Kanvas Independence

PROYECTO INTEGRADOR
PLAN ESTRATÉGICO
[NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN, UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO, PRODUCTO
EQUIPO GERENCIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
STORYTELLING / HISTORIA DE LA EMPRESA
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA (Sector, ubicación geográfica, tamaño,
s que atien
MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
SOCIOS CLAVE ACTUALES

ALIANZAS ACTUALES
Proveedores de vehículos:
La empresa cuenta con un grupo de propietarios de
vehículos con capacidades de 1 Ton, 2,5 Ton y 5 Ton,
consolidados en una base de datos, que le permiten
cubrir las necesidades de vehículos y así cumplir con los
clientes. Esto debido a que los vehículos propios no son
suficientes para la demanda de pedidos.
Proveedores de mantenimiento y operación:

· Servicios de mano de obra y repuestos: La empresa
cuenta con dos talleres donde hace mantenimiento de
sus vehículos propios.
· Combustible
· Seguimiento satelital y control de temperatura de

los furgones: Satrac S.A, Los vehículos cuentan con
seguimiento satelital para control de los movimientos,
además, se realiza control de temperatura al interior de
los furgones para la conservación de los alimentos.
Bancos: Bancolombia, servicios financieros, préstamos,

nómina, transacciones en general.
- Tus socios clave

- Proveedores clave
- Recursos que te proveen
- Actividades que realizan
- Tus socios clave
- Proveedores clave
- Recursos que te proveen
- Actividades que realizan
ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL
Los costos más relevantes son:

• Combustible
• Mantenimiento
• Alquiler de vehículos
• Costos de personal operativo (conductores y auxiliares), por alta rotación.
• Seguimiento satelital y de temperaturas en tiempo real.
• Parqueaderos, lavados.
Recurso claves más costosos:
• Combustible
• Alquiler de vehículos
Actividades claves más costosas:
• Tráfico y seguridad
• Control de temperaturas
DE NEGOCIO ACTUAL Empresa:
ACTIVIDADES CLAVE ACTUALES PROPUESTA DE VALOR ACTUAL

CATEGORÍAS: CARACTERÍSTICAS:
Soluciones de logística: Transportes Santoro S.A.S, diseña · Transporte de alimentos por medio de furgones co
soluciones de logística para sus clientes, en el caso de Nutresa compartimentos que poseen de uno y tres ambientes d
– Novaventa, diseñó furgones con tres ambientes de temperatura: congelado, refrigerado y temperatura
temperatura: Congelado, refrigerado y temperatura ambiente.
ambiente. · Tiempos de cargue y descargue (cumplimiento)
· Calidad: los productos se entregan en las condicion
Tráfico y seguridad: seguimiento a los vehículos vía de calidad especificadas por el cliente.
satelital para controlar el recorrido y la entrega oportuna
de los pedidos, con las condiciones de calidad y cantidad
requeridas. · Condiciones de pago: da a los clientes entre 20 a 3
días.
Control de temperaturas: para garantizar las
condiciones de temperatura requerida por los alimentos, El tipo de valor que se está entregando a los clientes,
se hace monitoreo y reporte de las mismas a los clientes consiste en el cumplimiento de los horarios de cargue
en cada viaje. descargue en los puntos requeridos por el cliente, el
seguimiento en tiempo real de los vehículos incluida la
temperatura de cada compartimento para asegurar la
calidad de los alimentos durante el transporte y la
entrega.
RECURSOS CLAVE ACTUALES

TIPOS DE RECURSOS:
Actualmente Transportes Santoro S.A.S enfoca sus

esfuerzos a la entrega de los pedidos con una eficiencia
no menor del 98%, a su vez garantizando los estandares
de temperatura que los clientes requieren para
mantener sus productos en optimas condiciones.
- ¿Qué tipo de valor estamos generando actualmente para los clientes?

- ¿Qué tipo de necesidades estamos atacando?
- ¿Qué paquetes o soluciones estamos entregando a nuestros clientes
actuales?
- ¿Qué tipo de problemas en el mercado estamos resolviendo
actualmente?
no menor del 98%, a su vez garantizando los estandares
de temperatura que los clientes requieren para
mantener sus productos en optimas condiciones.
- ¿Qué tipo de valor estamos generando actualmente para los clientes?

- ¿Qué tipo de necesidades estamos atacando?
- ¿Qué paquetes o soluciones estamos entregando a nuestros clientes
actuales?
- ¿Qué tipo de problemas en el mercado estamos resolviendo
actualmente?
ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL
ores y auxiliares), por alta rotación. PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL

as en tiempo real.
Empresa: TRANSPORTES SANTORO S.A.S
UESTA DE VALOR ACTUAL RELACIONES ACTUALES CON CLIENTES
e alimentos por medio de furgones con

que poseen de uno y tres ambientes de
ongelado, refrigerado y temperatura
ambiente.
e cargue y descargue (cumplimiento) El primer contacto se hace a través de un agente comercial
cuya responsabilidad es identificar los clientes potenciales,
roductos se entregan en las condiciones este contacto es telefónico, correo electrónico y personal. El
ad especificadas por el cliente. personal de tráfico y seguridad y los coordinadores
mantienen contacto personal con los clientes para reportar el
estado de sus pedidos. Los auxiliares poseen equipos de
de pago: da a los clientes entre 20 a 30 telefonía celular con minutos ilimitados con el objetivo de
días. tener contacto con los clientes tanto en planta como en los
puntos de venta. Transportes Santoro, cuenta con el servicio
de monitoreo en tiempo real de los vehículos y temperatura
que se está entregando a los clientes, de los compartimentos, ha dado acceso a los clientes para
que verifiquen estas características a través del coordinador
mplimiento de los horarios de cargue y in house en las instalaciones del cliente. También mantiene
os puntos requeridos por el cliente, el esquemas de co-creación, la ideas de los múltiples ambientes
tiempo real de los vehículos incluida la surge de la necesidad de los clientes de transportar diversos
cada compartimento para asegurar la alimentos que requieren diferentes rangos de temperatura.
alimentos durante el transporte y la
entrega.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACTUALES

PROCESO DE EVALUACIÓN:
* Presencia: ¿Cómo puedes incrementar la presencia
de tus productos?
* Evaluación: ¿Cómo estás ayudando a tus clientes a

evaluar tu propuesta de valor?
* Adquisición: ¿Por qué medios pueden tus clientes
adquirir tus productos?
* Entrega: ¿Cómo haces llegar tu propuesta de valor
a tus clientes?
* Post-venta: ¿Cómo provees soporte al cliente
después de realizar una venta?
tamos generando actualmente para los clientes? - ¿Qué canales de comunicación prefieren tus clientes?
ades estamos atacando? - ¿Cómo los estás contactando ahora mismo?
uciones estamos entregando a nuestros clientes - ¿Cómo estamos integrando dichos canales?
- ¿Qué canales funcionan mejor?
mas en el mercado estamos resolviendo - ¿Qué canales son más eficientes en cuanto a costos?
- ¿Cómo los estás integrando en su rutina?
tamos generando actualmente para los clientes? - ¿Qué canales de comunicación prefieren tus clientes?
ades estamos atacando? - ¿Cómo los estás contactando ahora mismo?
uciones estamos entregando a nuestros clientes - ¿Cómo estamos integrando dichos canales?
- ¿Qué canales funcionan mejor?
mas en el mercado estamos resolviendo - ¿Qué canales son más eficientes en cuanto a costos?
- ¿Cómo los estás integrando en su rutina?
FUENTES DE INGRESOS ACTUALES

Los clientes pagan por el transporte especializado de sus productos, basado en una lista de prec
destinos donde se entregan los productos y la cantidad de pedidos entregados. Pagan por la cons
durante el transporte según los requerimientos de calidad del cliente.
Los clientes pagan a crédito que varía entre 20 y 30 días.

DE EQUILIBRIO ACTUAL
ORTES SANTORO S.A.S
SEGMENTOS DE CLIENTE ACTUALES

CLIENTES ACTUALES MÁS IMPORTANTES:
· Novaventa (Grupo Nutresa): se transportan
principalmente alimentos que requieren temperaturas
de congelamiento, refrigeración o temperatura
ambiente, además de otros productos.
• Avícola (Grupo Finca): Transporte de pollos en estado

congelado y hielo.
· D’Paso: empresa venezolana fabricantes de

pastelería cuy cliente en Colombia es Juan Valdez con
123 tiendas en Bogotá.
- ¿A quién(es) les hemos estado creando valor?

- ¿Quiénes son nuestros clientes actuales más importantes?
- ¿A quién(es) les hemos estado creando valor?
- ¿Quiénes son nuestros clientes actuales más importantes?
OS ACTUALES
ctos, basado en una lista de precios que depende de los
os entregados. Pagan por la conservación de los alimentos
rimientos de calidad del cliente.
e varía entre 20 y 30 días.

MISIÓN DEL NEGOCIO (Actual)
VISIÓN ESTRATÉGICA (Actual)
VALORES CORPORATIVOS (Actuales)
OBJETIVOS CORPORATIVOS (Actuales)

POLÍTICAS ORGANIZACIONALES (Actuales)
RESULTADOS FINANCIEROS ACTUALES
RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES
RESULTADOS ORGANIZACIONALES ACTUALES
RESULTADOS OPERATIVOS ACTUALES

RESULTADOS DE SOSTENIBILIDAD ACTUALES
ANÁLISIS INTERN
MATRÍZ DE STAKEHOLD
PODER
STAKEHOLDER O GRUPO DE
TIPO INTERESES ORGANIZACIÓN-
INTERÉS STAKEHOLDER
ACCIONISTAS INTERNO
CASA MATRIZ
DIRECTIVOS
COLABORADORES VINCULADOS
DIRECTAMENTE
COLABORADORES VINCULADOS POR

OUTSOURCING
CLIENTES ACTUALES
CLIENTES POTENCIALES
CONTRATISTAS
PROVEEDORES
COMPETIDORES
EMPRESAS CON PRODUCTOS

COMPLEMENTARIOS
EMPRESAS CON PRODUCTOS
COMPLEMENTARIOS
ASOCIACIÓN SECTORIAL
ENTIDADES FINANCIERAS
GOBIERNO
SINDICATO
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
ONG'S
ENTES REGULADORES
COMUNIDAD
DESCRIPCIÓN:
El Análisis de Stakeholders es una técnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales h
cabo las acciones necesarias que ayudarán a lograr el éxito de la empresa. Los beneficios de utilizar esta t
para considerar cambios necesarios de la empresa en etapas tempranas. Esto no sólo hará más probable
resultados de la empresa. Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir más re
una comunicación temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que comprendan comp
responsabilidad social, por ejemplo – esto significa que pueden apoyarlo activamente cuándo sea necesa
organización, e incluir en el direccionamiento estratégico, las acciones apropiadas para conseguir el apoy
El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders y su tipo si son internos o ex
los intereses que persiguen cada uno de los stakeholders. El siguiente paso es entender su grado de pode
negativo, de modo que esta identificación nos permita conocer en quién es necesario enfocarse. El paso fi
para saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis no
organización, e incluir en el direccionamiento estratégico, las acciones apropiadas para conseguir el apoy
El primer paso en el análisis de stakeholders es identificar a los stakeholders y su tipo si son internos o ex
los intereses que persiguen cada uno de los stakeholders. El siguiente paso es entender su grado de pode
negativo, de modo que esta identificación nos permita conocer en quién es necesario enfocarse. El paso fi
para saber cómo será su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este análisis no
Poder Organización-Stakeholder
¿El stakeholder es dependiente de la organización?
NO SI
NO Baja Interdependencia Poder de la Organización
¿La organización es dependiente
del stakeholder?
SI Poder del stakeholder Alta interdependencia
Poder - Predecibilidad
Predecibilidad
ALTA BAJA
Impredecible pero
BAJO Pocos problemas
manejable
Poder
Mayores amenazas u
ALTO Poderoso pero predecible
oportunidades
ANÁLISIS DE RESULTAD
De acuerdo con el análisis de cada stakeholder, el equipo debe determinar quién es responsable en la org
adelantar.
NÁLISIS INTERNO
RÍZ DE STAKEHOLDERS
RESPUESTAS ANTE PODER-

PODER-INTERÉS RESPONSABLE Y ACCIONES
LOS STAKEHOLDERS PREDECIBILIDAD
DESCRIPCIÓN:
clave, de las cuales hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Gestión de Stakeholders se llevarán a
ficios de utilizar esta técnica son: Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders más poderosos
lo hará más probable el apoyo por parte de éstos, sino que además su información mejorará los
dar a conseguir más recursos – esto aumentará la probabilidad de que la empresa sea exitosa. Mediante
ue comprendan completamente lo que hace la organización y sus beneficios en términos de
te cuándo sea necesario. Se pueden anticipar las posibles reacciones frente a las actividades de la
para conseguir el apoyo necesario.
po si son internos o externos, o eventualmente mixtos. Luego, es preciso que se identifiquen claramente
nder su grado de poder, influencia y acciones posibles que podrían generar un impacto positivo o
rio enfocarse. El paso final es desarrollar un buen entendimiento de los stakeholders más importantes,
apoyo -este análisis nos debe conducir a conocer los resultados esperados con cada uno de ellos.
Respuestas ante los Stakeholder
Potencial para amenazar
ALTO BAJO
Stakeholder Mixto Stakeholder Apoyo
ALTO
Potencial para COLABORAR IMPLICAR
colaborar Stakeholder No- Stakeholder
BAJO Apoyo Marginal
DEFENSA CONTROLAR
Poder - Interés
Nivel de interés
BAJO ALTO
BAJO Mínimo esfuerzo Tener informado
Poder
ALTO Tener satisfecho Jugadores clave
LISIS DE RESULTADOS:
s responsable en la organización de manejar las relaciones con el mismo y qué acciones son las que debe
ÁRBOL DE COMPETENCIAS DE MARC GIDET
FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS (FORTALEZAS Y DE
ÁRBOL DE RAÍCES (SABER HACER-KNOW HOW Y TRONCO (PROCESOS)

COMPETENCIAS COMPETENCIA TÉCNICA)
FORTALEZAS DEBILIDADES FORTALEZAS
MERCADEO Y
VENTAS
ADMINISTRATIVO
PRODUCCIÓN O
SERVUCCIÓN
FINANZAS
* Dependiendo de la naturaleza de la organización ustedes pueden cambiar las áreas.
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES INTERNAS DE SU PASADO, PRES
PASADO PRESENTE
RAÍCES (SABER HACER-

KNOW HOW Y
COMPETENCIA TÉCNICA)
TRONCO (PROCESOS)
RAMAS (MERCADOS) Y
FRUTOS (LÍNEAS DE
PRODUCTOS) -
RESULTADOS
CIAS DE MARC GIDET
OS (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
TRONCO (PROCESOS) RAMAS (MERCADOS) Y FRUTOS (LÍNEAS DE

PRODUCTOS) - RESULTADOS
DEBILIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES
DE SU PASADO, PRESENTE Y FUTURO
PRESENTE FUTURO
VRIN Tool (Core Comp
DESCRIPCI
El Análisis VRIN permite a los gerentes reconocer sus competencias centrales y principales fuentes de ventaja com
recursos y capacidades relativas. Luego el ejercicio del directivo es agrupar recursos y capacidades para lograr un
También, durante el proceso de internacionalización de la empresas muchos de los recursos y capacidades que g
aplicar el VRIN al entrar en nuevos mercados. Por lo tanto, la aplicación de la herramienta de VRIN es importante
• Para aprovechar las ventajas de los recursos y capacidades actuales en un nuevo mercado
• Desarrollar nuevos recursos y capacidades en los mercados extranjeros
La ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades únicas. Las empresas se distinguen de los competi
permiten diferenciar sus productos y servicios de sus competidores. Sus principales competencias son la base pa
capacidades organizativas. La empresa convierte entradas en salidas utilizando:
Recursos: los activos disponibles a una empresa para desarrollar e implementar estrategias de creación de valor,
organizativos e Inmaterial: rutinas y prácticas únicas que se desarrollan con el tiempo, por ejemplo, el talento hu
Capacidades Organizacionales: son los procedimientos y procesos que la empresa ha desarrollado para utilizar efi
los recursos para ser más eficiente.
¿Cómo funciona en la práctica?

Los directivos deben enumerar sus recursos y capacidades y evaluarlas teniendo en cuenta cuatro criterios:
VALIOSO: ¿El resultado de los recursos se evidencia en un aumento de los ingresos, una disminución de los costo
RARO: ¿El recurso/capacidad no es raro? Entonces la dinámica de la competencia es probable que se observe (es
debe ser lo suficientemente raro para que la competencia no lo pueda tener. Por lo tanto, puede haber otras em
INIMITABLE: ¿El recurso/capacidad es fácil de copiar? La ventaja competitiva temporal a partir de recursos valios
imitación de los recursos. Los recursos intangibles suelen ser más costosos de imitar que los recursos tangibles y
Harley-Davidson puede ser fácilmente imitados, pero su reputación no).
INSUSTITUIBLE: ¿Los competidores pueden ofrecer productos y servicios sustitutos fácilmente? Si cuentan con re
VRIN Tool (Core Competency Analysis)

FORTALEZA DEBILIDAD
¿ES
RECURSOS
VALIOSO?
MAYOR MENOR MAYOR MENOR
FINANCIEROS
Capacidad de endeudamiento de la compañía
Fondos internos
FÍSICOS
Planta
Equipo
Activos
Tecnología
Materias primas
TECNOLÓGICOS
Tecnología patentada (patentes, derechos de autor,
etc.)
Aplicación de tecnología (know-how)
HUMANOS
Habilidades, experticia
Adaptabilidad de los colaboradores
Compromiso y lealtad de los colaboradores
REPUTACIÓN
Propiedad de la marca
Relaciones con los clientes
Productos y servicios asociados
Con la comunidad, con las autoridades
Con los proveedores
Con los trabajadores
FORTALEZA DEBILIDAD
¿ES
CAPACIDADES
VALIOSO?
MAYOR MENOR MAYOR MENOR
DIRECCIÓN
Gerencia financiera
Control estratégico
Coordinación de unidades estratégicas de negocio
Gerencia del talento

Gestión de las asociaciones
Otras
I+D+i
Investigación básica
Innovación en nuevos productos y servicios
Otras
MARKETING
Capacidad de respuesta a las tendencias del mercado
Promoción de la calidad
Gerencia de la marca
Otras
VENTAS
Calidad del servicio al cliente
Efectividad en la ejecución de las ventas
Otras
GERENCIA DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Sistema de información para la toma de decisiones
Comunicación comprensible y efectiva

Otras
*Si desean agregar filas, copien una ya existente, para que mantenga el formato de lista desplegable.
RIN Tool (Core Competency Analysis)
DESCRIPCIÓN:
rincipales fuentes de ventaja competitiva. VRIN señala lo que deben hacer, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de s
sos y capacidades para lograr una ventaja competitiva.
os recursos y capacidades que generan una ventaja en un mercado puede que no lo sean en uno nuevo. Las empresas deben v
ramienta de VRIN es importante por dos razones:
o mercado
sas se distinguen de los competidores mediante el desarrollo de competencias centrales, que son los recursos de una empresa
les competencias son la base para la estrategia y ventaja competitiva y son más eficaces cuando se basan en recursos intangibl
estrategias de creación de valor, p,ej., Tangible: los activos que la empresa utiliza para crear valor, financieros, físicos, tecnológi
mpo, por ejemplo, el talento humano, la creatividad, la reputación, la cultura organizacional.
a ha desarrollado para utilizar eficazmente sus recursos y lograr los resultados deseados; en otras palabras, la capacidad de com
en cuenta cuatro criterios:

os, una disminución de los costos, o alguna combinación de los dos?
a es probable que se observe (es decir, ninguna ventaja competitiva, por encima de las ganancias normales). Un recurso/capaci
lo tanto, puede haber otras empresas que poseen el recurso/capacidad, pero todavía lo suficientemente pocos para que haya
mporal a partir de recursos valiosos y raros sólo puede sostenerse si los competidores se enfrentan a una desventaja de costos e
itar que los recursos tangibles y hace que los recursos sean más costosos que los recursos individuales (por ejemplo, los motor
os fácilmente? Si cuentan con recursos equivalentes que permitan una estrategia similar o no.
Core Competency Analysis)

CONSECUENCIA COMPETITIVA
Marque: (1) Desventaja
¿ES competitiva; (2) Paridad
¿ES ¿ES COSTOSO Y
RELEVANTE? DIFÍCIL DE IMITAR? INSUSTITUIBLE competitiva; (3) Ventaja
?
competitiva temporal; (4) Ventaja
competitiva sostenible
CONSECUENCIA COMPETITIVA
Marque: (1) Desventaja
¿ES competitiva; (2) Paridad
¿ES ¿ES COSTOSO Y INSUSTITUIBLE
RELEVANTE? DIFÍCIL DE IMITAR? ? competitiva; (3) Ventaja
competitiva temporal; (4) Ventaja
competitiva sostenible
cuenta las fortalezas y debilidades de sus
an en uno nuevo. Las empresas deben volver a
s, que son los recursos de una empresa que le

s cuando se basan en recursos intangibles y
rear valor, financieros, físicos, tecnológicos,

ional.
s; en otras palabras, la capacidad de combinar
ganancias normales). Un recurso/capacidad

o suficientemente pocos para que haya escasez
enfrentan a una desventaja de costos en la
os individuales (por ejemplo, los motores de
r o no.
IMPLICACIONES EN EL DESEMPEÑO
Marque: (1) Por debajo del
promedio; (2) En el promedio; (3)
Por encima del promedio; (4) Muy
por encima de las ganacias
promedio
IMPLICACIONES EN EL DESEMPEÑO
Marque: (1) Por debajo del
promedio; (2) En el promedio; (3)
Por encima del promedio; (4) Muy
por encima de las ganacias
promedio
MODELO CUANTITATIVO DE LA CADEN
INFRAESTRUCTURA DE L
POND
IN 1 Direccionamiento estratégico 0.13
IN 2 Gestión financiera 0.11
GESTIÓN HUMA
ACTIVIDES DE APOYO
POND
GH 1 Vinculación de personal 0.08
GH 2 Desarrollo del talento humano 0.08
DESARROLLO TECNO
POND
DT 1 Investigación y desarrollo 0.07
DT 2 Inteligencia competitiva y vigilancia tecnológica 0.06
ABASTECIMIEN
POND
AB 1 Soporte IT 0.04
AB 2 Suministro de insumos para el funcionamiento 0.04
LOGÍSTICA POND CALIF PROD OPERACIONES POND CALIF PROD LOGÍSTICA EXTERNA
INTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Negociación de los
OP 2 OP 1
LE 1
LI 1
Business review 0.07 2 0.14 Preparación de ofertas 0.10 3 0.30 términos del contrato
Negociación puntual Realización de protocolos
LE 2
LI 2
de proyectos 0.03 3 0.09 Diseño de soluciones 0.08 2 0.16 de entrega

Instalación, pruebas,
Compras e puesta en operación y
OP 3
LE 3
LI 3
importaciones 0.04 3 0.12 entrega en 0.05 2 0.10 Soporte y mantenimiento

funcionamiento
Mantenimiento (como Acompañamiento en el
OP 4
LE 4
LI 4
0.00 producto) 0.03 3 0.09 periodo de estabilización

0.14 0.35 0.26 0.65
DESCR
La cadena de valor cuantitativa permite analizar cada una de las actividades que realiza la organización, y
usuario o beneficiario final; o de apoyo que corresponden a aquellas actividades que le dan soporte a la o
conduce al análisis de aquellas actividades que eventualmente, podría tomarse la decisión de no realizar
resultado, y que en el análisis costo-beneficio tampoco se encuentra un verdadero valor para la cadena p
paso es analizar cada una de esas actividades con su grado realtivo de importancia (ponderación) teniend
que el equipo gerencial considere, y las de apoyo porque corresponden a un apoyo real para las actividad
la calificación que se da a cada actividad dependerá de su desempeño y sus resultados actuales; esto es, c
desempeño bueno, y con 4 un desempeño superior o excelente.
ANÁLISIS DE LA C
Primer nivel de análisis: Los productos ponderados de las dos actividades. Si tenemos en cuenta que tales
resultados entre el rango [1-2,5), necesariamente nos deben conducir al planteamiento de intervencione
baja (1 o 2); si el producto ponderado se encuentra en el rango entre [2-3), las actividades presentan un d
alta o media ponderación y calificaciones de 1, 2 o 3, son susceptibles de pasar de una calificación a otra;
actividades que teniendo una calificación buena podrían en el corto o mediano plazo, mejorar un punto e
Segundo nivel de análisis: En este nivel es preciso que se revise la correspondencia con análisis previos a e
calificaciones bajas y ponderaciones altas o medias, deberían hacer parte del análisis de fortalezas y debil
herramientas que exista una coherencia muy fuerte que le da un mayor valor a este ejercicio de direccion
Tercer nivel de análisis: Este es el nivel propositivo, en el que el equipo gerencial debe plantearse las acci
coherencia y correspondencia con los planes de acción que tendrán que consolidar en el último módulo d
recordar sus propuestas como un insumo.
ATIVO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER
NFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
CALIF PROD POND
2 0.26 IN 3 Gestión de HSEQ 0.09
3 0.33 IN 4 Comunicación organizacional e información 0.04
GESTIÓN HUMANA
CALIF PROD POND
3 0.24 GH 3 Compensación 0.10
2 0.16 GH 4 Gestión del desempeño 0.05
DESARROLLO TECNOLÓGICO
CALIF PROD POND
1 0.07 DT 3 Transferencia de conocimiento 0.04
2 0.12 DT 4
ABASTECIMIENTO
CALIF PROD POND
3 0.12 AB 3 Mantenimiento de los activos 0.04
4 0.16 AB 4 Asesorías externas 0.03
1.00
LOGÍSTICA EXTERNA POND CALIF PROD MK Y VENTAS POND CALIF PROD SERVICIO POND
MV 2 MV 1
Negociación de los Investigación de SV 2 SV 1

términos del contrato 0.03 3 0.09 mercados 0.08 1 0.08 Servicio postventa 0.05
Realización de protocolos Planeación de Cumplimiento de
de entrega 0.03 3 0.09 ventas 0.13 2 0.26 garantías 0.03
Mantenimiento de la
MV 3
Contacto con el
SV 3
Soporte y mantenimiento 0.05 3 0.15 cliente 0.06 2 0.12 relación con el 0.06
cliente
MV 4
Acompañamiento en el Seguimiento y
SV 4
periodo de estabilización 0.03 3 0.09 control 0.05 2 0.10 0.14

0.14 0.42 0.32 0.56 0.39 1.00
DESCRIPCIÓN:
e realiza la organización, ya sean éstas de tipo primario -aquellas que contribuyen a la entrega del producto al cliente,
s que le dan soporte a la operación de la organización. Esta posibilidad de analizar cuantitativamente cada una de las
la decisión de no realizar porque no revisten una importancia significativa para la organización en términos de desem
ero valor para la cadena productiva. El primer paso a realizar es la identificación de las actividades primarias y de apo
cia (ponderación) teniendo en cuenta criterios como: primarias porque son del core del negocio, margen de rentabili
oyo real para las actividades primarias, cuanto más aporte la actividad al core del negocio su ponderación sería mayo
ultados actuales; esto es, calificarán con 1 el desempeño y resultado bajo en esa actividad, con 2 un desempeño acep
ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR:
nemos en cuenta que tales productos pueden tener una máxima calificación de 4 en cada uno de los dos tipos de activ
amiento de intervenciones inmediatas en aquellas actividades que teniendo una ponderación mayor, cuentan con un
actividades presentan un desempeño promedio que podría mejorarse en el corto plazo a través del análisis de cuáles
de una calificación a otra; si el producto ponderado se encuentra entre el rango de [3-4], el análisis debería estar cen
plazo, mejorar un punto en la calificación, es decir, pasar por ejemplo de 3 a 4, dependiendo de su grado relativo de i
ncia con análisis previos a esta cadena de valor, como el árbol de competencias, las actividades primarias o de apoyo q
nálisis de fortalezas y debilidades de árbol de competencias. Esta misma correspondencia conducirá más adelante en
este ejercicio de direccionamiento estratégico.
al debe plantearse las acciones concretas para mejorar las actividades en el inmediato, corto y mediano plazo. Estas a
dar en el último módulo de Implementación y Evaluación Estratégica, con lo que este análisis lo retomarán en tal mó
CALIF PROD
4 0.36
2 0.08
CALIF PROD
1 0.10
3 0.15
CALIF PROD
1 0.04
0.00
CALIF PROD
3 0.12
4 0.12
PP 2.43 MARGEN
CALIF PROD
3 0.15
4 0.12
2 0.12
0.00
PP 2.37
ga del producto al cliente, consumidor,

vamente cada una de las actividades,
ión en términos de desempeño y
dades primarias y de apoyo. El segundo
gocio, margen de rentabilidad, entre otros
u ponderación sería mayor. Tercer paso:
on 2 un desempeño aceptable, con 3 un
no de los dos tipos de actividades,
ón mayor, cuentan con una calificación
vés del análisis de cuáles actividades con
análisis debería estar centrado en las
o de su grado relativo de importancia.
des primarias o de apoyo que cuentan con

nducirá más adelante en las demás
o y mediano plazo. Estas acciones tendrán

is lo retomarán en tal módulo, para
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTER
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
0.55 FORTALEZAS
F1 Conocimiento en radiocomunicaciones
F2 Distribuidor de Motorola y respaldo de la marca
F3 Empresa bien posicionada en el sector (good will y confianza)
F4 Experiencia en proyectos complejos e innovadores
F5 Clientes de renombre y alto impacto comercial
F6 Flexibilidad en la toma de decisiones
F7 Respaldo financiero
Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de
F8 calidad
F9 Sistema de información confiable y oportuno para la toma de decisiones
Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples
F10
mercados
0.32 DEBILIDADES
D1 Falta personal con más experticia en proyectos fuera del core
D2 Estimación de costos de servicios no competitiva
D3 Falta de gestión de mercadeo y de agresividad comercial
D4 No hay planeación para el crecimiento, falta enfoque y estrategia
D5 Desconocimiento de la competencia
D6 Faltan políticas y prácticas de gestión humana
D7 No contar con un presupuesto anual para implementar planes de acción
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del
entorno
D9 Falta de participación en asociaciones sectoriales
D10 Faltan alianzas para conta con costos óptimos para la operación
DESCRIPCIÓN:
La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de las empresas. Es una
fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, talento humano, investigación y de
los análisis realizados previamente en otras matrices. Para desarrollar esta matriz se necesita de vicios su
debe hacernos creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas p
indiscriminada o equivocadamente. Por lo que, requiere que el equipo gerencial tome en cuenta lo ya an
claramente los factores internos claves para el éxito.
PASOS:
1. Identificar los factores internos claves para el éxito, discriminando aquellos que corresponden a las for
una de estas opciones y con ellas hacer una lista clara del procedimiento aquí detallado, se brinda el sigu
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia, lo ideal es que ya concretemos los facto
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
organización) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
del contexto de un sector dado. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, lo
rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones deben totalizar 1,00. P
un ejercicio de juicio experto por parte del equipo gerencial y, eventualmente, involucrando actores que
puedan realizar una jerarquización de todos los factores sin que sea necesario explicitar cuales correspon
tablas siguientes.
3. Realizar la calificación de cada uno de los factores teniendo en cuenta los siguientes criterios: Se calific
la estrategia actual), en cada uno de sus factores, otorgando 1 si las acciones implementadas en la actua
superar la debilidad; 2 si lo que ha hecho la organización hasta la actualidad ha permitido potencializar m
acciones actuales de la organización han permitido potencializar en buena medida la fortaleza o superar
potencializar al máximo la fortaleza o han conducido a la organización a una superación de la debilidad c
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el resultado ponderado p
realizar el producto ponderado.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado p
realizar esta sumatoria.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultad
promedio. Los resultados obtenidos entre 1,0 y 2,0 indican que la organización tiene una posición intern
organización tiene una posición interna media a débil o media a fuerte, dependiendo de si los resultados
3,0 y 4,0 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, que requiere un trabajo sos
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
FACTORES INTERNOS CLAVE
F8 Clima organizacional favorable, estabilidad laboral y capital humano de calidad
F10 Certificaciones nacionales e internacionales para operar en múltiples mercados
D8 Reacción inmediata a las necesidades del mercado, no hay análisis del entorno
ANÁLISIS DE LA MEFI:
LOS FACTORES INTERNOS - MEFI
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.45
0.09 3 0.27
0.07 3 0.21
0.09 3 0.27
0.09 2 0.18
0.05 2 0.10
0.06 3 0.18
0.05 3 0.15
0.05 2 0.10
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
0.03 1 0.03
0.06 2 0.12
0.07 1 0.07
0.07 2 0.14
0.03 2 0.06
0.06 2 0.12
0.03 2 0.06
0.02 2 0.04
0.02 3 0.06
0.02 1 0.02
1.00 2.24 2.69
DESCRIPCIÓN:
áreas de las empresas. Es una herramienta analítica que resume y evalúa las debilidades y
to humano, investigación y desarrollo, entre otras, que además deberían ser coherentes con
matriz se necesita de vicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no
s las herramientas analíticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican
encial tome en cuenta lo ya analizado en la organización, de manera que puedan identificar
llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

quí detallado, se brinda el siguiente ejemplo.
s que ya concretemos los factores internos que tienen algún nivel de importancia para la
n indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su impacto en la empresa dentro
lezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el
aciones deben totalizar 1,00. Para que la ponderación no sea tan subjetiva, se puede realizar
nte, involucrando actores que conocen la industria y la empresa u otras empresas, que
ario explicitar cuales corresponden a debilidades y a fortalezas, como se muestra en las dos
os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de

es implementadas en la actualidad (no a futuro), no han permitido potencializar la fortaleza o
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO
GRADO RELATIVO
RELATIVO DE
TOTAL GRADO DE DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN IMPORTANCIA CON DEL FACTOR
AJUSTADO
EXPERTOS RELACIÓN AL TOTAL (REFERENCIA
(EQUIPO
CUANTITATIVA)
GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
NÁLISIS DE LA MEFI:
ANÁLISIS DE LA CREACIÓN DE VA
DESCRIPCIÓ
El posicionamiento de productos y marcas permite identificar las diferentes ofertas de valor que puede
ocupa un producto o marca, según el valor percibido por el cliente, con relación a otros productos o ma
partiremos de la diferenciación del producto o marca con relación a los ofrecidos por los competidores,
la posición en un mapa de los productos en relación con la de los demás. Esta medida puede hacerse m
atributos concretos, o bien al contrario, partiendo de las evaluaciones de los productos por cada uno de
multidimensional no métrico y, en el segundo, el análisis conjunto o el análisis factorial. Para desarrolla
técnicas, en el que se expone un procedimiento para determinar la posición relativa de un grupo de pro
PROCEDIMIENTO: La herramienta que se va a utilizar "posicionamiento de productos o marcas", permit
marcas que se evalúan por una serie de atributos o características. Los productos evaluados pueden con
de producto o marca a analizar. Las evaluaciones de productos o marcas pueden hacerse bien sólo con
decir, el producto o marca que gozaría de la mayor preferencia del consumidor en el supuesto de que e
mismo los productos o marcas reales que se analizan. El programa proporciona una representación gráfi
dos primeros ejes o dimensiones principales. Para obtener tal representación gráfica, debe evaluarse pr
valoración debe hacerse mediante una escala numérica cuyo valor mínimo puede ser 1 y el máximo 9. U
valores citados (por ejemplo: de 1 a 5, de 1 a 7, de 5 a 9, etc., exceptuando el 0 y el 10). En cualquier cas
posee, o lo tiene en escasa cuantía, el atributo considerado; y los valores superiores, al contrario, que lo
MAPA DE POSICIONAMIENTO DE
MARCAS PRODUCTO O
IDEAL
ATRIBUTOS MARCA 1
Aquí deben insertar el mapa de posicionamiento obtenido con el programa.

Aquí deben insertar el mapa de posicionamiento obtenido con el programa.
ANÁLISIS DE RESUL
El equipo gerencial puede plantear un análisis del posicionamiento de productos o marcas con sus prop
número de productos o marcas y el de los atributos por los que se van a valorar y, a continuación, identi
matríz anterior. Cuando ya estén los datos en las casillas de la tabla de valoraciones, se puede proceder
posición es teniendo en cuenta la distancia entre los atributos marcados con número y su cercanía o lej
encuentren los atributos a los productos, significará que los mismos constituyen características represe
NÁLISIS DE LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE
DESCRIPCIÓN:
s diferentes ofertas de valor que puede encontrar el cliente en el mercado. Este mapa de posicionamiento se refiere a
te, con relación a otros productos o marcas competitivos y a un producto ideal. Al realizar un análisis de competitivid
ón a los ofrecidos por los competidores, para poder determinar la percepción mediante técnicas de posicionamiento,
s demás. Esta medida puede hacerse mediante la comparación entre sí de todos los productos analizados, sin referirs
iones de los productos por cada uno de los atributos considerados. En el primer caso puede utilizarse la técnica del a
to o el análisis factorial. Para desarrollar el mapa de posicionamiento utilizaremos un programa especial que combina
r la posición relativa de un grupo de productos evaluados por una serie de atributos específicos.
miento de productos o marcas", permite determinar la posición relativa, en unos ejes de coordenadas, de varios prod
as. Los productos evaluados pueden consistir también en nombres de empresas, instituciones o personas, dependien
marcas pueden hacerse bien sólo con nombres u objetos reales, bien añadiendo el concepto de producto o marca "i
del consumidor en el supuesto de que existiera. La introducción del "ideal" permite conocer la distancia en que se enc
ma proporciona una representación gráfica de la posición relativa de los productos o marcas y de los atributos conside
presentación gráfica, debe evaluarse primero los productos o marcas analizados por cada uno de los atributos contem
or mínimo puede ser 1 y el máximo 9. Ustedes como equipo gerencial pueden elegir cualquier otra escala intermedia
ceptuando el 0 y el 10). En cualquier caso, los valores inferiores de la escala representan que el producto o marca eva
s valores superiores, al contrario, que lo posee en gran medida.
APA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y MARCAS
PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O PRODUCTO O

MARCA 2 MARCA 3 MARCA 4 MARCA 5
l programa.
l programa.
ANÁLISIS DE RESULTADOS:
nto de productos o marcas con sus propios datos, con un máximo de 8 productos y 10 atributos. Se ha de seleccionar
se van a valorar y, a continuación, identificar los productos o marcas y los atributos en el programa, ingresando los da
bla de valoraciones, se puede proceder al análisis de los mismos, obteniendo el mapa de posicionamiento. La forma d
arcados con número y su cercanía o lejanía de las letras que corresponden a los productos o marcas. Entre más cerca
mos constituyen características representativas del valor percibido por los clientes.
mapa de posicionamiento se refiere al lugar que
Al realizar un análisis de competitividad
ediante técnicas de posicionamiento, que miden
s los productos analizados, sin referirse a
r caso puede utilizarse la técnica del análisis
os un programa especial que combina estas dos
utos específicos.
s ejes de coordenadas, de varios productos o
, instituciones o personas, dependiendo del tipo
o el concepto de producto o marca "ideal", es
mite conocer la distancia en que se encuentran del
os o marcas y de los atributos considerados en los
s por cada uno de los atributos contemplados. La
legir cualquier otra escala intermedia entre los
esentan que el producto o marca evaluado no
PRODUCTO O PRODUCTO O
MARCA 6 MARCA 7
s y 10 atributos. Se ha de seleccionar primero el
tos en el programa, ingresando los datos de la
mapa de posicionamiento. La forma de analizar la
productos o marcas. Entre más cercanos se
es.
MATRÍZ DE PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA COMPETIDOR 1
(% participación (% participación
FACTOR CLAVE ÉXITO EMPRESARIALPONDERACIÓN mercado) mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN
C1 Reconocimiento de marca 0.15 4 0.60 4
C2 Respaldo y garantía del fabricante 0.07 4 0.28 4
C3 Experiencia en el mercado 0.20 3 0.60 4
C4 Precio 0.15 2 0.30 4
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 0.10 3 0.30 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 0.06 2 0.12 4
C7 Compatibilidad sistemas instalados 0.06 3 0.18 3
C8 Servicio posventa 0.08 2 0.16 4
C9 Mercadeo 0.09 1 0.09 4
C10 Indicadores financieros 0.04 1 0.04 4
TOTAL 1.00 2.67
ANÁLISIS DE RES
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4
C1 Reconocimiento de marca 1 2 4 2
C2 Respaldo y garantía del fabricante 9 7 6 8
C3 Experiencia en el mercado 2 1 1 3
C4 Precio 3 3 2 1
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 5 6 3 4
C6 Laboratorio y servicio técnico 8 9 7 9
C7 Compatibilidad sistemas instalados 6 10 9 7
C8 Servicio posventa 7 4 8 6
C9 Mercadeo 4 5 5 5
C10 Indicadores financieros 10 8 10 10
GRADO
RELATIVO DE GRADO RELATIVO
GRADO DE
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO TOTAL IMPORTANCIA DE IMPORTANCIA
IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓN DEL FACTOR AJUSTADO
EMPRESARIAL CON RELACIÓN AL
EXPERTOS TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA GERENCIAL)
)
C3 Experiencia en el mercado 7 0.31 0.23 0.20

C1 Reconocimiento de marca 9 0.24 0.18 0.15
C4 Precio 9 0.24 0.18 0.15
C5 Talento humano en ventas e ingeniería 18 0.12 0.09 0.10
C9 Mercadeo 19 0.12 0.08 0.09
C8 Servicio posventa 25 0.09 0.06 0.08
C2 Respaldo y garantía del fabricante 30 0.07 0.05 0.07
C7 Compatibilidad sistemas instalados 32 0.07 0.05 0.06
C6 Laboratorio y servicio técnico 33 0.07 0.05 0.06
C10 Indicadores financieros 38 0.06 0.04 0.04
220 1.40 1.00 1.00
RFIL COMPETITIVO Y POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 COMPETIDOR 3 COMPETIDOR 4
(% participación (% participación (% participación (% participación
mercado) mercado) mercado) mercado)
PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO CALIFICACIÓN PRODUCTO
0.60 2 0.30 2 0.30 2 0.30
0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21
0.80 3 0.60 3 0.60 2 0.40
0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45
0.40 2 0.20 4 0.40 2 0.20
0.24 2 0.12 1 0.06 2 0.12
0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16
0.36 2 0.18 2 0.18 2 0.18
0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12
3.94 2.67 2.83 2.32
TOTAL
9
30
7
9
18
33
32
25
19
38
COMPETIDOR 5
(% participación
mercado)
CALIFICACIÓN PRODUCTO
1 0.15
1 0.07
2 0.40
3 0.45
2 0.20
2 0.12
4 0.24
2 0.16
2 0.18
3 0.12
2.09
MODELO CUANTITATIVO DE LAS CINCO FUERZAS
FACTORES ESTRATÉGICOS
1 RC Amenaza de la rivalidad entre competidores
2 EC Amenaza de entrada de nuevos competidores
3 PS Amenaza de ingreso de productos sustitutos
4 NP Amenaza del poder negociación de los proveedores
5 NC Amenaza del poder negociación de los compradores
1. AMENAZA DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
RC 01 Crecimiento de la industria
RC 02 Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
RC 03 Sobrecapacidad intermitente
RC 04 Diferencias del producto
RC 05 Identidad de marca
RC 06 Costos intercambiables
RC 07 Concentración y balance
RC 08 Complejidad de la información
RC 09 Diversidad de competidores
RC 10 Plataformas empresariales
RC 11 Barreras de salida: Activos especializados
RC 12 Barreras de salida: Costos fijos de salida
RC 13 Barreras de salida: Interrelaciones estratégicas
RC 14 Barreras de salida: Barreras emocionales
2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
EC 01 Economías de escala
EC 02 Diferencias propias de producto
EC 03 Identidad de marca
EC 04 Costos de cambio
EC 05 Requerimientos de capital
EC 06 Acceso a la distribución
EC 07 Ventajas absolutas en costos, independientes de las economías de escala
EC 08 Curva de aprendizaje de propietario
EC 09 Acceso a los insumos necesarios
EC 10 Diseño propio de productos de bajo costo
EC 11 Reacción esperada
EC 12 Precio disuasorio al ingreso
EC 13 Políticas gubernamentales
EC 14 Retornos esperados
3. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
PS 01 Desempeño por el precio relativo de los sustitutos
PS 02 Costo de cambio del comprador
PS 03 Propensión del comprador a sustituir
PS 04 Nivel percibido de diferenciación del producto
PS 05 Disponibilidad de sustitutos cercanos
PS 06 Suficientes proveedores
4. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
NP 01 Diferenciación de insumos
NP 02 Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector
NP 03 Presencia de insumos sustitutos
NP 04 Concentración de proveedores
NP 05 Importancia del volumen para el proveedor
NP 06 Costo relativo a las compras totales en el sector
NP 07 Impacto de los insumos en el costo o diferenciación
NP 08 Amenaza de integración hacia adelante
5. AMENAZA DEL PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
NC 01 Concentración de compradores vs concentración de empresas
NC 02 Volumen de compra
NC 03 Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor
NC 04 Información del comprador
NC 05 Capacidad de integración hacia atrás
NC 06 Productos de sustitución
NC 07 Costo con relación al total adquirido por el comprador
NC 09 Impacto de los productos sobre el costo de diferenciación
NC 10 Identidad de marca
NC 11 Impacto sobre la calidad / desempeño
NC 12 Utilidades del comprador (usabilidad)
NC 13 Incentivos de los tomadores de decisiones
ANÁLISIS DEL SECTOR:
ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPE

ANÁLISIS DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMP
ANÁLISIS DEL INGRESO DE PRODUCTOS SU

ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS P
ANÁLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS C

VO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
PROM POND 4.00

3.50 3.12
2.67 3.00 2.67 2.61
2.37 2.48
2.50
2.61
2.00
2.37 1.50
1.00
3.12 0.50
0.00
2.48 1 RC 2 EC 3 PS 4 NP 5 NC
DESCRIPCIÓN CALIFICACIÓN DESCRIPCIÓN PRODUCTO

PONDERACIÓN CUALITATIVA 1 CUANTIT 1 a 4 CUALITATIVA 4
0.09 Expansión 2 Recesión 0.18
0.16 Adecuados 3 Muy altos 0.48
0.12 Baja oferta 4 Alta oferta 0.48
0.10 Diferente 2 Estándar 0.20
0.09 Fuerte 1 Débil 0.09
0.06 Altos 1 Bajos 0.06
0.05 Alta (pocos) 4 Baja (muchos) 0.20
0.02 Muy compleja 1 Fácil 0.02
0.13 Baja 4 Alta 0.52
0.08 No alianzas 3 Alianzas 0.24
0.02 Pocos 2 Muchos 0.04
0.04 Bajos 2 Altos 0.08
0.02 Baja 1 Alta 0.02
0.02 Bajas 3 Altas 0.06
1.00 PROMEDIO PONDERADO 2.67
0.10 Altas 4 Bajas 0.40
0.10 Alta 4 Baja 0.40
0.07 Alta 1 Baja 0.07
0.04 Difícil 2 Fácil 0.08
0.11 Alta 3 Baja 0.33
0.08 Eficiente 4 Deficiente 0.32
0.07 Alta 3 Baja 0.21
0.07 Existente 4 Inexistente 0.28
0.07 Fomento 4 Restrictivas 0.28
0.05 Bajo 2 Alto 0.10
0.20 Bajo 3 Alto 0.60
0.17 Baja 2 Alta 0.34
0.18 Alta 2 Baja 0.36
0.14 Baja 4 Alta 0.56
0.12 Bajos 3 Altos 0.36
0.12 Alta 2 Baja 0.24
0.14 Baja 2 Alta 0.28
0.14 Baja 4 Alta 0.56
0.12 Alta 2 Baja 0.24
0.12 Bajo 4 Alto 0.48
0.10 Baja 4 Alta 0.40
0.12 Baja 4 Alta 0.48
0.10 Bajo 3 Alto 0.30
0.09 Baja 4 Alta 0.36
0.07 Menos informado 3 Más informado 0.21
0.07 Inviable 1 Viable 0.07
0.07 Insignificante 2 Significativo 0.14
0.07 Alto 2 Bajo 0.14
0.07 Alta 1 Baja 0.07
0.07 Alto 1 Bajo 0.07
0.10 Alta 1 Baja 0.10
0.10 Nulos 4 Muchos 0.40
ÁLISIS DEL SECTOR:
VALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

RADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
ESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:
NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

CICLO DE VIDA DEL SECTO
CARACTERÍSTICAS INTRODUCCIÓN
VARIEDAD DE PRODUCTOS Gran variedad
VOLUMEN / MODELO DE
Volumen bajo
PRODUCTO
ESTRUCTURA DEL SECTOR
Pequeños competidores
INDUSTRIAL
FORMA DE COMPETENCIA Con base en diseño

CLIENTES Innovadores
VENTAS Niveles bajos
UTILIDADES Nulas
Cuál es el ciclo de vida en el que se encuentra la industria a la que pertenece la organización y cómo la im
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
CRECIMIENTO MADUREZ
Aparición de un diseño
Estandarización creciente
dominante
Volumen creciente Volumen elevado
Incremento del número de Caída y consolidación de los
empresas y alta tasa de competidores. Pocas grandes
desaparición de éstas compañías
Calidad y disponibilidad del Precio y dependencia
producto
Mercado masivo Mercado masivo
Crecientes Crecimiento lento y no anual
Importantes y luego alcanzan el
Decrecen
nivel máximo
que pertenece la organización y cómo la impacta positiva o negativamente.
DECLINACIÓN
Alta estandarización, producto
básico
Elevado con tendencia a decrecer
Sobrevivientes
Precio
Leales
Decrecen
Pocas o nulas
mente.
ANÁLIS
DESCR
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mer
medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y
estratégica de negocio.
El análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, co
correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, In
parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El PEST mide el potencial y la situación de un mercad
y lo adecuado de su acceso. El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica q
pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. Asegúrense que el análisis sea des
entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones.
PASOS: Defina el punto de vista y el mercado
POLITICOS ECONOMICOS
• Asuntos ecológicos/ambientales • Situación económica local
• Legislación actual en el mercado local • Tendencias en la economía local
• Legislación futura • Economía y tendencias en otros países
• Legislación internacional • Asuntos generales de impuestos
• Procesos y entidades regulatorias • Impuestos específicos de los productos y servicio
• Políticas gubernamentales • Estacionalidad y asuntos climáticos
• Período gubernamental y cambios • Ciclos de mercado
• Políticas de comercio exterior • Factores específicos de la industria
• Financiamiento e iniciativas • Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Grupos de cabildeo y de presión • Motivadores de los clientes/usuarios
• Grupos de presión internacionales • Intereses y tasas de cambio
PERFIL PEST FACTORES MUY NEGATIVO
POLÍTICOS
ECONÓMICOS
SOCIAL
SOCIAL
TECNOLÓGICOS
ANÁLIS
ANÁLISIS PEST
DESCRIPCIÓN:
l crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una he
s Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra una organ
lógicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria,
(Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la exten
encial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo,
que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. La plantilla de PEST pr
Asegúrense que el análisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análi
SOCIAL
ómica local • Tendencias de estilo de vida
a economía local • Demografía
dencias en otros países • Opinión y actitud del consumidor
les de impuestos • Punto de vista de los medios
ecíficos de los productos y servicios • Cambios de leyes que afecten factores sociales
y asuntos climáticos • Imagen de la marca, la tecnología y la empresa
ado • Patrones de compra del consumidor
ficos de la industria • Moda y modelos a seguir
ado y tendencias de distribución • Grandes eventos e influencias
e los clientes/usuarios • Acceso y tendencias de compra
s de cambio • Factores étnicos y religiosos
• Publicidad y relaciones públicas
NEGATIVO INDIFERENTE POSITIVO

ANÁLISIS PEST:
encial y dirección de un negocio. Es una herramienta de
mercado en el que se encuentra una organización o unidad
hos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace

o entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando
o o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios
y tomar decisiones. La plantilla de PEST promueve el
es contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado,
TECNOLOGICOS
• Desarrollos tecnológicos competidores
• Financiamiento para la investigación
• Tecnologías asociadas/dependientes
• Tecnologías/soluciones sustitutas
• Madurez de la tecnología
• Capacidad y madurez de la manufactura
• Información y comunicación
• Mecanismos/tecnología de compra
• Legislación tecnológica
• Potencial de innovación
• Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• Asuntos de propiedad intelectual
MUY POSITIVO ACCIONES

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERN
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
0.45 OPORTUNIDADES
O1 Desarrollo tecnológico aplicable a comunicaciones y automatizaciones
O2 Crecimiento económico del país
O3 Automatización y control de procesos en la industria
O4 Aumento demanda alquiler equipos y soluciones telecomunicaciones
O5 Crecimiento de mercados energéticos en Colombia
O6 Cambio en la legislación y regulación en el sector comunicaciones
O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector
comunicaciones
O8 Tratados de libre comercio con países que requieren empresas automatizadas
O9 Conformación de redes de valor para el sector comunicaciones
O10 Conformación de redes de valor para la automatización
0.35 AMENAZAS
A1 Implementación de tecnologías 4G y LTE
A2 Aumento oferta soluciones alternativas comunicac, comp móvil y scada a < P
A3 Incertidumbre con relación al futuro de Motorola
A4 Participación de Motorola como competidor
A5 Creciente ingreso de nuevos competidores
A6 Fluctuación en la TRM
A7 Competencia Desleal
A8 No existe definición de clúster o iniciativas de asociación del sector
A9 Prácticas políticas nacionales y territoriales que afectan la dinámica del sector
A10 Mayor participación de insumos procedentes de importaciones
DESCRIPCIÓN:
El análisis de evaluación de factores externos permitirá al equipo gerencial resumir y evaluar toda la inform
decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil competitivo. Los procedimientos re
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas para la organización. El número recomendado d
de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante). La
de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los fact
3. Calificar con 1 si la estrategia actual de la organización no le ha permitido aprovechar en nada los benefi
de la amenaza; 2 si la estrategia actual de la organización le ha ayudado medianamente a aprovechar la op
estrategia actual de la organización le ha permitido a la organización tener un aprovechamiento bueno de
amenaza; y, 4 si la estrategia actual le ha permitido a la organización aprovechar la oportunidad con result
resultados superiores.
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para establecer el producto ponderado par
5. Sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado final para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en la MEFE, el resultado pon
resultado ponderado menor posible de 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un result
sector poco atractivo o que su capacidad para aprovechar oportunidades y contener amenazas es muy lim
estrategia de la organización le ha permitido tener un desempeño promedio en el aprovechamiento de las
resultado se acerca a 2,0 el desempeño es medio-bajo y si el resultado se acerca a 3,0, el desempeño es m
quiere decir que la estrategia actual de la organización le ha permitido destacarse en el sector y aprovecha
contener el efecto de las amenazas, si el resultado se acerca a 3,0 el desempeño es alto y si se acerca a 4,0

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
FACTORES INTERNOS CLAVE

O7 Tratados de libre comercio con países que requieren fortalecer el sector comunicaciones
ANÁLISIS DE LA MEFE:
ACTORES EXTERNOS - MEFE
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO 0.37
0.09 3 0.27
0.07 2 0.14
0.09 1 0.09
0.09 2 0.18
0.05 2 0.1
0.06 3 0.18
0.05 4 0.2
0.05 1 0.05
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
0.03 2 0.06
0.06 3 0.18
0.07 1 0.07
0.07 3 0.21
0.03 2 0.06
0.06 3 0.18
0.03 2 0.06
0.02 1 0.02
0.02 1 0.02
0.02 2 0.04
1.00 2.17 2.54
RIPCIÓN:
r y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales
vo. Los procedimientos requeridos para la construcción de la MEFE son:
número recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE, varia
1,0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa
raciones dadas a los factores deberá ser de 1,0.
echar en nada los beneficios de la oportunidad o si no ha podido contener el efecto
mente a aprovechar la oportunidad o contener los efectos de la amenaza; 3 si la
ovechamiento bueno de los beneficios de la oportunidad y de los impactos de la
a oportunidad con resultados superiores y contener los efectos de la amenaza con
producto ponderado para cada factor.

a una organización.
a MEFE, el resultado ponderado más alto posible para una organización será 4,0 y el
por tanto, 2,5. Un resultado entre 1,0 y 2,0 indicará que una empresa compite en un
ner amenazas es muy limitado; un resultado entre 2,0 y 3,0 quiere decir que la
aprovechamiento de las oportunidades y la contención de las amenazas, si el
3,0, el desempeño es medio alto; si los resultados se encuentran entre 3,0 y 4,0,
en el sector y aprovechar de manera excelente las oportunidades que ofrece y
es alto y si se acerca a 4,0 es superior.
Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 TOTAL
1 5 1 1 8
3 2 12 4 21
2 3 2 2 9
5 1 10 3 19
6 7 13 14 40
11 8 7 9 35
14 10 3 13 40
8 12 8 8 36
15 18 20 19 72
17 16 16 15 64
12 9 14 10 45
10 11 5 7 33
7 4 6 12 29
4 6 4 6 20
13 14 11 11 49
9 13 9 5 36
16 15 19 18 68
19 20 18 16 73
20 19 17 17 73
18 17 15 20 70
GRADO GRADO
TOTAL GRADO DE RELATIVO DE RELATIVO DE
IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
JERARQUIZACIÓ CON RELACIÓN
DEL FACTOR AJUSTADO
N EXPERTOS
AL TOTAL (REFERENCIA (EQUIPO
CUANTITATIVA) GERENCIAL)
8 1.05 0.20 0.00

9 0.93 0.18 0.00
19 0.44 0.08 0.00
20 0.42 0.08 0.00
21 0.40 0.08 0.00
29 0.29 0.05 0.00
33 0.25 0.05 0.00
35 0.24 0.05 0.00
36 0.23 0.04 0.00
36 0.23 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
40 0.21 0.04 0.00
45 0.19 0.04 0.00
49 0.17 0.03 0.00
64 0.13 0.02 0.00
68 0.12 0.02 0.00
70 0.12 0.02 0.00
72 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
73 0.12 0.02 0.00
840 5.27 1.00 0.00
DE LA MEFE:
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
NOMBRE LARGO
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
#REF!
MATRIZ RELACIONAL (MICMAC)
NOMBRE
D10
F10
O1
O2
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
CORTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
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O10
A10
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 2 0 1 0 1 1
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0
0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0
0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0
1 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2
0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0
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0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0

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PROYECTO INTEGRADOR

[NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN, UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO, PRODUCTO

SOCIOS CLAVE ACTUALES

Proveedores de mantenimiento y operación:

· Seguimiento satelital y control de temperatura de

Bancos: Bancolombia, servicios financieros, préstamos,

- Tus socios clave

ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL

Los costos más relevantes son:

ACTIVIDADES CLAVE ACTUALES PROPUESTA DE VALOR ACTUAL

RECURSOS CLAVE ACTUALES

Actualmente Transportes Santoro S.A.S enfoca sus

- ¿Qué tipo de valor estamos generando actualmente para los clientes?

- ¿Qué tipo de valor estamos generando actualmente para los clientes?

ESTRUCTURA DE COSTOS ACTUAL

ores y auxiliares), por alta rotación. PUNTO DE EQUILIBRIO ACTUAL

UESTA DE VALOR ACTUAL RELACIONES ACTUALES CON CLIENTES

e alimentos por medio de furgones con

CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACTUALES

* Evaluación: ¿Cómo estás ayudando a tus clientes a

FUENTES DE INGRESOS ACTUALES

Los clientes pagan a crédito que varía entre 20 y 30 días.

SEGMENTOS DE CLIENTE ACTUALES

• Avícola (Grupo Finca): Transporte de pollos en estado

· D’Paso: empresa venezolana fabricantes de

- ¿A quién(es) les hemos estado creando valor?

e varía entre 20 y 30 días.

VISIÓN ESTRATÉGICA (Actual)

VALORES CORPORATIVOS (Actuales)

OBJETIVOS CORPORATIVOS (Actuales)

RESULTADOS COMERCIALES O DE MERCADEO ACTUALES

RESULTADOS ORGANIZACIONALES ACTUALES

RESULTADOS OPERATIVOS ACTUALES

COLABORADORES VINCULADOS POR

EMPRESAS CON PRODUCTOS

RESPUESTAS ANTE PODER-

FACTORES DE CAMBIO ENDÓGENOS (FORTALEZAS Y DE

ÁRBOL DE RAÍCES (SABER HACER-KNOW HOW Y TRONCO (PROCESOS)

ANÁLISIS DE LAS VARIABLES INTERNAS DE SU PASADO, PRES

RAÍCES (SABER HACER-

TRONCO (PROCESOS) RAMAS (MERCADOS) Y FRUTOS (LÍNEAS DE

¿Cómo funciona en la práctica?

VRIN Tool (Core Competency Analysis)

Coordinación de unidades estratégicas de negocio

Gerencia del talento

Capacidad de respuesta a las tendencias del mercado

Comunicación comprensible y efectiva

en cuenta cuatro criterios:

Core Competency Analysis)

an en uno nuevo. Las empresas deben volver a

s, que son los recursos de una empresa que le

rear valor, financieros, físicos, tecnológicos,

ganancias normales). Un recurso/capacidad

de proyectos 0.03 3 0.09 Diseño de soluciones 0.08 2 0.16 de entrega

importaciones 0.04 3 0.12 entrega en 0.05 2 0.10 Soporte y mantenimiento

0.00 producto) 0.03 3 0.09 periodo de estabilización

Negociación de los Investigación de SV 2 SV 1

periodo de estabilización 0.03 3 0.09 control 0.05 2 0.10 0.14

ga del producto al cliente, consumidor,

des primarias o de apoyo que cuentan con

o y mediano plazo. Estas acciones tendrán

llos que corresponden a las fortalezas y debilidades de la organización, escogiendo 10 en cada

os siguientes criterios: Se califica el desempeño actual de la organización (incluso partiendo de