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MODERADORES
Comportamiento
moral o inmoral
Noción utilitaria: Las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o • La cultura es una percepción: Los individuos perciben la cultura en lo que ven,
consecuencias. Aplica un método cuantitativo de toma de decisiones éticas, se busca oyen o experimentan en la organización.
conseguir el mayor bien para el mayor número de personas.
Noción legalista: Se centra en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios, • La cultura es un aspecto compartido: Aunque los individuos tengan antecedentes
como el derecho de privacidad, libertad de conciencia y libertad de expresión. diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la
Noción ética de la teoría de la justicia: Los gerentes imponen y hacen obedecer las reglas de organización con términos semejantes.
manera justa e imparcial siguiendo las normas y lineamientos legales.
• La cultura es una expresión descriptiva: Se refiere a la manera en que los
Noción de la teoría de los contratos sociales integrados: Las decisiones éticas deben
integrantes perciben la organización, no lo que les gusta.
basarse en las normas éticas de la industria y comunidades para determinar lo que
constituye lo correcto y lo incorrecto.
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Planeación
Grado de riesgo que entrañan los planes.
Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.
Grado en que la dirección investiga el ambiente.
Organización
Cuánta autonomía de incorporarse en los puestos de los empleados.
Que hagan las tareas individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos con otros.
Dirección
Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los
empleados.
Que estilos de liderazgo son apropiados.
Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los constructivos.
Control
Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones.
Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los
empleados.
Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.
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El proceso decisorio
La Decisión
¿Quienes toman decisiones ?
Proceso de toma de decisiones
Condiciones en que se toman las decisiones Gamma 1 (1*0,5=0,5) 2 (2*0,33=0,66) 3 (3*0,17=0,51) 1,67
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• Modelo Racional: La toma de decisiones es un proceso El análisis de la situación puede usarse para desarrollar una estrategia óptima
lógico. Simplificación de la realidad. cuando el tomador de decisiones se enfrenta con varias alternativas de decisión y
una incertidumbre o eventos futuros lleno de riesgos.
El primer paso del análisis de decisiones es formulación del problema.
• Modelo Organizacional: Las decisiones son el resultado Luego se identifican las alternativas de decisión, los eventos futuros inciertos y
de procesos organizacionales. Los procedimientos son las consecuencias o resultados asociados con cada alternativa de decisión y cada
las fuentes de decisiones. evento fortuito.
Los resultados posibles para un evento fortuito se llaman estados de la
naturaleza
• Modelo Conductual: Modifica el modelo racional. Se
buscan decisiones satisfactorias y no optimas. Solucion Existen herramientas aplicables para proporcionar una estructura al problema de
satisfactoria. decisión y para ilustrar los fundamentos del análisis de decisiones:
Tabla o Matriz de resultados.
Árboles de decisiones.
• Modelo Político: La decisión es el resultado de un
proceso de negociación. Prima el intereses comun
•Presencia de conflictos.
•Otros.
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D) Criterio de Hurwicz
• Intermedio entre los dos anteriores.
• Se basa en la consideración de un coeficiente de optimismo α.
• Indica el grado de optimismo de quien debe tomar una decisión (0 ≤ α ≤ 1).
• Pasos a seguir: Ejemplo anterior: La matriz de pérdida de oportunidad, arrepentimiento o
1. Se debe calcular para cada alternativa de decisión Ej un valor Hj dado por: aflicción sería la siguiente:
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A) Criterio del Valor Esperado Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo con información muestral.
Refleja todas las consecuencias posibles de cada acto y la probabilidad relativa de esas
Teorema de Bayes.
consecuencias. Sea
Existencia de varios eventos distintos Ei, en función de varias causas Bj mutuamente
excluyentes y colectivamente exhaustivas, de acuerdo a la teoría de probabilidades:
•La probabilidad de ocurrencia del evento Ei es = P(Ei)
Debido a que puede ocurrir uno y sólo uno de los n estados de la naturaleza, las probabilidades
•La probabilidad de que ocurra la causa Bj es = P(Bj)
deben satisfacer dos condiciones:
Probabilidad conjunta:
1)
Probabilidad de que ocurra el evento Ei y a la vez la causa Bj es: P(Ei ∩ Bj).
Si los sucesos Ei y Bj son independientes, la probabilidad conjunta es el producto de las
2)
probabilidades simples:
El valor esperado (VE) de la alternativa de decisión En se define como: P(Ei ∩ Bj) = P(Ei) * P(Bj)
Probabilidad condicional:
Ejemplo anterior
La probabilidad condicional puede expresarse como la probabilidad que ocurra la
causa Ei habiéndose producido el evento Bj.
Donde:
VEIP: Valor esperado de la información perfecta.
VEcIP: Valor esperado con información perfecta. El denominador se llama probabilidad total.
VEsIP = VE: Valor esperado sin información perfecta. Puede expresarse como la suma de las correspondientes probabilidades conjuntas.
Para calcular el valor esperado con información perfecta recurriremos a la siguiente forma:
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Es frecuente que un problema de decisión se complique por el hechos de que los pagos Se usa para determinar cómo los cambios en probabilidades para estados de la
( resultados o costos) se asocian no solo con una decisión inicial, sino también con naturaleza o cambios en resultados afectan la alternativa de decisión
eventos subsecuentes que imponen la necesidad de decisiones adicionales en cada paso recomendada.
de un proceso secuencial. El análisis de árboles de decisión es el método que podemos En muchos casos, se basan en afirmaciones subjetivas.
emplear para identificar tanto la mejor acción inicial como las mejores acciones Un enfoque es seleccionar valores diferentes para probabilidades de los
subsecuentes. El criterio de decisión que se adapta para este caso es el criterio bayesiano estados de la naturaleza y los resultados y luego resolver el problema de análisis
del pago esperado. de decisiones.
El primer paso del análisis de árboles de decisión es su construcción. Se hace de Si cambia alternativa de decisión recomendada, la solución es sensible a los
cambios hechos.
izquierda a derecha, con la identificación de los puntos de decisión ( alternativas entre
las cuales el tomador de decisiones puede optar) y eventos aleatorios (estados de
naturaleza que puedan ocurrir con sus respectivas probabilidades). Luego de elaborado,
se incorporan al diagrama, los valores de probabilidad, asociados con los eventos
aleatorios y los pagos que puedan ocurrir.
Para determinar los pagos esperados de las acciones alternativas en el punto de
decisión inicial, los pagos esperados se calculan sistemáticamente de derecha a izquierda
en el árbol de decisión. Como resultado de la aplicación de este proceso analítico, es
posible identificar la mejor acción en el punto de decisión inicial.
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2.1 La ESTRATÉGICA (CONCEPTO)
“El planeamiento estratégico es UN SISTEMA DE LlDERAZGO que se inicia con
una visión y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos
permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que
buscamos alcanzar en un futuro determinado.”
• La determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la
adopción de cursos de acción, y la asignación de recursos necesarios para •Es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de
llevar a cabo estas metas. organizaciones
Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
•El PROCESO es tan importante como el PRODUCTO (Plan Estratégico) Como
• De lo que se trata todo el tema de estrategia, en dos palabras, es ventaja resultado, es un proceso que atraviesa funciones, más que una función
competitiva( El principal propósito de la planificación estratégica es permitir específica
a una compañía ganar, tan eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible por sobre sus competidores. La Estrategia Corporativa •Usualmente, realizado en forma anual, y con una visión de 3 a 5 años,
entonces implica un intento de alterar las fortalezas de una compañía en dependiendo de la industria
relación a las de sus competidores, de la forma más efectiva posible
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist •Productos finales
– Estrategias y Planes de Transformación (qué se desea conseguir y cómo se hará)
• La estrategia es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de
vida o muerte, es el arte de la supervivencia o extinción. Su estudio no puede – Planes Financieros y Presupuestos - Aprobación de la “Junta Directiva”
ser ignorado – Compromiso del Equipo de Dirección!!!
Sun Tzu, The Art of War
2 5
Marketing/
I&D Logísitica Producción
Ventas
“Tensión Creativa”
7 10
8 11
9 12
Aunque las 6 fases son presentadas secuencialmente, existe una
fuerte retroalimentación entre ellas, con acercamientos incrementales
hacia la solución, permitiendo alineamiento y compromiso
Fase 1 Fase 2
Análisis Externo Análisis Interno
Punto de chequeo
Fase 4 Estrategia Competitiva con la Junta Directiva
Punto de chequeo
Programas de Transformación con la Junta Directiva
16
13
2.1.6
El Proceso de Planificación Estratégica puede ser dividido en varias
fases, orientadas a evaluar la situación actual, definir lineamientos
2.2 Un Modelo de Planeamiento Estratégico 5
estratégicos y un plan de acción para alcanzar los objetivos.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
Veamos casos reales!
Datos Conocimiento
Evaluación del
Entorno Externo
• Descripción de la Organización y el Mercado
Planeamiento
Financiero y • Participantes y Roles
Medición de
Evaluación de la
Resultados
Situación Interna • Tiempos
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIÓN
2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO
Monitoreo y
Board Guidelines
• Principales Fases
Mejora Continua
• Algunos Ejemplos y Herramientas
Definición de los
Planes de Definición de • Principales Lecciones
Transformación Lineamientos
Estratégicos
• Principales Problemas en el Proceso
14 17
Indicadores de desempeño
Medición de
Resultados
de la
Situación Capacidades requeridas circunstancias que la afectan "de puertas para adentro”.
Monitoreo y Interna Capacidades distintivas
(KPIs) Mejora
Continua
2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO
Durante estas fases se incluyen varios análisis utilizando herramientas tales como:
Definición de Definición de
5. DISEÑA UNA ESTRUCTURA ADECUADA los Planes de
Transformación
Lineamientos
Estratégicos
a. Planeamiento de Escenarios (externo)
¿Qué transformaciones ¿Dónde deberíamos
deberíamos hacer? Formulación de la
Estrategia Competitiva
enfocarnos? b. Análisis de Porter (externo)
Oportunidades más
Sistemas y organizaciones Acciones Alternativas atractivas c. Análisis competitivo (externo)
actuales Mejor alineamiento con
Sistemas y organizaciones capacidades actuales d. Cadena de Valor (externo: fabricante>proveedor>mayorista>minorista)
requeridas ¿Cómo deberíamos
Cómo cerrar las brechas … competir? 3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS e. Análisis de clientes y necesidades (externo - segmentación de mercado)
Propuestas de valor
Sistemas de Negocio f. Cadena de Valor (interno: modelo de procesos internos)
4. ASIGNA UNA MISIÓN g. Matriz FODA (interno/ externo)
15 • ( 18
2.2.1 El análisis de los ESCENARIOS EXTERNOS se aplica nos permite analizar la
intensidad competitiva de una industria.
a los ámbitos donde la organización desarrolla su actividad y
a su interacción con distintos protagonistas (clientes,
- Modelo de Fuerzas de Porter -
competidores, inversores, etc.)
Potenciales
Entrantes
Conocimiento
Análisis Externo
Evaluación
Datos
del Entorno
Planeamiento Externo Rivalidad
Financiero y Evaluación
Medición de de la Poder de los Competitiva Poder de los
Resultados Situación
Monitoreo y Proveedores clientes
Interna
Mejora
Continua
Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos
Formulación de la Productos
Estrategia Competitiva Sustitutos
Acciones Alternativas
Las conclusiones del análisis externo permitirán identificar las Es fundamental analizar la estructura de una cierta industria en
OPORTUNIDADES y los RIESGOS actuales y los que pueden donde se desea ser parte, entendiendo el balance de fuerzas.
presentarse en el futuro.
19 22
Veamos algunas herramientas de Análisis Externo6 La utilización del Modelo nos servirá para comprender la dinámica del
mercado, su rentabilidad, y desarrollar estrategia y políticas acordes al
mismo, en función de las fuerzas relativas.
Regulaciones Intervenciones
• Para tratar esta cuestión, el planeamiento de escenarios es una herramienta Factores ambientales
• Tecnológicos
útil que puede ser usada durante el proceso de planeamiento estratégico • Económicos
• Ecológico
• Socio-demográfico
• Político /legal
5 20 23
Competencia Potenciales
Entrantes
- Quiénes son los competidores? Características
25 28
El análisis de cada fuerza nos provee de importante información. ANÁLISIS EXTERNO: otras herramientas
• Análisis regulatorio
Fuerza Pregunta Factores que aumentan la intensidad competitiva
4 Proveedores Cuán dependiente • Pocos proveedores dominan la industria • Benchmarking
es la organización • Los productos son únicos, muy diferenciados o poseen un alto costo
de sus de cambio
proveedores?
• Análisis macroeconómico
5 Productos Se pueden • Productos sustitutos similares, se hacen a menor costo o bien son
Sustitutos reemplazar los más convenientes • Análisis más profundo de clientes
productos por
otros similares? – Valor de Marca
– Entendimiento de atributos de satisfacción/ insatisfacción
– Estudio de bajas (razones de bajas de los clientes)
– Etc.
– Etc.
– Etc.
– ENTENDER A TUS CLIENTES!!
26 29
Rivalidad Interna
Potenciales Conocimiento
Análisis Interno
Evaluación
Datos
Entrantes del Entorno
Planeamiento Externo
Poder de Financiero y Evaluación
Medición de de la
Proveedores Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Poder de los Mejora
Continua
Clientes
Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Poder de sustitutos Transformación Estratégicos
Formulación de la
RESUMEN Estrategia Competitiva
Acciones Alternativas
27 30
Evaluación Interna: Las Competencias Clave constituyen un elemento
Constituyen una oportunidad única para identificar las oportunidades de fundamental para desarrollar una estrategia robusta
optimizar el funcionamiento de la organización, maximizar las fortalezas
y superar las debilidades, con el aporte personal y las ideas de sus
integrantes, quienes serán los primeros beneficiarios( Implicancias Estratégicas
Objeto: Analizar (ventajas comparativas) e identificar las
COMPETENCIAS CLAVES de las organizaciones, que les permiten • A diferencia del análisis estratégico tradicional -el cual se centra
destacarse en uno o más aspectos así como las u obstáculos en productos y servicios-, el análisis de Competencias Clave
que es posible superar con la aplicación de estrategias correctas. incorpora a éstas en el centro de la planificación estratégica
corporativa
Veamos otras herramientas de Análisis INTERNO - EXTERNO#
es un modelo teórico que permite describir el • La estrategia corporativa puede ser vista como el esfuerzo
desarrollo (interno) de las actividades de una organización empresarial permanente por construir Competencias Clave
generando valor al cliente final (Michael Porter)
• En qué parte de la cadena de valor se encuentran los mayores fuentes de • En este ámbito no se compite negocio contra negocio; sino
diferenciación? entre portfolios de competencias
• Analizar la cadena de valor específica para la industria: definir el Modelo de Proceso.
• Definir “Dueños de procesos” (liderazgo)
• Hacerlo contra la competencia! 31 34
Clasificar
De termin De termin la s
a r la s a r la s
De finir / v alid ar la cadena c a pacida c a pacida
a c tividad de s
confieren a la organización una fortaleza competitiva única y Para identificar las actividades es importante marcar los
duradera límites (alcance) de cada eslabón de la cadena de valor
33 36
2.2.2 La visión se trata de una capacidad que tenemos
Descripción todos -y Propuesto
del Proyecto no
sólo los calificados de "visionarios" - y que
Organización es necesario
del Proyecto desarrollar.
y Alineamiento Metodológico La Matriz Producto/ Mercado es una buena herramienta de
Sólo si contamos con una adecuada VISIÓN DE FUTURO análisis en este sentido.
podemos responder a la pregunta "¿hacia dónde vamos?
- Matriz Mercado / Productos -
2.2.3 Seleccionar las Estrategias:
Opciones estratégicas
Una vez determinado "a dónde queremos llegar" (nuestra Productos actuales Nuevos productos
visión de futuro), el siguiente paso es decidir "cómo
llegaremos”( Zapatería de Hombres en Corrientes
Mercados
actuales
Evaluación Conocimiento
Datos
del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua
Nuevos
mercados
Definición de los Definición de
Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos
Formulación de la
Estrategia Competitiva
Acciones Alternativas
37 40
¿Invertir en Generación ?
¿Diversificar hacia transporte?
Mercados
Distribución zona norte ¿Desarrollar el negocio de
actuales
servicios?
Evaluación Evaluación
Entender el Mercado Generar Oportunidades a alto Alternativas en más Priorizar
y la Organización de Alto Nivel nivel estratégicas detalle Oportunidades
Nuevos ¿Desarrollar otras áreas geográficas? ¿Exportar a Brasil?
mercados
¿Comprar EPEC, EPESF, etc.? ¿Entrar en telcos?
38 41
39 42
2.2.4 Asignar una misión: Debe desarrollarse la mejor combinación de variables para cada
En el contexto de una empresa, la definición de la misión se segmento objetivo.
refiere a la identificación de sus productos y servicios, a
quiénes están dirigidos y dónde desarrollará sus actividades ILUSTRATIVO
2) Producto
Evaluación Conocimiento
Datos
del Entorno
Formulación de la
Estrategia Competitiva
Acciones Alternativas
45 48
Programas primarios Desempeño Financiero Histórico / Proyectado
Ilustrativo
Implementación primaria de programas Año
Indicadores Clave
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
• Obnetivos ____________________________________________________________
Ingresos ($)
Costos ($)
–Recursos necesarios
Margen Bruto (%)
–Gaps
–Resultados esperados y timing Costos Fijos ($)
–Fases intermedios.
Resultados Operativos ($)
–Riesgos primarios.
Inversiones ($)
Depreciación ($)
ROS (%)
ROI (%)
49 52
Años
1 2 3 4 5 6 7 Ilustrativo
8 9 10
Ingresos
Costos
Venta y
Funciones Desarrollo Diseño Procurement Producción Marketing
distibución
Servicios
Margen Bruto
Costos
Comerciales
Administrativos
Acciones
para cada Margen Neto
actividad
funcional.
Gastos de Capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total
50 53
Formulación de la
Organización de divisiones por línea de productos
Estrategia Competitiva
Organización de divisiones por áreas geográficas
Acciones Alternativas
La estructura holding
La estructura por proyectos
Otras(
51 54
2.3.2 El plan de acción:
Ahora entraremos de lleno en el sexto paso, que consiste en
su puesta en marcha: el que se ocupa de
precisar los objetivos asignados a cada una de las personas
que trabajan en nuestra organización.
• Permite que todos los integrantes conozcan el rol que
deben desempeñar.
• Es el resultado de la existencia previa de un plan
estratégico integral
• Es una de las etapas más críticas para el éxito del plan
estratégico de la empresa y, por ello, su monitoreo es
fundamental
• Establecer con claridad los OBJETIVOS establecidos, los
PLAZOS y los RECURSOS asignados
CONCLUSIONES:
La existencia de UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN
ESTRATEGICA permite que los cambios en los escenarios sean percibidos
con mayor claridad y que la organización posea una formidable
herramienta que le permita diseñar sus planes, ponerlos en marcha
adecuadamente y realizar el monitoreo de sus resultados6
Modelos:
La Estrategia de Integración Europea
La Estrategia de la UNNE
Plan Estratégico Resistencia 2020
Plan Chaco Explora - Plan Estratégico de Turismo Sustentable 2015
gestionunne@gmail.com
Contraseña: alumno2014
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CONCEPTO DE MARKETING
TEMA 3 ¿Qué no es Marketing?
1
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El marketing estratégico interviene activamente I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser
en la orientación y formulación de la identificable y su potencial de compra medible.
estrategia de la empresa. II. Accesible. Los segmentos poblacionales
Facilita información sobre la evolución de la seleccionados han de poder ser efectivamente
demanda, la segmentación del mercado, las alcanzados y servidos.
posiciones competitivas y la existencia de III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un
oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza tamaño que lo haga rentable para la empresa.
las capacidades y recursos para adaptar la Debe ser un grupo de consumidores homogéneo
empresa al entorno y situarla en una posición que merezca la pena tratar con un programa
de ventaja competitiva sostenible. específico.
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EL CONSUMIDOR EL CONSUMIDOR
El estudio del Comportamiento del consumidor se centra
El condicionante externo más relevante para la en el conjunto de actos de los individuos que se
empresa es precisamente el consumidor. relacionan directamente con la obtención, uso y
consumo de bienes y servicios.
En concreto, los aspectos que deben ser analizados
para entender el comportamiento del consumidor El estudio del comportamiento del consumidor plantea
son: múltiples dificultades:
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Suponen que una vez establecido un precio base, Canal largo: en este caso, el número de
es posible adaptado según lo requieran las intermediarios distintos que se utilizan para la
exigencias de los clientes. Si bien es posible que la distribución es el máximo posible. Este tipo de
empresa adopte una estrategia de precio fijo para canales son frecuentes en la distribución de
no crear malestar entre los clientes, es muy productos perecederos de consumo
frecuente que se acuda a alguno de los posibles Canal corto: el número de intermediarios se reduce
ajustes que se describen a continuación: hasta emplear normalmente un solo intermediario.
Este tipo de canales, junto con el directo son los
• Descuentos: pueden determinarse atendiendo a más normales para productos industriales.
varios aspectos, como son por pronto pago, por Canal directo: el fabricante accede directamente al
volumen, por fuera de temporada, comerciales, consumidor.
funcionales.
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Las acciones de promoción de ventas pueden Implica la presentación personal del producto
clasificarse en las siguientes categorías: a clientes potenciales, por lo que el mensaje
puede realizarse a la medida del cliente
A - Promoción a los intermediarios: para específico. Se trata de la forma más efectiva
fomentar que se interesen en manejar el de concretar ventas, aunque es también la
producto. más cara por contacto.
B - Promoción al consumidor final
C - Promoción interna: motivación a la fuerza El tamaño y actividad de la fuerza de ventas
de ventas dependerá de la estrategia adoptada por la
empresa.
Incluye todas las acciones de promoción que Los objetivos perseguidos son de tipo
tienden a comunicar una imagen favorable de cuantitativo:
la empresa y de sus productos así como a • Niveles de ventas,
incrementar el bienestar social. • Utilidades,
• Participación de mercado
Los diferentes públicos a los que se dirige
pueden ser la comunidad en general, O bien cualitativos, en los que se determina la
gobierno, proveedores, accionistas y frecuencia de contacto con el cliente, así
empleados. como el nivel de su cobertura de un área o
del servicio al cliente.
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ó º : + + = ,
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( = , )*
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MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR
PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO
Determinación analítica y gráfica del punto de Determinación analítica y gráfica del punto de
equilibrio a partir de la igualación de la equilibrio a partir de la igualación de los ingresos
contribución marginal total y los costos fijos totales y los costos totales. Si:
Entonces:
MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR MODELO CVU. METODOS PARA DETERMINAR
PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO
En base a lo anterior:
Luego, y despejando q:
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LA PLANEACIÓN: CONCEPTO
Planeamiento significa decidir por anticipado
qué vamos a hacer en el futuro, es decir,
determinar con anticipación el qué, el cómo, el
cuándo, el cuánto debe producir la empresa o
Unidad V: La Gestión Económica institución
Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con
método y de manera sistemática; explicar posibilidades y
analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos,
proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede ocurrir o
no mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o
ineficaces» Matus
Gestión de Empresas – FCE - UNNE
NIVELES DE PLANEAMIENTO
• ESTRATÉGICO: Se enfocan decisiones centrales y factores
cítricos de los negocios, incluyendo objetivos generales y
definiciones políticas.
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CLASIFICACIÓN CONCEPTO
CLASIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS
• Lograr flexibilidad.
Otra clasificación de los tipos de planes es: • Facilitar el control administrativo de manera
que puedan verificar que los planes se están
llevando a cabo.
• Planes Estratégicos. - Diseñados para • Cuantificar los objetivos y metas del
cumplir con los objetivos generales de la presupuesto integral.
organización. • Facilitar la autoevaluación de cada una de las
áreas de responsabilidad de las empresas.
• Planes Operacionales. - Proporcionan los • El presupuesto a corto plazo debe ser parte
del presupuesto a largo plazo.
detalles de cómo se realizarán los planes
• En el nivel ejecutivo de la dirección se deben
estratégicos. presentar indicadores, que reflejen los
objetivos presupuestales logrados y por lograr.
VENTAJAS
• Motiva a la alta gerencia para que defina los objetivos
básicos.
• Propicia que se defina una estructura adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada
una de las partes.
EL PRESUPUESTO • Cuando existe la motivación se incrementa la
participación de todos los niveles de la organización.
• Facilita la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las
diferentes áreas de la compañía
• Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la
incertidumbre.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Permite un control completo, confrontando lo realizado
con lo planeado para determinar desviaciones y sus
causas.
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Según el período que cubran: Debe contener como mínimo los objetivos, las
finalidades y la funcionalidad de todo el plan
• A corto plazo presupuestal, así como la responsabilidad que
• A largo plazo tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del
personal que tiene asignada un área de
responsabilidad presupuestal.
Según el sector en el cual se utilicen: • Las instrucciones para el desarrollo de todos los
• Público anexos y formas que configurarán el presupuesto.
• Privado
• Tercer sector (entidades sin fines de lucro)
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EL CONTROL PRESUPUESTARIO
• Corrección de los comportamientos futuros
para evitar desvíos.
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•Opinión de expertos
Realizando un simple pasaje de términos obtendremos:
•Análisis de la demanda
•Consulta a vendedores
•Investigación de mercado
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•Relación Insumo/Producto.
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Donde:
Realizando pasaje de términos obtendremos:
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EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y Si hemos decidido llevar a cabo el sistema de costeo directo o
variable, tendremos.
COMERCIALIZACIÓN
Los cuadros de gastos de administración y comercialización no
serán más que las sumas de los costos erogables y no erogables
de cada función.
Se
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
refiere propiamente a las actividades de producir, vender y
lo establece las normas contables argentinas, tendremos.
EL PRESUPUESTO ECONÓMICO
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EL SISTEMA PRODUCTIVO
El sistema productivo es un subsistema que tiene por objeto
extraer o transformar materia prima en productos terminados
La Gestión de la Producción para su consumo o que puedan a su vez constituir la base para la
elaboracion de otros productos con mayor valor agregado.
Implica manejo y coordinacion de personas, materiales,
Gestión de Empresas equipos, tecnologia,etc.
Adm. del sistema productivo comprende e integra funciones de
diseño de: a) Producto. b)Procesos. c) Estructura d) Soporte
Fisico de Proceso (Locliz. Distrib. Mant.) e)Ss Aux. f)Metodo
de Trabajo g)Fciones y Conduccion de Personal
Ventas Producción
Recursos
Humanos
Finanzas OBJETIVOS DEL SISTEMA
Misión Producir y vender bienes en el mercado nacional DE PRODUCCIÓN
Obtener el
Tener clientes
Obtener la máximo
Maximizar el
• Costo: El costo de los insumos y otros recursos
máxima eficiencia desarrollo de
Visión
satisfechos con el
de los diferentes las personas
valor de la utilizados. Una empresa que logre operar a bajos
producto que se empresa en el
venda
procesos que trabajan
mercado costos, podrá competir con precios menores,
productivos en la
organización transformando entonces una fortaleza operacional
Analizar y en una oportunidad comercial para ganar
Tomar decisiones Tomar decisiones probar nuevos
Objetivos a sobre productos, sobre comprar o Evaluación del sistemas de mercados.
corto plazo precios, plaza y fabricar, mantener desempeño información
publicidad o reemplazar para la
gerencia • Calidad: Ajuste a las especificaciones y
Conocer el
Plantear el
mercado
expectativas del cliente. Las características de
Desarrollar nuevos Innovar o buscar desarrollo de
Objetivos a
productos o nuevos mejores los recursos
financiero diseño del producto le permiten hacer lo que otros
largo plazo como fuente
mercado tecnologías humanaos de
principal de no hacen.
la empresa
financiación
Ventas Producción
Recursos
Finanzas
OBJETIVOS DEL SISTEMA
Humanos
Distribución
Determinación DE PRODUCCIÓN
de Adecuada
adecuada de Estandarización de
necesidades evaluación de
Estrategias productos según productos en sus
de formación proyectos de
• Entrega: la velocidad con que efectúa la entrega
su presentación elementos básicos
y calidad
de las inversión a partir de un pedido. Cumplimiento de las fechas
personas
de entrega prometidas.
Sobre inventarios Sobre:
Sobre: precios, (materiales, ingresos,
Sobre:
medio productos en
procesos de
costos, gastos, • Flexibilidad: hasta qué punto los volúmenes de
Políticas publicitarios, procesos, cuentas por
formas de venta, productos
administración
cobrar, fuentes producto se pueden ajustar a necesidades de los
de personal
canales. terminados) y de clientes.
sobre compras financiación
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Posición en
Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación
el ciclo
Innovación
Objetivo Flexibilidad Entrega y Costo y
y Costo
clave y entrega costo entrega
flexibilidad
Gestión de la producción
Administración de la productividad
Decisiones Básicas
Permiten lograr los objetivos vistos de:
Aunque la mayoría de las organizaciones no pueden operar sin
• Costo
personal, mejorar la productividad se ha convertido en una meta
importante de casi toda organización. La productividad es una
•Calidad
medida para reconocer la relación Unidades Producidas (Outputs),
en relación a las Unidades de insumos introducidas al proceso
• Entrega o servicio
(Inputs). Cuanto mayor sean los outputs, o menor los inputs,
decimos que logramos mayor productividad.
• Flexibilidad
• Innovación
Gestión de la producción
Administración de la productividad
Decisiones Básicas
Las decisiones que deberá tomarse en el ámbito de la Administración
de Operaciones, pueden dividirse en:
Productividad monofactorial: medimos como INPUTS un solo
recurso. Por ejemplo, la productividad de la materia prima A.
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Administración de la productividad
PRINCIPALES INTERROGANTES A
DEFINIR
Productividad total: relación del valor de la totalidad de los •¿Qué producir? Desarrollo del producto
bienes o servicios producidos entre el total de insumos utilizados
en su elaboración, es decir: •¿Cuánto producir? Capacidad -volumen de Pn
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Localización Disposición
Debemos diferenciar factores de micro y macrolocalización: Podemos diferenciar diferentes tipos de disposiciones:
Factores macro - localización: ¿en qué continente, país o ciudad nos a) Disposición de equipos y personal en entornos de
situaremos? transformación
Localización Disposición
Factores micro – localización: ¿en qué punto exacto nos ubicaremos?
a) Disposición de equipos y personal en entornos de
transformación:
•Costo y disponibilidad de terrenos
•Topografía de suelos
•Disponibilidad y costo de insumos, materiales y recursos - Posición de instalaciones de ubicación fija (Proyecto)
•Disponibilidad y costo de mano de obra
•Cercanía a las fuentes de abastecimiento - Posición de instalaciones orientadas al proceso (Taller
•Medios de comunicación de trabajo)
•Cercanía al mercado de productos
•Factores ambientales
•Calidad de la mano de obra - Posición de instalaciones orientada al producto
•Incidencia del costo de transporte
•Localización al mercado consumidor
•Localización en la fuentes de materias primas
Disposición Disposición
Entendemos por disposición al lay out o arreglo de instalaciones, que b) Disposición de oficinas y ambientes administrativos
abarca las decisiones de tipo de organización de instalaciones, equipos y
personal, en función al tipo de proceso diseñado. Asimismo, está Es importante también un correcto diseño de instalaciones que agrupan a
estrechamente relacionada a la decisión de Localización, dado que en muchos trabajadores, equipos y despachos para conseguir que el traspaso de
casos, tratándose de plantas de gran tamaño, una disposición de planta puede información administrativa sea eficiente, como así también la comodidad
implicar diferentes localizaciones cercanas de plantas, depósitos o zonas de (luminosidad, climatización, etc) y seguridad.
embarque y descarga.
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d) Disposición de comercios y puntos de venta De Largo plazo: Es el Plan Estratégico de Operaciones (hacia
donde pretende dirigir la empresa sus operaciones en los próximos 2
Debe dirigirse el flujo de clientes dentro de locales comerciales de o 3 años).Algunos planes serían:
modo que atraviesen las secciones de venta según sus preferencias y De ampliación o reubicación de plantas de operaciones
comportamiento de consumidor. Los espacios de vidrieras, cajas, De construcción de nuevas plantas o cierre de plantas existentes
zonas de empaque, etc, deben diagramarse conforme a las De Investigación y Desarrollo para alcanzar objetivos estratégicos
expectativas del cliente. de innovación
De introducción de nuevos productos
De reemplazo de tecnología
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Punto 2: Beneficio:
Punto 3: Beneficio:
Punto 4: Beneficio:
Con frecuencia, las variables, llamadas variables de holgura, se Generalmente, un problema de programación lineal con soluciones
agregan a la formulación de un problema de programación óptimas alternativas es una buena situación para el gerente o
lineal para representar la capacidad no usada asociada con una tomador de decisiones; significa que varias combinaciones de las
restricción. La capacidad no usada no contribuye a la ganancia, variables de decisión son óptimas y que el gerente puede seleccionar
así que las variables de holgura tienen coeficientes de cero en la la solución óptima más deseable. Desafortunadamente, determinar
función objetivo. De manera más general, las variables de si un problema tiene soluciones óptimas alternativas no es algo
holgura representan la diferencia entre el lado derecho y el simple.
lado izquierdo de una restricción ≤.
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Telenovela 3 2 50.000
Se pueden utilizar otros criterios, además del valor del inventario, para clasificar
los artículos. Por ejemplo, los cambios previstos en el diseño, los problemas de
entrega, los problemas de calidad o los costos unitarios elevados pueden
aconsejar la elevación de un artículo a una clasificación más alta.
Ejemplo:
Una agencia de publicidad que trata de determinar tiempos de
anuncios porTV para una compañía automotriz. La ecuación para la meta primaria es:
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Control de la producción:
Estamos hablando esencialmente de 2 tipos de supervisiones:
Control al final del proceso de transformación: verificar que los
OUTPUTS cumplan con los estándares exigidos
Control durante el proceso de transformación: aplicando un
Control Estadístico de Procesos, se debe monitorear
permanentemente que no existan mediciones por fuera de los
límites de control
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Gestión de la tecnología
El plan tecnológico
El plan tecnológico identifica y articula, en el marco
estratégico de la empresa, las acciones tecnológicas
necesarias para la evolución desde la situación actual hasta la
posición futura que la compañía desea tener en términos
tecnológicos y de negocio. Podemos estructurar el plan
tecnológico en las siguientes fases:
Análisis del entorno:
Análisis de los temas estratégicos
Formulación de la estrategia tecnológica:
Programa de actuación
Presupuesto
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GESTION DE EMPRESAS
UNIDAD IX: La Gestión de RRHH Ayud
dar a la orga
anización a alcanzar
a sus objetivos
Aum
mentar la au
utoactualizacción y la satiisfacción
Objetivos de laa de las personas enn el trabajo
A
ARH Dessarrollar y mantener
m la calidad
c de viida en el
CONTENIDO: trabajo
o
1. El sistema de administración del personal. Objetivos. Etapas del proceso de administración
de personal. Gestión del Flujo. Atracción, motivación, retención y desarrollo de RRHH. Adminisstrar e impulsar el cambiio
Gestión del desempeño.
2. Conducción de los recursos humanos. Estilos. Clima laboral. Sinergia. Manejo de
Mantener políticas éticas y comportamiento
M
conflictos. El comportamiento organizativo: variables de comportamiento Individual, de
socialmente responsable
comportamiento grupal y de comportamiento organizativo.
3. El capital humano. Concepto. La gestión del conocimiento. La gestión del talento. Gestión
del desarrollo. Co
onstruir la mejor empressa y el mejorr equipo
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Los objetivos de la gestión de
d RRHH derrivan de los objetivos geenerales de la empresa.. El objetivo
o
9.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL El SISTEMA de RRHH de una empresa, representa un área de
actividades interdependientes y compuesto por 2 NIVELES:
¿Por que es importante la GESTIÓN DE RRHH?
1 Fuente de ventajas competitivas 1) El nivel gerencial o decisional. Con la planificación de RRHH, se
2 Es una parte importante de las estrategias de la organización prevén las necesidades de personal y la forma de satisfacerlas.
3 La manera en que una empresa trata su gente afecta en gran Comprende la función configuradora, directiva y estratégica de
manera su desempeño. la dirección de RRHH, mediante la cual se diseña el modelo de
gestión del capital humano.
CONCEPTOS: 2) El nivel operativo o funcional. De carácter técnico y supeditado a
“La ARH es el ÁREA que construye talentos por medio de un conjunto las estrategias establecidas. Se traduce en actividades que inciden
integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las organizaciones, en la conformación del capital humano, como son:
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su La provisión o captación de RRHH (reclutamiento y selección).
éxito.” Chiavenato La capacitación y desarrollo de los RRHH: comprende el
entrenamiento, la formación y el desarrollo del personal.
“La gestión de RRHH puede conceptualizarse como UN PROCESO DE
NATURALEZA SISTÉMICA, en el cual se contemplan actividades La aplicación de los RRHH: asignación del personal a los puestos
de la organización.
interdependientes que se afectan mutuamente .” Castillo
El mantenimiento de los RRHH: satisfacer las necesidades del
“La ARH es la FUNCIÓN de la organización que se refiere a proveer personal mediante la compensación económica y social.
capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo tiempo que 5
busca la conservación de éstos.” David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins
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9.1.4 La Gestión del flujo: atracción, motivación, retención y Metodologías de Performance Management
desarrollo de RRHH.
Métodos s/ Robbins Fig 10-10: 1) Ensayo Escrito 2)
Analizamos a la administración de RRHH como un flujo bajo el enfoque de
gestión de procesos. Se busca un modelo para gestionar la escasez, la Incidentes críticos 3) Escalas gráficas de calificación 4)
atracción y la fidelización de TALENTOS (capacidad para el desempeño o Escalas basadas en el comportamiento 5) Comparaciones
ejercicio de una ocupación), en el que identificamos a priori tres grandes flujos multipersonales 6) APO 7) Evaluación 360°
de procesos que impactan sobre los individuos, la sociedad y el contexto:
Pueden distinguirse tres tipos básicos de evaluación
(Fernández Caveda, 1996): de resultados, de la
actuación o desempeño y de potencial
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Encuesta de Cllima 2
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9.2.4 MANEJO DE CRISIS Y CONFLICTOS: Desafíos - oportunidades que presenta el estudio del CO
Robbins y Coulter (2010) p. 241 y ss.
El conflicto es una situación de competencia entre distintas partes que
tratan de intervenir para evitar que la otra consiga sus deseos. 1.Mejorar la calidad y productividad
Es la percepción de diferencias incompatibles que resultan en interferencia u 2.Mejorar las habilidades de los trabajadores
oposición. (Robbins) 3.Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo
4.Permitir la flexibilidad y la descentralización
El conflicto no es necesariamente malo para la eficacia organizativa. Esto
5.Estimular la innovación y el cambio
nos lleva a distinguir entre conflicto funcional y disfuncional.
Conflicto funcional. Su origen está en la tarea que desarrolla el grupo 6.Aumentar el compromiso y motivar a los trabajadores
(constructivo o positivo). Surge por desacuerdo o diferencias de opinión 7.Mejorar el comportamiento ético
relacionadas con el tema que se esté tratando PERO facilita la innovación,
promueve soluciones creativas y participativas. I - Variables de comportamiento individual:
Conflicto disfuncional. El origen de este tipo de conflicto está en la distinta
personalidad de los individuos que componen los grupos dentro de la
organización. Por eso también se llama efectivo, de relación o negativo. Características personales (bibliográficas): edad, sexo,
Causas que dan origen al conflicto: 1) la comunicación, 2) la toma de estado civil, la personalidad, los valores y actitudes, y los
decisiones, 3) las características personales y 4) las características niveles básicos de habilidad.
estructurales del grupo Características personales (vinculadas a la
organización): la percepción, las decisiones individuales,
21 y la motivación 24