PLAN ESTRATEGICO 2014 - 2017

EMPRESA PÚBLICA CEMENTERA DEL ECUADOR

INTRODUCION:

Proceso y metodología de reformulación de la Planeación estratégica institucional

La EPCE cuenta con un Plan Estratégico Multianual para el periodo 2011 – 2016 aprobado
por el Directorio en 2011 mediante Resolución No02-01-2011; sin embargo, debido a la
aprobación del Plan Nacional del Buen vivir 2013-2017 ; la evolución de las competencias
de la EPCE y los logros obtenidos hasta la fecha principalmente en la implementación de
la Estrategia Cementera Nacional, tema medular en plan multianual 2011-2016, se ha visto
la necesidad de realizar una reformulación al mismo.

Para elaborar el plan 2014-2017, se llevó a cabo desde 2013 un proceso participativo
interno de planificación institucional y estratégica, el mismo que culminó el 18 de febrero
2014 con un taller participativo de validación de los elementos orientadores contando con
la presencia de los miembros del directorio de la EPCE así como con técnicos de la
SENPLADES.

El proceso de planeación se realizó siguiendo la secuencia descrita a continuación:

Primeramente se revisaron los nuevos lineamientos de la planificación nacional y sectorial

así como, aquellos respectivos a empresas públicas y los compromisos presidenciales en los
cuales la EPCE interviene.

Luego, se realizó un diagnóstico de la empresa en base a:(i) un análisis externa del sector
en el cual desempeña sus actividades, así como de su mercado; (ii) un análisis interna del
desempeño de la empresa, la situación actual , aspectos positivos y negativo, eventuales
deficiencias internas que dificultan el cumplimiento de los objetivos o adecuado
desempeño, factores clave de éxito o riesgos probables y (iii) un análisis del entorno, en
base a la cadena de valor en la cual está activa y los actores o grupos de interés.

Plan Estratégico 2014-2017

1
Se revisaron de manera participativa los elementos orientadores, misión visión y valores
para que sean acordes a l ampliación de actividades de la empresa, y, finalmente mediante
talleres internos, y en base a todo las etapas previamente descritas, se definieron los
objetivos estratégico y estrategias de la empresa para cada una de las perspectivas del BSC.
Se diseñó el mapa estratégico.

Se realizaron varias reuniones de validación interna de los elementos orientadores y, de

igual manera se definieron las metas anuales y los indicadores para el seguimiento, lo que
permitió armar un cuadro de mando integral que será utilizado para el monitoreo y
seguimiento de la compleción de los objetivos.

En el taller de socialización y validación de los elementos con los miembros del directorio el
día 18 de febrero, se recogieron varias observaciones y sugerencias, las mismos que fueron
acogidas e incorporadas en el documento que se presenta a continuación.

I. GESTIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA, 2010 - 2013

En el mes de enero del año 2010, el Estado creó la EPCE, Empresa Pública Cementera del
Ecuador, con la misión de intervenir de manera efectiva en la gestión del negocio del
cemento y sus derivados. Al respecto, la ley de creación le confiere la industrialización,
distribución y comercialización de cemento, cales, calizas, materia prima relacionada y
derivados. Así como también la inversión en acciones o participaciones sociales en otras
empresas nacionales o extranjeras, del sector público o privado y empresas mixtas.

En este contexto, el 3 de enero de 2011, la Presidencia de la República, el Ministerio de

Producción e Industrias, la Presidencia del Consejo Directivo del IESS y SENPLADES,
aprobaron la Estrategia Cementera Nacional, de cuya implementación se encargó a la EPCE.
Dicha estrategia estableció tres grandes los objetivos de política: garantizar el
abastecimiento del mercado mediante la ampliación de la capacidad productiva; garantizar
un precio justo para el cemento, mediante la consolidación de un tercer polo cementero
que permita atenuar las distorsiones del mercado; y, democratizar la participación del
capital social de las empresas con participación estatal, permitiendo el acceso de los
trabajadores y la ciudadanía al capital de dichas empresas. En este sentido, el tercer Polo
Cementero se originaría en la fusión de Cemento Chimborazo, Industrias Guapán y un socio
estratégico que se incorporaría con fin de operar la empresa resultante de la fusión y de
invertir en una nueva planta de clinkerización.

Frente a los lineamientos de política establecidos, durante el período 2010-2013 la EPCE

ha avanzado de forma óptima en el cumplimiento de dichos objetivos;
Plan Estratégico 2014-2017
2
1. GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE MERCADO

Con el fin de garantizar el abastecimiento del mercado cementero, el accionar de la EPCE

se orientó en ampliar la capacidad instalada para la producción de cemento de las empresas
CCH e IG así como también en garantizar la provisión de materia prima.

1.1 Ampliación de la capacidad instalada para la producción de cemento

1.1.1 Cemento Chimborazo (CCH)

A partir del año 2011, la EPCE asumió la responsabilidad dual de gerenciar la EPCE y
Cemento Chimborazo1, conforme lo dispuesto por el Directorio a fines del año 2010. En
este sentido, la implementación y seguimiento a los diferentes procesos que permitían
lograr el arranque del proyecto de ampliación de la capacidad productiva de Cemento
Chimborazo constituyó la prioridad del gestionamiento de CCH.

Dicho proyecto consistió en la adquisición de un nuevo molino, un nuevo hangar o sistema

de transporte de materias primas hacia tolvas, tolvas de alimentación al molino y
subestación eléctrica de distribución para la molienda de cemento y equipos
complementarios, una secadora y una paletizadora. Cuyo costo fue de USD 35 millones,
de los cuales USD 12 millones se financiaron con recursos propios y USD 23 millones con
crédito de la CFN. El nuevo molino arrancó su funcionamiento en el mes de abril del año
2013, ampliando la capacidad de CCH de 350.000 t a 1 millón y logrando un incremento en
la producción de 83.000 toneladas en el año 2013, al pasar de 327.000 toneladas a 410.000
toneladas en el año 2013.

1.1.2 Industrias Guapán (IG)

Durante el período julio 2011 - marzo 2012, mediante los encargos de Apoderado Legal de
Industrias Guapán al Gerente General de la EPCE y de Gerente General de IG al Gerente de
Planificación de la EPCE, la EPCE logró la aprobación por parte del Directorio de Guapán
del Programa de Ampliación de la Planta de Industrias Guapán que permitía elevar su
capacidad productiva en 90 mil toneladas, con lo cual la capacidad de IG alcanzó 550.000
toneladas en el año 2013.

Considerando la inversión de CCH e IG, la capacidad instalada del país para producir
cemento se elevó de 7,8 a 8,5 millones de toneladas, generando un excedente del 30%
frente al consumo nacional de cemento del año 2013.

1
Posesionado a petición del Directorio como Gerente General de la CCH el 29 de octubre de 2010 hasta
incorporación del socio estratégico quien debe nombrar el titular.
Plan Estratégico 2014-2017
3
1.1.3 Estudios de Nuevas Plantas Cementeras

Dentro de los nuevos proyectos se encuentra el estudio de una nueva planta cementera en
Isimanchi, para lo cual los resultados estudio de reservas probadas de la ENAMI se
presentaron el 17 de febrero de 2014, habiendo arrojado un volumen de 67 millones de
toneladas de reservas. La EPCE realizó también durante el año 2013, el estudio del Primer
Componente del Estudio de Pre-Factibilidad Técnica de Suministros del Depósito de
Isimanchi, referente a la calidad de las materias primas (principalmente calizas) e
infraestructura requerida para el funcionamiento de una planta pequeña de producción de
cemento para abastecimiento de la zona. No obstante, se observan limitaciones
relacionadas con la infraestructura vial básica para transporte de maquinaria y producto
terminado así como también con el abastecimiento de energía eléctrica.

1.2 Provisión de materia prima para la producción de cemento

Las actividades realizadas por la EPCE en el ámbito del abastecimiento de materia prima
para la producción de cemento se direccionan en dos áreas:

1.2.1 Titularización de Concesiones de los Depósitos de Minerales no Metálicos para la

Producción de Cemento y Derivados.

El 4 de junio del 2013, el Sr. Presidente de la República, dispuso que las funciones de la
ENAMI relacionadas con la actividad minera en mención sean trasladadas a la EPCE para
facilitar un manejo del sector. Al respecto se ha solicitado a la ENAMI la transferencia de
varias concesiones, proceso que se inicia en el mes de abril del año 2014.

1.2.2 Realización de estudios técnicos y evaluaciones regionales de materias primas para la

industria cementera.

Hasta el año 2013, la EPCE efectuó los levantamientos los geológicos previstos a nivel
regional, lo que permitió establecer la existencia de varios depósitos de caliza que constan
en el Mapa Índice de Depósitos de Caliza de la EPCE, así como también de arcillas, yeso y
puzolana. Para el año 2014 se prevé efectuar la evaluación de reservas en 6 depósitos
específicos de las materias mencionadas para la EPCE y la UCEM.

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4
 2. OBJETIVO 2. GARANTIZAR UN PRECIO JUSTO PARA EL CEMENTO

Con el fin de dar cumplimiento a este objetivo, la EPCE centró sus esfuerzos en la
consolidación del tercer polo cementero, el mismo atenuaría las inflexibilidades de mercado
dado su carácter oligopólico que ponen en riesgo el abastecimiento del mercado y la
estabilidad de los precios del cemento. Para avanzar con este objetivo la EPCE buscó
fusionar CCH e IG e integrar un socio estratégico para la producción de clinker, material
básico para la producción de cemento que mayormente se importa. En este contexto, la
EPCE realizó fundamentalmente las siguientes actividades;

 En el mes de mayo del año 2011 constituyó el Fideicomiso Alianza Cementera Nacional
con el MIPRO y el BIESS, como accionistas mayoritarios, a fin de coordinar acciones entre
CCH e IG. No obstante, los resultados de dicho instrumento fueron limitados.

 El 24 de febrero de 2012 se lanzó el proceso de Convocatoria para la búsqueda del Socio

Estratégico para las empresas cementeras CCH e IG, con el fin de: operar la nueva
empresa a constituirse e invertir en una nueva planta de clinkerización. Dicho proceso
receptó la manifestación de interés del Consorcio Cementero del Sur, Cementos Melón
del Perú, INTERCEMENT de Brasil, Cementos Portland de España y Cemex de México. No
obstante, dicho proceso no alcanzó resultados positivos.
 La EPCE planteó en diciembre del año 2012 al Directorio de la Junta de Fideicomiso
Alianza Cementera Nacional retomar el proceso de integración de las cementeras de
forma independiente del avance del proceso de búsqueda del socio estratégico.

2.1 Proceso de “Fusión” de las empresas cementeras Cemento Chimborazo e Industrias

Guapán

 El 5 de abril del año 2013, el MIPRO transfirió a la EPCE la totalidad de las acciones que
disponía de CCH, con lo cual la EPCE, incrementó su participación accionaria del 0,82%
al 86,5% de CCH. El 13,5% restante corresponde a accionistas privados.

 El 3 de julio de 2013, el MIPRO efectuó la compra del 100% de las acciones de Industrias
Guapán, empresa de propiedad del IESS. Las acciones adquiridas se transfirieron a la
EPCE el 11 del mismo mes.

 El 27 de agosto del año 2013 la Junta del Fideicomiso del Fideicomiso Alianza Cementera
Nacional resolvió su liquidación y dispuso la fusión inmediata de las dos empresas
cementeras mediante la constitución de una empresa de economía mixta de manera
paralela al arranque del proceso de búsqueda del socio estratégico.
Plan Estratégico 2014-2017
5
 La EPCE como accionista mayoritario de CCH e IG agilitó el proceso de fusión y creó una
nueva empresa mixta, “Unión Cementera Nacional” (UCEM), mediante el registro de la
escritura pública suscrita el 18 de noviembre de 2013. Actualmente, el 94,7% del capital
social de la UCEM es de la EPCE, el 3,7% del Fideicomiso de los Trabajadores CCH, el
0,72% del BIESS, el 0,34% de la Congregación Educacional Verbo Divino y el 0,54%
restante de accionistas públicos y privados

2.2 Promoción e integración de un Socio Estratégico

 De forma paralela a la fusión de las empresas cementeras, el 8 de octubre de 2013 se

lanzó el tercer proceso de Convocatoria de Socio Estratégico, con el fin de operar la
UCEM e invertir en una nueva planta de clinkerización. Proceso que se efectuó bajo la
modalidad de Negociación Competitiva, Swiss Challenge.
 El 8 de noviembre se receptó 4 manifestaciones de interés: Grupo Masaveu - Consorcio
Tudela Veguín S.A. de España, la empresa Unión Andina de Cementos del Perú, el
Consorcio “YURA S.A” del Perú, el Consorcio “China National Building Corporation” de
China, el Consorcio “China Road and Bridge Corporation” de China y la empresa
Proventus de Ecuador.
 Se ha calificado al primer proponente y suscrito el memorando de entendimiento. Dicho
proponente realizó tareas de “Due dilligence” y presentará su oferta hasta el mes de abril
de 2014. Para el desarrollo óptimo de este proceso la EPCE recibe asesoría internacional
de inversión y legal.

3. DEMOCRATIZAR LA PARTICIPACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL DE CCH e IG

Frente al objetivo de democratizar el capital social de las empresas CCH e IG, la EPCE creó
el Fideicomiso de los Trabajadores de CCH el 4 de enero de 2011, al aportar el 9,52% de sus
acciones a dicho fideicomiso cuyos beneficiarios son los trabajadores activos de la empresa.
El pago de estas acciones se realizará con el reparto de utilidades a partir del año 2014, en
un plazo de 10 años. Ante la fusión de CCH e IG, el Fideicomiso de las Trabajadores de CCH
representa el 3,7% de las acciones de la nueva empresa UCEM.
Por su parte, el proceso de democratización del capital de la Planta Guapán (antes
Industrias Guapán), se encuentra en evaluación y debe plantearse acorde a las
características de la nueva empresa y en marco del proceso de incorporación del socio
estratégico en desarrollo.

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4. INDUSTRIALIZACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CEMENTO Y DERIVADOS.

Toda vez que la Ley de creación de la EPCE le confiere la industrialización, distribución y

comercialización de cemento, materia prima relacionada y la fabricación de derivados, el
Ministerio de Industrias y Productividad encargó a la EPCE el proyecto de reconversión de
la planta de durmientes de CCH2 en el mes de febrero del año 2012, pues, a marzo del año
2013 se cubría la demanda total de durmientes. Al respecto cabe mencionar lo siguiente;

 Durante el año 2012, la EPCE presentó un nuevo proyecto piloto para la línea de
prefabricados que permitiría abrir un nicho de mercado para esta nueva tecnología de
construcción. Desarrolló diseños arquitectónicos para los Ministerios Salud y Educación,
elaboró una estrategia inter- institucional y modelos asociativos para dicho negocio,
habiéndose aprobado el modelo “Socio Constructor Inversionista”.
 Durante el año 2013 implementó el Plan de Reducción de Personal de la Planta y se
elaboró los estudios de reconversión: Pre-factibilidad, Factibilidad y de Mercado, Plan de
Negocios, Plan de Reconversión, etc. Cabe mencionar que al momento se produce
hormigón y adoquines de alta resistencia.
 Se desarrolló el “Proyecto Ampliado de Prefabricados para Edificación Pública”,
disponiéndose de: Perfil Preliminar del Proyecto, Evaluación de la Inversión y Estrategia
Multi-institucional para el Desarrollo del Mercado, diseño de piezas prefabricadas para
vivienda social “La Prosperina” y para vivienda rural de la sierra, cajas de pozos de
revisión para la EMAP y Módulos Escolares.
 Se ha planteado el desarrollo de la industria de prefabricados, en atención a la demanda
pública de edificación rápida, rentabilidad y contribución al fortalecimiento de la matriz
productiva. No obstante, pese a las ventajas de este tipo de construcción, su desarrollo
enfrenta obstáculos. En el año 2014, se espera alcanzar el compromiso multisectorial
para demandar este tipo de construcción, viabilizando el desarrollo de una industria que
la experiencia internacional revela como exitosa.

II. COMPETENCIAS, FACULTADES, ATRIBUCIONES

 La Empresa Pública Cementera del Ecuador (EPCE) fue creada mediante Decreto
Ejecutivo Nº 207, de 7 de enero del 2010, publicado en el Registro Oficial 114 del 22 de
enero de 2010, y de acuerdo a lo dispuesto en el art. 1 del mencionado texto legal, como

2 La empresa Cemento Chimborazo acordó instalar la planta de producción de prefabricados para fabricación de durmientes,
un producto derivado del cemento, para apoyar el proyecto de rehabilitación de la vía férrea del país a la luz de la carta de
intención mutua suscrita el 17 de julio de 2009 en Alausí en presencia del Sr. Presidente de la República.

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7
 una entidad de derecho público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, dotada
de autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión.
 El Decreto Ejecutivo de creación de la Empresa Pública Cementera del Ecuador establece
su objeto, del cual se desprenden los elementos que son los que definen las facultades y
atribuciones de la EPCE:

“Art. 2.- La Empresa Pública Cementera del Ecuador tiene como objeto principal la
industrialización, distribución y comercialización de cemento, cales, calizas, y demás
materia prima relacionada; la fabricación de derivados de los mismos y de otros
materiales de construcción.

También tendrá como objeto la inversión en acciones o participaciones sociales en otras

empresas nacionales o extranjeras, del sector público o privado y empresas mixtas.

La Empresa Pública podrá celebrar todos los actos, convenios y contratos permitidos por la
ley y que directa o indirectamente se relacionen con su objeto.”

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8
III. MAPA DE ACTORES Y RELACIONES

Este segmento está definido por los individuos o contingentes de personas que pueden
impactar o ser impactados positiva o negativamente en sentido bidireccional, con las
acciones u omisiones en las diferentes actividades de la empresa. La mayoría de estos
actores se encuentran relacionados de manera amplia a la cadena de valor cemento, la
misma que se detalla a continuación

Los distintos actores o grupos de interés identificados se presentan a continuación:

3.1 Sector Público

 Empresa Pública Cementera del Ecuador: es la empresa encargada de implementar la

Estrategia Cementera Nacional mediante la intervención efectiva en la gestión del
negocio del cemento y sus derivados.
 Ministerio de Industrias y Productividad, MIPRO: Constituye el ministerio rector de la
EPCE.
 Ministerio de Recursos Naturales no Renovables: es el ministerio rector de la política
minera no metálica, entre otras, en lo que respecta a la producción de cemento y
derivados.
 ENAMI: es la empresa pública gestionadora de la actividad minera no metálica, entre
otras, por lo tanto es la empresa que transferirá a la EPCE las concesiones mineras no
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9
 metálicas relacionadas con la producción del cemento y derivados garantizando la
provisión de materias primas para la industria cementera y derivados.
 Instituto Ecuatoriano de Normalización: es el ente encargado de normar las
especificaciones de los productos generados por la EPCE para el mercado.
 Ministerio de Medio Ambiente: en el ente rector para el adecuado manejo de los
procesos productivos dentro del ámbito de ambiental, por ejemplo desechos y control
de la contaminación asociada a la industria.
 Gobiernos Seccionales: Son entidades que demandan cemento y derivados para sus
proyectos en construcción. UCEM, Unión Cementera Nacional: Es la empresa productora
de cemento resultante de la fusión de Cemento Chimborazo e Industrias Guapán, donde
la EPCE tiene una participación accionaria mayoritaria.
 Instituciones del Sector Público: Entre las cuales encontramos diferentes ministerios
sobre todo aquellos del Sector Social como Educación, Vivienda, Salud, y otras entidades
del sector público que potencialmente demandarían cemento y productos derivados del
cemento como prefabricados para la implementación de sus proyectos de
infraestructura.
 Entidades Regulatorias :
o Agencia de Regulación y Control Minero (ARCOM): regula y controla a los titulares y
beneficiarios de derechos mineros en el aprovechamiento racional de los recursos
naturales no renovables.
o Superintendencia de Compañías y el Servicio de Rentas Internas: es el ente
controlador de la gestión empresarial.
o La Intendencia del Mercado de Valores, por cuanto las 4 empresas que intervienen
en el Ecuador son emisores públicos de acciones y están sujetas al control del
Mercado de Valores Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, en lo referente al plano
de aseguramiento de los trabajadores.
o Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, en lo referente al plano de aseguramiento
de los trabajadores.

3.2 Sector Privado

 Empresas Cementeras productoras de cemento en el mercado nacional: Grupo

Cementero Holcim, Lafarge.
 INECYC: es el instituto representante de empresas cementeras asociadas, difusor de
tecnología de cemento y hormigón y promotor del uso de cemento en el Ecuador.

Plan Estratégico 2014-2017

10
3.3 Actores específicos del sector de minería

Los entes estatales relacionados con la actividad minera son:

- Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, con sus entidades adscritas como

la Agencia de Regulación y Control Minero – ARCOM y el Instituto Nacional de
Investigación Geológico Minera Metalúrgica – INIGEMM

- La Empresa Nacional Minera – Empresa Pública – ENAMI EP, que tiene la

responsabilidad del manejo de la Industria Minera a nivel nacional, en la que no se
incluye la industria cementera.

Entre los entes colegiados con la actividad minera se establecen

- Colegio de Ingenieros en Geología, Minas, Petróleos y Ambiental – CIGMYP

- Asociación de Ingenieros de Minas del Ecuador – AIME
- Cámara de Minería del Ecuador – CME
- Universidades que tienen Facultades relacionadas con los temas Geológicos y
Mineros.

3.4 Otros
Otros actores de la cadena de valor que conforman grupos específicos de interés son los
proveedores (compañías de bienes o servicios, proveedores de insumos especializados,
componentes, maquinaria y servicios), los usuarios de los productos o servicios, así como
los trabajadores de la empresa y las comunidades afectadas por las actividades. También
se identifican, instituciones financieras, firmas en industrias relacionadas, instituciones de
educación.

IV. ANÁLISIS DEL MERCADO INTERNO Y EXTERNO

4.1 Análisis de Mercado Interno

4.1.1 Tendencia de Mercado

El cemento es un producto estratégico para el desarrollo nacional dada su incidencia como

materia prima en la actividad de la construcción, actualmente el cuarto sector de mayor
importancia en la contribución al PIB. Después de una larga trayectoria de baja inversión
en infraestructura por parte del Estado, el gobierno de la Revolución Ciudadana ha definido
como uno de los ejes de la política pública, la inversión en infraestructura, de ahí que la

Plan Estratégico 2014-2017

11
contribución del sector de la construcción al PIB se ha incrementado del 7%, promedio
observado en el período 2000-2006, a 10% en el período 2007-2012.

Participación de la Construcción en el PIB

12,0%
11,0%
10,0%
Porcentaje

9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%

2.004

2.011
2.000

2.001

2.002

2.003

2.005

2.006

2.007

2.008

2.009

2.010

2.012
De esta forma, debido al ritmo de crecimiento sostenido de la economía y de manera
particular a las políticas de inversión en infraestructura y vivienda, la demanda de cemento
en el Ecuador presenta una tendencia creciente. Para ello, el Estado3 ha presupuestado para
el año 2013 USD 5,9 mil millones para obras de infraestructura y para el quinquenio 2013-
2017 cerca de USD 30,2 mil millones. En este sentido la construcción seguirá siendo en los
próximos años un importante motor para la economía ecuatoriana con las implicaciones
correspondientes en la industria cementera y sus derivados

En efecto, durante el año 2013 el consumo del cemento en el Ecuador se incrementó a una
taza del 10 % superior al promedio registrado durante el período 2007 – 2012 del 7%.

Habiendo superado los 6,6 millones de toneladas de demanda anual de cemento, con lo
cual el consumo per cápita alcanzó 419 kg/hb, uno de los niveles más altos en
Latinoamérica.

Consumo de Cemento Consumo Percápita de Cemento

7.000 450
6.500
6.000 400
5.500
Toneladas

5.000
350
Kg / hb

4.500
4.000
300
3.500
3.000
250
2.500
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

200
2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

3
SENPLADES, Subsecretaría de Inversión Pública, Cuaderno de Trabajo No.2, Plan Plurianual de Inversión
Pública 2013-2017.
Plan Estratégico 2014-2017
12
 En el mercado cementero ecuatoriano participan tres empresas; Holcim, Lafarge y la
UCEM. Las dos primeras son empresas multinacionales privadas cuya capital es de origen
suizo y francés respectivamente. La última es mayoritariamente de capital estatal (EPCE).

Al año 2013, no existe demanda insatisfecha, pues se dispone de un excedente de 1,95

millones de toneladas de capacidad instalada frente a la demanda, es decir el excedente
representa 30% del consumo. Esto debido a que el sostenido aumento en la demanda de
cemento promovió varias inversiones para ampliación que han impactado el mercado con
aproximadamente 2.6 millones de toneladas adicionales a partir del año 2012. En este
sentido, Holcim invirtió USD 400 millones generando una ampliación en la capacidad
instalada de 1,9 millones de toneladas, Industrias Guapán que con USD 10,3 millones
expandió su capacidad en 90 mil toneladas y Cemento Chimborazo que con una inversión
de USD 35 millones amplió la capacidad instalada en 650 mil toneladas adicionales.

No obstante, es importante mencionar que dichos excedentes todavía reflejan una elevada
dependencia del mercado respecto Holcim, pese a la ampliación de CCH que incrementó la
participación de la UCEM del 2% al 34% entre 2012 y 2013, en detrimento de la participación
de Holcim. Es así que, a fines del año 2013, el 55% del excedente de la capacidad instalada
del país le corresponde aún a Holcim y el 11,5% a Lafarge.

Finalmente, es importante mencionar que el mercado cementero presenta déficit de la

capacidad de abastecimiento de clinker, cerca del 25% de la demanda de este producto se
importa. Este es el producto en proceso más relevante para la producción de cemento
considerando su representatividad en los costos de producción de cemento y la estructura
química del cemento, pues, entre 65% y 70% de una tonelada de cemento es clinker.

De esta forma, al año 2013 la capacidad del país de producción de clinker alcanza
aproximadamente 3,2 millones de toneladas anuales (8.057 t/d) que frente a una demanda
de 4,34 millones genera un volumen de importación aproximado de 1 millón de toneladas.
Frente a ello, la empresa cementera más grande del país Holcim emprendió la construcción
de su tercera planta de clinker para ampliar la capacidad productiva anual en 1.650.000
toneladas anuales (5.000 t/d), que se espera entrará en operación en el año 2015.
Paralelamente, la EPCE se encuentra desarrollando el proyecto de búsqueda de un socio
estratégico que nos permitirá ampliar de capacidad productiva de clinker de la UCEM,
mediante una inversión cercana a USD 200 millones, que permitiría garantizar su

4
Estimado, considerando el consumo de cemento de 6,6 millones de toneladas por un factor clinker de 0,65.
Plan Estratégico 2014-2017
13
autoabastecimiento de clinker con la producción de 660.743 toneladas anuales (2.000 t/d)
partiendo de una producción actual de 541.200 toneladas de clinker.

4.1.2 Estructura de Mercado

La estructura del mercado de cemento en el Ecuador es oligopólica y segmentada, de ahí la

necesidad de fortalecer un tercer polo de producción. Pues, de las tres empresas que
funcionan en el país; Holcim, Lafarge y UCEM, las dos primeras abastecen al 86% del
mercado, es decir 66% y 21%, respectivamente. Apenas el 13% es atendido por la UCEM
(CCH-IG). De esta forma, cualquier problema en las plantas Holcim o Lafarge constituye una
amenaza para la estabilidad del mercado. Como podemos observar en el gráfico a
continuación la cobertura de mercado por parte de Holcim se ha expandido en el período
2000 – 2013 del 60% al 65% y Lafarge se ha mantenido en alrededor del 21%.

Respecto a la segmentación geográfica de mercado, Holcim y Lafarge son líderes en las

zonas de mayor desarrollo de la construcción ; Guayaquil, la Sierra Norte y Quito. Mientras
la UCEM, cubre las zonas de la Sierra centro, sur y la provincia del Oro. Como se puede
apreciar en el cuadro a continuación, el 43% de la demanda corresponde a la costa, el 52%
a la sierra y el 13% restante al oriente y otras provincias. Dentro de esto cabe resaltar que
cerca de la mitad (43%) de la demanda de cemento se concentra en Guayas y Pichincha,
particularmente Quito y Guayaquil.

2000 2007
Chimborazo Chimborazo
7% 5%
Guapán
Guapán 9%
12%
Lafarge
18%

Lafarge Holcim
21% 60% Holcim
68%

2010 2013
Chimborazo Chimborazo
7% 6%
Guapán Guapán
8% 7%

Lafarge
Lafarge Holcim 21%
63% Holcim
22%
66%

Fuente: INECYC, Estadísticas de Comercialización, 2013.

Elaborado por EPCE

Plan Estratégico 2014-2017

14
 COMERCIALIZACION DE CEMENTO 2012*
PORCENTAJE DE LA PORCENTAJE DEL
REGION PROVINCIA TONELADAS
REGION PAIS
El Oro 307.596 12,1% 5,2%
Esmeraldas 167.649 6,6% 2,9%
Guayas 1.366.784 53,9% 23,3%
LITORAL Los Ríos 185.966 7,3% 3,2%
Manabí 408.609 16,1% 7,0%
Santa Elena 97.995 3,9% 1,7%
Total Región 2.534.598 100% 43%
Azuay 458.694 15,1% 7,8%
Bolívar 36.825 1,2% 0,6%
Cañar 105.101 3,5% 1,8%
Carchi 63.812 2,1% 1,1%
Chimborazo 182.389 6,0% 3,1%
Cotopaxi 262.384 8,6% 4,5%
SIERRA
Imbabura 162.668 5,4% 2,8%
Loja 261.990 8,6% 4,5%
Pichincha 1.179.543 38,8% 20,1%
Sto. Domingo Tsáchilas 97.995 3,2% 1,7%
Tungurahua 225.897 7,4% 3,8%
Total Región 3.037.298 100% 52%
Morona Santiago 57.146 20,2% 1,0%
Napo 43.929 15,5% 0,7%
Orellana 59.459 21,0% 1,0%
AMAZÓNICA Pastaza 38.154 13,5% 0,7%
Sucumbíos 35.354 12,5% 0,6%
Zamora Chinchipe 35.354 12,5% 0,6%
Total Región 282.817 95% 5%
Galápagos 14.464 100% 0,2%
INSULAR
Total Región 14.464 100% 0%
TOTAL NACIONAL 5.869.177
*Datos Provisionales INECYC

4.2 Análisis de Mercado Externo

La industria de cemento presenta un crecimiento correlacionado con el crecimiento

económico, el nivel de desarrollo de la infraestructura y las políticas de inversión que
impulsan los gobiernos. En este sentido se puede observar que el crecimiento de la
industria ha sido más notorio en los países en desarrollo donde las políticas
gubernamentales se han orientado a reducir el déficit.

Las características5 más relevantes de la industria cementera son las siguientes:

 Es altamente demandante en términos de inversión, el costo de construir una planta de

cemento requiere por lo menos 3 años completos de ingresos totales. Por lo que las
barreras de entrada son altas, una planta nueva de 1 millón de toneladas no cuesta
menos de USD 200 millones y se necesitan minas con reservas de por lo menos 50 años.

5
Informes de Valoración de Industrias Guapán y Cemento Chimborazo, ALPAX, 2013.
Plan Estratégico 2014-2017
15
 Es más fácil para un jugador local crecer que para uno nuevo entrar, es una industria que
tiende al monopolio y oligopolio.
 Consolida la participación de las 6 empresas (Holcim, Buzzi, Cemex, Heidelberg,
Italcementi y Lafarge) más grandes del mundo a través de fusiones y adquisiciones, lo
que les ha permitido controlar el 40% del mercado mundial;
 Requiere de una ubicación estratégica, es un producto de consumo local (solo el 3% de
la producción es transada a nivel mundial), de gran peso, bajo precio, volumen, altos
costos de transportación y con altas restricciones ambientales. De esta forma la cercanía
de sus minas es un factor clave para su competitividad y rentabilidad;
 Tiene altos costos energéticos, cada tonelada de cemento exige entre 60 y 130 kg de
combustible y alrededor de 110 kilovatios de electricidad, razón por la cual busca
continuamente la reducción de costos a través de mejoras en la fórmula de producción
del cemento y uso de combustibles alternativos.
 Es altamente automatizada que mantiene un bajo índice de uso de mano de obra.

4.2.1 Tendencia del Mercado Mundial

Al año 20126 la demanda de cemento a nivel mundial alcanzó 3.736 millones de toneladas,
con una tasa de crecimiento anual del 4,2%, inferior a la registrada en los años 2011 y 2010
del 8% y 6%, respectivamente. Cabe mencionar que según el Global Cement Report 9th
Edition, el 90% de los países del mundo cuentan con plantas de producción para satisfacer
la demanda local.
Para el año 2015, el mismo reporte proyecta una desaceleración en la demanda mundial de
cemento. En efecto como se puede observar en el grafico a continuación, durante el 2011-
2012, Asia desacelera la tasa de crecimiento del consumo del 10% al 5%, India del 7% al 3%,
Medio Oriente del 6% al 3%, Europa del 6% a - 4% y América Latina del 7% al 5%. Con
excepción de Norte América y África que presentan incrementos en su consumo del 1% al
12% y 9% respectivamente.

6
IBIDEM
Plan Estratégico 2014-2017
16
 Consumo Mundial de Cemento Promedio Mundial 4%
8%
6.000 5%
Asia 10%
5.000 India 3%
7%
Millones de Toneladas

Medio Oriente 3%
4.000 6%
Africa 9%
1%
3.000 -4% Europa 6%
2.000 Norte América 12%
1%
America Latina y… 5%
1.000 7%
-5% 0% 5% 10% 15%
0
Tasa de Crecimiento 2012 Tasa de Crecimiento 2011
1985 2005 2010 2012 2015

De acuerdo a diferentes reportes especializados del sector, para el período 2010-2025 se

estima un crecimiento moderado del 5,7%. Esto es considerando: la desaceleración de
China e India al haber cubierto gran parte de su déficit actual en infraestructura; la
recuperación con un regreso a niveles normales de inversión de los países desarrollados
más afectados por la crisis del 2008 que generó recortes en el presupuesto, un freno
repentino de la construcción y altas tasas de desempleo; y, el impulso de las políticas
gubernamentales para reducir el déficit en infraestructura en los países en desarrollo,
donde el crecimiento de la industria ha sido más notoria.

Para el 2025 se estima que el 92% del consumo mundial de cemento se concentrará en los
países emergentes, dados importantes planes gubernamentales de inversión en
infraestructura y planes de vivienda, este fenómeno se ve exacerbado en China e India,
países que en conjunto consumen más de la mitad del cemento mundial.

4.2.2 Estructura del Mercado Mundial

Para el año 2012, el 89% del consumo mundial de cemento corresponde a las economías
emergentes y apenas el 11% a las economías desarrolladas. El crecimiento de la industria
cementera se ha acelerado en los países en desarrollo, donde las políticas gubernamentales
impulsan reducir el déficit en infraestructura para sustentar su desarrollo económico.

Plan Estratégico 2014-2017

17
 Consumo de Cemento
100%
90%
80%
70%

Participación
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1985 2005 2010 2015
Paises Desarrollados Economías Emergentes

En efecto el 66% del consumo mundial corresponde a Asia, 9% a Europa, 8% a India, 2% a

Norte América y el 5% tanto a América Latina, como a África y a Medio Oriente. Dentro de
esto China participa con el 50% en el consumo mundial al haber demandado al año 2012
1.851 millones de toneladas, seguido por India con 212 millones de toneladas,
correspondientes al 8% del consumo mundial. En un tercer lugar con 69 millones de
toneladas de consumo se encuentra Estados Unidos y a continuación en el rango entre 50
y 60 millones de toneladas consumidas de cemento se encuentran Brasil, Irán, Vietnam,
Rusia, Egipto, Corea del Sur y Turquía.

America Latina Norte América

y Caribe 2%
5%

Europa
9% Africa
5%
Medio Oriente
5%
India
Asia 8%
66%

Plan Estratégico 2014-2017

18
4.3 Análisis de Mercado para prefabricados de hormigón

4.3.1 Caracterización del entorno:

La industria de prefabricados es compleja y distinta del cemento, no obstante, se puede

aprovechar de sus sinergias en la medida en que es un producto derivado del cemento y
que forma parte de la misma cadena de valor.

▪Mercado atendido: El desarrollo del mercado de prefabricados, sobre todo para

edificación, todavía es incipiente y sigue siendo un complemento mas no un sustituto de la
construcción tradicional.

La industria de prefabricación en el Ecuador se encuentra poco desarrollada y su producción

se centra en la fabricación de bloques de hormigón, adoquines, acueductos celulares, vigas
de hormigón pretensado, columnas prefabricadas, pilotes de hormigón, escaleras, estribos
para puentes, losetas, muros de contención, postes, tubos, paneles y bordillos. De estos,
sólo los bloques, adoquines, tuberías y los postes se encuentran bien posicionados en el
mercado.

▪Mercado potencial y oportunidad: No existe una demanda formal (expresada) para

elementos prefabricados industrializados en proyectos de edificación por lo tanto no se
explotan sus ventajas. Sin embargo existe una demanda pública para sistemas de
construcción rápida y de calidad que preferentemente utiliza materia prima nacional, que
se refiere al déficit habitacional y de infraestructura social.

Nos encontramos en un escenario favorable constituido por dos factores: por una parte, la
existencia de grandes proyectos que pueden constituir el elemento detonante del despegue
de la industria de prefabricados y por otra parte, la existencia de un “mercado insatisfecho”
que busca las ventajas asociadas con dichos sistemas de construcción tales como menor
tiempo de edificación, mejor rendimiento de los materiales, y calidad estandarizada.

4.3.2 Análisis del entorno

El análisis del entorno competitivo abarca las perspectivas de competencia a nivel de

sistemas constructivos, los actores del mercado y los productos substitutos.

 Competencia a nivel de sistemas constructivos:

Plan Estratégico 2014-2017

19
i) Para soluciones constructivas con prefabricados especialmente con sistemas de
placas o paneles, la única compañía que ha tenido participación en el mercado es
“Panecons” (Mutualista Pichincha), sin embargo su nivel de penetración en el mercado es
bajo. Están presentes tanto en el mercado público (UPCs, casas MIDUVI) y privado. En el
segmento de clase media “Panecons” ha intervenido a través de la oferta de su sistema de
panelería Hormi2; sin embargo este no es demandado por constructores relevantes por
considerarlo no acorde a sus estándares de presentación.

ii) Otro sistema constructivo es el sistema de mampostería armada ofrecido por la

empresa “Prefabricados y Equipos”. El sistema está basado en muros auto portantes, que
aunque son prefabricados con sistemas robotizados tiene un fuerte componente de
albañilería, por lo tanto se considera un sistema constructivo convencional. Se desconoce
la penetración.

iii) El sistema de estructura metálica con paneles de fibrocemento es utilizada en la

construcción de edificios principalmente por la rapidez constructiva y porque presenta
ventajas sobre las estructuras de concreto al acoplarse a suelos con características
complejas. Sustituto de las vigas y columnas prefabricadas. Presenta desventajas en costos,
riesgos de soldadura y dependencia tecnológica y comercial exterior.

 Actores en el mercado
Más allá de Ciport, Mavisa y Ditelme que cuentan con buena reputación en la manufactura
de elementos para obras civiles de envergadura, no existen empresas prefabricadoras que
se hallen posicionadas en edificación social, comercial, residencial, industrial, escuelas,
centros de salud, centros de distribución, logística y comerciales. Existen muy pocos actores
en la línea de negocio de panelería y otros elementos constructivos para edificación.

En términos de producción cabe destacar que las principales empresas del país no cuentan
con el nivel de tecnificación robótica necesario para la producción eficiente de paneles,
losas alveolares, vigas o columnas tal como se aprecia en los mercados más avanzados de
la región o europeos.

 Productos substitutos

La alternativa para todo elemento prefabricado constituye la construcción artesanal

mediante vaciado de concreto in situ. No obstante, a continuación se identifican aquellos
que constituyen competencia directa de los prefabricados de hormigón relacionados con
losas, vigas y paneles portantes.

Plan Estratégico 2014-2017

20
 El sistema drywall, es un método constructivo consistente en placas de yeso (gypsum),
fijadas a una estructura reticular liviana de madera o acero galvanizado. Por su escasa
resistencia no constituye competencia para los paneles estructurales.

Sistema tipo Steel Deck, reemplaza al encofrado durante la fundida de la losa de entrepiso.
Constituye competencia directa para las losas alveolares de hormigón con la ventaja que no
necesita grúas, no obstante resulta más costoso.

4.3.3 Mercado potencial

El mercado total potencial para la oferta EPCE se divide entre el mercado público y privado
con comportamientos y necesidades distintas. No obstante nuestro mercado objetivo para
los productos prefabricados EPCE son las entidades del Estado.

4.3.4 Análisis y pronóstico de la demanda

Se levantó el requerimiento público (SENPLADES, PNBV), así como la demanda potencial

del mercado para productos prefabricados de hormigón en el Ecuador7.

A continuación se presenta un estimado de las ventas potenciales correspondiente a la

demanda constructiva asociada a vivienda de interés social, educación pública y salud
pública:

Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas 30 32493 34285 36150 38121 40206 42388 44695 47133
potenciales en 773
millones USD

Demanda y perspectivas de ventas para el sector privado:

Para paneles y losas alveolares, los productos estrella para los cuales existe un mercado
potencial, existe la siguiente demanda proyectada8:

7
Estudio de Mercado Strategias &Soluciones
8
Fuente Estudio de Mercado Estrategias & soluciones
Plan Estratégico 2014-2017
21
Factores favorables para incursión en el negocio de prefabricados de hormigón:

 Tamaño de mercado: El mercado para prefabricados de hormigón tiene un potencial

amplio, presenta un crecimiento rápido, es un negocio viable y sostenible en el tiempo
debido a la baja penetración actual del concreto industrializado especialmente paneles,
losas y vigas que corresponde a la demanda pública.
 Intensidad de la competencia: No existe todavía un mercado formal, se puede enfocar en
nichos de alta rentabilidad. No existen barreras a la entrada. Los sistemas constructivos
substitutivos todavía no han tenido una penetración relevante.
 Rentabilidad: La demanda es amplia para garantizar sostenibilidad y permitir operar una
planta en capacidad óptima. Adicionalmente desarrolla economías de escala que son una
buena fuente de ventaja competitiva. La rentabilidad asociada es cercana al 20%.
 Accesibilidad: La oferta de la EPCE responde a las necesidades públicas con nuevas
técnicas constructivas de calidad, estandarizadas, rápidas, con características
estructurales de tecnología más avanzada.

Plan Estratégico 2014-2017

22
4.4 El sector minero no metálico

La minería se divide entre minería metálica y minería no metálica. La minería no-metálica

es la que abastece en su mayoría el sector de la construcción.

El sector de los minerales no-metálicos es poco analizado en Ecuador y existe poca

información al respecto. Se relaciona directamente con sectores industriales específicos
como son: cemento, cal, cerámica, pintura y vidrio y la minería metálica.

De estos sectores se direcciona mayormente a la industria cementera y en menor medida

a la cal, básicamente para los mercados camaronero y siderúrgico. Por su afinidad en el
requerimiento de materia prima, es usual que la industria maneje concesiones mineras
propias de caliza que involucran altas inversiones para su evaluación y desarrollo.

El potencial calcáreo se establece en tres sectores claramente definidos, en el litoral una

secuencia sedimentaria en Guayas y áreas de ocurrencia en el borde costero; en la sierra la
presencia de una secuencia geológica entre Carchi y Azuay; y, en el Oriente, la referente a
una secuencia estratigráfica que se extiende a lo largo de los contrafuertes de la cordillera
Real. En este sentido, la actividad extractiva se desarrolla en Guayas, sector de la Cordillera
Chongón Colonche, en Imbabura sector Selva Alegre, en Chimborazo sector San Juan, en
Cañar sectores Guapán y Biblián y en Morona Santiago en el sector Mendez.

.
V. ANÁLISIS FODA DE LA EPCE

5.1 Fortalezas
 Dispone de una participación accionaria en la empresa que al momento conforma el
tercer polo cementero, Unión Cementera Nacional (UCEM).
 Dispone de concesiones mineras no metálicas de materia prima relacionada con la
producción de cemento, lo que le permite a la empresa constituirse como proveedor de
materias primas para las empresas en las que tiene participación y en el mercado
cementero.
 Tiene capacidad de ingerencia en el mercado cementero al ser la empresa pública
encargada de la ejecución de la Estrategia Cementera Nacional.
 Está facultada para funcionar como incubadora para la producción de nuevos productos
derivados del cemento.
 Cuenta con personal experimentado en el manejo de la industria cementera.
 Dispone de los recursos económicos que garantizan el funcionamiento de la empresa.
Plan Estratégico 2014-2017
23
5.2 Oportunidades

 Importante inversión pública en infraestructura para el próximo quinquenio.

 Mercado de cemento y derivados de crecimiento sostenido
 Nuevas necesidades del mercado actual que podría ser solventado por nuevos productos
derivados del cemento.
 Potenciales alianzas estratégicas con empresas públicas nacionales y de la región.
 Facilidad de captación de tecnología.
 Crisis internacional que facilita movilidad de recursos humanos y equipamiento
especializado.

5.3 Debilidades

 La EPCE se encuentra bajo un proceso de reestructuración y reingeniería empresarial.

 Incursión en nuevos campos de acción. Por lo que las necesidades de personal,
equipamiento y recursos financieros están en proceso de definición.
 Falta de soporte tecnológico adecuado para la ejecución de procesos.
 Falta de agilidad dada la integración limitada entre sistemas y procesos operativos,
administrativos y financieros.
 Procedimientos y procesos internos no establecidos.
 No existe actitud pro activa hacia el cliente por ausencia de un departamento comercial.
 Débil Imagen Corporativa

5.4 Amenazas

 Mercado Oligopólico y concentrado geográficamente

 Influencia externa sobre la toma de decisiones que afecta el avance de temas prioritarios
para el avance de temas empresariales prioritarios.
 Limitado acceso a recursos de inversión.
 Falta de alineamiento de las diversas entidades del sector público a los objetivos macro
para el desarrollo del mercado de prefabricados.
 Alta dependencia de otros actores para consecución de las metas de la Estrategia
Cementera Nacional.
 Exceso de requerimientos de información por parte de múltiples instituciones públicas
que afecta la disponibilidad de tiempo para la ejecución de las actividades operativas.

Plan Estratégico 2014-2017

24
5.5 Factores críticos de éxito

En base a la información del diagnóstico situacional de la EPCE levantado en etapas

anteriores, se identificaron los siguientes factores críticos de éxito para la empresa:

 Disponibilidad de recursos y eficiencia interna

 Nivel de relacionamiento con los responsables de la formulación, ejecución,
evaluación y control de las políticas públicas referentes al sector cementero y
derivados.
 Influencia externa sobre la toma de decisiones
 Nivel de relacionamiento y capacidad de negociación con los potenciales
inversionistas.
 Comunicación estratégica a nivel interno y externo.
 Condiciones económicas, sociales y políticas del país que puedan atraer el interés
de la inversión extranjera.
 Condiciones generales de la industria del cemento en la región y el mundo.
 Capacidad de integración vertical de la cadena de valor del cemento
 Acciones y reacciones de los sectores que puedan verse afectados o amenazados.
 Sistema de evaluación y monitoreo de la ejecución del Plan.

6 ELEMENTOS ORIENTADORES DE LA EPCE: VISIÓN, MISIÓN, VALORES

Misión:

Como elemento clave de la definición estratégica, se determina la visión y misión de la EPCE

para establecer el alcance y la orientación de su gestión

La EPCE definió su misión como sigue:

Desarrollar, Industrializar, comercializar materia prima y productos terminados de la

cadena de cemento e intervenir de manera efectiva en el sector cementero, aprovechando
de manera eficiente nuestros recursos naturales y contribuyendo al desarrollo constructivo
del país con responsabilidad social y ambiental.

Plan Estratégico 2014-2017

25
Visión:

La EPCE definió la siguiente visión para el año 2017

Ser hasta 2017 la empresa pública aliada al desarrollo constructivo del país como promotora
de la competitividad, sostenibilidad, productividad y eficiencia del sector cementero y sus
derivados

Valores institucionales

Son aquellos principios morales en los cuales se basa la interrelación entre personas al
interior de la empresa entre trabajadores así como hacia el exterior. Se registraron los
siguientes valores institucionales “EPCE”

7 OBJETIVOS, ESTRATEGIAS y PROGRAMAS

7.1 Alineación a la planificación nacional

Conforme al artículo 34 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, los criterios generales del
Plan Estratégico de la EPCE guardan relación con las Políticas del Gobierno Nacional o de
los Gobiernos Autónomos Descentralizados GADs; el Plan Nacional del Buen Vivir; y, los
intereses del Estado Ecuatoriano.

Plan Estratégico 2014-2017

26
 Como se señaló, el proceso de planeación estratégica señalado en el capítulo introductorio,
permitió la estructuración de los cuadros de relacionamiento institucional, que definen los
criterios generales del Plan Estratégico Multianual 2014-2017 de la EPCE en
correspondencia con las directrices de Gobierno expresadas a través del siguiente marco
normativo.

Cuadro de Relacionamiento entre las Planificación nacional y el Plan Estratégico de la EPCE

# ob POLÍTICA PNBV LINEAMIENTO PNBV OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PNBV
Política 1.6 Fortalecer a las
empresas públicas como agentes
en la transformación productiva
1.
Política 2.4 Democratizar los
medios de producción, generar
2 condiciones y oportunidades
equitativas y fomentar la
cohesión territorial.
EPCE
1.6. a: “Generar capacidades en las empresas públicas para una OBJECTIVO VI ,VII y VIII
gestión eficiente y estratégica”.
1.6 b: Impulsar sinergias operativas y entornos colaborativos entre OBJECTIVO III
empresas públicas
1.6. d Fomentar el gobierno corporativo, las buenas prácticas OBJECTIVO VII
empresariales y la responsabilidad social de las empresas públicas
1.6. h. Impulsar a las empresas públicas como estabilizadoras del
mercado para garantizar bienes y servicios de calidad a precios justos. OBJECTIVO I
1.6. e. Articular la gestión de las empresas públicas a la planificación
nacional y al enfoque de su sector.
OBJECTIVO VII
2.4.c. Generar mecanismos que fomenten y faciliten el acceso al a OBJECTIVO V
tenencia y regulación de la propiedad sobre activos como tierras, agua
para riego y bienes, en especial a mujeres y jóvenes y con énfasis en
zonas rurales, como garantía de autonomía e independencia
económica.

Política 4.6 : Promover la 4.6 c Promover la transferencia, el desarrollo y la innovación OBJECTIVO IV

interacción recíproca entre la tecnológica, a fin de impulsar la producción nacional de calidad y alto
4 educación, el sector productivo y valor agregado, con énfasis en los sectores priorizados.
la investigación científica y

Plan Estratégico 2014-2017

27
 tecnológica, para la
transformación de la matriz
productiva y la satisfacción de
necesidades
Política 10.1. Diversificar y
10 generar mayor valor agregado en
la producción nacional
4.6 i Asegurar una efectiva transferencia de tecnología y fortalecer la
capacidad doméstica de asimilación.
10.1. c. Consolidar la transformación productiva de productos de los OBJECTIVO III y IV
sectores prioritarios industriales y de manufactura con procesos de
incorporación de valor agregado que maximicen el componente
nacional, y fortalezcan la capacidad de innovación y de aprendizaje
colectivo.

Política 11.2. Industrializar la
actividad minera como eje de la
11 transformación de la matriz
productiva, en el marco de la
gestión estratégica, sostenible,
eficiente, soberana, socialmente
justa y ambientalmente
sustentable
11.2 a Elaborar un inventario dinámico de las reservas estimadas y OBJETIVO II
probadas, y de zonas de extracción y producción de minerales.
11.2. d Aprovechar los recursos minerales no metálicos
de manera técnica, económicamente viable y ambientalmente OBJECTIVO II y VII
sustentable, para fomentar encadenamientos productivos, la
diversificación de la industria y la inclusión de nuevos actores.
11.2. m :Fortalecer la investigación geológico-minera y el talento
humano especializado en industrialización. OBJECTIVO II y VIII

Cuadro de Relacionamiento con la Estrategia Territorial Nacional

EJE DE LA ESTRATEGIA LINEAMIENTO

EJE DE SOSTENIBILIDAD Lineamiento 13: Reparar y remediar los espacios con pasivos ambientales OBJECTIVO VII
AMBIENTAL resultantes de actividades extractivas (mineras y petroleras) y actividades
productivas

EJE DE ASENTAMIENTOS Lineamientos 3 : Mejorar la calidad del hábitat urbano OBJECTIVO III
HUMANOS Lineamientos 7: Garantizar la adecuada articulación y movilidad entre las áreas de OBJECTIVO II y III
extracción, industrialización y comercialización vinculadas con los proyectos
nacionales de carácter estratégico
EJE DE MATRIZ Lineamientos 1: Diversificar la estructura productiva y democratizar el acceso a los OBJECTIVO V
PRODUCTIVA medios de producción, lo que permitirá reducir su concentración y viabilizará el
desarrollo de actividades productivas nuevas que mejoren las capacidades de
producción, acorde a las potencialidades del territorio
Lineamientos 19: Fomentar el desarrollo de actividades económicas
complementarias a la industria minera metálica y no metálica para garantizar su OBJECTIVO III ,VII
sostenimiento, considerando la capacidad de acogida del territorio. Aplica:
Principalmente Sur del País. Para minerales no metálicos preferentemente en las
formaciones Hollín, Napo, Unacota, Santiago, Saraguro, San Eduardo y Piroclastos
del callejón interandino.
Lineamiento 21 Garantizar la adecuada articulación y movilidad entre las áreas de OBJECTIVO III y VII
extracción, industrialización y comercialización de minerales, para asegurar el
correcto funcionamiento de la industria minera. Aplica: principalmente al Sur del
País.

Plan Estratégico 2014-2017

28
 EJE DE REDUCCION DE Lineamiento 2: Garantizar condiciones de vida dignas en asentamientos humanos OBJECTIVO VII
BRECHAS dependientes de actividades mineras.

Cuadro de relacionamiento entre las Planificación sectorial y el Plan Estratégico de la EPCE

POLITICA MCPEC POLITICA INDUSTRIAL MIPRO TEMAS EPCE

INTERSECTORIAL

Política 2: Promover la sustitución selectiva de 1.Substitución importación de clinker/cementos especiales

importaciones asegurando una escala mínima de 2.Substitución importación de estructuras de acero mediante
producción nacional en bienes industriales y sus servicios elementos estructurales preaba de hormigón
EJE conexos. 3.Utilización de combustible alternativo permitiendo más
PRODUCTIVIDAD exportación

Política 4: Promover la generación de trabajo digno en la 1. Cambio de entorno y condiciones de trabajo de los
industria nacional, priorizando los grupos vulnerables trabajadores de la construcción mediante promoción del
negocio de prefabricado y el desarrollo de la industrialización
constructiva

Política 7:fomentar la aplicación de mejores tecnologías en 1. Cemento/MP facilitar acceso y adopción de mejores
el sector industrial prácticas para elevar la eficiencia de las empresas cementeras
a nivel administrativo, productivo e integral. supervisión y
direccionamiento de la Planificación Estratégica de ucem
2 Prefab articular con academia y profesionales del sector
EJE construcción
INNOVACION
PRODUCTIVA Política 8: Desarrollar la industria básica y fomentar la Integración vertical de la cadena de valor
industria intermedia como eje de la diversificación y
generación de valor agregado.

EJE PATRONES Política 9,15: Dinamizar el consumo de los productos de la Comercialización de cemento y derivados con entidades
DE CONSUMO industria ecuatoriana &potenciar la contratación pública de públicas a través de la estructuración del departamento
productos industriales ecuatorianos. técnico y comercial parte de la reingeniería de la epce

Política 10: Fortalecer el sistema nacional de la calidad 1. Prefab: promover generación de normas técnicas
industrial como elemento de la competitividad sistémica. ecuatorianas
EJE 2. Cemento promover sellos certificaciones y sistemas de
COMPETITIVIDAD gestión de calidad
SYSTEMICA
Política 13:Impulsar la generación de condiciones favorables Consolidación tercer polo cementero
para incrementar la inversión en la industria nacional Proceso socio estratégico

Plan Estratégico 2014-2017

29
Cuadro de Contribuciones a las metas y objetivos del MIPRO

IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS APUNTADOS CONTRIBUCIONES EPCE

Objetivo II: Incrementar la sustitución selectiva de importaciones
de bienes industriales y sus servicios conexos creando
oportunidades de inversión de nuevos agentes económicos en las
industrias básicas e intermedias
Objetivo V: Incrementar la inversión en la industria así como la
aplicación de mejores tecnologías y capacidades para la
innovación productiva
Objetivo VI: Incrementar las oportunidades para generar
diversificación, valor agregado y nueva oferta exportable
IDENTIFICACIÓN DE LAS METAS
Reducir las importaciones no petroleras de bienes primarias y
basados en recursos naturales en un 40.5%
Alcanzar el 20% de participación de la Mano de
obre calificada
Incrementar al 5% el PIB industrial
Aumentar la participación de la industria
manufacturera al 14.5%
7.2 Determinación de los objetivos, estrategias y programas
 Mediante proyecto de prefabricados (substitución
estructuras de acero y servicios conexos)
 Mediante mejoras tecnológicas en utilización de
combustible (co procesamiento)evitando uso de
recursos nacionales y permitiendo mayores
exportaciones
 mediante inversión del socio estratégico cemento y
transferencia de tecnología prefabricados
 mediante el desarrollo de nuevos negocios en la
cadena de valor cemento
CONTRIBUCIONES EPCE
 mediante el proyecto de prefabricados que tiene
como objetivó macro la industrialización de la
construcción llevando a integrar parte de este sector
en “la industria manufacturera” resultando en
incremento del PIB industrial, participación de la
industria en el PIB,MO calificada y substitución de
importaciones

La planificación estratégica es un instrumento que permite a las empresas direccionar,

Articular y ejecutar la gestión empresarial, es una metodología para direccionar
adecuadamente la organización hacia una visión con objetivos claros y alcanzables, que le
permitan obtener ventaja competitiva que a su vez le ayuden a funcionar adecuadamente
con eficacia y eficiencia optimizando las recursos humanas, físicos, económicos y
materiales. Siendo empresa pública, y, la EPCE debe, a más de ser rentable, actuar como
instrumento de política pública articulando también sus actividades con los objetivos y
metas de la planificación nacional y sectorial como detallado en los cuadros anteriores.

Con este marco de referencia, se plantean Objetivos estratégicos a lograr para consolidar la
visión institucional, y, sus estrategias que muestran la manera de alcanzar los objetivos

Los objetivos estratégicos de la empresa reflejan el rol de la empresa en función a su objeto,

diagnostico interno y externo y lineamientos o normas de la planificación nacional.

Los mismos se presentan a continuación de acuerdo a las cuatro perspectivas de la

conceptualización BSC, que, se utilice como un instrumento de información y control de la
gestión institucional y proporciona un mecanismo para medir la validez de la estrategia y la
eficacia de su implementación al utilizar indicadores en cuatro perspectivas vinculadas
entre sí.
Plan Estratégico 2014-2017
30
 Objetivos estratégicos de la empresa, estrategias y programas pilares
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OJETIVO I : GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DEL MERCADO CEMENTERO
A PRECIOS JUSTOS, CON LA PARTICIPACIÓN DEL TERCER POLO CEMENTERO.
OBJETIVO II GARANTIZAR LAS RESERVAS DE MATERIAS PRIMAS PARA LA
INDUSTRIA CEMENTERA Y DERIVADOS
OBJETIVO III DESARROLLAR, PRODUCIR Y COMERCIALIZAR CEMENTO,
PREFABRICADOS Y OTROS PRODUCTOS DERIVADOS DE LA CADENA DE
VALOR DEL CEMENTO PARA ATENDER PRINCIPALMENTE LA DEMANDA DE
INFRAESTRUCTURA PÚBLICA.
OBJETIVO IV: PROMOVER Y INCREMENTAR LA INVERSIÓN EN EL SECTOR
INDUSTRIAL CEMENTERO Y DERIVADOS ASÍ COMO LA APLICACIÓN DE
MEJORAS TECNOLÓGICAS Y DE CAPACIDADES PARA LA INNOVACIÓN
PRODUCTIVA.
OBJETIVO V: DEMOCRATIZAR DE FORMA PARTICIPATIVA EL CAPITAL DE LAS
EMPRESAS CEMENTERAS DE CAPITAL PÚBLICO HACIA LOS TRABAJADORES.
OBJETIVO VI: LOGRAR LA SUSTENTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
OBJETIVO VII: ELEVAR LA EFICIENCIA, EFICACIA, IMAGEN DE LA EPCE Y DE
LAS EMPRESAS CEMENTERAS DE CAPITAL PÚBLICO.
OBJETIVO VIII : CONTAR CON ESTRUCTURA EMPRESARIAL, RECURSOS
HUMANOS, DE INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGÍCAS PARA LOGRAR UNA
OPERACIÓN EFICAZ Y EFICIENTE
ESTRATEGIAS PROGRAMAS
Perspectiva clientes
 Proponer ajustes e Implementar la Estrategia Cementera Nacional:  Programa consolidación tercer polo cementero
 Consolidar el Tercer Polo Cementero en el país.  Programa de desarrollo de nuevos proyectos industriales cementeros
 Desarrollar Nuevos Proyectos Cementeros e incrementar la Cobertura de la
Demanda de Cemento.
 Construir e implementar el Plan de Desarrollo de las Concesiones Mineras no  Programa de exploración de materias primas relacionadas con cemento
Metálicas relacionadas con el cemento  Programa de manejo, aprovechamiento y explotación de las concesiones
 Desarrollar e implementar un plan de identificación y exploración de MP mineras relacionadas a cemento
relacionada a cemento
 Desarrollar de Nuevos Productos relacionados con Cemento y Derivados  Programa de desarrollo de nuevos negocios en cementos y derivados
 Desarrollar y consolidar alianzas estratégicas con instituciones, otras empresas  Programa de mercadeo de los productos y productos servicios ofertados
públicas, academia, y sector privado  Programa de reingeniería de la EPCE
 Estructurar y consolidar el departamento comercial EPCE
 Programa de Mejoras cualitativas en el sector cementero y derivados
 Implementar mejoras cualitativas en el sector cementero  Programa de búsqueda de socios en la cadena de valor cemento
 Promover inversiones nacionales y extranjeras asi como también la transferencia
de tecnología en la cadena de valor cemento
 Democratizar el Capital de la UCEM  Programa de democratización del capital de las empresas cementeras hacia
los trabajadores
Perspectiva financiera
 Incrementar opciones de financiamiento para actividades y operaciones  Programa de estructuración de líneas de financiamiento
 Incrementar los ingresos a través de venta de productos y servicios y  Programa de mercadeo de los bienes y servicios ofertados
participación en nuevos emprendimientos  Programa de estructuración y consolidación del seguimiento a la ejecución
 Racionalizar los gastos presupuestaria
Perspectiva de procesos internos
 Desarrollar/estructurar e Implementar: la Reingeniería Empresarial de la EPCE  Programa de reingeniería de la EPCE
 Programa de atención y mitigación de los impactos ambientales y
 Fortalecer la imagen corporativa de la empresa, elevando la difusión y sociales provenientes de la actividad minera
socialización de proyectos  Proyecto de implementación de control de gestión
 Generar e implementar políticas de responsabilidad social de la empresa
Perspectiva de apendizaje y crecimiento
 Programa de fortalecimiento institucional
-Desarrollar y Consolidar capacidades críticas y la experticia en los sectores de  Programa de reingeniería de la EPCE
intervención
Plan Estratégico 2014-2017
31
8 FORMULACION DE INDICADORES Y METAS

Los indicadores y metas para cada uno de los objetivos estratégicos de la EPCE se detallan en el cuadro a continuación, no obstante
cabe realizar ciertas aclaraciones respecto a determinados indicadores;

El primer indicador del Objetivo número 1 prevé la realización de 5 estudios de pre-factibilidad en el período 2014-2017.

El segundo indicador del Objetivo 1 prevé la realización de 3 estudios de factibilidad en el mismo período.

El primer indicador del Objetivo 2 considera la realización de 16 estudios de reservas relacionados con: arcilla, caliza, yeso y puzolana.

El segundo indicador del Objetivo 2 considera como meta la titularización de 12 concesiones mineras no metálicas.

El tercer indicador del Objetivo 3 plantea como meta la explotación de 5 minas de un total de las 12 titularizadas.

Plan Estratégico 2014-2017

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 9. MANDO DE CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO EPCE 2014 - 2017
Objetivos PNBV Linea de Meta Meta Meta Meta
NO. Políticas PNB Lineamientos PNBV Objetivos Estrategias Indicador Programas y Proyectos
2013-2017 Base 2014 2015 2016 2017
# de toneladas comercializadas de cemento del 3er Polo
1.Garantizar el
Consolidar el Política 1.6 Fortalecer a Proponer ajustes e Cementero / total de toneladas de cemento
1.6.h. Impulsar a las empresas públicas como abastecimiento del Programa de Consolidación del Tercer Polo
Estado las empresas públicas implementar la Estrategia comercializadas en el país 13% 14% 15% 15% 16%
estabilizadoras del mercado para garantizar mercado cementero a Cementero.
1.0 democrático y la como agentes en la Cementera Nacional. Administración y Operación de la UCEM por parte del
bienes y servicios de calidad a precios justos. precios justos, con la
construcción del transformación Consolidar el Tercer Polo Socio Estratégico 0% 100%
participación del Tercer
poder popular. productiva. Cementero. % de avance del Proyecto de ampliación de la capacidad Programa de Consolidación del Tercer Polo
Polo Cementero. 45% 51% 73% 95% 100%
instalada de producción de clinker. Cementero
11.2 Industrializar la 11.2 a Elaborar un inventario dinámico de las
Asegurar la Construir e implementar el # de Estudios Geológicos de Evaluación de Reservas / Programa de Exploración de Materias
actividad minera como reservas estimadas y probadas, y de zonas de
soberanía y Plan de Desarrollo de las Total Programado Primas Relacionadas con el Cemento
eje de la transformación extracción y producción de minerales. 4 / 16 10 / 1614 / 1615 / 16 16 / 16
eficiencia de los Concesiones Mineras no
de la matriz productiva, 11.2. d Aprovechar los recursos minerales no 2. Garantizar las reservas
sectores Metálicas relacionadas con el
en el marco de la gestión metálicos de manera técnica, de materias primas para la # Concesiones Mineras no Metálicas Titularizadas / Total
11. estratégicos para cemento.
estratégica sostenible, económicamente viable y ambientalmente industria cementera y Esperado Programa de Manejo, Aprovechamiento y
la Desarrollar e implementar un 0 5 / 12 10 / 12 11 / 12 12 / 12
eficiente, soberana, sustentable, para fomentar encadenamientos derivados Explotación de las Concesiones Mineras
transformación plan de identificación y
socialmente justa, productivos, la diversificación de la industria # de Minas en Explotación Directa o Indirecta / Total Relacionadas con el Cemento
industrial y exploración de materia prima
ambientalmente y la inclusión de nuevos actores. Previsto
tecnológica. relacionada con el cemento. 0 1/5 4/5 4/5 5/5
sustentable. 11.2.m :Fortalecer la investigación geológico-
Desarrollar Nuevos Productos Programa de Investigación y Desarrollo de
3. Desarrollar, producir y relacionados con Cemento y Elaboración y Aprobación del Proyecto de Construcción
10.1.c. Consolidar la transformación 0% 100% Nuevos Proyectos y Negocios en otros
comercializar cemento, Derivados. de Vivienda con Prefabricados
productiva de productos de los sectores Derivados.
Impulsar la Política 10.1. prefabricados y otros Desarrollar y consolidar
prioritarios industriales y de manufactura
transformación Diversificar y generar productos derivados de la alianzas estratégicas con % de Avance del Programa de Desarrollo de la Planta y
10.0 con procesos de incorporación de valor 10% 75% 100%
de la matriz mayor valor agregado en cadena de valor del instituciones, otras empresas Negocio de Prefabricados
agregado que maximicen el componente Programa de Desarrollo de la Planta y
productiva la producción nacional. cemento para atender públicas, academia y sector
nacional, y fortalezcan la capacidad de Negocio de Prefabricados
principalmente la demanda privado.
innovación y de aprendizaje colectivo. % de cobertura de la demanda potencial pública de
de infraestructura pública. Estructurar y consolidar el 0% 0% 1% 2% 3%
prefabricados
departamento comercial.
4.6 Promover la 4.6. c.Promover la transferencia, el desarrollo
Implementar Mejoras
interacción recíproca y la innovación tecnológica, a fin de impulsar 4. Promover e incrementar
Cualitativas del Sector
entre la educación, el la producción nacional de calidad y alto la inversion del sector
Fortalecer las Cementero.
sector productivoy la valor agregado, con énfasis en los sectores industrial de cemento y Número de galones de Combustibles Alternos / Total de
capacidades y Promover inversiones Proyecto de Sustitución de Combustibles
4.0 investigación científica priorizados. 4.6 i Asegurar derivados asi como la galones de combustible usado para producir 1 t de
potencialidades nacionales y extranjeras así Fósiles
tecnológic, para la una efectiva transferencia de tecnología y aplicación de mejores clinker.
de la ciudadanía. como también la transferencia
transformación de la fortalecer la capacidad doméstica de tecnologias para la
de tecnología en la cadena de
matriz productiva y la asimilación. innovación productiva.
valor cemento. 0 5,0% 10% 20% 25%
satisfacción de
Auspiciar la 2.4.c. Generar mecanismos que fomenten y
2.4 Democratizar los
igualdad, la faciliten el acceso la tenencia y regluación de 5. Democratizar de forma
medios de producción,
cohesión, la la propiedad sobre activos como tierras, agua participativa el capital de Programa de Democratización Participativa
generar condiciones y Democratizar el Capital de la Número de acciones de los trabajadores / Total de
2.0 inclusión y la para riego y bienes, en especial a mujeres y las empresas cementeras de 3,70% nd nd nd nd del Capital de las Empresas Cementeras
oportunidades UCEM Acciones*
equidad social y jóvenes y con énfasis en zonas rurales, como capital público hacia los Públicas
equitativas y fomentar la
territorial en la garantía de autonomía e independencia trabajadores.
cohesión territorial.
diversidad. económica.

Incrementar las opciones de Programa de búsqueda de fuentes de

Avance en la estructura de lineas de financiamiento
financiamiento para 0% 30,0% 70% 100% financiamiento alternativas.
actividades y operaciones. Programa de mercadeo de los bienes y
Ingresos por actividad comercial / Total de Ingresos EPCE
6. Lograr la sustentabilidad Incrementar los ingresos a 36% 12% 35% 42% 33% servicios ofertados
financiera de la empresa través de la venta de productos
y servicios y nuevos Programa de estructuración y
emprendimientos. Presupuesto Ejecutado / Presupuesto Codificado consolidación del seguimiento a la
1.6.a Generar capacidades en las empresas
Racionalizar los gastos. 40% 85% 90% 95% 95% ejecución presupuestaria.
públicas para una gestión eficiente y
estratégica. Desarrollar estructurar e Programa de Reingeniería Empresarial de la
Elaboración, Aprobación y puesta en marcha del Proyecto
Consolidar el Política 1.6 Fortalecer a 1.6.b Impulsar sinergias operativas y Implementar la Reingeniería EPCE: Arquitectura Empresarial y Estrategia
7. Elevar la eficiencia, de Reingeniería Institucional de la EPCE
Estado las empresas públicas entornos colaborativos entre empresas Empresarial de la EPCE. 5% 80% 100% Cementera Nacional
1. democrático y la como agentes en la públicas eficacia e imagen de la EPCE
Fortalecer la imagen Adopción y puesta en funcionamiento del Balance Score Proyecto de implementación de Control de
construcción del transformación 1.6 d Fomentar el gobierno corporativo, las y de las Empresas
corporativa de la empresa. Card 0% 75% 100% Gestión
poder popular. productiva. buenas prácticas empresariales y la Cementeras de capital
Generar e implementar Programa de atención y mitigación de los
responsabilidad social de las empresas público.
políticas de responsabilidad Cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental impactos ambientales y sociales
públicas social de la empresa. 0% 0% 100% 100% 100% provenientes de la actividad minera.
8. Contar con la estructura Creación del Departamento Comercial y las Gerencias
Desarrollar y consolidar Programa de fortalecimiento institucional.
empresarial, los recursos Tecnica y Financiera de la EPCE
capacidades críticas y la 100%
humanos, infraestructura y
expertica en los sectores de
tecnología necesarios para
intervencion y manejo
lograr una operación eficaz Gasto en capacitación/ Gastos de Personal Programa de Reingeniería de la EPCE.
empresarial.
y eficiente.
0.04% 5% 5% 5% 5%

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