El Marco de Referencia de Experiencias en Gobierno en Línea Del Atlántico y El Valle Del Cauca Como Territorios Digitales Colombianos

Consultoría Capacitación
Gerencia El Marco de Referencia de Experiencias en Gobierno en Línea del Atlántico y el Valle del Cauca como
de
Proyectos Territorios Digitales Colombianos
El Marco de Referencia de Experiencias en Gobierno en Línea

del Atlántico y el Valle del Cauca como Territorios Digitales
Colombianos
Coach, Project & Management Advisor:

Marco Vinicio Lenci S.
Cel (57)3105670604
email: mvlenci@gmail.com
skype: mvlsbs
Bogotá, Octubre 18 del 2016
Marco de Referencia - 1 / 30 - Experiencia en eGovernment

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Marco Vinicio Lenci S. Tels: (571) 3037489 / Cel: Whatsapp (57) 3105670604
Emails: mvlenci@gmail.com
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REVOLUCIÓN EN ORGANIZACIONES COLABORATIVAS INTELIGENTES E INNOVADORAS
“Tomando como base la encuesta a 225 líderes empresariales de todo el mundo, se ha descubierto
que las empresas actúan sobre la marcha y que toman decisiones importantes sin acceder a la
información correcta. Reconocen que las nuevas capacidades analíticas, junto con la puesta en
marcha de capacidades de gestión avanzada en los procesos de negocio, marcan una gran
oportunidad para salvar carencias y crear nuevas ventajas empresariales. Aquellos que tengan
visión de futuro para aplicar los nuevos enfoques, crearán empresas inteligentes y estarán
preparados para superar a sus competidores directos. Mientras que los métodos de análisis
avanzados ya han estado disponibles desde hace tiempo, las herramientas y las técnicas actuales,
proporcionan una perspectiva y una capacidad de predicción superiores en el soporte a las acciones
y la toma de decisiones de gestión. Los algoritmos complejos, que anteriormente formaban parte
del domino académico, en la actualidad se utilizan para resolver retos empresariales que hasta hoy
quedaban sin solucionar.
Para las empresas inteligentes, la nueva realidad es la siguiente: la perspectiva y la experiencia
personal ya no resultan suficientes. Las nuevas capacidades de análisis son necesarias para tomar
unas decisiones más correctas, y con el tiempo, estas experiencias servirán como soporte
a nuestras intuiciones. La conversión del análisis en la base de nuestro conocimiento, es la única
forma de ser más inteligentes y debemos considerarlo como una obligación, no una opción. La
explosión de la cantidad de información ha cambiado la forma de percibir el mundo: todos (y todo)
dejamos un rastro de datos permanentemente. La inteligencia ahora se integra cada vez más en los
objetos y las personas se han convertido en segmentos individuales de mercado.
Hoy en día, los motores hacia el cambio que refuerzan a las empresas y a sus empleados, son los
avances en los procesos empresariales y en la gestión de la información.

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La información es voluminosa, su velocidad es extrema y sus formatos son muy variados. Los datos
nos llegan estructurados y sin estructurar (en registros GPS, blogs, mensajes de texto, videos,
podcasts y tweets). La información se genera dentro y fuera de la empresa y nos llega a diario, cada
hora y en tiempo real. Las fuentes de información son diversas: Internet, los procesos
automatizados, así como los equipos dotados de sensores. Esta combinación de volumen, velocidad
y diversidad hace que la adecuada explotación de la información (o incluso simplemente su uso)
sea una tarea cada vez más complicada.
Tenemos a nuestra disposición una gran cantidad de tecnología e instrumentación de cara a unas
comunicaciones más inteligentes; a un precio relativamente bajo. Para convertir esta información
en una nueva acción inteligente, las organizaciones necesitan una extraordinaria capacidad de
análisis, aplicada de forma extensiva y consistente.
Pero esto requiere un cambio en la forma en que los líderes toman sus decisiones estratégicas y en
la forma en que dirigen sus organizaciones. La organización inteligente tendrá acceso directo a una
información relevante, precisa y procedente de distintas fuentes. Se analizará la información, se
contextualizará y se le dará forma para una toma de decisiones inmediata, correcta y en el momento
preciso. Los nuevos niveles de inteligencia informarán y permitirán a las organizaciones reforzar la
capacidad de decisión a todos sus empleados, especialmente a los más próximos a los clientes y a
los proveedores.”. Steve LaValle - Business Analytics & Optimization.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE EXPERIENCIAS EN GOBIERNO EN LINEA DEL ATLANTICO

Y EL VALLE DEL CAUCA COMO TERRITORIOS DIGITALES COLOMBIANOS:
Para el caso de Colombia, se definen como Territorios Digitales aquellos municipios y

departamentos que muestren el liderazgo e intención de comenzar su gestión orientada al uso
intensivo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en su territorio, teniendo en
cuenta orientaciones de distribución geográfica en concordancia con la Constitución del 91.
En la analogía del gobierno en línea con el sistema nervioso humano y sus componentes central y
periférico, los datos que viajan a través de la red nerviosa y la médula se transforman en información
en el diencéfalo, el centro de control y optimización inteligente de gestión, que recibe y distribuye
hacia las áreas de conocimiento del cerebro, para luego a través del cerebelo, tomar decisiones y
organizar el flujo de trabajo de respuesta coordinada hacia el diencéfalo que redistribuirá las
respuestas sincronizadamente hacia el sistema nervioso periférico.
Esta concepción cibernética de orden 2 de un sistema nervioso digital estatal es producto de la

investigación, reflexión, prospectiva y desarrollo del gobierno digital en clúster interconectado en
red (e-Government) en los proyectos de Planeación de eGovernment realizados en la Gobernación
del Atlántico entre 1992-1994 y en la Gobernación del Valle del Cauca entre 1999-2000, cuya visión
se basa en la analogía con el sistema nervioso humano y sus componentes central y periférico con
un sistema telemático integrado por los elementos tecnológicos informáticos y de
telecomunicaciones que apoyan la gestión operativa y gerencial del gobierno digital departamental
y municipal en Colombia.
El sistema nervioso central (Gestión Directiva y Gerencial) consta de los órganos cerebrales
(cerebro, diencéfalo y cerebelo), los órganos de los sentidos ubicados en la cabeza y la médula que
los interconecta, recibe y envía impulsos nerviosos hacia y desde el sistema nervioso periférico
(Gestión Operativa) constituido por los órganos y partes de las regiones toráxicas, abdominales y
extremidades superiores e inferiores.

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El modelo integrado de gestión digital operativa y gerencial involucra los procesos, controles y
métricas de desempeño directivos (Consejo Regional, Asamblea Departamental, Consejo Municipal
y Administraciones correspondientes), los gerenciales y los operativos a nivel misional, financiero y
administrativo que ejecuta la Región, Gobernaciones y las Alcaldías.
El Marco de Referencia de Gestión Digital Operativa y Gerencial Integrado de Gobierno en Línea

para una Región, Departamentos y sus Municipios se puede observar en la siguiente gráfica, que
comprende los 32 macroprocesos por nivel de Gestión Digital Político y Gerencial, de Gestión
Misional y de Relaciones, de Gestión Operativa de Apoyo Financiero, Administrativo y Ofimático.
Un requerimiento fundamental para la salud organizacional, es tener estructuras efectivas que

permitan a la organización crear oportunidades por sí misma, así como absorber perturbaciones y
cambios profundos; en este contexto, si una organización quiere llegar a ser viable se deben delinear
mecanismos estructurales capaces de nutrir el surgimiento de tareas significativas y
comportamientos virtuosos. Es necesario entonces que todo aquel que sea parte de la organización,
este soportado por una estructura que avale su creatividad individual, elemento fundamental para
el desarrollo personal y organizacional como lo plantea el profesor Raúl Espejo.
Estructuralmente este modelo se representa en un primer nivel por recursos y relaciones que
constituyen sus funciones de política, inteligencia y control; en este proceso de Gerencia
Estratégica, la función de control contiene una serie de elementos claves en gran medida
enmarcados por preocupaciones como la productividad y la sinergia dentro de parámetros dados
por la estrategia actual y por las estructuras que se dimensionan hacia el futuro.

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La función política es responsable por la Gerencia Normativa, define políticas y directrices basadas
en su propia visión, valores, preferencias e intenciones moldeando de una forma u otra la identidad
de la organización; centrándose en lograr la interacción entre control e inteligencia, facilitando por
consiguiente, la generación de nuevas estrategias y valores potenciales.
En el segundo nivel se insertan la Gestión Gerencial de Misión Crítica, la Gestión Gerencial
Financiera y la Gestión Gerencial Administrativa articulando armónicamente las funciones
misionales de la organización, con los apoyos de carácter financiero y administrativo, siendo la
tecnología de la información el eje articulador y dinamizador de todo el modelo con su entorno
sectorial financiero y administrativo.
Ranking de Desempeño
Departamental/Municipal
Eficacia Eficiencia Gestión y entorno Requisitos Legales
•Avance plan
de desarrollo
Evaluaciones estratégicas
La evaluación de la gestión territorial facilita el control social, proporciona insumos para el ajuste de
la descentralización y las políticas públicas, ayuda a focalizar recursos y acciones de asistencia
técnica y de apoyo a la gestión, da cuenta de los logros de las acciones públicas frente a las metas
previstas, mide y explica la capacidad de gestión territorial y produce información para la
planificación y la toma de decisiones. El punto de partida es la evaluación del cumplimiento de los
planes de desarrollo municipales con la autoevaluación que el mismo municipio produce. El
municipio debe presentar un informe consolidado de la ejecución de las metas de producto del plan
agregado por subprogramas, programas y objetivo y la ejecución de las metas de resultado por
programa y objetivo, teniendo en cuenta indicadores de eficacia, eficiencia, gestión de entorno y
requisitos legales.
Basados en la plataforma de la arquitectura empresarial, en las mejores prácticas de la industria y

en el Marco de Referencia de Gestión Digital Operativa y Gerencial Integrado para una Región,
Departamento y sus Municipios, se seleccionan los procesos y controles directivos (Consejo
Regional, Asamblea, Consejo y Administración), los gerenciales y los operativos a nivel misional,
financiero y administrativo que ejecuta la Gobernación y las Alcaldías seleccionadas como piloto
para rediseñarlo como una piedra angular y alinear las arquitecturas de gestión territorial de los
procesos y controles, tecnología informática y el cambio que proyecten su desarrollo en las

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diferentes localizaciones geográficas, estructuras orgánicas y actualicen la Gestión operativa y

gerencial vigentes.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE GOBIERNO EN LINEA 3.0 DE COLOMBIA:
El Gobierno en línea en Colombia ha venido siendo implementado de manera sistemática y

coordinada en todas las entidades públicas del orden nacional y territorial en Colombia, en un primer
momento a partir de lo establecido en la Directiva Presidencial No. 02 del 2000 y continuando de
manera estructurada desde el 2008, año en que se expidió el Decreto 1151 que definió los
lineamientos generales de la Estrategia de Gobierno en línea. Tres años después de este
significativo hito, se han evidenciado cambios y avances en el uso y apropiación de la tecnología
como herramienta que permite mejorar la gestión pública, la provisión de más y mejores servicios y
se ha valorado el rol de la transparencia, y de la participación encaminados a cumplir las funciones
del Estado; lo cual ha motivado la evolución en el direccionamiento de esta Estrategia. Esta mirada
que construye sobre lo que se ha avanzado, logro incluir por primera vez artículos en la ley del Plan
nacional de Desarrollo que sentaron las bases legales para la evolución de la estrategia y que
ratificaron el planteamiento del Documento Conpes 3650 de 2010 que elevo al Gobierno en Línea a
Política de Estado.
Desde esta perspectiva, Gobierno en línea, como Estrategia del Gobierno Nacional liderada por el
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, contribuye de manera clara y
concreta con la construcción de un Estado más eficiente, más transparente y participativo y que
presta mejores servicios con la colaboración de toda la sociedad, mediante el aprovechamiento de
las TIC. Lo anterior, con el fin de impulsar la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida
para la prosperidad de todos los colombianos.
En este escenario, la nueva visión de la Estrategia de Gobierno en línea en Colombia, es la de un

Estado construido por y para los colombianos, mediante el aprovechamiento de las TIC, para la
prosperidad del país. La Estrategia, tiene a su vez, el objetivo de contribuir a la construcción de un
Estado más eficiente, más transparente y participativo y que presta mejores servicios con la
colaboración de toda la sociedad, mediante el aprovechamiento de las TIC. Lo anterior, mediante el
logro de cuatro objetivos específicos:
- Facilitar la eficiencia y colaboración en y entre las entidades del Estado, así como con la sociedad
en su conjunto
- Contribuir al incremento de la transparencia en la gestión pública
- Promover la participación ciudadana haciendo uso de los medios electrónicos
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- Fortalecer las condiciones para el incremento de la competitividad y el mejoramiento de la calidad

de vida.
Estos objetivos van de la mano con los lineamientos mundiales que promueven el uso de las TIC
para el cumplimiento de los objetivos de desarrollo, pero también están enmarcados dentro de los
objetivos de desarrollo del país. En el contexto internacional, Gobierno en línea responde a
compromisos adquiridos por Colombia, como el Plan de Acción de la Cumbre Mundial de la
Sociedad de la Información al 2015, la Declaración de Santo Domingo de la Asamblea de la OEA
en 2006, la Declaración de Santiago de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno en 2007, el Plan de Acción sobre la Sociedad de la Información de América Latina y el
Caribe al 2015 (era) y la Declaración de La Granja entre la Unión Europea y América Latina y el
Caribe sobre la Sociedad de la Información en 2010.
Aunado a lo anterior y atendiendo las recomendaciones establecidas dentro del marco de la

Conferencia de Plenipotenciarios de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) 2010 (PP-
10), la Conferencia Ministerial sobre la Sociedad de la Información de América Latina “era 2010-
2015”, la Cumbre Mundial sobre la Sociedad de la Información (CMSI), los lineamientos de acción
sugeridos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las
actividades de la Corporación de Internet para la Asignación de Nombres y Números (ICANN por
sus sigla en inglés), los informes del Registro de Direcciones de Internet para América Latina y
Caribe (LACNIC por sus siglas en inglés), entre otras organizaciones, Colombia debe liderar un
entorno propicio que garantice el desarrollo de la Sociedad de la Información, la conectividad digital,
el cierre de la brecha de servicios de digitales y la apropiación de las TIC.
A nivel de Colombia, el Gobierno ha definido como objetivo de desarrollo el de construir un país con
prosperidad para todos, con más empleo, menor pobreza y más seguridad. El cumplimiento de dicho
objetivo se sustenta en ocho ejes estratégicos o soportes transversales, uno de los cuales es el de
Buen Gobierno, como rector de las políticas públicas, en la ejecución de programas sociales y en la
relación del Estado con el ciudadano.
El modelo de madurez del Gobierno en Línea contiene cinco componentes:
Información: Constituye la oferta, por medios electrónicos, de información y datos públicos no

sensibles abiertos en formato reutilizable y que pueden ser utilizados por terceros para la generación
de servicios de valor agregado.
Interacción: Se habilita la comunicación de dos vías entre los servidores públicos y la ciudadanía,
mediante mecanismos que acercan al ciudadano con la administración y le posibilitan contactarla,
al igual que hacer uso de la información que proveen las entidades, a través de consultas en línea.
Transacción: Incorpora la provisión de transacciones en línea para la obtención de productos y

servicios, mediante canales seguros, haciendo uso de elementos como la autenticación y pagos en
línea.
Transformación: La prestación de los productos y servicios se realiza a partir de las necesidades de

los usuarios, lo cual implica cambios en la manera de operar las entidades potenciando el
intercambiando eficiente de información entre sus dependencias y con otros entidades, así como la
reorganización de sus procesos, trámites y servicios bajo el entendimiento de sus clientes y su oferta
por múltiples canales.
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Democracia: Se crean las condiciones para empoderar a los ciudadanos e involucrarlos en el

proceso de toma de decisiones, desarrollando acciones para incentivar su participación activa para
la construcción colectiva de políticas públicas, planes, programas, temas legislativos, toma de
decisiones, resolución de problemas y control social, en un diálogo abierto de doble vía con un
Estado totalmente integrado en línea.
Los Niveles de madurez del Gobierno en Línea se definen como una secuencia de acciones que,
adecuadamente desarrolladas, conducen al logro de los objetivos. Igualmente, toma en cuenta las
relaciones entre dichas acciones, los métodos utilizados y las personas involucradas. Los niveles
de madurez definidos para la Estrategia de Gobierno en línea son los siguientes:
Nivel Inicial: Nivel en el cual se cuenta con las condiciones institucionales para habilitar cada uno
de los componentes. Las entidades caracterizan y analizan a sus usuarios tomando en cuenta
variables como composición, necesidades, acceso a tecnología. Igualmente, analizan sus procesos
misionales, estratégicos y de apoyo, al igual que la información que se genera a partir de los mismos.
De otra parte, analizan los esquemas de prestación de servicios y los recursos con los que cuentan
para su provisión. Finalmente, priorizan sus acciones y definen su plan de acción para avanzar en
el uso del Gobierno en línea y apropian los recursos económicos, humanos, administrativos y legales
para ello.
Nivel Básico: Nivel en el cual hay evidencia de prestación de servicios en línea de acuerdo con los
lineamientos y estándares. Existe entendimiento organizacional. Las entidades implementan los
primeros servicios en cada uno de los componentes y los servidores públicos involucrados en dichos
procesos conocen y usan el Gobierno en línea. Así mismo, los ciudadanos evalúan la prestación de
los servicios.
Nivel Avanzado: Nivel en el cual hay evidencia de un porcentaje amplio de prestación de servicios
en línea. El Gobierno en línea está institucionalizado, es parte de la rutina diaria y la cultura de la
entidad. Las entidades masifican sus servicios electrónicos a todos sus usuarios, a partir de las
características identificadas en el nivel inicial y de la experiencia obtenida en el nivel básico.
Igualmente, terceros participan en el desarrollo e implementación de nuevos servicios de valor
agregado y la ciudadanía participa activamente en la definición de los servicios a ofrecer por parte
de las entidades.
Nivel de Mejoramiento permanente: Nivel en el cual hay internalización, innovación y réplica de

experiencias exitosas. Las entidades adoptan mejores prácticas, han interiorizado el Gobierno en
línea y es el ciudadano quien determina el tipo de servicios a proveer por parte de las entidades.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE ESTRATEGIA DE GOBIERNO ELECTRONICO DEL ILPES

(INSTITUTO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y
SOCIAL) DE LA CEPAL:
La gran necesidad de los gobiernos de la Región por agilizar, optimizar, flexibilizar, transparentar y
abaratar procesos y/o actividades del sistema público, ha motivado a utilizar en forma acelerada y
sustancial las tecnologías de información y comunicación (en adelante TIC) para el desarrollo de
aplicaciones cada vez más complejas, necesariamente apoyadas por arquitecturas dedicadas,
especialmente diseñadas para trabajar de la manera más óptima, integrando sistemas, utilizando
las mejores herramientas de gestión y desarrollando modelos adecuados a las necesidades de
Gobierno, creando plataformas compatibles que resuelven temas como la interoperabilidad,
compatibilidad, acceso, seguridad, entre otras.
El Gobierno Electrónico o Digital (en adelante GE) es la transformación de todo el gobierno como
un cambio de paradigma en la gestión gubernamental, es un concepto de gestión que fusiona la
utilización intensiva de las TIC, con modalidades de gestión, planificación y administración, como
una nueva forma de gobierno. Bajo este punto de vista, el GE basa y fundamenta su aplicación en
la Administración Pública, teniendo como objetivo contribuir al uso de las TIC para mejorar los
servicios e información ofrecida a los ciudadanos y organizaciones, mejorar y simplificar los
procesos de soporte institucional y facilitar la creación de canales que permitan aumentar la
transparencia y la participación ciudadana.
Un GE enmarcado en la Planificación Estratégica de cada institución y de la mano con las

estrategias digitales y la modernización de cada Estado, puede llegar a ser la herramienta más
eficiente y eficaz para entregar servicios rápidos y transparentes a los ciudadanos.
Implementar un GE implica, entre otras actividades, redefinir, agregar y/o eliminar procesos, definir
políticas de calidad y seguridad, analizar los procesos de negocio en cada uno de los servicios
públicos, todo esto en vías de lograr la integración e interoperabilidad de estos servicios. Las
soluciones tecnológicas que ayudan a esta tarea deben ser capaces de responder de forma óptima
a las necesidades de integración derivadas de la existencia de entornos heterogéneos tanto en
aplicaciones como en sistemas.

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En la actualidad, la introducción de las TIC en la Planificación Estratégica de los servicios públicos,
está produciendo cambios en diversas áreas: justicia, educación, salud, economía, impuestos, etc.
El significativo desarrollo de las TIC en los últimos años abre nuevos e interesantes canales, tanto
para la provisión de servicios a la sociedad, como para mejorar la calidad y oportunidad de la
información a la que los ciudadanos pueden acceder.
La utilización de recursos de TIC para potenciar la capacidad de un gobierno en el logro de sus

metas y entrega eficiente de sus servicios a los ciudadanos es absolutamente imprescindible. Con
un GE la filosofía de las aplicaciones verticales cambia, ya no hay aplicaciones aisladas, ahora son
servicios que pueden usar y reutilizar, según su necesidad, los diversos departamentos y áreas de
la organización compartiéndola con otras instituciones públicas. La digitalización de los procesos
administrativos aumenta su eficacia, brindando un servicio eficiente y amable a los ciudadanos, y
puede contribuir a una mayor transparencia. El registro digital de la información de estos procesos
puede ser un mecanismo para combatir el desperdicio de recursos y la corrupción. Utilizar Internet
para que los ciudadanos accedan a servicios de salud, educación o a la realización de trámites,
favorecerá una más rápida adopción de estas tecnologías en los hogares y las empresas.
Este nuevo paradigma de todo a disposición de todos debe manejarse de la manera más cuidadosa,
velando por la integridad, seguridad y disponibilidad de los datos a fin de evitar un caos y reducir
drásticamente el retorno de la inversión si no se maneja apropiadamente. Para ello, es
imprescindible utilizar herramientas y técnicas como el uso de las arquitecturas orientadas a
servicios (SOA) en vías de dinamizar los procesos de modernización, la necesidad de evolución de
las administraciones públicas para ofrecer un servicio al ciudadano de calidad o sobre la
interoperabilidad en la administración electrónica.
Para lograr este cambio de paradigma es necesario formular y ejecutar planes estratégicos de GE
o Gobierno Digital. Las políticas de reforma deben permanecer en el tiempo, ya que no sólo se
requiere que el Estado planee estrategias a llevar a cabo en el mediano y largo plazo, sino que es
fundamental asegurar su continuidad, independiente de los cambios políticos.
Para ello se requiere planear e implementar la Gobernabilidad Electrónica o Gobernanza, un

concepto de mayor amplitud y alcance que el Gobierno Electrónico, (IT Governance en inglés) y
medir adecuadamente su desempeño a través de indicadores para controlar la manera de gobernar
que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero,
promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía cuyas
áreas más relevantes de la puesta en práctica corresponden a:
• Administración Electrónica (e-administración): área relacionada con el mejoramiento de los

procesos del Gobierno y de los funcionamientos internos del sector público a través de nuevos
procesos, interconexión de ellos y sistemas de apoyo -seguimiento- como también el control de las
decisiones del Gobierno.
• Servicios Electrónicos (e-servicios): se refiere a la entrega de mejores servicios a los ciudadanos,

como los trámites interactivos (peticiones de documentos, emisión de certificados, pagos hacia y
desde los organismos públicos).

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EL MARCO DE REFERENCIA DE e-SERVICIOS DEL GOBIERNO DIGITAL
El Framework de e-Servicios del Gobierno Digital se basa en la premisa de que:

 Las autoridades públicas ofrecen servicios para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y
las empresas
 Las autoridades públicas cooperan con otras organizaciones gubernamentales para ofrecer
conjuntamente servicios
 Las autoridades públicas cooperan en asociaciones público-privadas para ofrecer conjuntamente
servicios
 Los servicios se ven limitados por la legislación y los recursos
 Mejores servicios son el resultado de seguimiento de la calidad de los servicios y la satisfacción
en los servicios
 El seguimiento de los costos y beneficios es una parte clave de la accesibilidad y la sostenibilidad
de los proyectos de e-servicios
Las etapas del ciclo de vida del e-servicio se pueden ordenar y clasificar en:
1. Identificar Servicio; 2. Estudio de Factibilidad; 3. Preparar Caso de Negocio; 4. Implementar; 5.
Desplegar; 6. Operar; 7. Monitorear y Mejorar: 8. Descontinuar

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EL MARCO DE REFERENCIA DE GESTION CIBERNETICA ORGANIZACIONAL SEGÚN BEER-

SCHWANINGER-ESPEJO:
Stafford Beer, en su obra “Cybernetics and Management” (1959), da el primer paso en la Cibernética
Organizacional, es decir en la aplicación de los principios de la ciencia Cibernética al estudio de las
organizaciones, donde argumenta, por primera vez, la posibilidad de diseñar científicamente una
organización para que constituya un sistema dotado de capacidad de aprendizaje, de adaptación y
de evolución. De acuerdo con el modelado cibernético de cualquier sistema viable, hay cinco
subsistemas necesarios y suficientes, implicados intaeractivamente en cada organismo u
organización que es capaz de mantener su identidad, independientemente de otros organismos,
dentro de un entorno compartido. Este “conjunto de reglas” por tanto se aplicarán a un organismo
tal como un ser humano, o a una organización compuesta de seres humanos, tales como El Estado.
El Viable System Model (VSM) ofrece una forma holística de observar comportamientos colectivos
en las sociedades actuales. Para garantizar esa “viabilidad”, el VSM permite abordar la enorme
complejidad (variedad) a la que se enfrentan las organizaciones. Para ello realiza un desdoblamiento
de la complejidad que se acompaña con el diseño de estructuras organizativas, cada una de las
cuales se ocupa de partes de la misma. Tanto para realizar el proceso de desdoblamiento de la
complejidad, como para diseñar las diferentes organizaciones se basa en tres pilares
fundamentales: el “Principio de Recursión”, la “Ley de la Variedad Requerida” y la definición de cinco
funciones básicas, caracterizadas por Beer como Sistemas Uno al Cinco, y que de forma muy
aproximada se pueden asociar con “implementación”, “coordinación”, “integración”, “inteligencia” y
“política”.

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El “Sistema Uno” está constituido por los procesos productivos (elementos operacionales) que
hacen posible que la organización genere sus productos o servicios.
El resto de los sistemas, del dos al cinco, tienen como misión servir al Sistema Uno.
Así, el “Sistema Dos” se ocupa de las actividades de coordinación, siendo su principal función
amortiguar las oscilaciones que se producen como consecuencia del funcionamiento de las
operaciones elementales contenidas en el Sistema Uno y sus interacciones.
El “Sistema Tres” se ocupa del entorno interno del sistema, en tiempo real. Su misión es intervenir
en la negociación de recursos con las operaciones elementales (Sistema Uno), transmitirles
instrucciones, auditar su funcionamiento y, eventualmente, intervenir en él en aquellos casos en los
que la coordinación ha sido incapaz de resolver el conflicto entre las operaciones. Se puede decir
que la principal función del Sistema Tres es ocuparse del “aquí y ahora” de la organización. Su
misión es vigilar el funcionamiento de la organización en el corto plazo.
El “Sistema Cuatro” representa la inteligencia del sistema viable. Ha de vigilar la evolución del
entorno de la organización. Su principal misión es ocuparse del “exterior y futuro” de la organización,
con la finalidad de mantener a ésta constantemente preparada para el cambio. El Sistema Cuatro
idealmente estará formado por la “sala de operaciones”, donde son explorados de forma continua
diferentes escenarios futuros para ayudar a la toma de decisiones que incrementen la probabilidad
de lograr el futuro deseado.
Finalmente, el “Sistema Cinco”, que podríamos identificar con la política de la organización, se ocupa
de los aspectos ideológicos-normativos y define la misión y el estilo de la organización. Debe
asegurar que ésta última se adapte al entorno, manteniendo, al mismo tiempo, un grado adecuado
de estabilidad interna.

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Schwaninger abordan el tema de la cibernética organizacional en su segunda edición del libro

Intelligent Organizations, Powerful Models for Systemic Management y Espejo, Schuhmann,
Schwaninger y Bilello en su libro Organizational Transformation and Learning – A Cybernetic
Approach to Management, proponen un modelo de control en el que divide la organización en tres
niveles lógicos (Normativo, Estratégico y Operativo). Esta clasificación garantiza un sistema de
control que proporcione una información integral en 3 niveles gerenciales con sus orientadores,
objetivos/parámetros y nivel de resultados:
• Nivel Normativo: Son los factores del largo plazo, que tienen que ver con el aspecto cultural de la
organización, con su sentido de identidad, de viabilidad y auto producción.
• Nivel Operativo: Las variables son solvencia y beneficio. Los indicadores son inherentes al proceso
de producción y a la utilización de los recursos.
• Nivel Estratégico: Son los prerequisitos específicos del negocio que deben presentarse para que
se generen beneficios. Se consideran las innovaciones, los distribuidores, transportadores,
consumidores; entre otros aspectos que hacen parte integral del producto.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES:
Basadas en la inteligencia, en vez de en la intuición, las organizaciones logran velocidad, agilidad y

oportunidad en el tiempo a la hora de tomar decisiones. Uno de cada tres ejecutivos indica que con frecuencia
les falta información necesaria para tomar decisiones críticas. La mitad reconocieron que no tenían acceso a
información necesaria para realizar sus trabajos.
Las capacidades analíticas describen el uso de información para buscar patrones, identificar nuevas
posibilidades, crear escenarios, hacer predicciones y prescribir acciones de optimización. Son capaces de
detectar las oportunidades que se les presentan desde numerosas direcciones, gestionar los riesgos
derivados de las amenazas, para luego tomar decisiones profundas en la organización.
De acuerdo con La Valle una Organización Inteligente es Atenta, Vinculada, Precisa, Anticipada, Reforzada
e Inquisitiva y combina las capacidades, el talento y el liderazgo tal que permitan el uso extensivo, intensivo
y sistemático de los datos y del entendimiento del entorno, a través de la aplicación del análisis mediante la
estadística, el análisis cuantitativo y exploratorio, los modelos descriptivos, predictivos y la optimización, para
conducir la toma de decisiones, la planificación, gestión, medición y aprendizaje basados en hechos.
Es una Organización Atenta porque recoge, asume y utiliza la información estructurada y sin estructurar de
cada nodo, persona y sensor de su entorno.
Es una Organización Vinculada porque conecta globalmente las funciones internas y externas por todas las
zonas geográficas de acuerdo con los resultados deseados.
Es una Organización Precisa porque utiliza exclusivamente la información más relevante para dar soporte a
las acciones y decisiones en el momento adecuado.
Es una Organización Anticipada porque predice y se prepara para el futuro, y en lugar de simplemente
reaccionar o realizar acciones correctivas, conduce y evalúa las operaciones.
Es una Organización Reforzada porque mejora y amplía las perspectivas, el alcance y la memoria de los
funcionarios, así como la autoridad para decidir y actuar.
Es una Organización Inquisitiva porque se reserva el derecho de ser más inteligente interrogándose sobre
su estado actual mientras se crean nuevas oportunidades

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EL MARCO DE REFERENCIA DE ORGANIZACIONES COLABORATIVAS:
Unidades Organizacionales de la Empresa PROCESOS ROLES / RESPONSABILIDADES / TICs / RECURSOS

MACROPROCESO ADMINISTRAR LÍNEA DE NEGOCIO STAFF COMITE GEOGRAFIAS
Staff de la PROYECTOS Director Gerente Analista Líder Supervisor Gerencia Local Nal.
Líderes Líderes Líderes Líderes
Empresa Funcionalesde Funcionales de Funcionales de Funcionales de
Procesos Procesos Procesos Procesos
1.1 Inicio del Proyecto
Dueños de
los 1.2 Planeación del Proyecto
Procesos Procesos de Gestión Directiva y Gerencial Corporativa
1.3 Ejecución del Proyecto
Dueño del
1.4 Seguimiento y Control del Proyecto La matriz REVIA plasma las
Proceso
Gestión del Ciclo de Vida de Productos y Gestión de Relaciones con Clientes responsabilidades que tienen
1.5 Cierre de Proyecto
que asumir los roles en cada
Dueño del
Proceso MACROPROCESOS GERENCIALES uno de los procesos de
Gestión del Ciclo de Vida y Relaciones de Servicio Gobierno, Riesgos y Cumplimiento Gestión de Proyectos
Regulatorio
Dueño del Gestión Estratégica y Operacional
Proceso
Gestión del Ciclo de Vida y Relaciones de Recursos
Control y Optimización del Desempeño Responde Ejecuta Verifica Informado Aprueba
Dueño del Gestión Arquitectura Empresarial,
Proceso Gestión de Cadena de Abastecimiento y Relaciones con Proveedores y Socios Procesos y Calidad
Gestión de Proyectos, Programas e
Iniciativas
Dueños de Gestión Relaciones con Stakeholders y
los
Responsabilidad Social
Procesos de Gestión de Apoyo al Negocio
Procesos Gestión del Cambio Organizacional
Las Organizaciones Colaborativas son “organizaciones colaborativas sanas y sostenibles que crean un
sistema nervioso digital inteligente a nivel central y periférico que les permite reaccionar, cambiar y mantener
en su gestión gerencial y operativa, el esencial balance interno y externo con flexibilidad, rapidez y eficiencia.
Son organismos vivos, con todas sus partes interconectadas e interrelacionadas en una perfecta síntesis
entre personas, procesos, métricas y tecnología apoyados en una arquitectura empresarial de mejores
prácticas” J. Martin, Cybercorp.
Una organización requiere el diseñar, implementar, controlar y optimizar un Modelo Gerencial y Operativo
Colaborativo que estructure los procesos operativos y gerenciales con los roles y responsabilidades, comités,
distribución geográfica y su integración con los demás macroprocesos de la Organización.
Son organizaciones que se atreven a romper con el status quo para mejorar su gestión y crear nuevas
oportunidades, se anticipan a predecir y prepararse para el futuro mediante la evaluación proactiva de
factores relacionados, se refuerzan al permitir a los funcionarios analizar, decidir y actuar inteligentemente
bajo esquemas metodológicos basados en Modelos de Pensamiento Productivo focalizados en desarrollar
las competencias de observación, orientación, descubrimiento y decisión colaborativa de acuerdo con sus
roles, responsabilidades y autoridad.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE GERENCIA ESTRATÉGICA SEGÚN KAPLAN Y NORTON:
Los procesos de gerencia estrategica incluyen la formulación y planificación de la estrategia integrándola con
la ejecución operacional en las siguientes seis etapas:
 Etapa 1: desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de herramientas estratégicas, como
las declaraciones de misión, valores y visión (MVV), los análisis externos económicos, ambientales y de
la competencia; metodologías como las cinco fuerzas de Michael Porter y el marco de posicionamiento
competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos y las estrategias “océano azul”, así como
también la planificación de escenarios, simulaciones dinámicas y juegos de guerra.
 Etapa 2: planificación de la estrategia mediante herramientas como los mapas estratégicos y los BSC,
junto con las metas e iniciativas estratégicas.
 Etapa 3: alineación de la organización con la estrategia desdoblando los mapas estratégicos y los BSC
relacionados a todas las unidades organizacionales, alineando a los empleados mediante un proceso de
comunicación formal y relacionando los objetivos personales y los incentivos de los empleados con los
objetivos estratégicos.
 Etapa 4: planificación de las operaciones mediante herramientas como la gestión de calidad y de
procesos, la reingeniería, los tableros de control de procesos, los rolling forecasts, el sistema de costos
basado en las actividades, la planificación de la capacidad de recursos y el cálculo dinámico del
presupuesto.
 Etapa 5: control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los desafíos. Este proceso integra la
información sobre las operaciones y la estrategia a una estructura de reuniones de revisión de la gestión
diseñada con sumo cuidado.
 Etapa 6: prueba y adaptación de la estrategia mediante datos operacionales internos y nuevos datos
externos del entorno y la competencia, generando de este modo un nuevo ciclo integrado de planificación
de la estrategia y ejecución operacional.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE LA SMO - OFICINA DE GESTION ESTRATEGICA:
Las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia han establecido una nueva
área a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, un área que
llamamos "oficina de gestión de la estrategia" (SMO, por sus siglas en inglés). Esta área está liderada por el
Chief Strategy Officer.
¿Qué responsabilidades debe asumir la OSM? Veamos algunas de las características fundamentales de la
OSM y la manera en que puede ayudar a las organizaciones a lograr una ejecución exitosa:
1) Crear y gestionar el Balanced Scorecard
2) Alinear todos los niveles de la Organización y asegurar la vinculación del Capital Humano
3) Revisar la estrategia
4) Desarrollar y adaptar la estrategia
5) Comunicar la estrategia
6) Gestionar las iniciativas estratégicas
7) Integrar las prioridades estratégicas con otras funciones de apoyo
8) Vincular los recursos presupuestales a la estrategia
9) Compartir las Mejores Prácticas
Gobierno y
Autoridad de SMO
Competencias
Técnicas y Humanas Misión y Visión
Organización,
Roles y Principios y
Responsabilidades Valores
Metodologías y
Estándares Políticas
Métricas de
Desempeño Objetivos
Tecnología Servicios
Informática
Procesos y
Controles

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EL MARCO DE REFERENCIA CANVAS O MODELO DE NEGOCIOS:
Las principales causas de fallas en emprendimientos son debido a:

 52% Modelo de Negocios
 29% Motivos Financieros
 19% Otros
El modelo de negocios describe el valor que una organización ofrece a sus clientes y representa las
capacidades y partners requeridos para crear, comercializar y entregar ese valor con el objetivo de
generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles (Alex Osterwalder).
Se articula el canvas por medio de un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y cambiar los
modelos de negocios (ver figura a continuación) en cada uno de los 9 bloques del modelo: Segmentos de
Clientes, Propuestas de Valor, Canales de Distribución y Comunicación, Relación con el Cliente,
Flujos de Ingreso, Recursos Clave, Actividades Clave, Red de Partners – Aliados y Estructura de
Costos. para innovar o mejorar la propuesta de valor de productos y servicios de un segmento de clientes
de una organización usando el marco de referencia denominado lienzo de la propuesta de valor para un
modelo de negocio denominado canvas elaborado por Osterwalder y Pigneur que consta de nueve bloques
cubriendo las cuatro áreas principales de un negocio: clientes (Quién?), oferta (Qué?), infraestructuras
(Cómo?), y viabilidad económica (Cuanto?), tal como se ve en la figura a continuación:

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Propuesta de Valor en el Canvas por Segmento de Mercado:
El lienzo de la propuesta de valor es un método de representación visual se puede aplicar a cualquier

organización y se adapta a cualquier tipo de estrategia y se compone de tres partes: el perfil del cliente,
donde se describen las características de un determinado grupo de personas, el mapa de valor, donde se
especifica cómo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes y el encaje, que se
consigue cuando ambas partes coinciden tal como se puede observar en la gráfica a continuación:
El Perfil del Cliente (por cada segmento de mercado) en el Lienzo de la Propuesta de Valor:
 Alegrías (resultados y beneficios para el cliente)
 Frustraciones del Cliente (lo que molesta o impide a tus clientes antes, durante y después de intentar
resolver un trabajo, o los riesgos, es relacionados con resolver mal un trabajo o no resolverlo)
 Trabajos del Cliente (las tareas que intenta terminar, problemas que intenta solucionar, o necesidades
que intenta satisfacer el cliente )
Mapa de la Propuesta de Valor (por cada segmento de mercado):

 Creadores de Alegrías (cómo los productos y servicios crean resultados y beneficios para el cliente)
 Aliviadores de Frustraciones (cómo los productos y servicios pretenden eliminar o reducir las molestias
o bloqueos del cliente)
 Productos, Servicios y Ofertas (ayuda a los clientes a realizar trabajos funcionales, sociales o
emocionales, a satisfacer necesidades o resolver problemas )
Importancia del Trabajo, Severidad de frustración y Relevancia de alegrías en el Perfil del Cliente:
 Importancia de Trabajos del Cliente (las tareas que intenta terminar, problemas que intenta solucionar, o
necesidades que intenta satisfacer el cliente )
 Severidad de Frustraciones (lo que le molesta o bloquea al cliente antes, durante y después del trabajo )
 Relevancia de Alegrías (resultados y beneficios para el cliente)
Encaje en la Propuesta de Valor del modelo de negocio Canvas:

 De Alegrías y Creadores de Alegrías
 De Frustraciones y Aliviadores de Frustraciones
De Productos y Servicios en Trabajos del Cliente

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MARCOS DE REFERENCIA EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE MODELOS DE NEGOCIOS,

PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Para impulsar nuevos niveles de rendimiento, las organizaciones deben integrar la innovación con un soporte
completo en todas las etapas, y dentro del contexto de las capacidades de la cadena de valor y los objetivos
estratégicos. En un reciente informe de AMR, "Predicting Total Business Impact To Achieve Maximum
Product Lifecycle Value", concluye que "la simulación de la repercusión de las decisiones relacionadas con
los productos entre diversos grupos empresariales ha proporcionado una mejora del 50% por lo que respecta
al tiempo de comercialización, una mejora del 40% en la precisión de los pronósticos y ahorros de millones
de dólares en los costos de la cadena de suministro del lanzamiento de un producto nuevo".
La innovación continua disruptiva y gradual de los modelos de negocio, productos y servicios requiere de
apoyo mediante un planteamiento exhaustivo que vincula la estrategia con la ejecución. Sólo mediante una
combinación de información empresarial e integración de procesos de negocio, podrá conectar funciones
clave entre las que se encuentran funciones de planificación, gestión de la innovación, ejecución de proyectos
complejos y gestión de portafolio de productos y servicios. Todas estas funciones le permitirán transformar
su capacidad de utilizar la innovación como una ventaja competitiva sostenible y rentable.
Stage & Gate es un modelo para manejar el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, el cual
incorpora las buenas practicas en una serie de etapas (Stages) determinados. Cada etapa consiste en un
conjunto de actividades paralelas, que deben superar con éxito una evaluación o “puerta” (Gate) antes de
obtener la aprobación de la gerencia, para proceder a la siguiente etapa en el desarrollo del producto (bien
o servicio). La entrada a cada etapa se llama puerta. Estas puertas son normalmente reuniones que controlan
el proceso y el servicio en materia de:
1. Control de calidad
2. Puntos de comprobación a ejecutar y resueltos.
3. Marcadores para el plan de acción de la próxima fase.
Las empresas mejor gestionadas pueden beneficiarse de la innovación para conseguir la diferenciación y el
crecimiento de la siguiente forma:
 Mejorando la capacidad de respuesta a los clientes y a las oportunidades del mercado
 Sacando provecho al talento, a los partners y a las capacidades en los procesos de innovación conjunta
 Consiguiendo rapidez y eficiencia en programas y proyectos complejos
 Midiendo la repercusión estratégica de las inversiones en innovación
 Mejorando la experiencia del cliente y consolidar su fidelidad a la marca

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EL MARCO DE REFERENCIA DE INDICADORES DE GESTIÓN Y SU RELACIÓN CON LA GESTIÓN POR

PROCESOS:
Con el fin de brindar mayor beneficio al negocio, el valor medido de un indicador debe ser comparable con
algún nivel o intervalo estándar de referencia ya identificado, que permita establecer brechas o desviaciones
en su comportamiento sobre las cuales se deban tomar acciones preventivas o correctivas. Las categorías
en que se clasifican son:
PLANEAR HACER
• Diagnóstico • Proyectos
• Misión • Procesos
• Visión • Servicios
• Objetivos
• Estrategias
• Metas P H
ACTUAR VERIFICAR
• Acciones:
– De A V • Indicadores
– Avance
desarrollo – Resultados
– Preventivas
– Correctivas
– De mejora
Ciclo de la Mejora continua
William Edwards Deming
• Excelencia: capacidad para exceder las expectativas, satisfacer los clientes, ser efectivo, eficaz,
eficiente, producir servicios de calidad, realizar entregas rápidas, fiables, equitativas, aprender y ser
resiliente.
• Efectividad: Medida del logro del impacto de atributos de productos/servicios en el objetivo.
Indicadores: impacto, participación, adaptación, productividad, competitividad, crecimiento.
• Eficacia: Logro de los atributos del producto/servicio que satisface las necesidades del cliente.
Indicadores: oportunidad, cumplimiento, amabilidad, satisfacción.
• Eficiencia: Uso racional de recursos (Humanos, Tecnológicos, Económicos, Infraestructura,
Naturales). Indicadores: Cobertura, Costo.
• Calidad: Medida de satisfacción, confiabilidad y sostenibilidad aceptable de los atributos y
expectativas de un servicio para que sus beneficios se prolonguen y se mantengan durante un largo
período de tiempo. Indicadores: satisfacción, PQRDC, confiabilidad.
• Equidad: Medida de participación en el aporte a los costos y en los beneficios. Indicadores: aportes,
beneficios (políticos, económicos, sociales), esfuerzo (personal, comunitario).
• Resiliencia: Capacidad de ser resistente, recuperarse rápidamente de situaciones difíciles ante los
riesgos, incidentes y amenazas del entorno. Indicadores: Gestión de Riesgos, Continuidad.

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LOS MARCOS DE REFERENCIA DEL PMI – PMCD, OPM3 PARA OFICINA DE PROYECTOS,
PORTAFOLIO, PROGRAMAS Y PMBOK PARA GERENCIA DE PROYECTOS:
Los Marcos de Referencia del PMI (Project Management Institute) vigentes para oficina de proyectos,
proyectos individuales, programas y portafolio de proyectos son:
 OPM3 de la PMO (Oficina de Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio de Proyectos),
 PMBOK de procesos verticales y transversales de proyectos individuales.
 PMCD para desarrollo de competencias de gerentes de proyectos individuales.
Se cubrirán los cinco procesos de Gerencia de Proyectos individuales: inicio, planeación, ejecución, control
y seguimiento, cierre del proyecto. Lo anterior incluyendo las 10 áreas de conocimiento: Administración de
la Integración, Administración del Alcance, Administración del Tiempo, Administración de los Costos,
Administración de la Calidad, Administración de los Recursos Humanos, Administración de la Información y
Comunicaciones, Administración de Riesgos, Administración de Adquisiciones del proyecto y Administración
de Relaciones con Stakeholders.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE TPS TOTAL PERFORMANCE SCORECARD DE RAMPERSAD
Se define como un proceso sistemático de aprendizaje, desarrollo y mejora continuos, graduales y rutinarios,
basado en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas. La mejora, el desarrollo
y el aprendizaje son las tres potencias fundamentales detrás de este concepto holístico de la gestión. El
concepto TPS abarca una amalgama y extensión de conceptos tales como el Cuadro de Mando Integral, la
Gestión de Calidad, y la Gestión por Competencias.
Abarca la visión y misión personal, los papeles claves, los factores críticos de éxito, objetivos, medidas de
actuación, metas y acciones de mejora. Incluye la mejora continua de las habilidades y el comportamiento
de cada uno, basándose en el bienestar personal y éxito social.
En el concepto integrado TPS los elementos clave de mejora, desarrollo y aprendizaje se definen de la
siguiente manera:
Mejora: Este proceso abarca la mejora de procesos individuales y de negocio basado en el ciclo PHVA. El
punto más importante radica en la mejora de las habilidades personales y el comportamiento de los individuos
en relación con su actuación en la sociedad y en la mejora de los procesos (cómo se pueden controlar los
procesos de negocio).
Desarrollo: El proceso trae consigo el desarrollo y la educación individual gradual mediante la adquisición de
conocimiento. Se basa en la mejora de las actuaciones que están directamente relacionadas con las
actividades diarias de cada individuo dentro de la empresa (desarrollo de competencias orientadas al puesto
de trabajo de cada empleado) .
Aprendizaje: Este proceso trae consigo el hacer real e internalizar el conocimiento para cambiar el
comportamiento. El aprendizaje es una transformación personal que depende del autoconocimiento y que,
por consiguiente, trae como consecuencia un cambio de comportamiento colectivo.

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EL MARCO DE REFERENCIA DE MEJORES PRACTICAS EN PROCESOS GERENCIALES:
GOBIERNO, RIESGOS Y GESTIÓN GESTIÓN DEL

CUMPLIMIENTO ESTRATÉGICA Y CAMBIO
REGULATORIO OPERACIONAL ORGANIZACIONAL
ISO 31000 KAPLAN & NORTON ADKAR, SALERNO
GESTIÓN ARQUITECTURA GESTIÓN DE PROYECTOS

CONTROL
EMPRESARIAL, PROCESOS PROGRAMAS Y
Y OPTIMIZACIÓN
Y CALIDAD PORTAFOLIO DE
DEL DESEMPEÑO
APQC, EACOE, PEAF, INICIATIVAS
ISPI, ISO 9004
ISO 9000 PMI, ISO 10006
GESTIÓN DE RELACIONES
CON STAKEHOLDERS Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
ISO 26000
Las mejores prácticas en procesos gerenciales involucran los macroprocesos:
Gestión Estratégica y Operacional – Según Kaplan & Norton
Control y Optimización del Desempeño – Según el ISPI - International Society for Performance Improvement,
ISO 8000 e ISO 9004
Gobierno, Riesgos y Cumplimiento Regulatorio – Según ISO 31000
Gestión de Arquitectura Empresarial, Procesos y Calidad – Según APQC, TOGAF,EACOE, PEAF e ISO 9000
Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio de Iniciativas – Según PMI e ISO 10006
Gestión de Relaciones con Stakeholders y Responsabilidad Social – según ISO 26000
Gestión del Cambio Organizacional – Según ADKAR, Salerno y Brock y el PMI

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EL MARCO DE REFERENCIA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS:
El BCG (Boston Consulting Group) y de Martha Alles desarrollan modelos de competencias de mejor práctica
para los colaboradores de diferentes áreas funcionales de los distintos sectores económicos.
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y
evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación
a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores.
Las competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las
técnicas o de conocimiento y en las de gestión. Las competencias cardinales, generales o genéricas son
aquellas que todos los integrantes del personal de una empresa deberán tener. Competencias específicas
son aquellas que tienen directa relación con un puesto o familia de puestos.
Las competencias tienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado un estilo común
representado por cuatro niveles, en los que la letra A corresponde al nivel de mayor contenido y la D al de
menor contenido o en algunos casos D representa la competencia no desarrollada.

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EL MARCO DE REFERENCIA HPT DEL ISPI EN CONTROL Y OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO:
Fundado en 1962, la Asociación Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI, según sus siglas en
inglés) es la principal asociación internacional dedicada a mejorar la productividad y el desempeño en el
lugar de trabajo. ISPI representa a más de 12.000 miembros internacionales a través de los Estados Unidos,
Canadá, y 40 otros países. La misión de ISPI es desarrollar y reconocer la habilidad de los miembros y
promover el uso de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance Technology, HPT). HPT
es una metodología para convertir la capacitación en resultados. La tecnología de la performance humana o
HPT propone ver el desempeño como el resultado de un sistema de múltiples factores que se afectan
recíprocamente.

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EL MARCO DE REFERENCIA ADKAR-SALERNO-BROCK PARA GESTIÓN DEL CAMBIO

ORGANIZACIONAL:
Dentro de las metodologías más usadas en Administración del Cambio se encuentran:

- PMI Managing Change In Organizations - A Practice Guide, donde se aborda la gestión del cambio como
un enfoque integral, cíclico, y estructurado para la transición de los individuos, grupos y organizaciones de
un estado actual a un estado futuro con beneficios empresariales previstos. Ayuda a las organizaciones a
integrar y alinear personas, los procesos, las estructuras, la cultura y la estrategia.
- ADKAR, la cual fue desarrollada en 1995 por Jeff Hiatt, presidente de la firma Prosci, y fue publicada en
1999, después de realizar una Investigación con 700 compañías, mostrando las grandes etapas por las que
atraviesa la Organización durante el proceso de cambio (Detección de la necesidad del cambio, Diseño,
Implementación, Post-Implementación) y los aspectos que deben tomarse en cuenta respecto al personal
(participación, involucramiento, cómo reforzar el cambio), que serán de gran utilidad. La metodología ADKAR
permite detectar las causas por las que los cambios no se hayan podido llevar a cabo y proporciona las
herramientas para que la implantación sea exitosa.
- La de Ann Salerno y Lillie Brock que le ayudan a manejar el cambio explicando los pensamientos,
sentimientos y conductas de los individuos, presentes en las seis etapas que lo integran: Pérdida, Duda,
Incomodidad, Descubrimiento, Comprensión, Integración.
Estas metodologías muestran la relación entre el personal y la organización a través del proceso del cambio.
Entre los principales objetivos de estas metodologías se encuentran:

 Identificar la resistencia de los empleados
 Ayudar a los empleados durante el proceso de transición del cambio
 Crear un plan de acción para medir el avance profesional de los empleados
 Desarrollar un plan de administración del cambio orientado a los empleados

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El Marco de Referencia de Experiencias en Gobierno en Línea Del Atlántico y El Valle Del Cauca Como Territorios Digitales Colombianos

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Consultoría Capacitación

El Marco de Referencia de Experiencias en Gobierno en Línea

Coach, Project & Management Advisor:

Bogotá, Octubre 18 del 2016

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Transacción: Incorpora la provisión de transacciones en línea para la obtención de productos y

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