UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS

RECURSOS HUMANOS

CICLO I-2020

Unidad IV. EVALUACION Y MEJORA DEL

DESEMPEÑO
I. Introducción
Las prácticas de evaluación del desempeño no son nuevas, desde que el hombre dio empleo
a otro, su trabajo empezó a evaluarse.
Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon exclusivamente de la eficiencia de la
máquina, como medio de aumentar la productividad de la empresa. Esta Teoría Clásica de la
Administración o teoría de la máquina no logró resolver el problema del aumento de la eficiencia de
la organización.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento de la Escuela de
las Relaciones Humanas, ocurrió una reversión de este enfoque, y la principal preocupación de los
administradores pasó a ser el hombre. Los mismos aspectos anteriormente colocados frente a la
máquina pasaron a colocarse ahora frente al hombre y surgieron algunas investigaciones:
¿Cómo conocer y medir la potencialidad del hombre?
¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?
¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y productivo?
¿Cuál es la fuerza básica que impulsa sus energías a la acción?
¿Cuáles son sus necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
También es necesario señalar que la evaluación del desempeño reviste cierta polémica permanente
en donde se aplica, y esto sucede a todo nivel en las organizaciones, pues es recibido con diferentes
grados o matices de aceptabilidad o desconfianza, ya sea por parte de la gestión gerencial, de los
sindicatos, de los gremios internos y los trabajadores en general en las empresas, resaltándose siempre
con ello su dificultad para enfrentarlo, es así que, resulta dificultoso aplicarlo sin que se manifiesten
disconformidades de un tipo u otro, como también respecto a que sirva para satisfacer las necesidades

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funcionales ya sean del nivel organizacional formal en su completud de acuerdo a políticas
organizacionales, como asimismo sirva respecto del compromiso laboral esperado del trabajador con
relación a los objetivos organizacionales.
Prácticamente todas las empresas cuentan con algunos medios formales o informales para evaluar el
desempeño de los empleados. La evaluación del desempeño se define como cualquier procedimiento
que incluya:
1. El establecimiento de estándares laborales.
2. La evaluación del desempeño real de los empleados en relación con esos estándares, y
3. Informar a los empleados con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño ó
para que continúen con su buen nivel.
Muchas veces cuando pensamos en la “Evaluación del desempeño” de inmediato pensamos en los
formularios para dicha evaluación. Sin embargo los formularios sólo son parte del proceso de
evaluación. La evaluación del desempeño también supone que el empleado conocía los estándares
del desempeño y que recibió la información requerida para eliminar cualquier deficiencia. El objetivo
siempre debe ser la mejora del desempeño del empleado y, por la tanto, de la empresa.

II. Comparación entre la Evaluación del desempeño y la administración

del desempeño
Aunque la idea de que las evaluaciones tienen que mejorar el desempeño del empleado y de la
empresa no es nueva, muchos gerentes toman ahora más en serio la naturaleza integrada de ese
proceso que en el pasado. Ellos llaman administración del desempeño al proceso total integrado. La
administración del desempeño puede definirse como el proceso que une el establecimiento de metas,
la evaluación del desempeño y el desarrollo en un solo sistema común, cuyo objetivo es asegurarse
de que el desempeño de los empleados respalde las metas estratégicas de la empresa. La característica
distintiva de la administración del desempeño es que mide de manera explícita la capacitación del
empleado, el establecimiento de estándares, la evaluación y la retroalimentación, respecto a cuál debe
ser su desempeño y si el mismo contribuye al logro de las metas de la empresa.
Por lo tanto, administración del desempeño no sólo significa reunirse con un subordinado una o dos
veces al año para “revisar su desempeño”. Más bien, significa que se establezcan metas congruentes
en términos de las metas estratégicas de la empresa, de las interacciones diarias o semanales para
garantizar una mejora continua en la capacidad y el desempeño del empleado, así como garantizar
que el personal reciba la capacitación que requiere para desempeñar el trabajo.
Un concepto central de la filosofía de la administración del desempeño es la idea de que cada
empleado y cada equipo deben mejorar siempre su desempeño de un período al siguiente.

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Algunos planteamientos que hace la administración del desempeño son los siguientes:
Calidad Total. Donde se plantea que el desempeño de un empleado depende más de aspectos como
la capacitación, la comunicación, las herramientas y la supervisión de su propia motivación. El
énfasis que hace la administración del desempeño en la integración del establecimiento de metas, la
evaluación y el desarrollo refleja dicha postura.
Aspectos de la Evaluación. El segundo lugar, refleja el hecho de que con frecuencia la evaluación
tradicional del desempeño no sólo es inútil, sino tensa y contraproducente.
Enfoque Estratégico. En tercer lugar, la administración del desempeño reconoce que, en el
competitivo entorno global actual, todas las competencias y los esfuerzos de los empleados tienen
que enfocarse en ayudar a la empresa a alcanzar sus metas estratégicas. La idea básica es que la
administración de cada empleado y los equipos de trabajo supervisen de forma continua su
desempeño respecto a las metas y mejoren continuamente sus resultados.

III. ¿Quién debe hacer la evaluación?

Por tradición, el supervisor directo del empleado evalúa su desempeño. Sin embargo, hay
otras opciones.
A) El supervisor inmediato. Las calificaciones de los supervisores son fundamentales en la
mayoría de las evaluaciones. Esto es lógico: el supervisor es el más adecuado para
observar y evaluar el desempeño del subordinado, además de que es el responsable de su
desempeño.
B) Evaluaciones de los pares. Dado que cada vez más empresas utilizan equipos
autoadministrados, las evaluaciones de equipo o de los pares (que un empleado sea
evaluado por sus compañeros) se están volviendo más populares. Por lo general, un
empleado elige a un director de evaluación cada año. Luego esa persona selecciona a un
supervisor y a tres o cuatro compañeros para evaluar el trabajo del empleado.
C) Comités de evaluación. Muchos patrones utilizan comités de evaluación, los cuales por
lo general incluyen al supervisor inmediato del empleado, así como a otros tres o cuatro
supervisores. Parece lógico usar a varios evaluadores. Aunque es posible que haya
discrepancia entre las calificaciones de los supervisores individuales, las calificaciones
compuestas tienden a ser más confiables, justas y validadas.

IV. Evaluación del desempeño

Evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una
persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).

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Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos
Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos.
”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de
supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más
efectivas, eficaces y económicas.”
Según JamesStoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la organización”
Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente
del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de
progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,)
como el proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple
los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza
sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia).
Además es política de las empresas orientar, estimular y reconocer la contribución de cada empleado
a los resultados en su puesto, en su equipo de trabajo, en su área y en el grupo en general; y para
lograrlos es necesario un sistema de evaluación del desempeño.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple
sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el
desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
a) El objetivo:
La Evaluación del Desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y
cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades de sus puestos de trabajo.
Surge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la integración de las personas
en sus puestos, mejorar su actuación futura y, con ello, mejorar los resultados de la empresa.
Disponer en la empresa de un procedimiento y soporte técnico para la Evaluación del Desempeño
permite que el proceso alcance grandes cuotas de objetividad y homogeneidad.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan.
Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información
sobre recursos humanos.

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Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los
desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
b) Fines de la Evaluación del Desempeño:
► Servir como herramienta para dirigir las actividades y objetivos de los empleados.
► Orientar a cada empleado para mejorar constantemente su desempeño.
► Identificar los empleados que pueden desarrollarse o ser transferidos a mayores
responsabilidades.
► Reconocer los resultados alcanzados por cada empleado y por el grupo del cual forma parte.
► Sustentar la administración individual de sueldos.
► Identificar las necesidades de capacitación de los empleados.
c) La evaluación del desempeño permite:

 Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde

con los requerimientos de la empresa.
 Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado
"negativo".
 Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se
desarrollan en la empresa.
 Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
 Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la empresa y
cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
 Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a
todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como
los individuales.
d) Ventajas de la evaluación del desempeño.
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.

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  Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

V. Proceso de Evaluación
La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo a través del cual, jefe y
subordinado analicen cómo se va desarrollando el trabajo y corrijan desviaciones si las hubiera.
En la práctica empresarial, se realiza una evaluación del desempeño de manera formal, con una
periodicidad anual habitualmente, que queda documentada; y que sirve de apoyo a los gerentes para
tomar decisiones en prácticamente todos los aspectos que están relacionados con las personas en la
empresa.
Para llevar a cabo una aplicación del proceso de Evaluación, se deben de establecer guías que
permitan realizar con facilidad la evaluación por Actividades ó la evaluación por objetivos .
a) Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.
Se deberá escoger uno de los métodos de evaluación que se describen a continuación y confeccionar
sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y
necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego, según las
circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer más
completa la revisión de la actuación del empleado.
b) Período para realizar la evaluación del desempeño
 La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del desempeño
semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla anual o trimestralmente.
Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial de su alta dirección.
 Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10 meses del
año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces, efectuarlo durante el mes
de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan situaciones que de hecho alteran los
resultados.
c) Principales fases de un proceso de evaluación.

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 El desarrollo normal de un proceso de evaluación requiere llevar a cabo una serie de
actividades que las podemos estructurar en las siguientes:
 Comunicación interna
Todo el personal debe conocer el Sistema de Evaluación del Desempeño y en especial los
objetivos a conseguir, la metodología, y el papel que cada uno debe de cumplir en el proceso.
 Actualización
Las actividades y responsabilidades de los puestos deben ser actualizadas y revisadas. De esta
forma, todos conocerán qué actividades y qué objetivos se van a evaluar en ese período.
d) Preparación de las evaluaciones del desempeño
Como el objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Por estar directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente
elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con
el puesto, carece de validez.
Es necesario además, que se tengan niveles de medición o estándares del desempeño completamente
verificables, de lo contrario no se podrá realizar una evaluación objetiva y confiable.
El sistema de evaluación debe de ser práctico, es decir, debe de ser comprendido por evaluadores y
evaluados.
Un sistema de evaluación del desempeño complicado puede conducir a confusión o generar
suspicacia y conflicto dentro de la empresa.

VI. Elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del

desempeño:
 Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, porque estos
constituyen los parámetros que permiten mediciones objetivas.
Los estándares se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las
normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores.
Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir
qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
 Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor.

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Deben ser de uso fácil, confiables y deben de calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño en cada puesto.
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa (en el puesto) o indirecta
(pruebas). En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos
confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por
norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse
en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones
del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja
aún más.
 Elementos subjetivos del calificador:
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos:
 Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal
anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado. Un ejemplo de esta situación es cuando un evaluador piensa que un
colaborador que posee un automóvil último modelo es una persona que se ha sacrificado
por él y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro pudiendo considerarse
como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es un arrogante que solo desea
presumir ante sus compañeros pudiendo considerarse como un empleado
problemático (prejuicio negativo). En realidad, esos juicios están por completo fuera de
lugar.
 Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones
(buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de
las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
 Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio. Esta situación inválida el proceso de la evaluación, ya que, de esta

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 forma, oculta los problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica,
a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño,
basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.
 Elementos culturales y políticos: existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir,
consideran su propia cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su
inclinación política como la más indicada. Un evaluador de raza judía, por ejemplo, que
estima el desempeño de personas provenientes de la cultura árabe es probable que tengan
diferencias y roces a menos que el evaluador esté consciente de la posibilidad de estar
emitiendo juicios influidos por sus pensamientos políticos o culturales.
 Acciones recientes : A este respecto, William Werther y Keith Davis señalan que:.”Las
acciones más recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones,
ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estén más presentes en la mente
del evaluador”. Por otro lado, Gibson indica que: “Los trabajadores suelen estar
conscientes de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y cooperativos
precisamente antes de llevar a cabo la evaluación formal. El evaluador debe incluir la
conducta importante del pasado del trabajador, ya que, de lo contrario, el proceso de
evaluación carece de sentido.
 Métodos para reducir las distorsiones:
Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los
especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación,
retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

VII. TECNICAS DE EVALUACION

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado
y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Las técnicas de evaluación comunes son:

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1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa
únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra
conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales.
Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores
requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las
desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto
a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada,
porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador
suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se
incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del
desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de
afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto
específico. Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, la escasa
capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la
posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia,
ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe
seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede
computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el

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 evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la
ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta
a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas
con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre
otra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a
la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo
el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos
incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se
presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el
supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el
efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño
del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la
reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de
desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar
un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual
se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en
la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al
supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa

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 información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La
participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la
comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro
y poco práctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede
basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área
técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para
que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden
dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la
comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Por lo
general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan
el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos
métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el
proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.
 Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero
no es sencillo estipular por cuánto. Este método puede resultar distorsionado por las
inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que
intervengan dos o más evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administración y
explicación.
 Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe
colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se
especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método
exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos
(cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

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  Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y
acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la
medición central y excesiva benignidad o severidad.
8. Métodos Mixtos: En la práctica las empresas combinan varias herramientas de evaluación.
Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede
constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es
mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las
autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto
más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es
que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera
objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr
los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos
ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica.
Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta
específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar
necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran
en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.
Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque
la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para
asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

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 3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones,
su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño
anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El
psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del
desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o
puede ser una evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se
pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es
lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que
muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual.
A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales
de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados
objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además
separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser
muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.
Nuevas Tendencias. Evaluación Integral.
1. 360 Grados
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas.
Aunque es una herramienta conocida, pocas veces se pone en práctica ya que implica un fuerte
compromiso tanto de la empresa como del personal involucrado.
Como el nombre lo indica, la Evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva
de su desempeño lo más completa y objetiva como sea posible, para obtener información desde todos
los ángulos.
La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas,
como clientes o proveedores.

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Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será la credibilidad.
El éxito de las organizaciones se encuentra plenamente ligado al desempeño que tenga su personal,
por lo que es de vital importancia evaluar el desempeño del mismo para conocerlo y entonces
mejorarlo. Lo anterior se puede realizar a través de la Evaluación de 360º, para detectar las áreas de
oportunidad y poder establecer estrategias para mejorar.
Objetivos:
Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas
por la empresa y el puesto en particular.
Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la
organización .
La aplicación de esta herramienta implica confianza y credibilidad entre sus participantes.
La Evaluación de 360º propone la auto-evaluación. En esta, muchas personas se sobre-califican y
muchas otras son implacables consigo mismas. Ni unos ni otros asumen el camino correcto. Por ello,
analizar la mirada de los pares y subordinados puede ser de gran ayuda para analizar su propia visión.
Con evaluaciones de 360º, las organizaciones proporcionan a su personal una formidable herramienta
de auto-desarrollo. Se requieren varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus
integrantes el máximo resultado.

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El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su lectura y análisis. La
persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida.
Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que así lo
requiera. Para la empresa y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan
de acción concreto para desarrollar las competencias.
La Evaluación de 360° será una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal,
siempre que se haya diseñado en base a los comportamientos esperados para una organización en
particular. De ese modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados
(plan estratégico).
Uno de los principales retos de la Evaluación de 360º es la nada despreciable tarea del lanzamiento,
que incluye: preparar las encuestas, hacerlas llegar a los evaluadores, dar seguimiento al avance,
realizar los cálculos de totales y promedios, así como preparar los reportes de resultados individuales
y el análisis de tendencias globales. Para lograr todo esto, una herramienta informática puede ser de
gran valor.

VIII. Diseño de un Instrumento de Evaluación

Se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de
valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto
a los empleados como a la dirección.
Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas. Los
datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas
de evaluación. Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar
una evaluación de desempeño válida. Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean
significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.
Ejemplo de instrumento de evaluación
Se pretende diseñar un instrumento que permita medir el desempeño de los ordeñadores de
una granja. Se hará una comparación entre distintos métodos de evaluación.
Iniciaremos con la metodología de los Incidentes críticos. Esta técnica requiere el
conocimiento de acontecimientos notables donde los empleados presentaron un comportamiento
particularmente eficaz o ineficaz. Los incidentes críticos sólo serán efectivos y precisos si son
anotados tal como ocurrieron mientras estén frescos en la mente del supervisor.
Ejemplos de incidentes críticos negativos pueden ser: no prestar atención a las temperaturas
elevadas en el tanque de la leche, o incluir en los tanques la leche de vacas tratadas con antibióticos.
Ejemplos de incidentes críticos positivos pueden ser, en el caso de los ordeñadores, proporcionar
constantemente información precisa sobre vacas enfermas, o vacas en celo; cuando un empleado

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ofrece ideas que supongan ahorros para la empresa; o cuando un empleado advierte de la posibilidad
de la ocurrencia de un problema fuera de las áreas normales de responsabilidad.
La fortaleza del proceso reside en el grado de concreción de los ejemplos proporcionados. Si
no se tiene suficiente cuidado, el incidente crítico puede llegar a resaltar en mayor medida los
comportamientos negativos de los trabajadores. Cuando esta técnica se utiliza sola, los empleados
pueden tener dificultades para traducir los informes de los incidentes críticos en un mejor desempeño
diario. Además, pueden pasar periodos de tiempo largos en los que no existan acontecimientos
notables.
La técnica de los incidentes críticos se puede emplear para recoger datos e ideas que nos
faciliten el desarrollo posterior de escalas de evaluación más complejas y pueden ser sumamente
útiles cuando este enfoque está combinado con otros métodos de evaluación de desempeño.
Ahora bien veamos la evaluación escrita o narrativa. En comparación con los incidentes
críticos, las evaluaciones escritas ofrecen una panorámica mucho más amplia del desempeño de los
trabajadores. Las narrativas son más eficaces cuando los evaluadores disponen de las capacidades y
cuentan con tiempo suficiente para proporcionar un informe analítico y reflexivo mientras mantienen
un tono positivo.
Con las escalas predeterminadas de evaluación. Las evaluaciones en las que los evaluadores
se limitan a verificar o a encerrar con un círculo la opción o respuesta más adecuada permiten la
realización de evaluaciones mas normalizadas que las evaluaciones escritas o que los incidentes
críticos, y le requieren menos tiempo al supervisor (ver formato). Desafortunadamente, su uso tan
fácil puede ser engañoso, hasta el punto de que los evaluadores pueden completar su tarea sin
reflexionar lo suficiente sobre la evaluación. Las evaluaciones basadas en escalas predeterminadas
constan de factores de evaluación junto con una escala numérica (por Ej. de 0 a 3), o con una escala
de adjetivos descriptivos (por Ej. superior, bueno, por debajo de la media).
Escala de evaluación numérica para ordeñadores

Area de Desempeño 0 1 2 3

Sigue procedimientos adecuados para mejorar la calidad de la leche J

Proporciona un entorno adecuado de sala para el ordeño J

Reconoce y registra las vacas en celo o enfermas K

Separa la leche de las vacas recién paridas (calostro) J

Utiliza el tiempo en forma eficiente en el ordeño o limpieza de las vacas J

Adopta precauciones de seguridad con las vacas que dan coces L

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 Limpia la sala de ordeño para la siguiente sesión J

3 = superior 2 = bueno 1 = inferior 0 = no realizado

El método más útil sería la combinación de diversos enfoques. Aquella que incluyera una
escala predeterminada de evaluación o bien numérica o descriptiva, junto con incidentes críticos y
una descripción escrita del desempeño.

IX. Procedimiento del Análisis del Desempeño

• Paso 1: Evaluación del desempeño
Identificar la discrepancia en el desempeño. En este paso incluye la evaluación del rendimiento
del empleado. Si se desea mejorar el desempeño del trabajador, primero es necesario determinar
cómo es el desempeño de la persona actualmente y cómo se desearía que fuera.
• Paso 2: Análisis de costo/valor
Determinar si la rectificación del problema justifica el tiempo y esfuerzo que se dedicará a ello.
• Paso 3: Distinguir entre problemas de no puede hacerse y no quiere hacerse
La pregunta crucial aquí es:
– ¿Podría el empleado realizar el trabajo si quisiera?
– ¿Sabe la persona que hacer?
– ¿Podría hacerlo si quisiera?
– ¿Desea la persona hacer el trabajo?
• Paso 4: No puede hacerse: fijar estándares
Los empleados no se desempeñan de acuerdo a los criterios porque no los conocen o porque
piensan que ya están actuados de acuerdo con los estándares.
• Paso 5: No puede hacerse: Eliminar obstáculos en el sistema: utilizar auxiliares
Identificar y eliminar cualquier obstáculo para el desempeño que haya.
• Paso 6: No puede hacerse: práctica.
Los empleados pierden cierta experiencia o conocimiento debido a la falta de práctica.
• Paso 7 : No puede hacerse: Capacitación
La capacitación no siempre es la mejor solución: de hecho, puede ser la más costosa.
• Paso 8: No puede hacerse cambiar el puesto
En ocasiones, la mejor manera de manejar los problemas de no puede hacerse es cambiando el
puesto.
• Paso 9: No puede hacerse: transferir o despedir

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 Si después de todos los esfuerzos de la persona por hacer bien su trabajo, no lo puede hacer,
podría requerirse una transferencia o despido.
• Paso 10: No puede hacerse: recompensar o castigar
Con frecuencia se trata de un problema de quiere hacerse. Aquí se tiene un problema de
motivación y es necesario decidir qué recompensas o castigos son apropiados.

X. Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño
durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de
carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en
caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos
específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario
que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen
mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su
congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los
evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los
aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha
del aniversario del ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación
sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de
poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que
actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de
lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan

19
estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas
mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador
se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas.
Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos
fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede
emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de
evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.
Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que
se administran los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de
personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la
organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias,
será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en
varias facetas de la administración de personal.

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