sentido al trabajo.
Al ámbito financiero de una empresa no le motivan las decisiones éticas y morales; es a la gente
a quien le importan esas cosas. Cuando la fuerza motriz del proceso de decisiones pasa del
dinero a las personas, no tenemos otra elección que tomar conciencia de las implicaciones y
hacer algo al respecto. Y lo más importante que podemos hacer en esos casos es conseguir que
el sentido salga a la luz. Si rechazamos ser prisioneros de nuestros pensamientos, podremos
aportar nuestra voluntad de sentido al trabajo y ello significará algo.
Piense en alguna situación en la que haya tenido que examinar su compromiso con respecto a
sus valores y objetivos en su vida laboral (puede tratarse de su situación actual). Quizá le
encargaron una tarea que no cuadraba con sus valores personales. Quizá simplemente se sentía
infeliz haciendo ese trabajo. ¿Cómo reconoció que tenía ese reto por delante? ¿Qué hizo al
respecto? Pregúntese ahora: «Qué aprendí de ello?». En particular: «Qué aprendí acerca de mi
compromiso con mis valores y objetivos, es decir, sobre mi voluntad de sentido?», «¿Cómo
reaccionaria en la actualidad ante esa situación?».

0 Pregunto sobre el sentido: ¿cómo puede asegurarse usted de que está comprometido con
valores y objetivos significativos en el trabajo y, por tonto, con su voluntad de sentido?
Piense en los valores y objetivos subyacentes que caracterizan su trabajo. ¿De qué manera
reflejan la voluntad de placer de Freud, la voluntad de poder de Adler y la voluntad de sentido
de Frankl?
Ann Kerr, «Workers Spurn Retirement», Tbe Globe arad Mail, 18 de febrero de 2002.
Rodney Crowell, «Time to Go Inward», pista 4 del álbum Fate's Right Hand, Nueva York, Sony
Music Entertainment, 2003. Nota: Estoy en deuda con mi amigo y colega Stewart Levine por
darme a conocer la música y las letras de Rodney Crowell.
Viktor E. Frankl, The Unheard Cry for Meaning, Nueva York, Washington Square Press, 1978,
pág. 21.
Kalle Lasn y Bruce Grierson, «America rhe Blue», Utne Reader On-Line, 28 de octubre de 2000.
Véase Dan Pink, Free Agent Nation: How America's New Independeni Workers are Transforming
the Way We Live, Nueva York, Warner Books, 2001.
Thomas Moore, The Re-Enchantment of Everyday Lije, Nueva York, IlarperCollins, 1996, pág.
126 (trad. casi.: El placer de cada día, Barcelona, Ediciones B, 1999).
En Roger Frantz y Alex Pattakos (comps.), Intuition at Work: Pathways lo Unlimited Possihilities,
San Francisco, New Leaders Press, 1996, pág. 4.
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning, op. cit., pág. 49 (trad. cit., pág. 63).
Thomas Moore, op, cit., pág. 11.
6. Detecte el sentido de los momentos vitales
¡Vive como si ya estuvieras viviendo por segunda vez y como si la primera

vez ya hubieras obrado tan desacertadamente como ahora estás a punto
de obrar!'
Michelle había celebrado recientemente su quincuagésimo cumpleaños. Por un lado, no se

sentía preparada para admitir que había cumplido ya medio siglo y le daba espanto la idea de la
jubilación. De hecho, no se consideraba una persona feliz y no le gustaba celebrar nada en
relación con su vida. Se había divorciado dos veces, tenía dos hijos muy exigentes y su vida
personal dejaba mucho que desear. Su vida laboral tampoco le inspiraba mucho. Tras su último
matrimonio, le costó mucho llegar a mantener un empleo estable. Cuando un empleo parecía
valer la pena, por alguna razón, la cosa se iba a pique. Invariablemente, Michelle se sentía
«estresada» en el trabajo; siempre, por supuesto, por alguna razón que nada tenía que ver con
ella: un jefe malo, unos compañeros perezosos, una descripción del puesto poco clara, la falta
de apoyo, etc. Consecuentemente, no se sentía nunca satisfecha con su situación laboral y ni

siquiera podía imaginar la idea de tener una carrera laboral significativa.
Debido a que también se encontraba estresada en casa, Michelle experimentaba una doble
frustración a la que no veía salida. Parecía consumida por la necesidad de apagar
constantemente fuegos, sin fuerzas para analizar y determinar la raíz de su angustia. A medida
que su depresión vital fue en aumento, su tendencia a externalizar las razones de sus
problemas se fue convirtiendo en una armadura impenetrable. Con el paso del tiempo, perdió
de vista su propio papel y responsabilidad en la vida (como cocreadora de su triste «realidad»).
Era incapaz de apreciar esos preciosos momentos que dan sentido a la vida, ya que estaba
demasiado ocupada quejándose de lo que la vida le había hecho. Estaba convencida de que
había nacido «estrellada», así que a esas alturas de su existencia no había nada que hacer. Lo
único que le quedaba era soportar la carga del sufrimiento y quejarse bien alto, de manera que
todo el mundo, su familia, sus amigos y sus compañeros de trabajo, pudiese oír sus amargos
lamentos.
«El sentido de todo es que no hay sentido», decía el golfista Walter Hogan en la película La
leyenda de Bagger Vance. Michelle no podía estar más de acuerdo con ello, ya que la búsqueda
de sentido no tenía ningún valor para ella. Su vida carecía de propósito y, sin la intervención de
un milagro, lo más probable es que nunca lo tuviese. Quizás el lector se pregunte si Michelle no
estuviera simplemente afectada por la crisis de la mediana edad. Quizás. En cualquier caso,
Michelle había escogido jubilarse anticipadamente de la vida renunciando a su búsqueda de
sentido.
La gente no crea el sentido: lo encuentra. Pero no podemos encontrarlo si no lo buscamos. El

sentido tiene diferentes formas y tamaños. Algunas veces ocupa un gran lugar en nuestras
vidas; otras, pasa casi desapercibido. A veces, presenciamos un momento significativo, pero no
reparamos en él hasta que días, meses o incluso años después, algo que siempre nos había
parecido insignificante se convierte en un momento crucial que puede cambiarnos la vida. En
ocasiones, es el significado colectivo de muchos momentos lo que acaba aceptando el ojo de la
mente; es como si pudiésemos entretejer una manta con diferentes momentos que, por ellos
mismos, hubiesen pasado inadvertidos. Y, aunque no siempre seamos conscientes de ello, el
sentido, diría Frankl, se halla en todos y cada uno de los momentos de nuestra vida. Nos
acompaña a todas partes; a donde quiera que vayamos. Todo lo que tenemos que hacer, tanto
en la vida cotidiana como en la laboral, es despertar al sentido.
El verdadero sentido de la vida debe encontrarse en el mundo y no dentro del ser humano o de
su propia psique, como si se tratara de un sistema cerrado.'
Viktor E. Prankl, Mans Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4' ed., Boston,
Beacon Press, 1992, pág. 114 (trad. cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona, Herder,
2004, pág. 153).
Parece sencillo, pero en la actualidad se nos hace casi imposible conseguirlo. Nuestra sociedad

de la información acelera de tal manera la realidad que detenerse para oler una rosa parece
algo arcaico, una actividad sentimental de otra época. En la actualidad, parece como si
hubiésemos perdido la capacidad para desacelerar y reflexionar. Si nos detenemos, es para usar
el teléfono móvil o para conectarnos a Internet. Se nos escapa el tiempo y, con él, el sentido. Y,
como ocurre con el tiempo, lo apreciamos cuando ya no nos queda mucho. Nos despertamos
un día fatigados, o no dormimos una noche, y repentinamente nuestro cansancio, la
fragmentación de nuestras vidas, el implacable ritmo de las cosas, nos despoja de sentido.
¿Para qué todo esto?, nos preguntamos entonces.
Para encontrar la respuesta a la gran pregunta debemos primero responder a preguntas más
modestas: ¿qué hacemos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos?, ¿qué significa nuestra vida
para nosotros?, ¿qué significado tiene nuestro trabajo? Todos los días, nuestra vida está llena
de respuestas significativas, pero sólo cuando nos detenemos el tiempo suficiente como para
apreciarlas, el sentido puede impregnarnos por completo. Es esencial estar ahí para detectar y
reconocer el sentido y, la mayor parte del tiempo, nos hallamos en otro lugar. El frenesí de la
actividad cotidiana en el trabajo y en casa pone trabas a la expresión de la auténtica naturaleza
de nuestra existencia. Y hasta que no nos detengamos el tiempo suficiente como para percibir
nuestra propia existencia, el sentido será sólo un sueño imposible.
Así que antes de que vayamos a la búsqueda del sentido en el trabajo, tenemos que saber que
el sentido significa algo. Nuestras vidas están llenas de ello. El ritmo de la existencia (las
mareas, las estrellas, las estaciones, el flujo y el reflujo de la vida y el milagroso beneficio de
todo ello) está siempre a nuestra disposición. No hay excepciones. Todos los astronautas han
sido testigos del gran milagro de la vida y así lo han expresado al volver a la Tierra. La ciencia
intenta denodadamente poner al hombre en el espacio, pero el milagro no empieza hasta que
no vuelve a la Tierra. Esos hombres ven el planeta suspendido en la enormidad del espacio, sus
continentes y sus mares luminosos en un universo fantasmal, toda la vida pendiente de un hilo
invisible. Su trabajo les proporciona una oportunidad de realización cósmica, pero es la vuelta a
la Tierra lo que les apabulla y les devuelve a la realidad.
El poeta sufí del siglo XIII Rumi escribe: «Nunca es tarde para arrodillarse y besar la tierra». El
significado de la vida, tanto si somos conscientes de ello como si no, se manifiesta en todos los
rincones de este frágil planeta. Allá donde estemos y sea lo que sea lo que hagamos, es la
propia existencia de la vida lo que nos ofrece sentido. ¿Cómo invitamos a la vida a entrar en
nuestra existencia? ¿De qué manera nos arrodillamos y besamos esta experiencia terrenal?
¿Cómo tomamos conciencia del significado de nuestras vidas en el trabajo? Las respuestas son
tan variadas como nuestras necesidades.
La distinción entre las cosas que tienen credibilidad profesional y las que no la tienen es
insidiosa. Nuestra vida está preñada de sentido y, por lo tanto, todo lo que hacemos, en todo
momento, tiene significado. Tenemos la libertad de tomar nuestras decisiones en base al amor.
Si nos detenemos a tener en cuenta esas razones a la hora de tomar nuestras decisiones,
siempre encontraremos sentido. Pero debemos dedicar tiempo a reflexionar y, aunque el
tiempo real es el mismo, nuestra percepción es que cada vez disponemos de menos. El primer

paso para abrirnos al sentido es recuperar el tiempo. Pero ¿adónde ha ido a parar todo este
tiempo?
Para empezar, la tecnología es una de las cosas que más tiempo nos roba. Recuerdo cuando no
existían los contestadores telefónicos. La gente o se encontraba o no se encontraba. No había
teléfonos móviles conectados a las personas en todo momento ni correo electrónico. La gente,
en casa y en el trabajo, cogía los recados y dejaba notas en un papel. Había más tiempo para
pensar, considerar y contemplar nuestras decisiones. Tanto las sencillas como las complejas.
En veinticinco años, el mundo de la comunicación ha puesto las cosas del revés. Si no
respondemos instantáneamente a un correo electrónico o a una llamada al móvil, habrá quien
lo interprete como una traición o una ineptitud profesional. La tecnología, que se supone que
debe hacernos la vida más fácil, nos ha proporcionado toda una serie de nuevas obligaciones. Si
no nos andamos con cuidado, nos puede llegar a controlar.
Existen, por supuesto, cosas buenas en todo ello: una recuperación de la palabra escrita gracias
al correo electrónico, acceso a una ingente cantidad de información vía Internet, mayor
accesibilidad en caso de emergencia a través del teléfono móvil y, gracias al buzón de voz, la
posibilidad de no perdernos ningún mensaje importante. Pero, a no ser que hagamos todo esto
con un propósito, el resultado simplemente es que carecemos de privacidad.
Conozco a muchas personas, entre los que se incluyen algunos familiares, amigos y colegas
míos, que son auténticos adictos al teléfono móvil. Lo llevan a todas partes: de paseo, de
compras, conduciendo (a pesar de que esté prohibido), al restaurante y, sí, también al cine,
donde, a nuestro pesar, muchas veces se lo dejan encendido. Su teléfono móvil no sólo parece
funcionar como un apéndice más de su cuerpo, sino que también representa un símbolo de su
lugar en el mundo. En resumen, la frase «¿Puedes oírme mejor ahora?» se ha convertido en
uno de los mantras de esa gente que no va a ningún sitio sin su móvil. Claro está que ellos gozan
del gran beneficio de estar siempre «conectados», pero una de las consecuencias añadidas e
indeseadas de tal logro es que nosotros lo estamos con ellos. Piense en la cantidad de veces que
se ha visto obligado a escuchar una conversación telefónica en público. Yo me pregunto: ¿a
santo de qué necesitamos oír todas esas cuestiones personales? ¿Y qué se puede decir de la
obligación de permanecer conectado al correo electrónico? ¿Cuántas personas no parecen
estar permanentemente atados a su cuenta de correo electrónico? Algunos no pueden ni
imaginar un día sin visitar su cuenta. Y sospecho que se trata de un fenómeno muy
generalizado; estamos tan ligados a obligaciones externas que esas ataduras determinan en
muchas ocasiones nuestras vidas. En todo ello hay grandes posibilidades, pero también una
gran carga. Es extremadamente importante que reconozcamos la diferencia y sepamos cuándo
estamos minando nuestra conexión con el sentido.
Todo viene a depender de la conciencia. En este sentido, se ha dicho que «es más importante
ser consciente que ser inteligente».' Ser consciente es conocer el sentido. Pero se necesita
tiempo para ser consciente. Si nuestra vida no está impulsada por algo importante o sólo se
basa en acumular cosas que no necesitamos, perdemos el sentido. Tenemos que ver, oír, oler,

tocar y probar el sentido, si es que éste va a existir en nuestra vida.
Todo lo que es bueno y bello en el pasado se mantiene seguro en el pasado. Por otro lado,
mientras la vida permanece, todo lo malo es todavía «redimible» [...] no es como una película
finalizada [...] o una película que sólo hay que proyectar. La película de este mundo se está ro-
dando en este momento, lo cual significa nada más y nada menos que el futuro, felizmente,
está por modelar; esto es, está a disposición de la responsabilidad del hombre.'
Existen tantas formas de sentido como colores y nadie puede determinar el sentido de otra
persona. Detectar los momentos de sentido en la vida de uno es una responsabilidad personal
que no puede delegarse en otra persona. Y esto siempre será así, nos guste o no. Si somos
conscientes de que tenemos un empleo muy malo, pero que nos permite pagar el alquiler, ese
trabajo tiene sentido. Eso no significa que tengamos que resignarnos a una vida de empleos
malos; significa que el que tenemos ahora tiene sentido. Si odiamos a nuestro jefe porque es
exigente y no aprecia nuestra labor, podemos responder de la misma manera o intentar
descubrir en esta situación una lección vital. Quizás el jefe esté demasiado concentrado en
tener éxito; quizás estemos oyendo la voz de nuestro padre y no tanto la de nuestro jefe; quizá
tengamos una oportunidad para practicar nuestras habilidades diplomáticas con una persona
difícil. ¡O quizá, finalmente, ese empleo no esté hecho para nosotros!
En El hombre en busca de sentido, Frankl describe un caso de un diplomático americano de alto

rango. El hombre llegó a su gabinete de Viena para continuar un psicoanálisis que había
empezado cinco años antes en Nueva York? De buen inicio, el doctor Frankl le preguntó al
diplomático por qué pensaba que necesitaba un análisis, por qué lo había empezado. El
«paciente» no estaba contento con su carrera y le costaba mucho cumplir con la política
exterior de su país. Su analista, sin embargo, le había dicho una y otra vez que tenía que
reconciliarse con su padre, porque su jefe (el gobierno de Estados Unidos) y sus superiores «no
eran más» que figuras paternas y, en consecuencia, su insatisfacción con el trabajo era debida
al odio que inconscientemente albergaba hacia su padre.
Durante cinco años, el diplomático había sido inducido a aceptar aquella interpretación de su
queja y cada día estaba más confuso, cada día se sentía menos capaz de distinguir la realidad
en el bosque de símbolos e imágenes que le dibujaba su terapeuta. Después de unas cuantas
entrevistas con el doctor Frankl, quedó claro que el problema real del diplomático era que
estaba frustrando su voluntad de sentido en relación con su vocación y que lo que éste
deseaba era llevar a cabo otro tipo de trabajo. Al final, decidió abandonar su profesión y
embarcarse en otra, que se demostró mucho más gratificante para él. En verdad, su angustia
no procedía de la relación con su padre, sino de su propia incapacidad para escoger un trabajo
que tuviese auténtico significado para él.
Si nos abrimos a las múltiples posibilidades que ofrece la vida, nos abriremos al sentido.
Debemos abrirnos además a nuestra propia integridad y autenticidad, condición indispensable
para conseguir una vida y un trabajo con sentido. Por desgracia, no siempre contamos con

todo el apoyo para hacerlo, especialmente en el trabajo. De hecho, la raíz de este problema se
encuentra en el corazón de nuestra cultura posmoderna. Nuestra búsqueda de integridad,
nuestra búsqueda de un propósito y un sentido más profundo, puede ser dolorosa cuando lo
que perseguimos es simplemente cada vez más dinero. Piense, por ejemplo, en el daño moral
que causan los escándalos empresariales y en el perjuicio colateral que los acompaña. Es
esencial saber cuáles son nuestras prioridades morales cuando nos damos el tiempo y la con-
ciencia necesarios para contemplar el sentido de nuestra vida.
Es la vida misma la que nos invita a descubrir el sentido y cuando vivimos nuestra vida con
conciencia, expresamos sentido en todo lo que hacemos. El Webster's Third New International
Dictionary da más de veinte definiciones de la palabra trabajo y menta más de cien palabras o
frases que empiezan con la palabra trabajo. Pero es la primera definición, la que empieza con el
verbo hacer, la que alberga el verdadero sentido. Todo lo que hacemos tiene sentido, tanto si es
una obligación como una actividad artística.
La vida retiene su significado en cualquier situación. Mantiene su sentido hasta el último

instante, hasta el último aliento.'
Saber por qué hacemos las cosas, sin embargo, es esencial. Saber por qué hacemos las cosas es
el inicio de la libertad real y el auténtico sentido de nuestra vida. Si ahondamos lo suficiente,
veremos que las dos cosas que nos motivan más son el amor y la conciencia. Frankl las describió
como capacidades intuitivas, cosas que hacemos sin pensar, cosas que nos definen a un nivel
más profundo. «La verdad -escribió en El hombre en busca de sentido- es que el amor es el
valor más alto al que un hombre puede aspirar.»
Pero no siempre es fácil averiguar dónde se hallan el amor y la conciencia en nuestra vida; sin
embargo, si nos detenemos un momento a explorar nuestras decisiones, aparecen muy
claramente. Trabajamos por la noche para poder ver a nuestros hijos por la mañana y
acompañarlos a la escuela. Cultivamos verduras orgánicamente para proporcionar salud a la
comunidad. Hemos levantado un pequeño negocio que ofrece empleo a tres personas durante
todo el año en un momento de recesión económica. Escribimos poemas y los enviamos a
nuestros amigos. Damos consejos a nuestros conocidos para que puedan sobrellevar mejor el
estrés. Entrenamos a unos niños para que aprendan lo que es el deporte. Dirigimos una
empresa que ofrece un buen salario a los trabajadores del Tercer Mundo. Desempeñamos un
trabajo que no nos gusta porque nos deja tiempo para hacer algo que nos encanta. Donamos
1.000 dólares a obras de caridad. Le damos limosna a alguien que pide en la calle. Reciclamos la
basura. Servimos mesas en un restaurante para criar a nuestros hijos, alimentar a nuestro perro
y pagar el recibo de la luz. Todo esto tiene que ver con el amor y la conciencia. Y cuando
alcanzamos a ver estas conexiones, sabemos el «porqué» de nuestra vida y nuestras acciones, y
descubrimos el sentido.
¿Recuerda usted la revolucionaria fórmula de óystein Skalleberg para establecer la cultura de

una empresa? «La confianza es el inicio de una empresa, el goce es parte de la misma y el

amor es el corazón de todo.» ¿Cuántas empresas conoce sin importar el sector, que pongan la
noción de amor (no el amor romántico) en el centro de su credo? Ahora ya sabe por qué el
ambiente laboral en Skaltek es único y por qué la fórmula de Skalleberg es tan revolucionaria.
El mundo está lleno de buenas acciones y de oportunidades de hacer buenas acciones. Cuando
no obramos así, suele ser a causa del miedo. El miedo a perder algo: nuestros estatus, nuestro
ser más querido, nuestro trabajo, nuestra seguridad, nuestro sentido de identidad o nuestro
lugar en el mundo. La noción del miedo en el trabajo ha recibido mucha atención en los
últimos años.
De hecho, «eliminar el miedo en el puesto de trabajo» es uno de los principios fundamentales

de la dirección basada en la calidad total, pero sigue siendo un gran reto, aún por resolver.' De
todas formas, existen enfoques que ayudan a las personas a trabajar a pesar del miedo y a
hacer de los ejecutivos y directivos personas sin miedo, capaces de dar respuesta a sus retos
más profundos.'
En la película de 1991, El cielo próximamente, el director, escritor y actor Albert Brooks hace el
papel de Dan Miller, un ejecutivo exitoso que se compra un nuevo BMW y lo estrella contra un
autobús al intentar poner en marcha el aparato de música del automóvil. Dan se encuentra a sí
mismo muerto, pero despierto, en un lugar llamado La Ciudad del Juicio, un lugar del cielo del
que Roger Ebert, crítico de cine, dice que «debería incluirse en todos los programas de MBA del
mundo». En La Ciudad del juicio existe un palacio de justicia donde Dan debe intentar
«defender» su vida, especialmente en aquellos momentos, mostrados en vídeo, en los que se
dejó guiar por el miedo. El siguiente diálogo tiene lugar entre Dan y su abogado defensor, Bob
Diamond (papel que interpreta Rip Torn):
BOB DIAMOND: Su vida ha estado principalmente dedicada a sobrellevar el miedo, lo cual es

comprensible si tenemos en cuenta que usted procede de la Tierra y usa muy poco el
cerebro.
DAN MILLER: ¿De veras?
BOB DIAMOND: Le pasa a todo el mundo en la Tierra. Eso es lo que pasa cuando se tiene el
cerebro muy pequeño. 1...1
BOB DIAMOND: Dígame, ¿no ha tenido ningún amigo al que le doliese el estómago?
Dan Miller: Les duele a todos.
BOB DIAMOND: Es el miedo. El miedo es como una niebla gigante. Se instala en tu cerebro y lo
bloquea todo. No te deja ver los sentimientos reales ni la auténtica felicidad. Pero si te lo
sacas de encima, puedes empezar a disfrutar de la vida de verdad.
¿Qué lecciones podemos extraer de este diálogo acerca del sentido? El miedo es representado

como una «niebla» metafórica que ciega nuestra búsqueda de sentido. El miedo, en este
contexto, está relacionado con nuestra incapacidad para la expresión creativa, para experimen-
tar nuevas situaciones y relaciones con los demás y para cambiar nuestra actitud hacia algo o
alguien. Según Frankl, todo esto es fuente de auténtico sentido. Debo subrayar que el valor no
es la ausencia de miedo, sino la voluntad y la capacidad para atravesar el miedo. Se podría decir
que es como caminar en la oscuridad del laberinto de sentido de nuestra vida. Y cuando
ponemos verdaderamente a prueba nuestro valor es en nuestros períodos más difíciles, por
ejemplo cuando padecemos un sufrimiento del que no podemos escapar.
Una y otra vez, de aquellos que lo han perdido todo aprendemos que los peores tiempos
pueden ser los catalizadores de los mejores tiempos. Gracias al mismo Viktor Frankl supimos
que hasta las circunstancias más intolerables pueden mostrarnos el sentido. Pero también
pueden hacerlo los momentos más insignificantes. Todo lo que tenemos que hacer es
detenernos y prestar atención a los detalles y a los «porqués».
En los campos de concentración, [...] en aquel laboratorio vivo, en aquel banco de pruebas,
observábamos y éramos testigos de que algunos de nuestros camaradas actuaban como cerdos
mientras que otros se comportaban como santos. El hombre tiene dentro de sí ambas poten-
cias; de sus decisiones y no de sus condiciones depende cuál de ellas se manifieste.'
Véase, por ejemplo, Phil Jackson y Hugh Delehanty, Sacred Iloops: Spiritual Lessons of a
Hardwood Warrior, Nueva York, Hyperion, 1995 (trad. cast.: Canastas sagradas: lecciones
espirituales de un guerrero de los tableros, Barcelona, Paidotribo, 2002).
Viktor E. Frankl, «Evolution of Psychotherapy Conference», conferencia magistral, Anaheim,
California, 12-16 de diciembre de 1990.
Viktor E. Frankl, TTie Doctor and the Soul: From Psychotherapy to Logotherapy, Nueva York,
Random House, 1986, pág. xix.
Kathleen D. Ryan y Daniel K. Oestreich, Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High
Trust, Iligh-Performance Organization, San Francisco, Jossey-Bass, 1998.
Véanse, por ejemplo, Susan Jeffers, Feel ¡he Peor and Do It Anyway, Nueva York, Ballantine
Books, 1988 (trad. cast.: Aunque tenga miedo, siga adelante, Barcelona, Robinbook, 1999); y
Alan Downs, The Fearless Executive, Nueva York, AMACOM Books, 2000.
A veces, tenemos que enfrentarnos a la búsqueda de sentido desde otra perspectiva. Tenemos
que saber que no sabemos y empezar desde ahí. Tenemos que dejar que el sentido nos
encuentre. Esto nos resulta más difícil a medida que vamos haciéndonos mayores, especial-
mente a mitad de la vida, cuando nos encontramos en un momento crítico en el camino hacia el
sentido. En vez de tener la llamada crisis de la mediana edad, Mark Gerzon nos dice en su libro
Coming Into Our Own: Understanding the Adult Metamorphosis que debemos empezar la
búsqueda del amor, propósito y sentido más profundo que sólo es posible en la segunda mitad
de la vida.` Ver la vida, incluida nuestra vida laboral, no como una crisis, sino como una
búsqueda, es aprovechar las oportunidades que se nos ponen delante a todos, incluidos todos
los nacidos en el baby boom, que se enfrentan ahora a la edad madura.

Con la ampliación de la esperanza de vida y del tiempo de ocio después de la jubilación, mucha
gente se está empezando a hacer una pregunta existencial: «¿Y eso es todo?». Al mismo
tiempo, cada vez hay más personas que se están «retirando» anticipadamente por varias ra-
zones. Algunas lo hacen voluntariamente, pero otras se ven obligadas a jubilarse como
consecuencia de reducciones de plantillas y demás. El incremento de la cantidad de tiempo
libre disponible está despertando algunas conciencias. Las historias de personas jubiladas con
menos de 40 años, por ejemplo en Silicon Valley (aunque ahora casi no se dan esos casos
debido a la transformación de la situación económica), ilustran la dicotomía que existe entre el
éxito y la plenitud. El aislamiento, la depresión y otros síntomas de esas almas perdidas entre
los nuevos ricos parece chocar contra la sabiduría convencional. ¿Cómo es posible que el
bienestar económico y el tiempo libre estén asociados con una falta de sentido personal?
En realidad, la jubilación a una edad tardía también requiere prestar atención a cuestiones de
sentido, especialmente debido al incremento de la esperanza de vida en la sociedad occidental.
¿A qué es debido, por ejemplo, que algunos trabajadores se «retiren» de la vida mientras otros
simplemente la transforman o la rediseñan para encontrar nuevos retos con sentido? La vida y
el legado de Viktor Frankl nos ha enseñado a enfrentarnos al proceso de envejecimiento desde
una posición de fuerza personal que respeta la dignidad del espíritu humano. La vejez de Frankl,
que a los 90 años todavía no se había jubilado, nos proporciona una ventana desde la que ver
cuán importante puede ser la voluntad de sentido durante toda nuestra vida.
Si todo sigue igual, sospecho que en el siglo xxI se dará todavía más importancia al hecho de
construirse una vida que a construirse un medio de vida. Por lo tan te, a medida que la gente
sea más consciente de su propia mortalidad y de la necesidad de comprometerse con valores
significativos (por ejemplo, con su voluntad de sentido), todos prestaremos más atención al
legado personal que queremos dejar. Para Frankl, este tipo de cuestionamiento es una
manifestación verdaderamente humana: «Ninguna hormiga, abeja ni animal se planteará
nunca la cuestión de si su existencia tiene un sentido, pero el hombre lo hace. Se trata de un
privilegio. El hombre no sólo busca ese sentido, sino que está llamado a hacerlo [...] después de
todo, se trata de un signo de honestidad y sinceridad intelectual»."
Reflexionando sobre nuestra existencia y buscando detectar el sentido de nuestros momentos

vitales, también creamos la oportunidad de diseñar nuestro legado personal, si bien es cierto
que ése es un trabajo en continuo progreso. Hay una serie de ejercicios prácticos y sencillos
que podemos usar para ese propósito; déjeme que le muestre algunos de ellos. Como tengo el
privilegio de vivir cerca de las montañas de Nuevo México me gusta llamar al primer ejercicio
«Pensamiento de Cotas Altas».
Imagine que está usted sentado en lo alto de un pico contemplando su vida. Desde la distancia,
puede ver las carreteras que ha tomado, todas las paradas que ha hecho, toda la gente que ha
conocido y todas las cosas que ha experimentado en su vida. Como si de un diseñador de
mapas se tratase, dibuje el mapa de su vida, usando diferentes símbolos para destacar los

puntos importantes de cada etapa. Pregúntese a sí mismo por el significado o sentido de cada
punto. Después de todo, ya los ha identificado como tal.
Lo siguiente es unir las piezas del mapa, todos esos momentos importantes, para crear un
puzzle que simbolice su vida y su trabajo. En ese puzzle se halla parte de su legado personal.
Otro ejercicio para dibujar la ruta hacia el sentido de su vida cotidiana y laboral es el Ejercicio
de la Necrológica. Como el personaje de Albert Brook en El cielo próximamente, imagine que ha
muerto. Sin embargo, en vez de imaginarse a sí mismo en La Ciudad del Juicio, colóquese en la
posición de tener que escribir su propio obituario para el periódico local. ¿Qué diría de sí mis-
mo? En otras palabras: ¿cómo le gustaría que le recordasen? El redactor jefe del periódico le ha
dado sólo una página para redactarlo. Debe ser tan claro y sucinto cómo le sea posible.
El «Ejercicio de la elegía», en la siguiente página, es una buena alternativa al anterior. Aquí tiene
que rellenar los espacios en blanco para completar el discurso de despedida que se dará en su
funeral. Escriba lo que realmente le gustaría que dijesen de usted.12 Le han dado la
oportunidad única de escribir su propia elegía, así que asegúrese de incluir en ella las cosas que
más le importan. ¿Ha vivido y trabajado con sentido? Después, imagine que otra persona ya ha
escrito el discurso. ¿Qué diferencia hay entre los dos? ¿Recuerda la experiencia del señor
Scrooge en Cuento de Navidad? ¿Qué se encontraría usted si le llevasen de paseo a contemplar
el futuro después de su muerte? ¿Cómo le recordaría la gente?
¿Está usted viviendo y trabajando de manera que los últimos comentarios acerca de usted,
especialmente los de su familia, amigos, compañeros de trabajo y clientes, le satisfarán?
Imagine que ya ha muerto y que le dan la oportunidad de escribir su propia elegía para leerla en
su funeral. ¡Adelante, rellene los espacios en blanco!
Nos HEMOS REUNIDO HOY AQUÍ PARA DECIR ADIÓS A EL MUNDONECESITABA A ALGUIEN QUE
Y ERA LA PERSONA INDICADA PARA SATISFACER ESA NECESIDAD.
SE REALIZABA COMO PERSONA CUANDO YO CREO QUE FUE PUESTO SOBRE LA TIERRA PARA
EL MUNDO ES UN LUGAR MUCHO MEJOR PORQUE ESTUVO AQUÍ Y LE ECHAREMOS DE MENOS
PARA SIEMPRE.
Estos ejercicios no sólo le ayudarán a reflexionar acerca de su vida y su trabajo, sino que
además, con ellos, podrá detectar lo más significativo que hay en usted. En todo caso, se le pide
que se aparte de sí mismo para ver su vida en perspectiva (los dos últimos ejerci cios son como
una experiencia de salir del cuerpo). Puede que le guste o no le guste lo que ve. Estos ejercicios
también le proporcionan la oportunidad de considerar el significado último de su vida, como
diría Frankl. Independientemente de sus convicciones religiosas o espirituales, el significado
último es un concepto metafísico que tiene su raíz y valor en cosas espirituales. En la in -
troducción de The Doctor and the Soul, Frankl escribió lo siguiente: «La vida es una tarea. El
hombre religioso difiere del hombre aparentemente no religioso en el hecho de que el primero
experimenta su existencia no simplemente como una tarea, sino como una misión». Ahora

pregúntese sinceramente: ¿es su vida una tarea o una misión? ¿Y su trabajo?
Tenga en cuenta estas cuestiones cuando trace el mapa de su vida, escriba su necrológica o su
elegía, componga su legado personal o el puzzle de sus hechos significativos. Si es realmente
consciente de la necesidad de detectar el significado de sus momentos vitales, asegúrese de
que no se convierte en un prisionero de sus pensamientos. Centrándose en la perspectiva
general de su vida podrá empezar la búsqueda del sentido último de su existencia, ésa que
nunca acaba.
O Pregunta sobre el sentido: ¿es su trabajo una misión o simplemente una serie de tareas?
Piense en alguna situación en la que se vio obligado a afrontar el miedo al cambio en su vida
laboral (puede tratarse de su situación actual). Quizá se enfrentaba a una reducción de personal
o a una fusión. Quizá se tenía que adaptar a un nuevo estilo de liderazgo/dirección o necesitaba
actualizar sus conocimientos. Quizá se tuvo que enfrentar a la jubilación. ¿Cómo llegó a re -
conocer el miedo al cambio? ¿Qué hizo al respecto? Pregúntese ahora: ««¿Qué oprendi de
ello?» y, en particular, «¿Qué aprendí acerca de mi capacidad para enfrentarme a mis miedos y
responder al cambio?
Imagine que ha escrito su autobiografía en la que describe su vida y su trabajo. El libro está en
la lista de los más vendidos. ¿Qué título le pondría? Enumere y describa brevemente los
capítulos que incluiría en su autobiografía. ¿A quién incluiría en el apartado de
agradecimientos?
7. No trabaje en contra de sí mismo
Por irónico que parezca, de la misma forma que el miedo hace que suceda
lo que uno teme, una intención obligada hace imposible lo que uno desea
a la fuerza.'
¿Ha trabajado alguna vez tan duro en algo que cuanto más empeño ponía, más se alejaba de su
objetivo? En otras palabras: ¿le ha sucedido eso de «dar un paso hacia adelante, sólo para dar
dos pasos hacia atrás»? Debo confesar que a mí me ha ocurrido, tanto en mi vida como en mi
trabajo. He aquí un ejemplo; fue algo que me sucedió en mi época de profesor universitario.
Dirigía entonces un programa sobre Administración Pública en una universidad de Estados
Unidos.
Entre mis tareas como director estaba la de obtener la acreditación de una de las asociaciones
profesionales más importantes de esa disciplina. Aquella acreditación, que todos en aquel
campo consideraban como una distinción prestigiosa y una ventaja competitiva, suponía más
estudiantes, más fondos para la investigación y más facilidades a la hora de encontrar buenos

profesores, entre otras cosas.
En aquella época, acababa de incorporarme a la institución académica, así que acepté la

responsabilidad de conseguir la acreditación como un modo de ganar puntos. Emprendí la tarea
con toda mi convicción, demostrando a todos que estaba totalmente comprometido. Estaba
convencido de que conseguiría el objetivo en poco tiempo. Como ya había conseguido esa
misma acreditación para otra institución, creía que el asunto era pan comido y que no podía
escapárseme la victoria.
Sin embargo, las cosas no fueron así. Me encontré con resistencias en todas las puertas a las
que llamé. Mi «pericia» en el trabajo, como averigüé más tarde, se convirtió en un hándicap. Yo
sabía muy bien lo que debía hacerse (y cómo hacerlo de la mejor manera posible), ¡así que eran
mis colegas los que lo hacían mal! Me obsesioné con todos los detalles del programa y me
empeciné en corregir yo mismo todas las imperfecciones que podían poner en peligro la
obtención de la acreditación.
A decir verdad, tenía buenas intenciones, como probablemente aceptarían, en retrospectiva, la

mayor parte de mis colegas. Por desgracia, mi fijación en el resultado se convirtió en un
problema y fui incapaz de conseguir mi objetivo. De hecho, nunca fui capaz de obtener esa
acreditación.
Por supuesto, siempre podía culpar de aquel fracaso al resto de la gente o, al menos, pasarle a
otro la responsabilidad del tema. Pero escogí no hacerlo así y sigo escogiéndolo ahora porque
veo claramente que fueron mis propias acciones las que me perjudicaron. Intenté con
demasiado ahínco hacer las cosas «a mi manera» y, a resultas de ello, me distancié de mis
colegas, de quienes dependía para el éxito del proyecto. Mi obsesión por hacer las cosas de la
manera «correcta», como me habían enseñado desde pequeño, tuvo el efecto de limitar la
contribución de mis compañeros y, en algunos casos, provocó la aparición de algunas formas de
sutil (y no tan sutil) sabotaje. Paradójicamente, me había convertido en mi propio enemigo y ¡ni
siquiera lo sabía!
Lo que da sentido a la vida es el sentido y lo que da sentido ala vida laboral es el sentido.
Cuando buscamos el sentido, la búsqueda misma adquiere sentido, porque éste está por todas
partes: alrededor nuestro, dentro de nosotros y más allá de nosotros. Pero si ponemos dema-
siado empeño en la misma tarea de crear el sentido, en muchas ocasiones podemos
encontrarnos con un fracaso, especialmente en el trabajo. Como nuestra vida personal, nuestro
trabajo tiene su propia dinámica. Pero, a diferencia de lo que ocurre con las relaciones
personales, pensamos que no podemos enfrentarnos a nuestros compañeros de trabajo con
sinceridad y vulnerabilidad emocional. Pensamos que debemos ser «profesionales», tener
objetivos profesionales y grandes responsabilidades. Tenemos que conseguir resultados.
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4" ed., Boston,

2004, pág. 169).
El trabajo suele representar el ámbito en el que la individualidad de la persona se afirma en

relación con la sociedad y en ello adquiere sentido y valor. Este sentido y valor, sin embargo,
está vinculado a la contribución a la sociedad, no a la ocupación en sí?
A veces, nuestro rendimiento es medible. Lo que producimos es inmediatamente tangible:

hacer determinadas ventas, conducir cierta distancia diaria, cumplir con una fecha de entrega,
hacer determinadas barras de pan, arreglar un coche o servirle a un cliente. Otras respon-
sabilidades profesionales son menos tangibles e implican una planificación a largo plazo, una
implicación creativa, un trabajo en equipo, expectativas complejas o un establecimiento de
objetivos subjetivo. En todo caso, se nos exige cierto rendimiento y se nos evalúa en función de
ese rendimiento. En la mayor parte de los empleos, respondemos ante alguien. Todos
queremos hacerlo bien y ser eficientes, pero es precisamente al empeñarnos en impresionar a
los demás cuando más nos perjudicamos. Nuestros pensamientos van más allá de nuestra situa-
ción; nos obsesionamos con los resultados y dejamos de lado el auténtico éxito de nuestra vida.
Nuestro trabajo es siempre algo más que simplemente nuestro trabajo. Es un conjunto de
relaciones: con nosotros mismos, con los demás, con nuestros clientes, con los productos que
diseñamos, creamos o vendemos, con los servicios que ofrecemos, con el medio ambiente y con
el impacto que tiene lo que hacemos en el mundo. Todas estas relaciones se entretejen en
nuestro trabajo y adquieren sentido de forma individual y colectiva. Cuando nos centramos con
demasiada intensidad en los resultados, esas relaciones se ven perjudicadas. Cuanto más nos
empeñemos en el éxito, más esquivo puede volverse.
El trabajo que uno desempeña no es lo que cuenta, sino la manera en la que uno lo
desempeña.'
Después de licenciarse en administración de empresas, a Ángela la ascendieron a supervisora

en el supermercado en el que trabajaba. Estaba muy emocionada porque aquél era su primer
paso hacia su objetivo de ser una importante ejecutiva. Por supuesto, ella quería hacerio lo
mejor posible para demostrar a sus jefes que habían tomado la decisión correcta.
Inmediatamente después, Ángela presentó su plan de mejora del trabajo en equipo. La idea era
que se debían compartir responsabilidades y mejorar el rendimiento de todos los empleados de
su turno. Su entusiasmo parecía ser contagioso. Todo el mundo estaba convencido de que se
producirían mejoras en breve. Como el supermercado se hallaba en mi vecindario y yo lo
frecuentaba a menudo, tuve la oportunidad de seguir en directo los cambios, tal y como me los
relataba Ángela.
«Mis compañeros de trabajo son increíblemente vagos. Haga lo que haga o diga lo que diga,
van a su rollo», me dijo abiertamente un día. Pensé que simplemente había tenido un mal día,
pero resultó no ser así. Desde entonces, siempre que veía a Angela estaba quejándose de los
múltiples problemas que tenía en el trabajo. De hecho, mostraba una actitud extremadamente

negativa acerca del trabajo de los demás; siempre estaba dispuesta a señalar los errores ajenos.
En mi opinión, su actitud se había vuelto disfuncional y, por todo lo que yo sabía, la culpa ble de
la situación era en gran parte ella misma.
Como podemos ver, Ángela había puesto en marcha dos tendencias o rasgos conductuales, la
hiperintención y la hiperreflexión, muy importantes en las enseñanzas de Viktor Frankl. A
continuación, voy a explicar estos dos conceptos a partir del caso de Angela. Sin darse cuenta
de ello y con buenas intenciones, Ángela había empezado a microdirigir a sus empleados. Su
objetivo era demostrar que era una buena gestora y que podía conseguir los resultados que ella
misma había establecido. Por desgracia, se obsesionó tanto con aquella misión (esto es, fue
hiperintencional) que sólo veía problemas (esto es, fue hiperreflexiva) y no soluciones a su
creciente problema de gestión. Paradójicamente, cuanto más se quejaba y más trabajo en
equipo exigía, menos encajaba su actitud con lo que predicaba.
Viktor E. Frankl, The Doctor and the Soul.. From Psychotherapy to Logotherapy, Nueva York,
Random House, 1986, pág. 118.
Además, Ángela se había obsesionado tanto con sus objetivos, una forma de ansiedad
anticipatoria, que empezó a pensar que no iba a conseguirlos. Todo ello se evidenciaba en su
actitud negativa con respecto al trabajo. En efecto, había creado, como muchos de nosotros
hacemos inconscientemente, un tipo de profecía que se autocumplía. No se daba cuenta de
que precisamente no obsesionándose con sus intenciones habría encontrado la forma de
resolverla situación y, así, satisfacer sus objetivos iniciales.
El sentido lo encontramos en la conciencia del momento, y cuanto más allá del momento nos
desplazamos, más eficiencia perdemos. Centrarnos en los resultados más que en el proceso,
aunque las expectativas sean muy altas y el éxito esencial, puede alejarnos de lo que
pretendemos. Todos sabemos cómo funciona: el nerviosismo y la ansiedad por «hacerlo todo
bien» nos impide dar lo mejor de nosotros mismos. Cuanto mayores sean las expectativas que
tengamos sobre algo, más lejos estaremos de su consecución y menos capaces seremos de
participar en su desarrollo exitoso.
Frankl llama a esto intención paradójica. Nuestras buenas intenciones se convierten, en

realidad, en la causa de nuestro fracaso. Cuando se persigue un resultado específico tan
fervientemente que se dejan de lado las relaciones que son parte integral del proceso, estamos
plantando la semilla del fracaso. Trabajamos en contra de nuestro propio éxito. Negamos
nuestro propio sentido, el sentido de los demás y el sentido del proceso.
«Mi jefe es un imbécil.» « Mi jefe me odia.» «Mi jefe se lleva todo el mérito y a mí nadie me
reconoce nada.» ¿Cuántas veces ha pronunciado u oído frases del estilo? Tiempo muerto.
Piense en lo que está diciendo, en lo que realmente significa y en cómo puede estar afectán-
dole a usted y a sus compañeros de trabajo. Es cierto que los jefes tienen defectos y que
muchos de ellos son muy importantes. Pero, por otro lado, la mayor parte de los superiores
tampoco son tan terribles. Más frecuentemente de lo que a veces pensamos, han alcanzado
sus puestos por alguna buena razón. Así que, si desprecia a su jefe por unos cuantos defectos,
es posible que se esté privando a sí mismo de una oportunidad para aprender y crecer.
Una vez más, piense en ello: ¿en qué es bueno su jefe?, ¿qué puede aprender de él?, ¿qué clase
de trabajadores se llevan mejor con él?, ¿está usted haciendo algo que despierta su peor
faceta?, ¿desde la perspectiva de la intención paradójica de Frankl, está usted animando a su
jefe, independientemente de lo abusador que éste sea, para que le acose continuamente
analizando su trabajo? Y pregúntese después: ¿es eso lo que realmente quiero? Si no es así,
¡parece que lo que está haciendo es trabajar en su contra!
Todos somos intuitivos. A todos nos afectan los estados de ánimo de las personas que nos
rodean. Todos sabemos lo que significa sentir confianza y desconfianza. Todos percibimos
cuando algo «no está bien». Todos sabemos cuándo nos están tratando mal, con superficiali-
dad, falta de sinceridad o sin miramientos, tanto en nuestra vida personal como profesional. Es
la medida de estas cosas la que crea nuestras relaciones, incentivos y motivaciones para dar lo
mejor que tenemos, independientemente de las circunstancias.
En el trabajo, todos sabemos perfectamente cuándo nos están usando como parte de los
intereses de otra persona. Sentimos cuándo, por la ambición de alguien, se desatiende nuestro
sentido intrínseco como seres humanos. Y esto sucede tanto si diriges la empresa como si eres
el chico de los recados. Cuando alguien está tan desesperado que sólo valora su trabajo si le
promocionan o le suben el sueldo, tiene una conducta visiblemente artificial. No es real. Le falta
algo, y normalmente ese algo es el sentido.
Veamos el caso de Neal, un ingeniero informático de una gran empresa de nuevas tecnologías.
Recientemente casado, Neal acababa de obtener un MBA en una prestigiosa universidad y
quería conseguir una posición en la dirección lo antes posible. En aquella época, estaba tan
obsesionado en mostrar a todo el mundo sus nuevos conocimientos sobre dirección
(especialmente para que le promocionasen) que comenzó a trabajar sólo para destacar ante los
jefes. Llegó incluso a ignorar e irritar a sus compañeros de trabajo. Neal era un buen ingeniero
informático, eso nadie lo dudaba, pero sus habilidades sociales dejaban bastante que desear.
De hecho, sus compañeros pensaban que no valía para trabajar en equipo, y mucho menos para
ser supervisor o líder, y manifestaban lo que opinaban siempre que podían: en las reuniones de
equipo, en las evaluaciones de rendimiento y junto a la máquina de café, Neal, el aspirante a
directivo, se llevaba todas las críticas de aquellos a los que quería supervisar.
Neal no se daba cuenta de que las cosas se ponían feas para él precisamente porque estaba
demasiado ocupado intentando destacar. Todos sus esfuerzos por parecer la persona idónea
para el ascenso caían, invariablemente, en saco roto. Estaba tan obsesionado con el objetivo
que cuanto más se esforzaba por conseguirlo, más se alejaba de él. Y puesto que Neal no
percibía los momentos de sentido que reclamaban su atención, fue incapaz de corregirse. En

resumen, ¡estaba trabajando en su contra!
Siempre que dejamos pasar la oportunidad de tener en el trabajo momentos significativos con
los demás, minamos nuestras posibilidades de tener éxito a largo plazo. Pero cuando nos
tomamos la molestia de cuidar las relaciones, la definición de éxito se amplía expo-
nencialmente. Entonces, la vida cotidiana alcanza el éxito por sí misma, minuto a minuto.
Además, hacemos posibles nuestros objetivos específicos a medio y largo plazo.
En relación con ello, es importante darse cuenta de que los temas personales y laborales van
frecuentemente de la mano. «Las empresas inteligentes saben que la capacidad del individuo
para crear relaciones» es el motor que aporta sentido.' La confianza es otra clave del éxito,
tanto a corto como a largo plazo. Si no hay confianza, se pierde demasiado tiempo y esfuerzo
en intentar prever cómo los demás nos van a perjudicar y en calcular la respuesta a esas
motivaciones. El resultado es que la búsqueda de sentido en el trabajo se deteriora y el motor
que fabrica sentido se cala y se detiene.
La tendencia a hacer «prisioneros de nuestros pensamientos» también a nuestros compañeros

de trabajo puede tener un efecto paradójico en nuestras intenciones. Por ejemplo, Jean
Francois Manzoni y Jean-Louis Barsoux, en su artículo «The Set-Up-To-Fail Syndrome»,
describen cómo los jefes suelen poner en un grupo aparte a los trabajadores menos dotados.
Esos empleados responden, a su vez, con un rendimiento más pasivo y menos innovador.' Por
lo tanto, ese estilo de dirección y sus presupuestos se convierten en una profecía que se
autocumple. Debido a que han sido calificados de empleados poco dotados y puesto que la di-
rección espera poco de ellos, esas personas tienden a trabajar por debajo de sus posibilidades
para satisfacer las expectativas que se tienen de ellas. Así que, aunque el jefe intente obtener el
mejor rendimiento posible asignándoles tareas independientes, esa estrategia acaba yendo en
contra de él.
¿Quién no ha sido víctima de un exceso de celo y supervisión por parte de un superior? ¿Quién
no ha tenido un jefe que no confiaba en su responsabilidad y capacidad productiva? La
condescendencia de ese tipo de tratamiento es muy desconcertante. Muchas veces, res-
pondemos haciendo realidad esas expectativas negativas: por un lado, tenemos los directivos
que no delegan; por otro, los ausentes, que no dan ninguna directriz; y luego están los que
practican la Dirección a base de Pasear y Animar (DPA), es decir: «¡Sigue así, chico, sea lo que
sea lo que estás haciendo!». Si el directivo que no delega, el ausente y el DPA se detuviesen un
momento a pensar que el trabajo significa algo para la gente, que los empleados tienen un
sentido para el directivo y para ellos mismos, y que el sentido de los trabajadores es siempre
positivo, entonces sería posible el progreso. Lo contrario sólo nos llenará de inseguridad e
indecisión, lo cual no es bueno ni para el directivo ni para el trabajo.
Los tres tipos de directivos descritos se toman muy en serio el éxito. El problema es que no
tienen en cuenta al ser humano que tienen enfrente. Al hacerlo así, reducen su efectividad en
el trabajo y, en último extremo, se limitan en vez de potenciarse.

La dignidad humana se revela contra la idea de que el hombre es un mero instrumento en el

proceso laboral, un mero medio de producción. La capacidad de trabajar no lo es todo; ni
siquiera es una base esencial ni suficiente para una vida con sentido. Un hombre puede ser
capaz de trabajar y no llevar una vida significativa; y otro, puede ser incapaz de trabajar y, a
pesar de todo, llenar su vida de sentido.'
Véase Ronna Lichtenberg, Its Nol Business, It's Personal: The 9 Relationship Principies That
Power Career, Nueva York, Hyperion, 2002.
Jean Fran4ois Manzoni y Jean-Louis Barsoux, «The Set-Up-ToFail Syndrome», Harvard Business
Review, marzo-abril de 1998, págs. 101-113.
Cuando la hiperintención torpedea el progreso, dejamos de lado el sentido. Cuando dejamos de

lado el sentido, perjudicamos las relaciones. Cuando no cuidamos de las relaciones, ponemos
en riesgo el respeto. Cuando no hay suficiente respeto, no hay creatividad ni productividad. Esta
tendencia a centrarnos más allá de la situación en la que estamos puede ayudarnos, en un
inicio, a establecer un objetivo valioso. Pero, después, en el proceso de llegar hasta allí,
tenemos que dejar que sea el sentido quién nos dirija.
Hemos de aprender a confiar en nuestro propio sentido. Muy poca gente lleva una vida exenta
de problemas. La gente se divorcia, pierde su empleo (a veces, tras muchos años de servicio),
tiene problemas de salud, siente que las personas a las que ama la traicionan, etc. La vida puede
estar tan llena de fracasos como de éxitos. Sin embargo, también en nuestros fracasos podemos
encontrar un sentido profundo, y sólo en el sentido nuestros fracasos adquieren utilidad. Es
más, se puede decir que triunfamos sobre los fracasos cuando los convertimos en cosas útiles.
Tanto si nos han despedido del trabajo como si hemos perdido una relación, podemos reac-
cionar con acritud y negatividad, pero también podemos hacer que la compasión y la
comprensión nos dirijan. Haciéndolo así, la búsqueda de nuestro siguiente empleo o amigo
estará dirigida por la sabiduría y la experiencia. Nuestro atractivo aumentará, así como nuestras
posibilidades.
Es interesante el hecho de que el poder del fracaso está adquiriendo mucha resonancia en los
cursos de optimización de la gestión empresarial, tanto en la literatura especializada' como
entre los especialistas en motivación. El gurú del management, Tora Peters, por ejemplo, ha di-
cho recientemente que «sólo mediante el fracaso podemos verificar cuáles son los caminos
erróneos y descartar aquellas prácticas que impiden el éxito».< En la actualidad, son muchos los
consultores y conferenciantes que hablan de convertir la derrota en inspiración.
La intención paradójica es más que un concepto. Es una técnica que Frankl desarrolló e
incorporó a su logoterapia y que ya en 1939 usaba para ayudar a los pacientes que sufrían de
ansiedades, miedos irracionales, obsesiones y compulsiones. La idea es pedirle a un paciente
con una fobia que se provoque, sólo por un momento, lo que más teme. Frankl observó que

esta técnica producía fantásticos efectos a la hora de reducir, e incluso eliminar, la fobia. Según
sus palabras, esta técnica «le quita el viento a las velas de la ansiedad mediante un deseo
paradójico».' Por lo tanto, en vez de luchar contra el miedo, se anima a la persona a darle la
bienvenida, incluso a exagerarlo. Al hacerlo, la persona elimina la ansiedad asociada a la
situación porque ya no se resiste a ella. Por lo tanto, «[...] mientras la ansiedad crea
interrumpidamente los síntomas, la intención paradójica los sofoca también
ininterrumpidamente»
Permítame describir, a continuación, algunas situaciones en las que se usa la intención

paradójica. En los escritos de Frankl hay muchos ejemplos aplicados a pacientes, pero he
escogido dos de ellos que tienen que ver con situaciones laborales. En un caso, el paciente era
un contable extremadamente desesperado y con ideas suicidas. Desde hacía años, sufría de
calambre del escribiente y se hallaba a punto de perder su empleo. Los tratamientos anteriores
no habían tenido ningún éxito. Frankl le recomendó que hiciese lo contrario de lo que venía ha-
ciendo hasta el momento. En lugar de querer escribir con la mayor claridad y pulcritud posibles
(recuerde el lector que en aquella época no había ordenadores), debía escribir de la manera
más ilegible. Tenía que decirse a sí mismo: «¡Ahora voy a mostrar a toda esa gente lo mal
chupatintas que soy!». El resultado fue que cuanto más se esforzaba en escribir mal, más legible
era su caligrafía. En cuarenta y ocho horas el paciente pudo liberarse de su calambre del
escribiente y se convirtió, de nuevo, en un hombre feliz que trabajaba a pleno rendimiento."
Véase, por ejemplo, Charles C. Manz, 1$e Power of Failure, San Francisco, Berrett-Koehler
Publishers, 2002 (trad. cast.: El poder del fracaso, Madrid, Centro de Estudios Ramón Areces,
2003).
Robert Johnson, «Spcakers Use Failure ro Succeed», The Globe aied Mail, 30 de enero de 2001,
pág. B16A.
Viktor E. Frankl, op, cit., pág. 224.
lladdon Klingberg, When Life Calls Out lo Us: The Love and Lifework of Viktor and Elly Frankl,
Nueva York, Doubleday, 2001, pág. 67 (trad. cast.: La llamada de la vida: la vida y la obra de
Vikior Frankl, Barcelona, RBA, 2002). Véase también Viktor E. Frankl, op, cit., pág. 232.
Viktor E. Frankl, Man's Search for Meaning, op. cit., pág. 128 (trad. cit., pág. 173).
En otra ocasión, Frankl asistió a un joven médico que tenía miedo a transpirar. Todo empezó un
día en que se encontró a su jefe por la calle, le extendió la mano para saludarlo y notó que
estaba sudando más de lo normal. Más tarde, la situación se agravó debido a la ansiedad
anticipatoria del médico ante cualquier encuentro. A fin de cortar ese círculo vicioso, Frankl le
aconsejó que, en el caso de que ocurriera la sudoración, decidiera deliberadamente mostrar a
la gente cuánto era capaz de sudar. Una semana más tarde le informó de que, cada vez que se
encontraba a alguien que antes hubiera desencadenado su ansiedad anticipatoria, se decía para
sus adentros: «Antes sólo sudaba un litro, pero ahora voy a sudar por lo menos diez». El
resultado fue, escribe Frankl, que el joven médico, en una sola sesión, consiguió verse perma-
nentemente libre de la fobia que había padecido durante cuatro años.' A partir de entonces,
dejó de transpirar anormalmente cuando se encontraba con alguien. ¡Si Albert Brooks hubiera
utilizado la intención paradójica en su película Network News, habría solucionado su problema

de sudoración!
En su autobiografía, Frankl menciona que una vez usó la intención paradójica para librarse de
una multa de tráfico. El psiquiatra vienés se había saltado un semáforo en ámbar y un policía le
indicó que se detuviera. Antes de que el agente pudiese decir nada, Frankl le recibió con un
torrente de autoacusaciones: «Tiene usted razón, oficial. ¿Cómo he podido hacer algo así? No
tengo excusas. Estoy seguro de que no volveré a hacerlo nunca jamás. Es suficiente lección para
mí. Este delito merece ser castigado». El policía, sorprendido, respondió intentando calmar a
Frankl, explicándole que no era tan grave y que estaba seguro de que no volvería a suceder. ¡La
técnica funcionó y Frankl se salvó de la multa!"
Así que, ¿cómo puede aplicar la técnica de la intención paradójica a su propia vida y trabajo? En
primer lugar, debe estar predispuesto a cambiar su actitud acerca de determinada situación
(recuerde los contenidos y ejercicios del capítulo 4). Para ver las cosas desde una perspectiva
diferente es necesario que aligere en cierta medida la situación (por ejemplo, usando el sentido
del humor). En segundo lugar, en vez de luchar contra el miedo o la ansiedad, o de ignorarlos,
tendrá que prepararse para su posible aparición. Para practicar puede llevar a cabo el «Ejercicio
del cubo de basura», que consiste en escribir todas sus preocupaciones, miedos, obsesiones,
compulsiones y pensamientos negativos en una hoja de papel. Después, deposítelo todo en un
cubo de basura o una caja real. Con este sencillo ejercicio, encontrará que no sólo ha
identificado sus peores miedos, sino que también ha decidido mantenerlos a raya dejándolos ir.
También puede diseñar, como hacía el doctor Frankl con sus pacientes, un plan consciente que
suscite -y exagere- sus peores fantasías sobre su vida personal y laboral. Ahora, responda a la
siguiente pregunta sin implementar necesariamente su «plan»: ¿qué le sugiere el ejercicio?,
¿qué puede aprender de ello?, ¿qué podría hacer con ello?
La intención paradójica es exactamente lo opuesto a la persuasión, ya que no se trata de que el

paciente suprima sus miedos (mediante la convicción racional de que no tienen sentido), sino
que los supere exagerándolos.
El sentido se apoya en la apreciación del momento, en la gratitud, en la conciencia y en las

relaciones. Cuando nuestra conciencia está centrada sólo en el futuro, perdemos toda conexión
con el presente: perdemos de vista dónde estamos, dónde están los demás y dónde se halla el
sentido. Cuando no apreciamos el presente, no apreciamos el proceso. Cuando no damos las
gracias por el sentido que tiene, ahora mismo, nuestra vida, estamos dejando de honrarnos a
nosotros mismos y a los demás.
Nuestras vidas poseen sentido independientemente de cómo entendamos el éxito. Aunque

consigamos la cúspide del éxito profesional, las sensaciones que ello nos aporte serán
pasajeras. Alcanzaremos objetivos, pero nos diremos: ¿y ahora qué? De repente, nos invadirá
una sensación de vacío profundo y nos preguntaremos: ¿qué valor tiene todo eso?, ¿eso es
todo lo que tiene que ofrecer la vida? ¡Si renunciamos al sentido de un fin, ese fin se convertirá
realmente en el fin!

Siempre que conseguimos llevar a cabo una tarea con un elevado coste personal, tanto en
tiempo, dinero o energía, cuando todo ha acabado, nos sentimos algo decepcionados. Nuestra
completa implicación en que algo resulte le da un propósito inmediato a nuestra vida, pero
luego se acaba. Cuanto mayor sentido pongamos en el proceso, más satisfechos nos
sentiremos, independientemente del resultado.
Cuando valoramos el proceso, el fin de un proyecto se convierte en un nuevo inicio. En el

trabajo, cuando prestamos atención a aquellos que nos rodean y a la integridad del proceso,
experimentamos un éxito inconmensurable, independientemente del resultado. Si nos
mantenemos conscientes del sentido profundo de nuestra vida laboral, lograremos los
sentimientos de éxito más profundos que existen. Y gracias a esta relación el otro objetivo, más
específico e intencionado, tiene más posibilidades de tener éxito.
Los cimientos del sentido se encuentran en la fidelidad a nuestros valores personales en el

trabajo. Cuando trabajamos con plena conciencia del momento, nos conectamos al sentido.
Nuestra existencia, y la existencia de toda vida en general, es significativa. El sentido está
simplemente esperando a que lo descubramos: en el andamio, en la panadería, en la escuela,
en el teatro, en una multinacional, en un restaurante, en un vertedero, en el despacho de casa
o en la Casa Blanca. Todos podemos aportar sentido a nuestro trabajo si dejamos de ser pri-
sioneros de nuestros pensamientos y dejamos de trabajar en nuestra contra.
Piense en alguna situación de su vida laboral en la que cuanto más trabajaba en pos de
determinado objetivo, más lejos se encontraba de él (puede tratarse de su situación actual). Ya
sabe, la clásica situación ((un paso hacia adelante, dos pasos hacia atrás». Quizá perseguía un
ascenso o la luz verde a una idea o proyecto creativo. 0 quizás estaba intentando finalizar un
proyecto larguísimo.
¿Cómo se dio cuenta en primera instancia de que no progresaba? ¿Cómo racionalizó o justificó
su dilema? ¿En qué medida se atribuyó parte de la responsabilidad? ¿En qué medida sintió que
estaba trabajando en su contra? ¿Qué hizo al respecto? Pregúntese ahora: ((¿Qué aprendí de
ello?», «¿Cómo reaccionaría en la actualidad ante esa situación?».
O Pregunta sobre el sentido: ¿qué hace usted para estar seguro de que no trabaja en su contra?
Piense en lo que significa para usted ser consciente de la relación que tiene con sus
compañeros de trabajo (y sus sentimientos) y qué significa para ellos ser consciente de la
relación que tienen con usted (y sus sentimientos). ¿Existe alguna manera de reforzar y
demostrar su interés por esas relaciones?

Viktor E. Frankl, Viktor Frankl Recollections: An Autobiography, Nueva York, Plenum Press, 1997,
págs. 67-68.Viktor E. Frankl, The Doctor and the Soul, op. cit., pág. 224.
8. Obsérvese a sí mismo desde la distancia
Todos sabemos que el humor es una magnífica manera de distanciarse de

las circunstancias. También podemos decir que el humor le permite al
hombre situarse por encima de sus adversidades ya que le permite mirarse
a sí mismo con cierto desprendimiento.'
En un anuncio de un periódico de Londres se leía: «Desempleado. Mente brillante ofrece sus

servicios completamente gratis; sólo se requiere de un adecuado salario para la supervivencia
del cuerpo». Viktor Frankl mencionaba el anuncio en su libro The Doctor and the Soul para
explicar un punto importante: que no todo el mundo vive de la misma forma el hecho de estar
desempleado. Que quede claro que, en realidad, Frankl no estaba sugiriendo que el desempleo
sea una cuestión nimia; todo lo contrario: dice más de una vez que el desempleo «es una
tragedia porque el trabajo es, para mucha gente, la única fuente de supervivencia». Pero, por la
misma razón, este anuncio refleja el hecho de que no todos los desempleados experimentan un
vacío interno por el he hueso!) Reírnos de nosotros mismos representa la esencia del
autodistanciamiento. Nos dice a nosotros mismos, y a cualquiera que esté cerca, que no nos
tomamos demasiado en serio. ¡Menudo alivio para todos! Nuestra habilidad humana de reírnos
de nosotros mismos es clave para cualquier situación laboral seria. Toda situación importante
en el trabajo se merece, y necesita, una dosis de humor. De este modo no sólo mostramos a los
demás que no vale la pena preocuparse por pequeñeces, sino que nos demostramos a nosotros
mismos que no somos una excepción al principio del autodistanciamiento.
Hay un viejo chiste que dice: «¿Quién se levanta de la tumba para decir: "Chico, ojalá hubiese
ido más a la oficina"?». Por lo que yo sé, nadie. No importa lo significativo que sea nuestro
trabajo, su sentido proviene de nuestros valores, es decir, de la más profunda inclinación de
nuestro corazón y nuestra mente. Nuestro trabajo es parte de nuestro sentido; representa
nuestra determinación de suministrar a nuestras familias, a nosotros mismos, a nuestra
comunidad y al mundo, lo que necesita. El trabajo no nos define completamente; es lo que
hacemos y cómo lo hacemos. Y si nos reímos de lo que hacemos, de alguna manera, nos
tomamos en serio quiénes somos.
Un ejemplo impresionante de ello lo tenemos en el Dala¡ Lama, el líder espiritual y temporal

del pueblo tibetano. Este hombre ha sido testigo del atroz genocidio de su querido pueblo.
Millones de tibetanos, entre los que se incluye la comunidad espiritual de monjes y monjas
budistas, han sido torturados y asesinados por los chinos. Y, pese a todo, nadie se ríe más de sí
mismo que el Dala¡ Lama. Pocas veces se ve en una persona una expresión tan gloriosa de
felicidad. Él conoce la tragedia de su tiempo, pero también conoce la felicidad, el humor y la
alegría.

En el libro El arte de la felicidad, Howard Cutler, coautor junto al Dala¡ Lama, hace la siguiente
observación acerca de Su Santidad:
Al final todo cuadró. Finalmente, entendí cómo el Dalai Lama podía describir su trabajo con la
siguiente frase: «No hago nada». Por supuesto, conociendo su sentido del humor, sabía que
había cierta broma en esa frase. Pero también sabía que era poco proclive a hacer evaluaciones
personales innecesarias. Lo había observado muchas veces, Esta actitud parecía surgir de una
falta de autoabsorción, de autoimplicación o de interés en cómo los otros ven su trabajo, tanto
en cuanto él tiene una motivación sincera de ayudar a los demás.'
Viktor E. Frankl, Psychotherapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square Press, 1967
(trad. cast.: Psicoterapia y existencialismo, Barcelona, Herder, 2001).
Dala¡ Lama y Howard C. Cutler, "Che Art of llappiness at Work, Nueva York, Riverbead Books,
2003, pág. 200 (trad. cast.: El arte de la felicidad, Barcelona, Grijalbo Mondadori, 2001).
Esto es un gran don. El humor en el trabajo también es un don. El humor es el gran ecualizador.
Hace que un director sea menos intimidante y un taxista más adorable, y viceversa. Un director
adorable puede levantar más la moral que un gran aumento de sueldo. Un taxista divertido
puede hacernos olvidar todo un día de preocupaciones y responsabilidades (eso si nos lleva a
tiempo a nuestro destino).
El sentido del humor va acompañado normalmente de alegría. Ésta es otra de esas palabras que
llevan a confusión. La mayor parte de la gente alegre que conozco ha experimentado tragedias
importantes en su vida. Cuando nos golpean las desgracias, nos zambullimos en las
profundidades del dolor. Pero superar ese dolor nos conduce de nuevo a la alegría. Como diría
el actor Jack Nicholson, si sabemos lo mal que se puede poner la vida, también sabremos lo
bien que se puede poner.
La auténtica alegría no se expresa diciéndole ala gente frases como: «Que tenga un buen día».
Se trata de una manera de experimentar el presente, independientemente de las
circunstancias. La alegría celebra la posibilidad de encontrar el sentido en cada esquina. Nos
mantiene a flote más allá de nuestras preocupaciones individuales y nos invita a encontrar algo
por lo que ser feliz. Eso no quiere decir que tengamos que escondernos detrás de la alegría.
Simplemente se trata de relajarse y reír.
En verdad, un momento de humor en el momento justo puede sacarnos de una tristeza

autoimpuesta más rápido que ninguna otra cosa. Cuando nos distanciamos de nosotros mismos
y de nuestra situación, no le quitamos importancia a las circunstancias, vamos más allá de ellas.
Podemos ver, sentir y apreciar separándonos de nuestro malestar. No negamos nuestra
situación: la aceptamos y nos elevamos por encima de ella.
Por ejemplo, consideremos el tema del escándalo de las malas prácticas empresariales de los

últimos años en Estados Unidos, es decir, los fraudes contables y la falta de ética empresarial.
¿Qué podría haber de gracioso en esta ola de crimen empresarial y cómo podría usarse un
enfoque relajado para mejorar la situación en los próximos años?
Andy Borowitz, humorista y autor del libro Who Moved My Soap? The CEO's Guide to Surviving
in Prison, ofrece un enfoque que equilibra lo gracioso con la introspección seria. Borowitz ha
dado conferencias en algunas de las mejores escuelas de negocios de Estados Unidos y ha
demostrado que la sátira, si es suave, puede ser una forma efectiva de tratar el tema de la
credibilidad empresarial. Poner el tema de la ética empresarial al descubierto y hablar de ella
con sentido del humor puede ser terapéutico para los líderes empresariales individuales y sus
empresas. Más aún, Borowitz ha descubierto que su humor puede ser una herramienta muy
útil para la formación avanzada de directivos, especialmente como complemento a los cursos
que ya existen sobre ética empresarial. Un ejemplo: después de su presentación en la Wharton
School (Universidad de Pennsylvania), un estudiante de MBA de segundo año dijo: «Estoy con-
vencido de que ser capaces de reír nos puede ayudar a mejorar. Todavía hay una crisis en la
imagen pública de los líderes empresariales». Y otro estudiante, éste de primer año, dijo: «Ha
sido muy reparador. Entre líneas se podía leer la lección: "No os toméis a vosotros mismos
demasiado en serio 11 ».3
Nuestros compañeros de trabajo no tienen por qué conocer muchos detalles sobre nuestra
vida; lo importante es que conozcan un poco acerca del auténtico sentido de nuestra vida. Si
somos capaces de reconocer nuestro propio sentido, reconoceremos el sentido en la vida de
todo el mundo. Después, podremos distanciarnos de nuestras dificultades, mirarnos desde la
distancia y seguir con el trabajo, frecuentemente con el humor como nuestro mejor aliado.
En el mundo laboral, las personas que trabajan en servicios de urgencias médicas son las que
tienen más experiencia en el autodistanciamiento. Para ser efectivos, tienen que distanciarse
de la persona cuya vida están intentando salvar, así como de lo que hacen. Su trabajo, por
definición, está lleno de presión y estrés, pero también de sentido. Con todo, tienen que
distanciarse de sí mismos y de la situación ala que se enfrentan (en la que frecuentemente está
en juego la vida de una persona) para hacer las cosas bien. En lo referente al humor, un día
cualquiera en una sala de urgencias es mucho más divertido que uno de los días buenos de un
grupo de agentes de Bolsa.
Es el autodistanciamiento lo que les permite a las personas que trabajan en los servicios de
urgencias mantener cierta distancia emocional con respecto a sus pacientes. Gracias a esa
estrategia, consiguen no identificarse demasiado con ellos durante los momentos críticos, lo
cual, a su vez, les permite superar el estrés del momento y, así, trabajar con más eficiencia.
Después del 11 de septiembre, se han organizado por todo Estados Unidos grupos de urgencias
para responder a todo tipo de desastres, desde incendios y accidentes de coche hasta bombas y
bioterrorismo. Conozco un pequeño condado (del sudoeste) en el que se reúnen todos los
meses docenas de personas en representación de servicios clave (la policía, los bomberos, los
servicios de urgencias médicas, el gobierno local, comarcal y regional, la Cruz Roja, los medios
de comunicación local y las compañías de electricidad y teléfonos) para discutir, durante dos

horas, todas las posibilidades en caso de emergencia. Estos hombres y mujeres se preparan
para responder de la mejor manera posible y sus reuniones siempre están presididas por el
buen humor. Se ríen de sí mismos y de los demás participantes, pero, al mismo tiempo, llevan a
cabo su trabajo con seriedad.
Normalmente, no sabemos qué es lo que sucede realmente en la vida de muchas de las

personas que nos rodean. Pero sabemos que en la vida de todos hay recompensas y desafíos.
Algunos compañeros de trabajo vuelven todos los días a casa para encontrarse con su propia
soledad; otros, con una feliz vida de familia. Todos experimentamos la alegría y la tristeza que
la vida ofrece; luchamos contra problemas financieros, con hijos adolescentes, con niños
pequeños, con la ausencia de hijos, con unos padres que se hacen mayores, con las facturas de
la casa, del coche y con el resto de exigencias de la vida cotidiana. Todos los días, la gente, a
pesar de sus problemas, se levanta y acude a trabajar. Y lleva consigo toda su vida a su trabajo,
aunque se concentre también en las tareas que tiene entre manos.
Ser capaz de distanciarse de los propios errores, de los nuestros y de los de los demás es otra
habilidad muy útil en el trabajo. A nadie le gusta cometer errores. Si reconocemos nuestros
propios errores y nos reímos de ellos, veremos que las personas que nos rodean se tranquilizan
y se sienten aliviadas. Al fin y al cabo, ¿qué son los errores, sino lecciones de las que debemos
aprender?' ¿Quién no se ha sentido estúpido en el trabajo, por alguna razón u otra? Es algo que
va con la vida. Nuestra capacidad va ligada a la magnitud de los errores que cometemos. Pero
tenemos que reconocer que los cometemos.
Cuando un compañero de trabajo reconoce haber cometido un error, la mayoría de la gente

siente empatía con él. Reconocer un error requiere bastante autodistanciamiento. Se trata de
mirarse a sí mismo y decirse: «He fallado», y seguir con el trabajo. Téngase en cuenta que
somos, al mismo tiempo, la persona que no desea cometer ningún error y la persona que los
comete. Pero la persona que habita en nuestro interior y que no quiere cometer errores es la
que está al volante de nuestras acciones la mayor parte del tiempo. Los errores son actos que
suceden en momentos puntuales. Cuando nos concentramos demasiado en nuestros errores les
estamos dando demasiado crédito. Cuando los reconocemos y nos reímos de ellos,
tranquilizamos a las personas que nos rodean porque les estamos diciendo que sus errores
también son puntuales. Este tema me hace recordar los dibujos animados de Calvin y Hobbes.
Calvin suele tropezar, resbalar y caer, para acabar con los brazos bien abiertos, exclamando: i i i
TA-TÁN! ! !
Los errores, por supuesto, vienen en todas las formas y tamaños. Los más grandes no
despiertan el humor, pero son siempre lecciones vitales importantes. Nos enseñan humildad y,
eventualmente, en lo más profundo de nuestro interior, nos enseñan sentido. Nos enseñan que
somos más que nuestros errores más terribles. Si Viktor Frankl pudo encontrar el humor en los
campos de concentración, podemos decir que no existe situación imaginable en la que no
podamos, en algún momento, introducir el humor.

En sus escritos y conferencias, Frankl solía describir una especie de cabaret que, de vez en
cuando, improvisaban los reclusos en el campo de concentración. Y aunque nos resulte difícil
imaginarlo, el espectáculo incluía canciones, poemas, chistes e incluso monólogos cómicos
(algunos con sátiras referentes al campo). Esta actividad era significativa, en parte, porque
ayudaba a los prisioneros aunque fuera sólo por un momento a olvidar la horrorosa situación
en la que estaban. Frank escribió al respecto: «Cualquier intento por buscar el arte dentro del
campo adquiría, en general, matices grotescos. Pero el profano se sorprenderá al saber que
también había cierto sentido del humor. El humor es otra de las armas con las que el alma
lucha por la supervivencia [énfasis añadido]» .s
De hecho, en uno de los campos, Frankl le enseñó a un compañero a desarrollar el sentido del
humor. Por indicación de Frank, ambos se comprometieron a inventar al menos una historia
divertida al día. Tenía que versar sobre las cosas que sucederían una vez fuesen liberados. Una
de las historias tenía que ver con una futura cena. El chiste consistía en que el amigo de Frankl
olvidaba que ya no estaba en un campo de concentración y le pedía a la camarera que metiera
bien el cazo en el fondo de la olla al servirle la sopa. Esta petición era muy significativa porque,
en los campos, se servía una sopa extremadamente aguada. Era un gran privilegio que te la
sirviesen del fondo de la olla porque así le caían algunos guisantes extras.
Es importante distinguir entre autodistanciamiento y negación. Cuando nos distanciamos, lo

hacemos conscientemente y con una orientación hacia una acción. Entendemos nuestro
aprieto y escogemos comportarnos de una forma que apoya nuestra relación con los demás.
Podemos compartir nuestra carga en el trabajo o no hacerlo. Pero sabemos de lo que se trata y
qué estamos haciendo. Por otro lado, la negación nos separa de nuestra experiencia y de los
beneficios que se pueden derivar de ella. Y, cuando negamos nuestra propia experiencia,
negamos la experiencia de los demás. La negación conduce a la desconexión. El autodistancia-
miento, por otro lado, conduce al aprendizaje, la conexión y el crecimiento.
Durante su internamiento en los campos de concentración, Frankl empleó con frecuencia la

técnica del autodistanciamiento. Una y otra vez, se imaginaba a sí mismo como un
«observador», más que como un prisionero. En el siguiente extracto de una de sus
conferencias, Frankl describe este uso del autodistanciamiento para la propia supervivencia:
Repetidamente, intentaba distanciarme de la miseria que me rodeaba externalizándola.

Recuerdo una mañana que desfilaba desde el campo al lugar de trabajo, prácticamente incapaz
de soportar el hambre, cl frío, el dolor y mis pies helados, completamente llagados e hinchados
por los edemas. Me sentía deprimido y desesperanzado. Entonces, imaginé que estaba de pie
en la plataforma de un salón de conferencias bien iluminado, agradable y caliente. Estaba a
punto de dar una conferencia a una atenta audiencia sobre «Experiencias psicoterapéuticas en
un campo de concentración» (el título que luego usó en esa misma charla). En esa conferencia
imaginaria explicaba los contenidos que les estoy exponiendo hoy y, señoras y caballeros, en
ese momento, les aseguro que no tenía esperanza alguna de poder estar algún día aquí.'

Dos factores que apoyan y refuerzan directamente el principio del autodistanciamiento son la
capacidad para visualizar y la capacidad para usar la imaginación. Por otro lado, la experiencia
nos ha demostrado que podemos fomentar nuestro autodistanciamiento metiéndonos en un
papel (como lo haría un actor) diferente al propio. Un ejercicio útil para practicar esto sería
crear un guión de una película (sobre nuestra vida o cualquier otro tema) en la que nosotros
seamos los protagonistas.
Por ejemplo, imagine que es usted el protagonista de la película El cielo próximamente. En La

Ciudad del juicio, están mostrando videoclips de los momentos de su vida en los que sintió más
miedo. Si estuviese ahora en La Ciudad del juicio, ¿cuáles serían esos miedos y cómo los
combatiría? ¿Cómo justificaría o defendería las acciones que emprendió en el pasado? Es
importante destacar que usted puede incrementar su sentido de la responsabilidad para
descubrir el sentido introduciéndose en una visión de ficción, aunque autobiográfica, de su
propia vida.
En un análisis final, por supuesto, la técnica del autodistanciamiento no se basa en absoluto en

un mero distanciamiento. Aunque, ciertamente, ha demostrado ser una herramienta efectiva a
la hora de sobrellevar una gran cantidad de situaciones, entre ellas situaciones difíciles en las
que no hay vía de escape, su principal valor descansa en su potencial ilimitado para aportar
plenitud y auténtico sentido a la vida.
Rubín Battino, Meaning: A Pla)' Based on ¡he Life of Viktor E. Frankl, AXtilliston, Vermont, Crown
House Publishing Limited, 2002, pág. 66. Véase también Vikror E. Frankl, Man's Searcb for
Meanmg: An Iniroduclion te Logotberapy, 4' ed., Boston, Beacon Press, 1992, pág. 54 (trad.
cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona, 1Ierder, 2004, págs. 70-71).
Viktor E. Frankl, Vikior Frank Recollections: An Autobiography, Nueva York, Plenum Press, 1997,
pág. 98. Véase también Viktor E. Frankl, «Evolution of Psychotherapy Conference», conferencia
magistral, Anaheim, California, 12-16 de diciembre de 1990; y Viktor E. Frankl, Man'sSearch
forMeaning, op. cit., págs. 81-82 (trad. cit., pág. 109).
Sin embargo, convocar el poder del autodistanciamiento y aprovechar todo su potencial

requiere tanto de libertad de pensamiento como de voluntad de sentido. Y sólo podemos
satisfacer estos requerimientos si no somos prisioneros de nuestros pensamientos.
Piense en alguna situación de su vida laboral en la que sintió la necesidad de distanciarse antes
de poder encontrar la solución a un problema (puede tratarse de su situación actual). Quizá se
trataba de una decisión que contradecia sus valores o su ética personal.
¿Cómo se distanció de la situación? ¿Cómo se distanció de si mismo para poder ver y revisar sus
propias actitudes y conductas? Pregúntese ahora: «,Qué aprendí de ello?)) y, en particular:
«¿Qué aprendí acerca de mi capacidad para distanciarme?» y «¿Cómo reaccionaría en la
actualidad ante esa situación?

Para distanciarse de los desafíos del trabajo, en lugar de Pregunto sobre el sentido: ¿cómo usa
usted el humor ® obsesionarse con la situación?
Piense en las diferentes formas en que podría ayudar a un compañero de trabajo que necesita
aprender y practicar el autodistanciamiento en el trabajo como mecanismo de afrontamiento y
herramienta de crecimiento y aprendizaje. ¿Qué le propondría hacer para demostrar que
entiende este principio y es capaz de aplicarlo?
9. Cambie su centro de atención
La derreflexión sólo puede conseguirse tanto en cuanto (...1 se dirige la

atención hacia aspectos positivos.'
Andy ha sido ejecutivo de una de las principales empresas de software del mercado. Entonces,
ganaba más de 130.000 dólares al año más incentivos, supervisaba equipos de programadores
de diferentes Estados y hasta tenía una oficina en el extranjero. Pero todo eso se acabó. Como
cientos de otros trabajadores de élite, Andy fue despedido en un duro recorte de personal y no
consiguió encontrar otro empleo que ofreciese responsabilidades, estatus, salario y beneficios
equiparables. Para su desesperación, se encontró con un puñado de trabajos que sólo le
permitían sobrevivir.
«Sí, situaciones desesperadas requieren medidas desesperadas -dice Andy-. No es momento de

hacerle ascos a nada. Desde que me despidieron, he vendido joyas en unos grandes almacenes,
he sido cajero en unas pistas de esquí; ambos empleos a 8 dólares la hora. Ahora vendo palos
de golf.»
Andy, sin embargo, es más que un mero superviviente en un mercado laboral que requiere
medidas desesperadas. Pese a que reconoce que ha pasado por momentos difíciles, no tiene el
aspecto de otros trabajadores que han perdido su empleo. Él mismo se considera diferente. A
Andy no le empuja la frustración, la preocupación por el dinero o la vergüenza. De hecho, a
Andy no le parece en absoluto que esté retrocediendo. Todo lo contrario: su percepción es que
sigue hacia adelante. A él le gusta mucho jugar al golf y ahora desarrolla su trabajo en algo
relacionado con su pasatiempo favorito: primero trabajó en una tienda para profesionales en
un campo de golf y ahora vende equipos en un centro comercial. Andy ve incluso más factores
positivos.
«Mi trabajo es más sencillo y menos desafiante que antes, pero he aprendido a ser humilde
-dice-. Veo tipos que vienen al campo de golf muy tensos. Llegan tarde al inicio de sus partidas,
pierden su derecho a jugar y quieren que yo les arregle el tema. Me encanta tratar con gente

que me recuerda cómo era yo antes.»
Andy ha aprendido muchas cosas desde que fuera despedido de su trabajo de ejecutivo a
finales de 2001. Entre otras cosas, ha sido capaz de ver lo positivo de una situación en la que
muchos de sus compañeros sólo vieron desesperación y vacío interior. Andy, en cambio, centró
su atención en cuestiones más importantes en su vida y descubrió un sentido personal más
profundo en ese proceso.
En igualdad de condiciones, tendrá más oportunidades de obtener empleo un parado que

mantiene la moral que una persona que se vuelve apática. Si los dos optan por la misma
vacante, el primero obtendrá el empleo con mayor probabilidad.'
Durante toda mi niñez, cuando las cosas se ponían feas, oía una voz en mi interior que me
decía: «Piensa en otra cosa». Y yo lo hacía. Recuerdo una ocasión, siendo adolescente, en
queme caí del caballo durante una competición de saltos. Tenía que superar uno de esos obs-
táculos que tienen un foso con agua, y, después de caerme al agua, el caballo se precipitó sobre
mí. Recuerdo que, todavía sumergido en el agua, lo primero que pensé fue si mi caballo se
encontraba bien, si podríamos completar la competición y si podría tener los deberes de la
escuela para el lunes por la mañana. ¡Incluso puedo recordar que me pregunté a mí mismo
cómo me llamaba para asegurarme de que todavía estaba vivo!
De niños, todos gozamos de una resistencia natural. Las adversidades no nos deprimen durante
demasiado tiempo, nuestro objeto de atención varía con frecuencia, nuestros intereses son
muchos y nos involucramos totalmente en cualquier cosa que sucede. La mayoría de nosotros
sabemos instintivamente cómo «pensar en otra cosa», tanto si nos hieren emocionalmente
como si nos roban un juguete o un caramelo. Podemos gritar y llorar durante unos minutos,
pero ahí se acaba la cosa. En la infancia, no es natural estancarse en un pensamiento u
obsesionarse por los errores. Simplemente, se pasa inmediatamente a la siguiente aventura.
Siempre hay algo más emocionante en que pensar.
Cuando se crece, esta capacidad desaparece. Como adultos, aprendemos a pensar mucho en
todo, lo cual es útil. Pero deja de serlo cuando el pensamiento se convierte en obsesión y nos
concentramos demasiado en lo negativo. Frecuentemente, convertimos el puesto de trabajo,
donde pasamos gran parte de nuestra vida, en el chivo expiatorio de nuestra negatividad ob-
sesiva: la vida es injusta, el jefe es un imbécil, los compañeros no cooperan, la pausa para comer
es demasiado corta, el día es demasiado largo, el trabajo es demasiado intenso, el salario es
escaso. A veces parece que la única función del trabajo es ser el receptor de nuestras quejas.
Todos conocemos a virtuosos de la queja. En un momento u otro, nos unimos a ellos. A veces,
nos gusta tenerlos cerca porque se quejan por nosotros y nos permiten aventar nuestras
frustraciones sin riesgo. Otras veces, nos deprimen con su negatividad. Si nos encerramos en la
sombra de nuestra negatividad y nos concentramos en todo lo malo, perdemos
inmediatamente de vista el lado positivo de las cosas. Las quejas y la búsqueda de culpables no

nos llevan a ninguna parte, aunque en realidad haya cosas de las que quejarse y gente a la que
echarle la culpa. Es hora de desempolvar aquella perdida habilidad infantil, pensar en otra cosa
y seguir con nuestra vida.
Esto me recuerda a la época en la que trabajaba en el Departamento de Salud Mental del

Estado de Illinois. Era el responsable de la coordinación de los servicios sociales dentro de una
zona de la ciudad de Chicago y trabajaba en una unidad psiquiátrica.
Aquel servicio de psiquiatría, como muchos otros del área metropolitana de Chicago, tenía
demasiados pacientes, muchos de los cuales eran psicóticos o violentos, y a mi unidad le faltaba
personal. Por estas y otras razones, los empleados sindicados y no sindicados se quejaban
incesantemente. Nosotros éramos conscientes de que los pacientes tenían derecho a un
tratamiento digno, pero no podíamos dárselo. De hecho, debo decir que el servicio que les
proporcionábamos dejaba mucho que desear porque, bajo aquellas circunstancias, era
prácticamente imposible ofrecer el mínimo de atención.
Estábamos tan desprovistos que algunos pacientes dormían en los pasillos. En resumen: no
podíamos cumplir con las obligaciones éticas y morales de nuestro trabajo.
Las quejas del personal no cesaban y el número de empleados que caían enfermos era cada vez
mayor, con lo cual la escasez de personal era todavía más crítica. Los que ocupábamos puestos
de gestión nos veíamos obligados a trabajar más horas. En un momento dado, la resistencia y
las quejas llegaron al extremo de la huelga.
Recuerdo que mi jefa, Rita, una enfermera diplomada con mucha experiencia en gestión de
centros de salud mental, me dijo: «¡Que les vaya bien! Pero el espectáculo debe continuar, así
que vamos a ver cómo nos las apañamos sin ellos».
«¿Sin ellos? -pensé-. ¿Cómo vamos a apañárnoslas? Estamos en un serio aprieto y no veo la
salida. Quizá Rita no se da cuenta de la situación.»
Ahora sé que Rita sabía perfectamente lo que se hacía. Ella escogió centrarse en las
implicaciones potencialmente positivas de la protesta. En primer lugar, quizás obtendríamos los
recursos que habíamos estado necesitando durante tanto tiempo y, en segundo lugar, pro-
bablemente se establecería un vínculo de camaradería entre los que nos quedábamos cuidando
de la unidad psiquiátrica. Íbamos a conocernos mucho mejor los unos a los otros y, sin duda,
íbamos a tener que confiar mucho más en el compañero. Aquella situación le recordaba a Rita
su experiencia en una unidad sanitaria de Vietnam. Sobrevivió a aquella situación y estaba
segura de hacerlo de nuevo. Rita previó en los pacientes su capacidad de ayudarnos, ahora que
éramos nosotros los que necesitábamos su asistencia. Y así fue, encontramos en ellos una gran
fuente de apoyo, y eso nos unió de una forma que ninguna terapia hubiese conseguido.
Vikror E. Frankl, The Doctor and ¡he Soul, From Psychotherapy to Logotherapy, Nueva York,

Random House, 1986, pág. 254.
Al concentrar nuestra atención en los aspectos positivos de la situación, fuimos capaces de

encontrar el sentido potencial de nuestras penurias. Gracias a Rita, a su liderazgo y a su
capacidad para «derreflexionar», como diría Frankl, no nos dejamos arrastrar por las circuns-
tancias, por difíciles que pareciesen. Desde aquí quiero darle las gracias a Rita por ello.
Si en el puesto de trabajo pensamos en positivo, sucederán dos cosas: nos sentiremos mejor y
también trabajaremos mejor. Si usamos la distracción creativa en los momentos de frustración
o decepción, nos abriremos a la acción constructiva. Nos veremos a nosotros mismos más plena
y generosamente. Esto es, nos sacaremos de encima nuestra propia sombra.
En una mala situación laboral, nuestras opciones son o dejarlo o encontrar sentido en lo que
hacemos. Recuerde que, a menos que un guardia nazi armado hasta los dientes le dicte todo lo
que debe hacer, usted tiene, en últirna instancia, la libertad de escoger entre dejarlo o per-
manecer en el empleo. Dicho esto, debe quedar claro que, a veces, encontrar sentido significa
distraernos de lo que no nos gusta. Hasta los que trabajan en lo que más les gusta tienen días
malos, incluso terribles.
Si estamos estresados en el trabajo, siempre podemos pensar en otra cosa: en un lugar,

actividad o incluso olor que nos guste. Una persona que conozco decora su oficina con fotos de
viajes que ha hecho a lo largo y ancho del mundo. Cuando el trabajo se pone estresante,
concentra su atención en alguno de sus lugares favoritos y, como en Star Trek, se teletransporta
hasta que se relaja. Otro conocido mío se visualiza a sí mismo navegando. Incluso usa la
aromaterapia y la música para complementar la experiencia. Cualquier cosa puede funcionar.
Use su imaginación.
El productor y actor italiano Roberto Benigni es conocido por su gran capacidad para llevar
mentalmente al público de excursión simplemente usando su imaginación. En su película La
vida es bella, ganadora de un Oscar, nos explica la historia de un hombre que intenta proteger a
su hijo de los horrores del Holocausto. Algunas personas la han criticado por irreal y por tratar
cómicamente hechos sumamente horribles, pero la «comedia» de Benigni se basa en los dos
años que pasó su propio padre en un campo de trabajo nazi, de modo que tiene un fondo real.
La película nos cuenta la historia de Guido, un camarero judío al que internan en un campo de
concentración junto con su hijo. Para evitar la muerte del pequeño o su desmoralización, Guido
crea un fantástico «juego» (es necesario ver la película para entender las reglas del mismo).
Guido (interpretado por el mismo Benigni) mantiene permanentemente una actitud positiva
gracias a su sentido del humor y su alegría.
En alguna ocasión se ha dicho: «No te preocupes por pequeñeces. Por otro lado, todo son
pequeñeces».' Esto es especialmente cierto en el trabajo. Por muy importantes que seamos
dentro de una empresa, en el esquema general son los pequeños asuntos los que cuentan. La
mayor parte del tiempo, siempre hay alguien que puede hacer ese trabajo por nosotros, lo cual

no quiere decir que nuestro trabajo sea menos significativo, sino que siempre podemos prestar
atención a nuestra libertad para imaginar: para jugar, para cocinar, para pasear, para escribir
ciencia ficción, incluso para ser presidentes de un pequeño país. De ese país que es nuestra
imaginación. Para citar a Albert Einstein, «la imaginación es más importante que el
conocimiento».
Con la invasión de la televisión, los videojuegos e Internet, es fácil olvidar que, en cualquier
momento, tenemos acceso a nuestra imaginación. Prácticamente nos han entrenado para que
no la usemos, Pero si hablamos con cualquier persona que haya sobrevivido a un trauma real o
haya superado un período realmente difícil, nos dirá que la imaginación es el mejor amigo del
hombre.
En los campos de concentración, exactamente como el Guido de Roberto Benigni, Frankl luchó
contra la desesperación apoyándose en varias fantasías. Visualizó un encuentro con su madre y
una visita de su esposa. Se imaginó a sí mismo escalando montañas de nuevo, uno de sus
pasatiempos favoritos. Fantaseó sumergiéndose en un baño caliente o dando una conferencia
en una sala llena de gente. En cierta manera, según él mismo dijo, su propia ambición le evitó el
abatimiento final.
Una de las cosas que más estimula la imaginación de los prisioneros es la comida. Son
capaces de dar verdaderos viajes mentales pensando en ello.
Véase Robert Carlson, Don't Sweat the Small Stuff at Work, Nueva York, Hyperion, 1999.
Pueden recrear, una y otra vez, el festín que se darán cuando sean libres. Pueden verlo, tocarlo,
saborearlo y olerlo vistosamente en sus mentes. A veces, es una comida lo que les mantiene
con vida durante años de aislamiento y desesperanza. Una comida puede ofrecerles suficiente
sentido a sus vidas.
Cuando, en el trabajo, nos centramos demasiado en lo que tenemos delante, tanto si se trata
de un jefe opresivo, un empleado díscolo o una tarea complicada o aburrida, es como si
pudiésemos ver la Tierra desde el espacio y nos fijásemos exclusivamente en un nubarrón sobre
Idaho. Necesitamos recordar que la vida es enorme; la nuestra también. Cuando nos
estresamos por nuestro trabajo, perdemos de vista el significado de nuestra vida. Nuestra
habilidad para distanciarnos del estrés y centrarnos imaginativamente en algo que nos guste
nos devuelve la libertad y la fuente del sentido auténtico.
La distracción creativa o derreflexión, para usar las palabras de Frankl, es también útil cuando
tenemos que hacer algo realmente importante en el trabajo, como hacer una presentación o
participar en una reunión clave. Si nos calmamos y respiramos pausadamente, podremos
imaginarnos en un lugar seguro y agradable, podremos llenarnos a nosotros mismos con
nuestra propia presencia y no ser tan vulnerables al rol que pensamos que debemos
desempeñar. Cuando convocamos a nuestro auténtico y equilibrado yo, aunque no siempre

sepamos hacerlo todo perfectamente, estamos convocando a toda una autoridad, la persona
que realmente somos. Y eso es algo que todos conocemos y reconocemos. Todos distinguimos a
la gente auténtica de la que no lo es y los primeros nos hacen sentir bien. Nos gustan porque
nos sentimos cómodos con ellos. Si nos situamos con la imaginación en esa parte de nosotros
mismos, si partimos del lugar que nos hace sentir más auténticos, podremos ir más allá de la
mera «representación teatral» en nuestro trabajo. En su lugar emerge una «ética de la
autenticidad» y entonces puede empezar el trabajo real."
Eso es especialmente importante cuando pensamos que nuestro rol es lo que la gente espera
de nosotros. Todos podemos hacer y decir cosas que mejoren nuestra visión de nuestro rol en
el trabajo. Pero, a largo plazo, eso es agotador. Para nosotros y para los demás. Conocer
nuestro trabajo y desempeñar un rol son dos cosas diferentes. La combinación más poderosa
de todas es ser quienes somos y hacer nuestro trabajo.
A veces, necesitamos ayuda para conseguirlo y nuestra habilidad de derreflexionar

creativamente es lo que más nos puede ayudar. La derreflexión está siempre disponible. Sólo
hace falta imaginar.
Frecuentemente, cuando derreflexionamos (en otras palabras, cuando desplazamos nuestro

centro de atención) con respecto a lo que nos preocupa en el trabajo, obtenemos una visión
totalmente diferente del problema. Muchos de nuestros desafíos con los demás tienen que ver
con la forma en que vemos las cosas, con cómo tomamos las decisiones y con el estilo en que
hacemos nuestro trabajo. Cada persona tiene una forma diferente de hacer todo eso. La
manera de percibir esas diferencias (a saber, con derreflexión y constructivamente) puede ser
determinante.
La derreflexión es un ejercicio que compensa [...] la inclinación compulsiva que tenemos a

autoobservarnos.s
El principio de la derreflexión, diría Frankl, nos ayuda a ignorar todos aquellos aspectos de
nuestra vida y trabajo que deben ser ignorados. También nos ayuda a dejar de estar demasiado
concentrados en nuestros problemas y dirigirnos hacia el verdadero sentido, que está ya
pidiéndonos que lo descubramos. En efecto, la derreflexión nos anima a percibir algo nuevo en
cada situación, de manera que podamos abandonar nuestras viejas percepciones y maneras de
hacer. A través de este proceso, que está centrado en el sentido, somos capaces de madurar,
trascendiendo las circunstancias que nos limitan. Todo ello nos permite adoptar nuevos
compromisos e identificar aquellas cosas que pueden (y deben) ser evitadas.
Véase Charles Taylor, The Ethics of Authenticíty, Cambridge, Massachusetts, rrarvard University
Press, 1991 (trad. cast.: La ética de la autenticidad, Barcelona, Paidós, 1994).
Déjeme presentarle un sencillo ejercicio que puede ayudarle a practicar la derreflexión y a

manejar temas prácticos y reales en el trabajo y en su vida cotidiana. Se llama el «Ejercicio de la

Excursión Mental». Además de ayudarle a desplazar su centro atención y llevarle de viaje a otro
lugar, este ejercicio facilita el pensamiento creativo y la resolución de problemas.
Empiece anotando en una hoja los detalles de la situación, problema o aprieto en el que se
encuentra. Ahora, haga una lista de situaciones análogas, prescindiendo en la medida de lo
posible de toda valoración. Disfrute del proceso de la libre asociación mental. Recuerde que
está intentando salirse de su problema, así que identifique situaciones diferentes y variadas
entre sí. Como catalizador y guía, rellene los espacios de la siguiente frase: «Mi situación
problemática (¿cuál es?) es como (¿a qué situación se parece?)». Por ejemplo: «El desafío de
tener que unir dos organizaciones diferentes» es como «casarse». No ahorre esfuerzos en la
búsqueda de situaciones análogas. ¡Encuentre tantas como le sea posible!
Ahora, seleccione, al menos, dos elementos de su lista de analogías activas y piense en todo lo
que debería hacer o tener para resolver cada una de esas situaciones. En el ejemplo que hemos
puesto, ¿qué debería hacerse en el proceso de casarse? No deje escapar ninguna idea; anótelas
todas en un papel. Es importante que, en este punto del ejercicio, mantenga en suspenso toda
valoración para que pueda venirle a la mente el mayor número de ideas posible.
¡Felicidades! Ha dado usted una auténtica excursión mental (en realidad, ha hecho dos
excursiones o incluso más). Ahora vuelva a su preocupación original, su punto de partida, por
así decirlo, y dedique algún tiempo a generar todas las ideas que pueda para su solución. La
mejor manera de llevar a cabo este paso es conectar las soluciones listadas a los problemas
análogos y la situación original. Como se trata de situaciones parecidas, ya sabemos que
pueden existir relaciones entre ellas. Su misión, si decide aceptarla, es usar la lista de elementos
análogos (por ejemplo, las cosas que se necesitan hacer para casarse) como fuente para
generar ideas que puedan resolver su situación original (por ejemplo, unir dos empresas
diferentes). Dos ideas que le podrían venir a la mente son: 1) decidir dónde vivir (localización de
la oficina) y cómo unificar dos hogares (oficinas); y 2) invitar a las familias (equipos directivos)
para que se conozcan.
Todos aportamos diferentes historias, experiencias, habilidades y motivaciones a nuestro

trabajo. Cuando incorporamos un poco de derreflexión a todos esos procesos, invitamos a los
demás a que sean lo más eficientes posible sin que nadie se sienta evaluado ni juzgado por las
diferencias.
La habilidad para derreflexionar las dificultades en el trabajo nos ayuda a ser cada día más
fuertes. Todos tenemos una manera constructiva y fiable de hacer frente a las dificultades. Se
trata de una actitud mental que nos ayuda tanto en los pequeños desafíos (como decidir qué
clase de mobiliario de oficina comprar) como en los grandes (por ejemplo, qué hacer cuando
nos quedamos en paro).
En un mundo perfecto, el empleo ideal está, en todo momento, al alcance de todos. Pero la

realidad es que, en la actualidad, mucha gente está siendo despedida después de muchos años
de servicio fiel a una empresa. Muchas veces, el sobresalto es repentino; otras, lo vemos venir.
En todo caso, en esos momentos de inseguridad, el miedo y la ansiedad hacen su aparición.
Pero esa misma ansiedad nos puede dar la energía necesaria para mejorar y mostrarnos más
valiosos para la empresa o ayudarnos a cambiar de objetivo profesional ampliando nuestros ho-
rizontes personales. Las posibilidades son ilimitadas y la elección nos corresponde a nosotros.
La habilidad que tenemos para «olvidarnos de nosotros mismos» y desplazar nuestro centro de
atención puede sernos muy útil en la búsqueda de sentido. Cuando la derreflexión nos ayuda a
reconocer quiénes somos, a quién amamos y qué vale la pena hacer, nos devuelve la parte
auténtica de nosotros mismos, más allá del empleo y del dinero. Dejar de ser prisionero de
nuestros pensamientos nos devuelve el sentido.
Piense en alguna situación en la que sintió que tenía que desplazar su centro de atención para
hacer frente a un problema (puede tratarse de su situación actual). Quizá se enfrentaba a un
problema especialmente estresante. ¿Cómo desplazó su centro de atención para centrarlo en
otra cosa?
¿Qué imaginó o fantaseó al respecto? ¿Qué hizo a resultas de ese cambio de atención?
Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?». En particular: «¿Qué aprendí sobre mi capacidad
para derreflexionar?», ««¿Cómo reaccionaría en la actualidad ante esa situación?».
O Pregunta sobre el sentido: ¿de qué manera uso usted su imaginación para desplazar su
centro de atención cuando se enfrenta a situaciones problemáticos en el trabajo?
Piense de qué manera podría enseñar a sus compañeros de trabajo a derreflexionar como
mecanismo de afrontamiento y herramienta de aprendizaje y crecimiento. ¿Qué les propondría
hacer para que demostrasen que entienden ese principio y que son capaces de aplicarlo?
10. Vaya más allá de sí mismo
No persigáis el éxito. Cuanto más lo persigáis y lo convirtáis en vuestro

objetivo, más os alejaréis de él. Porque el éxito, como la felicidad, no puede
ser perseguido; debe ser una consecuencia y sólo lo será como efecto
secundario de una causa más grande que uno mismo o como el subproducto
de la renuncia de uno mismo en favor de otro. La felicidad debe suceder y lo
mismo se puede decir del éxito: debes dejar que suceda dejando de
pretenderlo.'

Andrea Jaeger fue en 1980 la tenista más joven en participar en el torneo de Wimbledon. Aquel
mismo año, con sólo 15 años, también se convirtió en la semifinalista más joven del Abierto de
Estados Unidos. Se la describió como una «niña prodigio con coleta» y tenía por delante un
futuro muy prometedor en el mundo del deporte. Pero, hacia 1984, su carrera tenística llegó a
su fin debido a las lesiones y a la presión, y Andrea desapareció completamente de la vida
pública.
La vida de Andrea Jaeger dio un giro de 180 grados, pero fue entonces cuando empezó a
trabajar en lo que sería su legado más importante. En sus días de deportista profesional, la
joven tenista había dedicado su tiempo libre a trabajar con niños enfermos de hospitales de
todo el mundo. Gracias a esos enternecedores encuentros, se fue produciendo en ella una
auténtica metamorfosis. Después de trasladarse a Aspen, Colorado, en 1989, tomó la decisión
de dedicar su vida a los niños afectados por enfermedades terminales y darles la oportunidad
de experimentar intensamente la vida.
«Adopté la misión de dar una oportunidad a esos niños con cáncer y otras enfermedades
terminales para que aprovechasen su vida al máximo», declaró Jaeger después.
La extenista creó entonces una organización caritativa, la Kids Stuff Foundation, y, con la ayuda
de sus amigos y otros apoyos, se dedicó a llevar a niños de todo el mundo a Colorado para que
experimentasen, durante una semana, la vida fuera de la habitación de un hospital. Al principio,
Andrea acomodaba a sus jóvenes invitados en los hoteles locales. Sin embargo, muy pronto
construyó, gracias a las donaciones, un complejo de 10 acres llamado Silver Lining Ranch. El
sueño de Andrea se hizo realidad y, en junio de 1999, cuando llegaron los primeros niños,
veinte en total, Andrea estaba allí para recibirlos.
El Silver Lining Ranch, que está dentro de los límites de la ciudad de Aspen, ejerce una benéfica
influencia en todos sus habitantes, además de atender las necesidades individuales de los
niños. Los grupos son siempre pequeños por una buena razón. «Creo en la filosofía de atender
personalizadamente a cada niño -dice Jaeger-. Si puedes hacer sonreír a un niño, tu vida ya
tiene sentido. Uno se implica mucho con estos pequeños y la fuerza, el carácter y la esperanza
que ves en sus ojos y cerazones te compensa de todas esas oscuras horas que has podido pasar
recaudando fondos.»
En julio de 2001, Andrea Jaeger fue entrevistada para el programa de televisión NBC Dateline.
Tras visitar el rancho, el entrevistador estaba tan impresionado que le preguntó: «¿Cómo le
gustaría ser recordada?». Jaeger, sin dudarlo un momento, contestó: «Yo no necesito ser
recordada. Lo que quiero es que la gente se acuerde de estos chicos». Esta respuesta nos
demuestra que cuando creamos sentido más allá de nuestras vidas, la luz que habita en el
espíritu humano brilla con mucha más intensidad.
Cuando trabajamos creativa y productivamente con el prójimo, nuestra experiencia de sentido

puede alcanzar una notable profundidad. Cuando trabajamos para el bien ajeno, el sentido

cobra una relevancia que nos recompensa más allá de lo que podríamos esperar. Siempre que
hacemos las cosas por una razón más elevada que satisfacer nuestras propias necesidades,
entramos en el reino de lo que Frankl llamaba «el sentido último». Algunas personas lo llaman
conexión con un yo más elevado, con Dios, con nuestro propio espíritu, con nuestra conciencia
universal, con el amor, con el bien colectivo. No importa el nombre que le demos, se trata de
un sentido profundo que transforma nuestra vida.
Viktor E. Eran k], Man's Search for Meaning: An Introduction to Logotherapy, 4' ed., Boston,
2004).
Todos reconocemos el espíritu cuando lo sentimos, pero ¿qué es exactamente? Una

importante autoridad en lo referente al espíritu de equipo hizo, en una ocasión, la siguiente
observación:
Cuando preguntas a la gente [...] qué significa ser parte de un gran equipo, lo más sorprendente
es que siempre hacen referencia al sentido que aportó la experiencia. La gente nos habla de
cosas como ser parte de algo más grande que ellos mismos, de estar conectado, de ser
altamente productivos. Para muchos de ellos, la experiencia de formar parte de un gran equipo
marcó un período importantísimo de su vida. Una época en la que vivieron plenamente.
Algunos de ellos se pasan el resto de su vida buscando la forma de recuperar ese espíritu?
El espíritu de equipo es algo que reconocemos al instante, pero que resulta difícil de definir. Es
más grande que nosotros, independientemente del tamaño del grupo. Y, al mismo tiempo, no
puede existir sin nuestra participación. No importa cuál sea el objetivo porque el espíritu de
equipo no está realmente orientado hacia los objetivos. El espíritu de equipo tiene que ver con
hacer cosas juntos y estar juntos. Lo que cuenta es el proceso; los resultados o «el producto»
viene después.
Es paradójico que centrarse demasiado en un objetivo haga que ese objetivo se vuelva más
difícil de alcanzar. Cuando trabajamos con espíritu de equipo, todo es posible. En el campo de
juego, sea en el deporte o en los negocios, el espíritu de equipo eleva la moral de todo el
mundo. Aun cuando el éxito es grande, la recompensa personal que recibimos del proceso es
siempre mucho más profunda que el resto de beneficios; es el ser y el estar juntos lo que
recordamos como significativo y transformador.
El trabajo, el deporte, el teatro... lo que todas estas actividades tienen en común es su

potencial para divertirnos en grupo. Cuando damos y recibimos, cuando estamos los unos por
los otros, lo que nos une es el juego. Nos proporciona recompensas que van más allá de
nosotros mismos y ancla nuestro sentido en un lugar externo, donde es significativo para todos
y más allá de todos.

Esta maravillosa manifestación de la condición humana acostumbra a verse sofocada donde se

necesita: en el trabajo. Ser jefe es muchas veces como ser padre; en algún momento del
camino, olvidamos todo lo que hemos aprendido acerca de la diversión. Olvidamos que las
cosas pueden ser divertidas y que se puede aprender sin que nos digan lo que tenemos que
hacer. Los seres humanos estamos programados de forma natural para el juego cooperativo.
Pero en el puesto de trabajo, a muchos directivos les molesta tal actitud. «¡Que alguien llame a
seguridad; la gente no se toma el trabajo en serio! ¡Detened la diversión antes de que se
extienda! ¡Disparad a esos bastardos!», parecen decir.
¿Cuántos no hemos pasado por esta experiencia? Justo cuando más estamos avanzando en la
resolución de una tarea o un problema (individual o grupal) va y nos «pillan» divirtiéndonos.
Esta «caza» tiene el efecto inmediato de desinflar las velas. La moral decae, el progreso se ve
empañado. Y sólo mucho más tarde, cuando ha pasado el suficiente tiempo como para
permitirnos recrear nuestra sensación de éxito, se restaura el progreso. Qué diferente sería
todo si esos directivos se diesen cuenta de que, evitando que la gente se divierta, están
prestando un flaco servicio a la empresa. Si no nos divertimos trabajando con los demás,
tenemos al menos que divertirnos trabajando bien como individuos. Es lo que nos hace ser más
productivos. Y si no podemos expresarlo libremente, ese gran beneficio que puede obtener la
empresa se pierde.
Peter M. Senge, The F,fth Discipline, Nueva York, Currency/Doubleday, 1994, pág. 13 (trad.
case.: La quinta disciplina, Barcelona, Granica, 1993).
Cuando el trabajo nos saca de nosotros mismos, experimentamos un incremento del sentido, ya
nos dediquemos a algo tan simple como escoger la localización del próximo retiro de la
empresa o a algo tan complejo como crear toda una multinacional basada en cl sentido. Cuando
trabajamos para aportar sentido a un empresa, más allá de lo que se nos exige, aportamos
sentido a todo el mundo que trabaja allí y a la vida misma. En el mundo empresarial actual,
todo esto no es siempre tarea fácil porque la mayoría de las empresas, como entidades legales,
tienen como único objetivo ganar dinero. El generar sentido no se halla en su definición
fundacional. Pero los empleados, los directivos y los accionistas pueden, si son heroicos, aportar
sentido a la empresa.
Aportar sentido a una empresa requiere más que buenas intenciones. En todo este libro, hemos
visto excelentes ejemplos de empresas cuyos objetivos van más allá de la obtención de dinero,
empresas donde lo que realmente importa es el sentido y la plenitud personal. Pero ¿qué se
puede decir de las empresas que abrazan esos valores existenciales y luego todo queda en agua
de borrajas? No estoy hablando de las empresas que declaran abiertamente prescindir del
sentido. Estoy hablando de las que dicen que lo buscan.
Hace algunos años, tuve la oportunidad de trabajar con George, el presidente y director general
de una empresa mediana, especializada en el desarrollo de tecnología punta para mejorar el
potencial humano. Gracias a la sólida reputación de George en su campo científico (había

trabajado en programas aeroespaciales), su compañía pudo reclutar a algunos de los mejores

científicos del país y atraer una gran inversión de capitales. George era carismático y vistoso y le
encantaba aparecer en los medios de comunicación.
George se presentaba a sí mismo como una especie de «gurú» del mundo empresarial y, de
hecho, se había autopublicado un libro sobre su filosofía de la vida y los negocios. George
afirmaba que todo el mundo estaba interconectado, que la totalidad era mayor que la suma de
las partes, etc. También llegó a decir que su empresa estaba diseñada y dirigida bajo esos
principios y que su principal objetivo era encontrar el sentido en el trabajo. Pero, pese a esa
brillante verborrea y los abrazos que les daba a todos sus empleados (muchas veces organizaba
sesiones para abrazar a todo un grupo de empleados), durante el tiempo que estuve ahí
observé que sus empleados tenían la moral muy baja, que presentaban un elevado absentismo
y que mostraban por la empresa una gran desconfianza y poco respeto. Con todo esto, quiero
demostrar que no bastan las buenas intenciones para aportar el sentido en el trabajo.
Todos conocemos a personas que viven entregadas a motivaciones que van más allá de sí
mismas, tanto en su vida personal como laboral. Normalmente, parecen hacerlo porque está en
su naturaleza o porque, a lo largo de su vida, han tenido la suerte de tener buenos educadores
(padres, profesores y jefes) que les han guiado con su ejemplo. Sospecho, sin embargo, que su
naturaleza desprendida tiene su origen en su experiencia personal. Quizá sufrieron en su
infancia y han decidido adoptar a otros pequeños. Quizá crecieron en la abundancia y, con la
intención de devolverle algo a la vida, trabajan para alguna institución caritativa. Quizás han
alcanzado lo máximo en su carrera profesional, buscan un sentido más profundo en su vida y
dedican su tiempo a alguna organización no gubernamental. Quizás han llegado a lo más alto
en su profesión, han amado su trabajo y ahora se dedican a inspirar a los demás.
Si nos concedemos algo de tiempo para mirar a nuestro alrededor veremos que hay mucha
gente que hace cosas por los demás. Sin compensación, sin esperar nada a cambio, en silencio.
Pero sospecho que todos saben que haciéndolo así «se sienten bien». El desprendimiento
sienta bien. Satisface algo en nuestro interior que anhela la trascendencia, que sabe que
cuando ayudamos a los demás, honramos al sentido más profundo de la vida.
La capacidad para ir más allá de uno mismo, según Frankl, es otro de los rasgos definitorios del
ser humano. En verdad, la autotrascendencia, como se le denomina en logoterapia, es la
esencia de nuestra humanidad. En otras palabras: ser humano significa esencialmente estar
orientado a algo diferente que uno mismo. En una ocasión, Frankl puso el ejemplo del ojo
humano para explicarnos la naturaleza abstracta de la autotrascendencia:
En cierta forma, nuestros ojos también son autotrascendentes. La capacidad del ojo para
percibir el mundo que le rodea tiene, irónicamente, una limitación: la capacidad para percibirse
a sí mismo (excepto frente a un espejo). Los ojos que perciben algo de sí mismos, por ejemplo,
un halo con colores alrededor, padecen de glaucoma. Si tenemos la mala suerte de ver una
sombra del ojo propio, se trata de nuestra propia catarata. Pero un ojo sano, normal, no ve

nada de sí mismo. Cuando el ojo puede verse a sí mismo es justamente cuando su capacidad
visual está dañada.;
Aunque esta comparación con el ojo sano nos ayuda a entender mejor la naturaleza de la
autotrascendencia, existe otra cualidad transformacional que nos puede ayudar a discernir por
qué la autotrascendencia es tan importante: hay un concepto humanístico en Sudáfrica llamado
ubuntu° que no sólo proporciona los cimientos del estilo directivo africano, sino que además
nos puede ayudar a entender mejor la autotrascendencia. La expresión completa en zulú de
este concepto es UBUNGU NGUMUNTU NGABANTU, cuya traducción podría ser: «Una persona
es sólo una persona a través de otras personas». Es importante destacar que el ubuntu no habla
solamente de las relaciones, sino también de la humanidad. Concretamente, afirma que sólo los
seres humanos pueden establecer la humanidad de los demás. Este concepto es congruente
con la filosofía humanística de Frankl. Yo propongo, además, que la autotrascendencia tiene
lugar gracias al ubuntu (esto es, nuestra humanidad sólo puede expresarse auténticamente
como «reflexión» de los demás). En efecto, debemos ser capaces de ir más allá de nosotros
mismos para satisfacer nuestra naturaleza.
Para entender mejor la relación entre reflexión y autotrascendencia, veamos la siguiente

historia, que lleva por título «El Eco»:'
Un hijo y su padre están paseando por las montañas. De repente, el hijo cae, se lastima y grita:
«¡Aaaaahhhh! ».
Para su sorpresa, oye una voz que repite en algún lugar de las montañas: «¡Aaaaahhhh!».
Muerto de curiosidad, grita: «¿Quién eres tú?», y, una vez más, recibe una respuesta anónima:
«¿Quién eres tú?». Entonces, le grita a la montaña: «¡Te admiro!». La voz responde: «¡Te admi-
ro!». Enfadado por la respuesta, grita entonces: «¡Cobarde!», y la voz responde: «¡Cobarde!».
Mira a su padre y le pregunta: «¿Qué sucede?». El padre sonríe y dice: «Hijo mío, presta
atención», y le grita a la montaña: «¡Eres un campeón!». La voz responde: «¡Eres un
campeón!». El chico se sorprende, pero no entiende. Entonces el padre le explica: «La gente le
llama a esto ECO, pero en realidad es la VIDA. Te devuelve todo lo que dices o haces. La vida es
simplemente un reflejo de nuestras acciones. Si quieres más amor en el mundo, crea más amor
en tu corazón. Si quieres que tu equipo sea más competente, sé tú más competente. Esta
relación se aplica a todo, en todos los aspectos de la vida. La vida te devuelve todo lo que tú le
das. Tu vida no es una coincidencia. ¡Es un reflejo de ti!».
Ahora deténgase y piense un momento. ¿Le está prestando usted atención a su eco? Escuche lo
que le dice la vida y responda a la siguiente pregunta: ¿qué le está diciendo usted a ella?
La voluntad de servicio a los demás frecuentemente procede de un sufrimiento profundo.
Viktor Frankl, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, el Dala¡ Lama, el arzobispo Desmond Tutu o
Aung Sang Suu Chi transformaron su sufrimiento personal en servicio a los demás, y
experimentaron el sufrimiento como sentido profundo . El resultado de su sufrimiento no fue
amargura, sino amor y sentido. El legado de su sufrimiento fue la sacralidad del ser humano. El

sentido se convirtió en el trabajo de sus vidas.
Lovernore Mbigi y Jenny Maree, Ubuntu: The Spirit of African Tran.sformation Management,
Randburg, Sudáfrica, Knowledge Resources, 1997.
Fuente desconocida. Véase Elaine Dundon y Alex Pattakos, Seeds oflnnovation Inuights Journal,
vol. 1, Santa Fe, Nuevo México, The Innovation Group, 2003, pág. 41.
laddon Klingberg, When Life Calls Out to Us: The Love and Lifezeork of Viktor and Elly Frankl,
Nueva York, Doubledav, 2001, pág. 289 (trad. cast.: La llamada de la vida: la vida y la obra de
Viktor Fraekl, Barcelona, RBA, 2002). Conferencia pronunciada ante el Toronto Youth Corps, 11
de febrero de 1973.
Esto no significa que todos estemos llamados a ser como Gandhi o Mandela. Pero si prestamos
atención, veremos que la vida nos pide todos los días que vayamos más allá de nuestros
intereses. Y, cuando lo hacemos así, de una forma inexplicable, pero llena de sentido, se sa-
tisfacen nuestros propios intereses. Incluso cuando hacemos lo imposible, como perdonar.
Perdonar es quizá lo más difícil en nuestro camino de «ir más allá de nosotros mismos». En el
trabajo, es especialmente difícil porque no tenemos tantos vínculos emocionales con nuestros
compañeros y, por lo tanto, no hay tanta motivación para perdonar. Sin embargo, si obser-
vamos la capacidad que han tenido otras personas para hacerlo, veremos que, en realidad, no
es una tarea tan monumental.
Frankl nunca defendió el concepto de culpa colectiva y, después de la guerra, en un momento

en que no era nada popular oponerse a esa idea, incluso la combatió. También perdonó a sus
carceleros nazis y llegó a sentir compasión por ellos. En su libro, El hombre en busca de sentido,
nos relata que, después de su liberación, supo que el comandante del campo de concentración,
un oficial de la SS, «había comprado en la localidad más próxima medicinas destinadas a los
prisioneros y había pagado de su propio bolsillo cantidades nada despreciables».'
Nelson Mandela fue un ejemplo de capacidad para perdonar, durante y después de sus treinta
años de reclusión. Todo parece indicar que el sentido encierra el perdón y que no podemos
llegar a un sentido profundo de la vida sin el perdón, sin la capacidad para perdonarnos a
nosotros mismos y a los demás.
Perdonar significa dejar ir el sufrimiento. Tiene más que ver con nuestro propio bienestar que
con el de la persona a la que perdonamos. Cuando almacenamos en nuestro interior el
sufrimiento, el resentimiento, nuestras heridas y nuestra rabia, en realidad estamos sintiendo
lástima por nosotros mismos. Ese sufrimiento se convierte entonces en un velo a través del cual
nos vemos a nosotros mismos y a los demás; se trata de algo que tenemos que alimentar,
mantener vivo y justificar. Si no lo hacemos, pensamos que le «damos la razón» a la persona
que nos trata injustamente.
Pero el perdón puede ser una de las armas más poderosas de nuestra vida. Como cualquier

músculo, tiene que ejercitarse para trabajar bien. El perdón, en ocasiones, puede ser
complicado. A veces pensamos que perdonar es igual a olvidar, quitar importancia o condonar
las fechorías de los demás, pero no es así. Tiene que ver más con liberarnos. Si no perdonamos,
nuestra capacidad para vivir la vida con amor y generosidad se ve limitada. Eso no significa que
tengamos que amar y ser generosos con la persona más desleal del trabajo o con quien
desprecia públicamente nuestras iniciativas. Significa que las perdonamos y nos liberamos de
una cautividad más profunda. El amor y la generosidad volverán a su debido tiempo.
La búsqueda de sentido en nuestra vida nos lleva por toda clase de caminos, tanto rectos como
serpenteantes. Cuanto más allá de nosotros mismos vayamos, en lo que respecta a
generosidad, amabilidad, comprensión y capacidad de perdón, más entraremos en el reino
espiritual del sentido. Si nos damos más allá de nosotros mismos, conseguiremos que nuestra
vida sea más rica. Esta es una verdad que han entendido todas las tradiciones espirituales
significativas. Es un misterio que sólo se puede experimentar. Y cuando lo hacemos,
encontramos la esencia del sentido. Dejamos de ser prisioneros de nuestros pensamientos.
Piense en alguna situación de su vida laboral en la que sintió la necesidad de autotrascender o ir

más allá de sí mismo para manejarse con eficiencia (puede tratarse de su situación actual).
Quizá se enfrentaba a un problema especialmente desconcertante con un cliente que requería
una respuesta extraordinaria. Quizá se enfrentaba a una cuestión de responsabilidad
corporativa que requería indagar en su interior.
¿Cómo fue más allá de sí mismo para responder a la situación? ¿Qué hizo como consecuencia
de ese cambio de conciencia? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de ello?». En particular:
««¿Qué aprendí sobre mi capacidad de autotrascendencia?», «¿Cómo reaccionaria en la ac-
tualidad ante esa situación?».
O Pregunto sobre el sentido: ¿de qué manera se dirige hacia cosas que van más allá de usted?
Piense de qué manera podría ayudar a sus compañeros de trabajo a aprender y practicar la
autotrascendencia en el trabajo. ¿Qué les propondría hacer para que demuestren que
entienden este principio y que son capaces de aplicarlo?
11. Vivir y trabajar con sentido
La búsqueda por parte del hombre del sentido de la vida constituye una
fuerza primaria y no una racionalización secundaria de sus impulsos
instintivos.'

«No me gusta trabajar con gusanos», me dijo Rick en una conversación sobre su empleo actual
y sus aspiraciones laborales futuras. Lo crean o no, Rick estaba hablando de personas. En ese
momento, estaba trabajando como asistente social haciendo el seguimiento de ex reclusos en
libertad condicional. Había estado trabajado en ello durante cuatro años y ésa era su opinión
sobre la gente que veía a diario. Personas que dependían de su consejo y apoyo.
Después de investigar un poco, me enteré de que Rick había pasado toda su infancia en
instituciones de acogida y algunas temporadas esporádicas con padres adoptivos. Pero, en vez
de sentir compasión por los necesitados, se había vuelto insensible. A diferencia de mucha
gente que ha pasado por situaciones similares, Rick no podía relacionarse (o no quería) con
personas que, según su visión, eran incapaces de cuidarse de sí mismas e iban en busca de «la
sopa boba», es decir, que, de una forma u otra, dependían de la asistencia pública.
Después de graduarse en finanzas en la universidad, Rick aceptó el primer empleo que le

ofrecieron. «Cualquier cosa es mejor que servir mesas o cocinar hamburguesas», pensó. Y
aunque nunca antes había imaginado que trabajaría para el gobierno o en servicios sociales,
pilló al vuelo el puesto de agente de la condicional. Necesitaba el trabajo y, de todas formas,
pronto encontraría algo mejor.
Desde el principio sintió que ese trabajo no estaba hecho para él, pero, de alguna manera,
había acabado atrapándolo. Trabajar todo el día por un salario regular era algo nuevo para él y
eso le gustaba. Además, el Estado le proporcionaba un buen paquete de beneficios adicionales.
La mayoría de sus amigos le envidiaban y muy pronto se vio trabajando con el piloto
automático puesto. No necesitaba sentir; bastaba con que invirtiera las horas necesarias para
recibir su paga y sus beneficios.
En nuestra entrevista, Rick me dijo que estaba más deprimido de lo normal y que tenía
dificultades para levantarse por las mañanas para ir a trabajar. Durante la jornada laboral, se
sentía extremadamente nervioso, se quejaba mucho (acerca de su trabajo, sus compañeros y
sus clientes) e incluso inventaba excusas para discutir con su supervisor. Era consciente de que
se estaba buscando problemas, pero no sabía qué hacer al respecto. Se sentía perdido,
atrapado, infeliz e insatisfecho.
Al margen de lo que podamos decir acerca del perfil psicológico de Rick, creo que todos
estaremos de acuerdo en lo siguiente: ¡Rick no tenía el empleo adecuado para él! y, lo más
importante, Rick era «prisionero de sus pensamientos». Su situación hubiese sido muy
diferente si tan sólo se hubiese dado cuenta de que él era el único que tenía la clave de su
propia libertad.
Las claves para descubrir el sentido personal en el trabajo están, y siempre han estado, a
nuestro alcance. Su disponibilidad es total en este mismo momento. Si nos detenemos el
tiempo suficiente para conectar con nosotros mismos, con nuestro medio, con aquellos con los
que trabajamos, con la tarea que tenemos por delante y con la extraordinaria
interdependencia que forma parte de nuestra vida, experimentaremos el sentido. El sentido es

lo que somos en este mundo. Y es el mundo el que nos concede la gracia del sentido.
Pero también es cierto que podemos encontrar el sentido a través de nuestra propia
incapacidad. A veces, el sentido se encuentra al final del caos y la confusión. A menudo,
ponemos las vías del tren de nuestra vida laboral en una dirección, pero el tren de la vida
decide ir en otra. En esas ocasiones, somos un naufragio anunciado.
Todos pasamos por épocas como la descrita en algún momento de nuestras vidas. La presión
se amontona y maniobramos de acuerdo con la situación. Cambiamos nuestra actitud, nos
forzamos y reencuadramos nuestra experiencia para que concuerde con los desafíos de
nuestra vida. Después, algo sucede y todo se derrumba.
ViktorE.Frankl,Man's Searcbfor Meaning:AnIntroductiontoLogotherapy, 4' ed., Boston, Beacon

Press, 1992, pág. 105 (trad. cast.: El hombre en busca de sentido, Barcelona, 1 lerder, 2004, pág.
139).
Cuando recibimos con los brazos abiertos esas nuevas posibilidades, aunque sea en una
situación difícil, otorgamos también nuevas posibilidades a los demás. Y el resultado suele
tener recompensas inesperadas. Viktor Frankl dice: «Cada uno de nosotros tiene su propio
campo de concentración [...]. Debemos aprender a sobrellevarlo, con capacidad para perdonar
y paciencia. Debemos aceptar lo que somos y lo que llegaremos a ser».
La vida tiene una manera de conducirnos al sentido, si la dejamos. Y, a veces, tenemos que
saber encajar los golpes. En esos momentos, podemos ser humildes y aumentar nuestra
habilidad de sentir amor incondicional profundo por nosotros y por los demás. O podemos
endurecernos, convertirnos en seres más resistentes, pero menos capaces de amar. La elección
es nuestra. Pero, también es verdad que tal elección es cada día más compleja.
Todos conocemos la frase «cambiar para permanecer igual». Pero lo cierto es que sólo hay una
cosa que permanece: el cambio. Nuestras vidas y el mundo cambian a una velocidad increíble;
sin embargo, no debemos olvidar que, al mismo tiempo, nos llegan nuevas oportunidades y
posibilidades a la misma velocidad. En todo momento tenemos por delante el desafío de llegar
a saber quiénes somos, cuáles son nuestros valores y cuál es la mejor forma de vivirlos. Cuando
nos damos tiempo para conocernos a nosotros mismos, para honrar nuestra propia integridad,
estamos tomando la dirección del sentido. Cuando actuamos centrados en lo que somos y en lo
que representamos -sinceridad, justicia, amabilidad y amor-, nuestras vidas se asocian al
sentido, tanto en la vida laboral como en la personal. La auténtica libertad se halla en saber que
estamos bendecidos por el sentido, el cual invade todos los aspectos y todos los momentos de
nuestra vida. En el trabajo, el sentido nos libera de los juicios de nuestros jefes y compañeros;
nos permite sintonizar con aquello que conocemos mejor, la propia melodía de nuestra vida. Es
una melodía que sólo nosotros podemos interpretar. Y cuando lo hagamos, nadie nos va a

hacer bailar a otro compás.
La lucha por la existencia es una lucha «por» algo; tiene un propósito y sólo siendo así adquiere
significación y es capaz de aportar sentido a la vida.3
Cuando vivimos y trabajamos con sentido, podemos escoger ver el sentido, compartirlo y
fabricarlo. Podemos escoger nuestra actitud frente a la vida y el trabajo; podemos escoger
cómo responder a los demás, cómo responder a nuestro trabajo y cómo desarrollarlo de la
mejor manera en circunstancias difíciles. Podemos trascender y ser transformados por el
sentido. Podemos conectar el sentido al trabajo, en las situaciones más inusuales y con las
personas más inesperadas. El sentido está lleno de sorpresas. Supera nuestras propias expec-
tativas e incrementa nuestra conciencia. Finalmente, se convierte en parte de nosotros.
El sentido es también algo muy flexible. Ciertos valores pueden tener sentido en un momento
dado, pero dejarlo de tener en otro. Pero si estamos despiertos al significado de nuestra vida,
esa flexibilidad no es ningún problema. Si basamos nuestra vida en el sentido, podemos ser
brisa o huracán.
Nuestra vida laboral nos sirve de una manera única y significativa que sólo nosotros
conocemos, entendemos y apreciamos. Como un diamante precioso, nuestro trabajo
representa todas nuestras diferentes facetas, pero, por otro lado, somos nosotros quienes
aportamos luz al trabajo. Si nuestro trabajo nos llena por sí mismo y en sí mismo, sabemos por
qué. Si nuestro trabajo nos sirve más allá del puesto de trabajo, sabemos por qué. Precisa-
mente es «saber el porqué» lo que representa el sentido. Y saber por qué significa conocernos
a nosotros mismos y conocer cuál es nuestra llamada al trabajo (tanto si es cumplir con la
responsabilidad financiera respecto a nuestros seres queridos, explotar algún talento especial,
satisfacer las necesidades generales de nuestra familia, responder a las necesidades del mundo,
ser capaces de hacer el trabajo que el destino nos envía o cualquier combinación de las
anteriores).
Echémosle ahora una ojeada a nuestra vida laboral desde esta perspectiva del «saber por qué».
Y usaremos, como marco de referencia, uno de los métodos de análisis de Frankl. tienen, en
última instancia, la libertad y la responsabilidad de posicionarse a lo largo de estas dos
dimensiones clave de la vida (véase la figura de la página siguiente)."
SENTIDO (+)
A B
Fracaso (-)→ Exito (+)
C D

(-1) Desesperación
Una de estas dimensiones, representada en la figura como el eje horizontal, nos sugiere que la
gente se mueve, en el curso de toda su vida laboral y personal, entre dos extremos polarizados:
el éxito (+) o el fracaso (-). El eje vertical, por otro lado, sugiere que la gente también
experimenta diferentes grados o niveles de sentido (+) y desesperación (-). El sentido, debo
añadir, se refiere ala realización de la voluntad de sentido de la persona; la desesperación viene
asociada con el aparente sinsentido de la vida.
¿Cómo usamos esta representación para interpretar visualmente nuestra postura existencial y
qué nos dice? Antes de responder a esta pregunta y con un propósito ilustrativo, consideremos
los diferentes tipos de personas que, a la luz de su situación, se podrían situar en uno de los
cuatro cuadrantes que conforman los dos ejes. Por ejemplo, un ejecutivo exitoso que goza de
buena salud pero que, a pesar de todo, califica su trabajo de poco satisfactorio y considera que
su vida carece de sentido estaría situado en el cuadrante D. Piense ahora en otras personas que
podrían caer en esa misma categoría. Quizá se trate de personas que tienen éxito en el sentido
tradicional o material, pero que se sienten vacías y desesperadas. Todos conocemos a personas
que se podrían situar en el cuadrante D, ¿no es así? No se trata sólo de estre llas del deporte o
de los negocios y celebridades, sino también de compañeros de trabajo, jefes, amigos, vecinos
y familiares. Piense en ello.
Por otro lado, piense en aquellas personas a las que la sociedad actual no calificaría de exitosas
(pueden disfrutar solamente de una salario modesto o de una pensión), pero que están
plenamente felices con su trabajo y su vida cotidiana. Es muy posible que desempeñen tareas
de poco prestigio, mal pagadas, de carácter voluntario o sin ánimo de lucro. A todas estas
personas las situaríamos dentro del cuadrante A. ¿A quién pondría usted en ese cuadrante?
El cuadrante B representa a aquellas personas que son exitosas en un sentido social y que,
además, se sienten realizadas en cuanto al sentido. Podemos recordar el caso de Tom Chappell
y de su ascensión por el eje del sentido sin dejar de ser, al mismo tiempo, muy exitoso. Y no
nos olvidemos de la extraordinaria e inspiradora vida de Christopher Reeve. Sin duda, hay
muchas personas que poseen los rasgos que caracterizan a una vida situada dentro del
cuadrante B. Y se encuentran en todos los sectores de la sociedad: en el mundo de los ne-
gocios, en el deporte (¿recuerda el caso de Andrea Jaeger?) o en la política.
Se hace usted una idea de cómo funciona. Esta representación es, en esencia, un diagrama de
la vida. ¿Y qué me dice acerca de su vida? ¿Y de su trabajo? ¿Dónde se situaría usted en ese
espacio dimensional? ¿Y dónde, pregúntese así mismo, le gustaría estar?
En una carta de 1953, Frankl escribió: «Se ha dicho: si hay voluntad, se encuentra la manera; y
yo añado: si hay un propósito, no falta la voluntad». ¿Tiene usted el tipo de voluntad a la que
se refiere Frankl? ¿Tiene también un propósito? ¿Dónde parece que le lleva, no sólo en el eje
horizontal, sino también en el vertical? ¿Qué significa el trabajo para usted y qué clase de

trabajo realmente le importa?
Imagine ahora un trabajo o un tipo de trabajo que realmente desee hacer; pregúntese: «¿Me
ayudará este trabajo a llevar a cabo mi voluntad de sentido?». En caso afirmativo: «¿Qué tengo
que hacer para obtener el empleo?», «¿Qué estoy haciendo ahora que me ayude a ello?»,
«¿Qué puedo hacer ahora para contribuir a conseguirlo?».
Independientemente de las labores específicas que desempeñemos, es el trabajo que hacemos
lo que representa quiénes somos. Cuando nos enfrentamos a nuestras tareas con entusiasmo,
apreciación, generosidad e integridad, encontramos el sentido. No importa lo mundano que
parezca un empleo en un momento dado; podemos transformarlo dotándolo de sentido. El
sentido es el legado de una vida y está disponible en el trabajo de la misma manera que está
disponible en nuestra búsqueda espiritual más profunda. Respiramos, por tanto somos
espirituales. La vida es; por tanto, la vida es significativa. Hacemos, por tanto trabajamos.
El legado de Viktor Frankl es un legado de esperanza. Él vio la peor faceta de la condición

humana y también seres humanos comportándose de forma intolerable para la imaginación.
También vio cómo las personas se elevaban a niveles de compasión que sólo pueden ser
descritos como actos milagrosos de trascendencia y desprendimiento. Sin duda, hay algo en
nosotros que pue de ir más allá de todo lo que pensamos que es posible. El instinto que nos
lleva a buscar el significado, en nuestro trabajo y en nuestra vida diaria, nos pertenece, en este
mismo momento. Eso sí, siempre que no seamos prisioneros de nuestros pensamientos.
No debemos nunca contentarnos con lo que ya hemos conseguido. La vida nunca cesa de
cuestionarnos, no permite que descansemos [...1. Al hombre que se queda inmóvil, la vida lo
deja atrás; el hombre que se contenta con aires de suficiencia, se pierde a sí mismo. No
debemos descansar, no debemos contenernos con los logros conseguidos ni con lo que
respecta al crear, ni al experimentar; todo nuevo día y toda nueva hora exige nuevas acciones y
nuevas experiencias.'
Piense en alguna situación en la que se sintió atrapado y no

realizado (puede tratarse de su situación actual). Quizá no le gusta-
ba el trabajo que realizaba. Quizá llevaba a cabo tareas que no le
parecían significativas. ¿Qué hizo al respecto? ¿Resolvió la si
tuación o se solucionó sola? Pregúntese ahora: «¿Qué aprendí de
ello?», «¿Cómo reaccionaría en la actualidad ante esa situación?».
O Pregunta sobre el sentido: ¿de qué maneras encuentra usted sentido y plenitud en su
trabajo?

Piense de qué manera podría ayudar a sus compañeros de trabajo a activar su sentido personal
y realizarse en el trabajo. ¿Qué les propondría hacer para que demostrasen que entienden su
responsabilidad a la hora de afrontar la vida y el trabajo y de encontrar su sentido y realización

personal?
Viktor E. Frankl, Psychotherapy and Existentialism, Nueva York, Washington Square Press, 1967,
pág. 27 (trad. cast.: Psicoterapia y existencialisino, Barcelona, Herder, 2001).
Vikror E. Prankl, The Doctor aud the Soul: From P.svchotherapy lo Logotherapy, Nueva York,
Random House, 1986, págs. 130-131.

8 - Oken Busca Del Sentido

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En busca del sentido

En busca del sentido

Alex Pattakos Pá gina 1

En busca del sentido

Los principios de Viktor Frankl aplicados al mundo del trabajo

Título original: Prisollers of Ozrr Tboughts

Traducción de Rafael Santandreu

© 2004 Alex Partakos Ph.D.

Impreso en México - Printed in Mexico

Alex Pattakos Pá gina 2

Principios fugdamentales Joya

1. Hugo uso de la libertad para escoger su actitud: En toda situación,

Alex Pattakos Pá gina 3

EN BUSCA DEL SENTIDO

Alex Pattakos Pá gina 4

Nunca olvidaré cómo me conmovieron en la década de 1960 El hombre en busca de sentido

Entre estímulo y respuesta hay un espacio.

Alex Pattakos Pá gina 6

enfoque de dentro afuera, más que de afuera adentro.

Se convierten en lo que yo llamo «figuras de transición», personas capaces de cambiar pautas

Alex Pattakos Pá gina 7

ALEX PATTAKOS, Santa Fe, Nuevo México, Estados Unidos,

Alex Pattakos Pá gina 9

1. La vida no sólo nos sucede

Pero, justo o injusto, en la actualidad, el trabajo de cartero se considera un ejemplo de todo lo

Lo que amenaza al hombre contemporáneo es la supuesta falta de sentido de su vida o, como

Alex Pattakos Pá gina 10

(parafraseando a Herodoto). Ella experimenta en su trabajo la realización de un propósito

De qué trata este libro

Alex Pattakos Pá gina 11

Alex Pattakos Pá gina 12

Alex Pattakos Pá gina 13

Desde la perspectiva de la logoterapia, podemos encontrar sentido incondicional a todas

Detectar el propio camino

Alex Pattakos Pá gina 14

mismo» (capítulo 10).

El capítulo 4, «Haga uso de la libertad para escoger su actitud», examina el concepto

El capítulo 5, «Encuentre su voluntad de sentido», explora el concepto de Frankl de la «voluntad

Alex Pattakos Pá gina 15

El capítulo 8, «Obsérvese a sí mismo desde la distancia», habla de la noción de distanciamiento

Viktor Frankl aprendió a sobrellevar el estrés, el sufrimiento y el conflicto que se vivía en el

Recuerde una situación en la que se sintió especialmente negativo acerca de su trabajo o su

Se veía a si mismo como «víctima« de las circunstancias o se sentía, de alguna manera,

Alex Pattakos Pá gina 16

PARA UNA MAYOR REFLEXIÓN

2. El legado de Viktor Frankl

Ni olvido lo bueno que me han hecho, ni guardo rencillas por lo malo.'

Alex Pattakos Pá gina 17

mi vida cuando empecé a poner en práctica la filosofía de Frankl.

Alex Pattakos Pá gina 18

era el camino que deseaba seguir merecía el esfuerzo y el riesgo!

Al final, mi pasión por realizar mi voluntad de sentido se tradujo en un empeoramiento de la

Una vida con sentido

Y no fue hasta que pasó por el infierno de la desesperación de contemplar el aparente

Alex Pattakos Pá gina 19

2. Ibid., pág. 19. 3. Ibid., pág.53

En 1924, a petición de Freud, Frankl publicó su primer artículo en el International Journal of

Frankl empezó sus estudios de medicina también en 1924 y su creciente reconocimiento

Psychology. Cuando se publicó Frankl no tenía más que 20 años.

Durante los primeros compases de la guerra, Frankl y su familia estuvieron relativamente

Alex Pattakos Pá gina 20

En septiembre de 1942, Frankl y su familia fueron arrestados y deportados al campo de

Alex Pattakos Pá gina 21