Figura de tapa: Fragmento de Paisaje dadé de Giutio EVOLA Juan José Gilli (COORDINADOR) Angel O. Arostegui - Inés M. Doval de Antoine Juan J. Gilli - Alejandra S. lesulauro Diana R. Schulman (COAUTORES) Diseno y elecivigid | izacional| OBSEQUIO DE UESERIA PXOFESIONAL | FER QUE CG OS5BERGER BUENOS AIRES - BOGOTA - CARACAS - MEXICO, DF.LS.B.N.: 950-537-5239 Todos los derechos reservados Hecho el dep6sito que marca la ley 11.723, ‘MACCHI GRUPO EDITOR S.A. 2000 © by EDICIONES MACCHT Cérdoba 2015 - (1120) Tel. y Fax (S4-11) 4961-8355 ‘Alsina 1535/37 - (1088) Tel, (94-11) 4375-1195 (ineas rotativas) Fax (54-11) 4375-1870 Bucros Aires - Argentina thupstwww.macchi.com . 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Como consulior especializado en orgn- nizacion ha actuado en empresas, en el sector pablico y en proyectos de organismos internacionales. Autor y coautor de seis libros. ANGEL Oscar AROSTEGUI Licenciado en Administracidn (UBA), curs6 el posgrado en Administracién Financiers en la misma universidad. Es profesor regular de la Facultad de Ciencias, ‘Bcondmicas (UBA) y de posgrado en la maestrfa en Derecho Empresario de ESEA- DE. Actuaci6n como ejecutivo en empresas, en las éreas de administraci6n y finan- za. Coautor ée libros. Ines Marta Dovat pe AnroIe Licenciada en Administracion (UNR) y egresada de la Carrera Docente de la Facultad de Ciencias Econémicas (UBA), donde se desempefia como profesora regular de Administracién. Es, ademas, profecora titular en la Universidad Nacional de En- ‘tre Rios y coautora de libros de su especialidad,i i ' vi DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL AuesaNoRA SUSANA IESULAURO Licenciada en Administracién (UBA); realizé cursos de pefeccionamiento docente en a Facultad de Clencias Econémicas de la misma universidad y donde se desempetia como profesora adjunta, Tiene antecedentes docentes en otras universidades y como colaboradara en investigaciones sobre administraci6n. Es coautora de dos libros. Diana Rut ScHuMan Livenciada en Economfa (UBA), curs6 la maestria en Ciencias Soci (FLACSO). Es profesora regular enjta especialidad de Administracion en las ur versidades de Buenos Aires y de Lujin. Es coautora de cinco libros sobre admi: nistracién y marketing y ha sctuado como capacitadora en namerosas empresas € tituciones, les REFLEXIONES DEL COORDINADOR DEL AREA ADMINISTRACION Para ubicar libros como éste es conveniente hacer un poco de historia y enten- der Ia cronologfa curricular de los estudios en Ia Argentina. Si bien en la cuarta dé- ‘cada del siglo XX los planes inclufan cieras materias del ciclo entonces lamado “téc- nico-industrial”, eran més numerosas las actividades y publicaciones periédicas ex- . impulsadas por pioneros y por necesidades detectadas en el medio Recién hacia fines de la décadsa siguiente es cuando se otorga verdadera impor- tancia universitaria a esas disciplinas y se procura formar nuevos docentes especia- Tizados, instruyéndolos localmente o becéndolos para asistir a intituciones prestigi sas del exterior. Como recordacion, cabe sefialar que antes, a partir de 1956, recano- ciendo falencias de los profesionales en tal sentido, se desarrollaron en el pals cut- sos especfficos de actualizacién sobre temas de organizacién, planeamiento, finanza, recursos humanos y otros. Esa evoluci6n y el reconccimiento de una identidad propia y més abareat [a edministraci6n, incluyerdo la registracién y los sistemas de informacién, Hlevaron ale creaci6n expresa de una carrera en Adminisiracién —con diversas denominacto- nes— empezando a fines de 1958 en la Universidad de Buenos Aires, seguida ripi- . Formas de articular tareas, flujo de informacién y decistones La visiém jerérquica La wisien del proceso Dinémica de la estructura y los procesos Referencias seleccionadss. Temas de discusi6n..xIV DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL i INDICE xv Capitulo 2 A : 3,4, Sistemd de ventas 82 Principals caracterscas a2 Disefio de sistemas administrativos Descripeiin dal proceso a2 Putas para el dacto a5 Impecto de la tecnologia taformatia » 88 2,1. Elementosy caracteristieas de un dstema administrations en esnsns ery ner a 3,5. Sistema de administracién de personal 90 Hlementos consittivos a4 7 Piineipaes caracterisicas 90 2,2, Requisits de diseno 35 Descripcion del proceso 91 Pautas para el dseho 95 Efectividad 36 ‘ a tnt pe tam ela ter lo 97 Calidad ... 38 (3,6) Sistema financiero 99 Creacién de valor 39 7, Torenince a Principals caratertsicas 99 Deseripcion de los procesos 102 2,3, Pautas de control interno 43 Pautas pare ef defo 106 (oe Pn Impacto de la tecnologia informatica 110 ‘Normas generates ¥y partcares vs - 45 : 3,7. Referencias seleccionadas .. 112 2,4. El impacto del cambio tecnolégico. 47 33 a ee ue. Informatica y sistemas administrativos 48 Laer dela informacion... 50 L Capitulo 4 2,5. Diagraras y mares -32 i BS Ree eee a | Sistemas de planeamiento y control 4,1. Sisters de planeamiento. ns Capitulo 3 xX Principales caracteristicas 15 Doscripein del procesa presinuesaria ns Sistemas operatives Pauiae a seguir on el proneso presupuertario y soporte informtco 122 i 4.2, Sistema coatable . 13 stems cOMPOMEHLES nn 63 Principals caracteristens 123 Sisema de sbastecimiento 6 Deseripcén del proceso contaie 128 Principles earscersticae 65 Pautas a seguir en el proceso caniable y soporte iniormilico wt Destin del proceso 6 | (3) sistema de conte de gestion 129 autos para el dseno 09 trpace de tenga irom eo | Dessrpatn del proces conval de ge 133 3,3. Sistema de conversion. 3 { Putas a seguir en el proceso de conirdl y soporte informatica 138 Principales caracteristicas 73 | 4,4, Referencias seleccionadas 140 Deseripeién del procese % | 418. Temes de dzcuién mi Pastas para ol dicot 78 Impacto de la tecnolog 80xvi v9) DISENO Y EFECTIVIOAD ORGANIZACIONAL | INDICE XVI / 7 Capitulo 5 / t Caracteristicas estructurales. 194 i Condiciones para la estructura funcional 196 3 Disefio de la estructura Fortaiems y debildades ... - 198 2ayd 6.5, La forma disor. 199 5,1. Diferenciacion interna de la organizacion - . 145 Caracteristicas estructurales ... 200 : Condiciones para la forma divisonal. 202 Tipo de ecthidade... ws Bro sceiades 4s : Fontleme y debidades “208 5,2, Les elementos para diseho 15600 Anilbiscomparailvo ~~. 204 Dis del taba. 156 de cu 206 Forma de agripamienis COIS 88 Abate de control : : 160 Autodad. evens 161 Capitulo 7 5,3. Los factores de contingencia a 163, pe Ambiente ....seesnessnseeeeeen scenneenmsenenes - 164 Formas innovadoras Tecnologia Svotnnnnnnnnnn ce 167 Uh wae S Poder... 169 “ nae 7,1. Nuevos requerimientos 209 Etad yt 7 vt 7.2. Estructura matricial... 212 5/4 El diet efecto :/ 173 x ganigramas y descripciones de cz s. 7 Caracteristicas estructurales .. 22 Oe anne ae ceeganas aeons ve i Condiciones pera Ia estructura matricial a5 5,7. Tamas de discusion "a9 i Fortalezas y debilidades.... 215 7,3, Estructura de red... 2u7 Carecterstices exrctures . 28 Capitulo 6 = / Condiciones pera la ‘estructura de ted 221 Forlens y debdades cn za Configuraciones tipicas _/ 7,4. La organizacién profesional zee Caretersiens edrturales 203 6,1. La transformacién de la organizacién ............ ——— 183 Condiciones para la estructura profesional 225 Evolucion de la forma estructural ...... Fortaleass y deblidades ~ 226 Greemiento y ers : 115, Ota formas innovadoras. 226 6,2, Logla y especicacones de! dseno Pla organiza de equipo. . 226 85, Coestricur simp : La estructura migonata 228 ~Carectertca etrchrles Li omaniaadén horizontal 28 Conliones parla esti sine 7,6. La organizacion éel two z30 Fortaleza debiidodes nen oo 217, Relerencisseleccionadas- 233 6,4. Le estructura funcional sscanen senaannens seomervewson 194 78, Temas de discusiia 28xu DISERO V EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Capitulo 8 } Metodologias de cambio y 8.1. Distinlos enfoques de diseio. eed 237 82. La metodolosia del ciclo de vida 202 Biap AS sneer 243, 83. Bi mtlodo de diseso estructurado ro ne 248 Ftapae eS oS Hee 251 84. La reingenieria 258 Etapas... . 259 85. La goition del cambio pmenn ned S =» 262 Principales dficultades...... 253 Condiciones para el cambio. ones O64 8.6, Referencias seleccionadas 258 87. Temas de discusién 268 Apéndice 1. Indicadores de gestién 269 ‘Apéndice 2. Metodologia de disafo eztructurad on. acwmmancee 277 Bibliografia ... 295 Capitulo 1 La visin sistémica de la organizacion OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE + Desarrollar conceptos clave sobre las caracteristi- cas de la organizacién como sistema para su pos- terior utilizacién en el texto. + Analizar el proceso de disefio organizativo, asi ‘como los alcances y componentes de la tarea. + Reconocer a la estructura y a los procesos, como elementos del disefio que permiten articular tareas, informacion y decisiones. + Entender la relacion entre estructura y procesos, y a partir de alli concebir una metodologia de anali- sis comin.1,1. ACERCA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS Dice Van Grecs (1981:41) que cuando hablamos del enfoque de sistemas po- {demos referimos a muchas cosas, entre otras un nuevo paradigma cieatiico, a una tworfa acerea de las organizaciones 0 a una meiodologia. Considersdo como.un nuevo paradigma cientfico, encontramos su antecedents 4 partir de 1920 en los trabajos de Von BexraLavrry, Estas ideas toman forma en 1954 cuando BeRrALaNFry, BOULDING RAPAPORT y GuERAD constituyen la Society for General Systems Theory. Esta teorfa fue incorporada alas disciplnas sociales, en- tre otros, por PaRsons. y a campo de la administrci6n por Bagwaxo. Paralelamente 4 formulacién de Von BextaLaxrry, y en el mismo sentide, Wisner dio origen a la cibernética como ciencia que brinda conexiGn @ las demas ciencias, basdndase en Ia idea de que los seres vivos 0 las méquinas son esencialmente sistemas de proce- samiento de mensajes, a través de procesos mecénicos. fisiolSgicas. psicolégicos 0 combinaciones de ellos. También podemos entender el enfoque sistémico como una teoria de la or posterior al modelo formal y ab organicisia. EI modelo formal concibo orgafizacion con visién mecaniciste,rescatando en la misma una realidad sim plificada donde la tama de relaciones responde al mecanisimo causa efecto. La ree- lidad social se analiza como la realidad fisico-ratura. Coincide con el enfoque cli- sico centrado bésicamente on la divisi6n de tarcas por especialidads y la estructu- raci6a de la organizacién de acuerdo con cietos prncipios “cientificos". Deno de ‘este enfogue, encontramos autores como TarLoR y Favot,y tambiéa a Wee, con su modelo burocrétco basado en Is formalizucién del comportamiento para lograr €l contro del mismo. EI modelo organicista tiene que var con el enfoque scciolégi- co de Parsons y Homans, quienes tratan de estudiar le organizacin a partir de una ‘nalogia biol6gica, PaRsous habla de un mecanismo de homeostasis que incorpora- 40 alas organizaciones sociales les permite lograr una estabilidad y permanencia a teavés del tiempo.4 DiseNio ¥ EFECTIVDAD ORGANZACIONAL ‘A Ia propuesta de sistemas como un método de la administracién. se cefiere ~-Sufio (1969), cuando expresa que este enfoque.cs-una respuesta a una presiGn ¢ ‘vez mayor de sintetizar y aralizar la complejdad. Se privilesia, enionces, el cono- cimienio del sistema total, antes que la busqueda del canocimiento de las partes. El sétodo analitico tradicional examina una entided desde el purto de vista de sus com ponentes constitutives, es decir, descompone el todo en aries mas pequetiss para Ccomprender mejor su funcionamiento. El cbjetivo de este enfoque consiste en lograr tuna comprensién ms completa de los elementos individuales de un sistema. Una vez analizado e! problema en partes manejables, se deben reunir los diversos fragmen- tos anteriorments descompucstos. La.administrecin cisice, por ejemplo, ha estudiado cl trabajo anaizando cada tuna de las operaciones especficas wecesaras en el mismo su secuencla y sus reque- ELSIE RGU TAT ee ing gaan ep bo a piola oetopean as de determinar la carga por palada éptima que permitia que un obrero hiciera mas tra- ‘bajo diario. Tenemos otra ejemplo en, rmavimieats implicadcs en el tbajo manual. Muchos ‘iu mde tarde, la admin train se 02096 Ge aigrupar fas operaciones especificas en vn proceso de produccidn, ‘es decir, dela sintsis que permitiera identifica diferentes sistemas de producciGn, Fl enfoque de sistemas aborda el tema desde una perspectiva mas amplia, global e integra 1,2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA, Si bien ao largo de i historia dela. adminsiracin@terentes autres han e~ finido la organizacién como un sistema, no siempre se han profundizedo el sleance yyel aporte que el enfoque sistémico realiza sobre la administracién, + Tur y Brawronty (1951) formularon la Ifnea teGrica lamada “de los siste- sas sociotéenicos" Explicaron que un sistema de produccién requiere una or- ¢ganizaciSn tecnolégica (equipos y procesos) y una organizacién del trabajo, {que relacionan a las personas que realizan las actividades dentro del sistema, Con el concepto de sistema sociotéenico, ests investigadores manifestaron que Js requerimientos tecnol6gicos ponen limites 2 las posibles maneras de orga- rizar el trabajo, pero tambidn la forma en que éste se organiza presenta dimen- siones sociales y psicol6gicas independieates de la tecnologia, MGs tarde, Emery y Trist (1960) seflalaron que el concepto de sistema s0- ‘lowécnico requiere ser Complementado con el de “sistemas abiertos™. Expu- sieron que en el campo de fa teorfa social ha existido cierta endencia a con siderar a la empresa lo Suficientemente independiente como para permitir que CCAP, 1 —LA VISION SISTENICA DE LA ORGANIZACION 5 se analicen casi todos sus problemas sobre la base de Ia estructura interna y sin hacer referencia al ambiente externo. + Entre las maltiples definiciones de organizacin, ARcyais (1961) la definis como “una pluralidad de partes que se mantienen entre sia través de su in- terrelacién, adaptindose al mismo tiempo al medio ambiente externc”, des tacando Ia idea de totalidad dinémica compuesta por partes interrelaciona- das ¢ interdependientes. Este autor explica que no SOlo los sistemas interac- ‘tian con el ambiente, sino que también éste influye en la forma en que se interrelacionan sus partes) Para Katz y Kann (1981), las organizaciones son sistemas abiertos. en los ‘que el input de energéa y la conversién del outpur en el input de energfa pos- terior llevan a transacciones eatic la organizacién y su medio ambiente. Uno de los errores de la teorfa acerca de las organizaciones es no reconocer que las mismas dependen continuamente de los insurmos incorporados del am- biente, y que el influjo permanente de materiales y energfa humana no es una cconstante, Lor modelos tradicionales se concentran en los principios de Fun: cionamiento interno, como si esos problemas fueran independienies de los cambios en e! ambiente. Acxorr (1994) expresé que Tos sistemas organizativos estén orientados tere leolbgicamente, y que en las empresas los objetivos se traducen en indica- © dores que pretenden medir la creaci6n de riqueza generada en las mismas, EL termino “sistema” también se utiliza, por ejemplo, cuando se habla de sis- tema de autoridad, sistema de planeamiento, sistema de calidad total, etcétera Para poder profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el andlisis de organizaciones, empezaremos por el anilisis de los conceptos basicos, Para ello, de Demos definir qué es un sistema. Podemos pensar que un sistema os “todo aquello que usied quiere que sea", dado que este enfogue puede ser aplicado a cualquier objeto bajo estudio. El concepto, que no s6lo es utilizado en el campo de Ia admi- nistraciGn, ha generado diferentes definiciones, en general similares, Quizd podrfamos tomar la definiciéndée Scuonenask (1984:1 1}") como abar- cativa de las otras. Para este autor’.un sistema es “un conjunto de objetos relacio: nadog ene af y con au ambiente do tal modo que fermaa una suma total o total dad’) La detinicign mencionada resulta sr lo shfieientemente extensiva como para permitc una ampli aplicabildad,y al mismo tiempo es suficietemente concrete” ome para inciuir tos los elementos necesarios para Jetectre ientifiarun sis- tema. Analicemos, a continuacin, los principales elementos de eta definici6n: (C) Las referencia indican ao de eicin y pina.DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL + Conjunto: con este concepto se entiende una(coleccién bien definida de ele- meates dentro de un marco discursive, Esto es, se debe poder establecer si tun objeto pertenece al conjuato o no. + Objetos: desde un punto de vista estitico, los objetos son tas funciones 0 actividades que se desarrotlan para alcanzar el objetivo. Desle un punto de vista funcioral, en cambio, entendemos las entradas, el proceso, la salida y el conteol de retroalimentsciér) + Interrelacién ¢ interdependencia: \a teorta ée sistemas tiene en cuenta los clementos del sistema, la interrelacién y la interdependencia de los mismos. Los elementos no relacionados no forman parte del sistema>Si bien encon- tramos diferentes tipos de relaciones, analizaremos las siguientes como las nds relevantes: . — Relaciones simbidticas: con el concepto de simbidtico se explica el gra do de interdependencia entre los elementos del sistema) El téemino "ian Biosis"Geutilia par explicar le elacién donde Tas partes. na pucden fur erates) psicSlogos definen la relacién madre-hijo coriio ssmbjotic, donde el hijo necesita de ta madre para viviry a su vee la dre siente placer-cuando, por ejemplo, lo alimenta. En la biologf, los I- aquones son el resultado de una simbiosis entre los musgos y Ios hongos. nal émbito organizacional, la relacidn entre los departamentos de co- Por Gemplo, algunas personas que integran una Facultad realizan taress como tl registro de las clificaciones de los alumros, otras se dedican «la prepa racién de material de céteda, otras al mantenimiento de la instlaciones, etc La biisqueda de eficiencia en las organizaciones ha significado la aparicién de funciones especializadas Equifnatidad: tos resultados. finales se puedes lorar con diferentes cond sone iniiales y por caminosdistntos Estos concepts te bara en los cam- Dos de fueTHAs gue actdan simulténeamente desplazando la nocign siapis- th dal bipolo causaefecto. Para las organizaciones complees indica a exis- tencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de eansformar las mismas de diversas manera. Es posible manteter a pres- tacign de un servicio durante el pefodo vacacinal dl personal establecien ddo un maximo de personas que pueda estar en esa condcicnsimulineamen- te. efestuando acimulaciGn de inveaarios con anterioridad al perfato de mayor concentraci, o bien estableciendo acuerdos con otras organizaci nes para coberturaaltroativa, Regulacién y homeostesr: Ja informaciéa acerca de Ins salidas va a permi- Us ajintar i Sompomavente de In srapresa para cl logro de los objetiv E! control permite determinar desvics en la ejecucion de los planes y corre- sirlos para mantener las condiciones internas dentro de ciertos pardmetros frente al impacto que se produce ea el contexts-Implica la existencia de me- canismos que permites Ia madifiacién ée In propia esirvcters para mante- ner el equilibrio (morfogénesis). Mi-ieR (1955), al respecte, establece que ‘cuando se suspende la reroalimentacién negatva de un sistema desaparecen tlestado estable y sus fronterasy e sistema conclaye,(Entendemos por ho- rmeostass el equilibrio dindmico obtcnide a través do la autorregulaci6n)Las orgenizaciones pueden generar nuevas alteratvas en la bisqueda de un aue- ‘yo estado e equilibrio, sustituyendo las horas extras por la contrataci6a ée femas propone una visiGn distinta de la organi- fae organizaciones son sistemas caracterizad0s Dor Con- En resumen, el zacidn. Sogin este en faq diciones de:12 DISEHO Y EFECTIIDAD ORGANZACIONAL {+ Complejidad: et desarrollo de Ia torfa de sistemas tata de crear marcos com ceptuales que permitan manejar la extraordinaria complajdad de la organl- vacign y de proyectos especificos) La complejidad resulta ser la principal dificaltad de un problema; « su vex, ésta 0 reside en Ia compleyidad de la meta, sino en la del camino para llegar a ella. {1 grado de complejidad de un sistema esté dado por la cantidad de intracsiones entce las variables de un nivel que deben ser controladas por el nivel superior) ‘Artficialded: ta ieteraccin ent lou componentss del sistema no son rela ciones naturals, sno de natrceza artificial diseRadasdelibradamente por el hombreAsimismo, fos sistemas bioligicos tienen limites fsios que no poteen Tot sistemas sociales, ALtonr (1962) define « os sivtemas sociales ome wna esticturcién de aconecimientos mis que de partes sca. Pat onsigtient, esos no tetep una esticiurasepradn de su funcionamiento Estos acontecimientos estin distanciados en el espacio y en el tiempo, pero onesies dento del mismo patton Scutesenson (1990), por su parte, considera a fa organizacién como una es- tructura de evenios interdopendientes mais que como un objeto estéticn, ce- rrado y autosuficiente. Apertura: se refiere a intercambio de enerafa can el ambiente, através de ta Secuencia entradas-prosesos-salidaa y retroalimentaciGn. El modelo su- PPone que la organizacisn se encuentra en continua interaccién con su me- dio ambient. ‘Acxorr (1994) explica que dado que los sistemas organizativas son de natu- ‘alec el loro de metas en su contexto extemno, con el cual estin indefeciblemente ligadoz y mantienen wea relacién de permesbilidad. Sin embargo, la apertura 80s total, porque s asi fuera, a organizacfon de- jaufa de existir por la indifeenciacion ala que Hevari la desaparicion pro- resiva de los Himites. {nlencionalidad: la organizacién tiende al logro ée determinades objetives que sitven de orieataci6n al comportamiento. No existe un objetivo Gnico, sino (que debemos hablar de una multiplicidad de é:tos,)Cyexr y Manx (1965) sostienen que las organizsciones no tienen cbjetives, sino personas que los fijan, Cada uno de los individuos dentro de una organizacidn puede perseguir lun fin diferente: los accionistas descan percibir dividendos significativos, a erencia desea estar bien retribuida, los consumidores pretenden proclucios de calidad, eteétera. La formulacién del objetivo no suele especificar los medios para alcanzar- lo. Los objetivos operatives constituyen las metas que realmente persigue Ia organizaciéa, CAP, 1—LA VISION SISTEMICA DE LA ORGANIZACION 43 Perspectiva situacional 0 contingente Finalmente, encontramos{ina perspective de anlisis superadors del enfoque sistimico que mspore ue el sisloma no s6loInteractda con el ambiente sino que to famtye yes nfudo por el mismg Este enfoque, conocido como “tcora de lat con tingencis” y del cual forman pate autores como BURNS, STALKER, LAWRENCE. LORSCH y Wooowaao.establece qué no existe el diseio 6ptimo sino que el mismo ser el que Incjor se aust a cada contngencia en particulag. Mivrzatx (1984) expica qu en eisefio de una orgarizacin debe tenere cuenta cl sjuste de los parametros del smismo alos factores siteacionles, y que cuando esto se hace, la organizacin selee- {ona la forma esrctral que més Se coresponde con sv stacion, 1,4. COMPONENTES DEL DISENO ORGANIZATIVO Objetivos del disefio La mayor compiejidad y la incertidumbre del eniomo actual han Nevado a que las empresas emprendieran procesos de cambio en sus estructuras y précticas ge- renciales para hacer frente a esas condiciones. En muchos casos, los programas de cambio implican modificaciones significativas en la esirategia, la estructura, las prdcticas de recursos bumanos, los sistemas We informacién y la cultura de ta organizacion. 2 diseno supongapecidad de acim, J capcidad de eterar un sistem Sepin Stvon (1968) "dsc id 9queT aie concibe actos destnados a iansTormar i stentes en otras més dentro de sus preferencias”. En tal sentido, el di- es Reet tte re tg comes, Sr soa ed ERIC cies a Neale leat races ok ve formacin Go fo laurmon on sas 6a ems, Coie inlet ec iesabeoner ici cee Ries elle Se antade sstamiign Gove pos probanidades Ce éxito, Solapente une metodolo th dns peraia shone Mot peat $s Ses Maldon sltncry beree Scpate ts shoe he BE Ia eoogret Mommwan y Cunnancst (1991) explican que el cambio fundamental puede fa- cilitarse si la organizacién es capaz de establecer procesos de autodiseto. Por medio de tales procesos, los miembros pueden experimentar los desaffos y Ia satis facci6n de redisefiag su instituctén, asf como las frustraciones y el arduo trabajo in- herentes a la misma tarea. El autodisefio es un proceso para cambiar los componentes del disetto organi zacional y lograr as{ un desempeio superior. Este proceso ayuda a las organizacio-4 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANZACIONAL (CAP. 1— LA VISION SISTEMGA DE LA ORGANIZAGION 6 aes a transformar las frmulas generales para el desempeiio superior en pracesos y estructuras especfficos adecualos a su situacién. Les permite modificar disefioe que ‘uvieron éxito en otras organizaciones y adecuarlos a sus situaciones, Ayuda tam: Dien a la organizacidn a ajustarse a las condiciones cambiantes y a mejorar conti ruamente. El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones plantea reque- rimientos para un cambio exitoso que MouaMan y Cumwinasr (1991:35) explican de la siguiente manera: — Los procesos de disefio deben dirigirse a Ia naturalera sistémica del cam. bio organizacional. Dadas las caracterfsticassistémicas de la organizaciGn, ‘una modificacicn en uno de fos elementos puede afeciar el compertamiento de otto de los elementos, — Deben ser dinamicos y reiterativos. Si el cambio se instalé en el embien- te, es necesario que la organizacién esté en continua reformulacién, siem- pre aulodiseRandose para adaptarse. — Deben focilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en accin f lita que las organizaciones comprendan mejor e6mo deben ser aus disetos. — El proceso de disefio de las organizaciones debe tener en cuenta las metas, necesidades ¢ intereses en conflicto, Por ejemplo, se deben equilibrar las hnecesidades de desempetto de 1a empresa con las necesidades econdmicas ¥ de calidad de vida en el trabajo de los empleados. En todo momento, se ‘deben ponderar los beneficios técricos de determinados parimetrot de di- seflo con factoree sociales o la bisquoda de innovacién, — Los procesos de disefio deben permitir ajustes en los disefie existentes, asi como también la modificaciéa radical de los mismos. El diseRo permite a Jas onganizaciones generar esirategias, etructuras y procetos nuevos y modificarles cuando sea necesasio. Implica taiubiéa administra las transi- ciones de las organizaciones de Jos estadas actuales 2 les fururos. Elementos del disefio EI éxito de un proceso de diseio radica en la comprensién de sus elementos como partes de un todo que se influyen entre sf. En el grifico a continuacién se muestran los elementos fundamentales del disefo, Realicemos un breve andlisis de los elementos del disetto organizacional: + Extrategia: es la gufa para cl disefio organizacional. Debemos conocer en qué ‘mercado y con qué producto la empresa logrard los objetivos para estable- ‘cer el disefio que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro. A. partir de la ventaja competitiva que persiga la empresa, se determinarin los recursos, 1s procesos y Ia estructura para lograrla, Hexry Muerzneno, Josert LAMPE y BRUCE AHLMSTRAND (1998) explican las siguientes acepciones del t6cmino estraresia: 2s un planeamiento: es una gua ana drecsiGn, implica la fijaci6n de — objetivos y la manera dé alcanzarlos. — Es.un modelo: un patrén que permite la coherencia de las acciones a tra- vy de! impo — Es un psiionamiomor algunes ares simian aia eseateiacomo a gdGgnel que se van acelocer los productos {como la estategia de posicioeamiento mira hi cin afr & la organizaci6n, considerarla como ura perspectivaimpli- ca mirar hacia adento y hacia arriba: Ia visi6n de la empresa. — Es una trampa: otra 9% rar a la estratogia como una ‘maniobra especifica para eliminar a un competidor.16 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Las acepciones “modelo” y “perspectiva” son, si para el desarrollo del tema de disefio. ud las mas apropiadas Rumer y Brace (1995) explican que en Ia estrategia organizacional se debe tener en cuerta tanto el desarrollo como la implementacién de la mis- ma. En el desarrollo de Ia extrategia se deben considera — Los productos y servicios que se ofrecerén (qué?). — Clientes y mercados (za quién?). — Ventajes competitivas (por qué el cliente va a comprar nuestro producto’). — Prioridades de productcs y mereados (,dnde nos enfocaremos?) Bx la implementacién de Ia estrategia, los autores meacionan los sistemas y lnestructura (como realizaremos el qué, quién, y dénde?). De otra manet Perer Drucker explica que la estructura se subordina a Ia estrategia. Contar con una estrategia s6lida es solo Ia mitad del problema. Muchas es- trategias fracasan no por falta de claridad o visién, sino por haber sido po- ‘bremente implementadas ‘© Extructura: es la disposici6n de las partes adecuada a Tos objetivos, que com- pprende el agrupamiento de las mismas y el andlisis de las relaciones. La es- tructura formal esté determinads por el eonjunto de posiciones oficiales que forman pare del sistema, [Explicitan a divisin de las tarcas y las jerargufas de las diferentes posiciones. Las organizaciones utlizan el organigramna como el grfico que representa la es- tructura formal. Las prescripciones formales no coatemplan las expectativas de los individuosen las organizaciones. Aun suponiendo que lot miembros de una ‘organizaciGn perciban adecuadamente lo se espera de ellos, es posible que las prescripciones no se cumplan por falta de motivaci6n o una mala coordinacion e las actividades. Le estructura teal es la summa de la estructura formal y la in- formal, Con el término de informal nes referimos a as relaciones no oficiales {que suplemenian y a veces reemplazan las preseriptas, Wass y Brown (1960) define cuatro tipos de estructura que aparecen en las organizaciones: — Estructura formal: es Ia que aparece en el organigrama y en el manual de funciones. — Estructura presunta: es 1a que los miembros de la organizacién perciben ccomo real. — Estructura 8 la que efectivamente se encuentea a la luz lus 120 del andl 7 — Estructura requerida: ¢s la que los individuos necesitan, | | | CCAP, 1—LA VISION SISTEMA DELA ORGANIZACION. 7 Lacoexistencia de estas cuatro formas de estructuras genera disfurciones que propician la ineficienci y 1 apariciGn de conflicts. La solucin es e! dse- fo de le estructura requerida a parti del andlisis de Ie existonts % Procesos: Hunter y Cuanty (1994:37) definen el concepto de proceso como “un conjunte de actividades que recibe wno 0 més insumos y crea wn producto de valor para el cliente". La tarea de diseto de 1a organizacién no sOlo debe contemplar ia divisin del trabajo y 1a asignacin de las funciones, sino tam- bién debe ocuparse del estudio de las causas y condiciones a través de las cuales te transformar las entradas en resultados. El disefo de los procesos tiene que ver con la visién de Ia orgarizacisn en tun plano horizontal. La estructura constituye el marco donde se van a doss- rrollar los procesos; el desaffo consiste en encontrar la estructura que sopor- te los procesos clave de Ia organizaci6n. Gente: Pere Dnuckex (1975) sefiala que la distribuciin de cargos es quizis el elemento mis importante de la administraciéa de persones. Colocar las per- sonas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de ase- ‘gurar la optimizacién de Ios recursos hurmanos. Las personas que trabsjan en luna organizacién preteaden diferentes recompensas acordes con Jo que con sideran que aportan 2 1a misma. El disefio del sistema debe procurar un equi- librio enire el apore, la retribucién y el nivel de capacidad de los individuos. Scrnawenson (1990) menciona que el silrio, la carrera, la trea y las condi- tones de confor salubridad en fos lugares de trabajo contribuyen a confi- sgurar la buena relaciSn de Ios individuos con su trabajo. Estos factors pue- den ser investigados y evaluados en cada orgenitaciGn en partcsler. La ve- rificacon de desajustes permite claborar planes adecuados para la reduccién de ls incongruencias. Entre ls instrumentos conereto para la correccin de Jas mismas, el citado autor menci — Sistemas de evaluacién del desempefio” — Apreciacién prospectiva del desarrollo individual en el trabsjo. Procedimientos para la evaluacién de roles y delimitaci6n de las tareas. Encuestas salariales. — Planes para el desarrollo de carrera, eteétera. {GTecrotogia: a tecnologia entendita como el sistema técnico (herramientas) que ‘permitirdtransformar la materia prima en producto terminado tiene un pagel fondamental en la defisici de la forma que adopts una organizacign y ata ‘como sna de ls limitaciones del sistema social. Ast, po ejemplo, el némero de niveesjerérqucos, los mecanismos de coondnacidn y contol y la dimen- sin de las unidades de apoyo varian segdn las necesidades tecaoigcas.18 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL El disefio de sistemas técnicos implica una serie de elecciones més o menos. conscientes en cuanto a los sistemas sociales que en él se insertan. Si bien en el proceso de disefio de la organizacién deben incluirse los cuatro, elementos menciorados en este litro, nos detendremos en el estudio de los procesos y la estructura. Ambos conceptos se refieten a elementos del siste- ‘ma organizacional y, por lo tanto, no pueden ser analizados aisladamente. ‘Tanto en lo que se refiere al estudio de estructura como en aquellos aspec- tos relacionados con el anilisis de procesos. la tarea busca como nico fin pro- veor una adecuada organizacién. Ax, se puede afirmar que no pueden imple meniarse procesos si no hay estructuras claramente definides. De la misma manera, una edecuada estructura no esi capacitada para funcionar eficien- temente si no existen prgcedimientos que permitan el trabajo coordinado de cada uno de sus componentes. 1,5. FORMAS DE ARTICULAR TAREAS, FLUJO DE INFORMACION Y DECISIONES La vision jerarquica La existencia de una escala jerérquics ha llevado a representar tradicionalmente alas organizaciones con una pirdmide. La distibuci6n estratificada de las areas de- termina que la organizacién esté compuesta por niveles ejecutive-jerérquicos. E107 Jaques (1976) explica esta realidad a través de la capacidad diferencial el trabajo, esto es, la diferencia en el modo en que la gente percibe, planifica, or- ‘ganiza, resuelve tus tareas, responde 2 los distintos niveles de abstraccin que es ca paz de desarrollar. La eapacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama “el horizonte temporal personal”, es decir, el limite al cual se dirigen las intenciones del individuo, Cuanto més remoto es el futuro intencional al que se apunta, mayor es la capacidad individual ‘Sow (1984) describe una organizacién como una torta de tres pisos. En el piso inferior estén los procesos.de trabajo, en al piso medio se encuentran los procesos de toma de decisiones programadas, y en el piso superior, los procesos que: $¢ re- quieren para disefar todo el sistema, establecer Ios odjetivos y supervisar el desempefio. CAP. 1 LA VISION SISTEMICA DE LA ORGANIZACION 19 Las organizaciones no sélo estén estratificadas, sino que también su estructu- races jerérquica ‘Tradicionalmente, desde la visi6n jersrquica, se ha tepresentado a la organi- zaciéa como una pirdmide, Esta forma de representacién divide a las organizacio- res en aiveles, segin las caracterfsticas de tas decisiones. Se han identficado los niveles politica, administrative y téenico esociados a la naturaleza de las decisiones que se toman en cada uno de ellos. Deuexss (1975) distingue cuatro caracterfsticas que identifican la naturaleza de las decisiones em presarias: : + Futuridad de la decision: cuanto més lejos en el tiempo una decisién com- Dromete a la organizaciéa, més estratégica seré ohh : el grado de influencia que una decisién ejerce sobre otras fur- ‘ciones, dceas o sobre la totalidad de la empresa determina el cardcter de es- tratégica no que posce Ia misma. Cuantas més funciones o drcas se yean afectadas, més alto en la pirdmide estard la decision, + Factores cuatitativos: las decisiones que requieren consideraciones de va- lor como principios bésicos de conducta, creencias sociales y polfticas son de orden superior respecto de aquellas en las que predominan factores itativos.20 DISENO Y EFECTVIDAD ORGANZACIONAL + Recurrencia: esta caracteristica pretende identifica alas decisiones recurren- tes como operativas, ya que les mismas pueden formar parte de un procedi- rmiento o regla. Las decisiones raras, en cambio, deben meditarse detenid: mente. Mnerzaexc explica que las decisiones estratégicas son de excepci aunque sean significativas en cuanto a su impacio sobre la organizaci6r ‘Como puede apreciarse, el concepto de tctico 0 estratégico no es absoluto, sing que podemos hablar de decisiones mas 0 menos estratégicas, que otras. St bien algunas decisiones son claramente estratégicas, como la definiciGn del mercado y del preducto, en otras casos la clasificacién no resulta tan sencilla. También podemos afirmar que no existen decisiones intrfnsecamente estrat6gicas, sino que es el con- texto el que les aporta dicha caracteristica. Establecides las diferencias entre lo estratégico, lo tdctico y lo operative, yea ‘mos ahora cada uno de os nivelés: + Nivel poltico: asegura que la actividad de Ia orgnizacién se desarrolle de tro de los limites de aceptacién det ambiente y se mantengan las condicio- nes de supervivencia y crecimiento. Su activi de decisiones estratégicas, Ia definicién de polfticas y el desarrollo de pla- nes estratégicos, + Nivel administrativo: adopta decisiones sobre dstribuci6a y arignocisn de re- ‘cursos, coniol de las operaciones y disco de acciones correctivas. Le compe te tambien comunicar ¢ informar a los nivees estratégico y operativo. + Nivel téenico: es el responsable de la ejecucién de las actividades de produc- ion de bienes y 1a prestacion de servicios 2 los clientes o usuarios. Su fun- cionamiento se encuentra protegido por la actividad de los otros niveles. La vision de Mivrzserc Muxrzaexc (1984), por su parte, presenta un diagrama con las partes basicas componentes de Ia organizacién como superador de la pirdmide de tres niveler, en busca de un modelo més isomérfico. Sefala que las organizaciones estén estrvctu- radas para captar y dirigir sistemas de fujos y para definir las interrelaciones de las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Con este gréfico, identifica funciones que agrupa en cinco partes bésicas que ‘componen las organizaciones, a saber: * Ciispide estratégica: se encarga de que la organizacién cumpla con la misiGn, satisfaciendo les intereses de las personas que Ia controlan. Es fécil In aso- ciaciéa con el nivel politico mencionado en el acSpite anterior. CCAP. | —LA VISION SISTENICA DELA ORGANIZACION 2 RASTER SIETERRCA ETA CRGAWACION Oe eal caspide estratégica Stat do ‘apoyo. u “Movrzenc, determina tres grupes de roles del directivo: interpersonales, in- formativos y decisorios. Dxucxex (1975) menciona las siguientes tareas de la aacministracin: hacer que la organizacién cumpla Ia misién, que los trabaja- | Clientes FS Si bien un modelo que pretenda ser lo suicientemenceisomsrfico como para permits la comprensién.del fendmeno orgenizacionsl debe c el andlisis. de todas las variables y sus interrelaciones confines diddcticos podsmosidentificar tes “aiveted Te aaa EI nivel funcional: Enfatiza las relaciones dentro de Iss organizaciones. En general, representado con el rama puede asimilarse al esqueleto. Este diagrama generalmente se utiliza Gomo respuesta Te pregunta "2Qué treat se relizan en la orgenizacién y quin las rcaliza?", Ayuda a entender en qié pale dela organizacin esiélocaliza~ ‘dala gente. Muestra poco como se ejecuta el tradajo en la organizacion, Las felt ciones con los clientes internos y proveedores no estén definidas (excepto las rela- clones supervisor.trabajador).26 “__OISENO ¥ EFECTIVIDAD OAGANIZACIONAL ©) reduatens sroado | ‘Servais -_ Meread El nivel de los procesos: ‘Una radiogratfa de ta organizacion nos permitina ver el esqueeto y 1os maseulos (los procesos que araviesan as funciones). Cuando elandisis va ms all de ls liri- tes funcionales establecios en el organigrams, se puede compzender el ujo del taba Jp (proceso de facturacién, de dissfo de nuovos productos, ete.). Dobe esegurarse que Jos procesos stisfagan las necesidades de los clientes internasy exteros. No se les debe ‘onceder un fin en s* mismos, sino que, al gual que la estructura, deben estar al servicio de os fines organizacionales. El nivel de los detalles ahora requeridos es aque! necesario para contesar a la pregunta “,Céma se hace el trabajo aqui?” 3 7 < = ( é ‘Broneso 3 a sonaenstunentntnenntennatnnnatensisnnuielintanensiintheinttalineinn indents eiinhinnt bt anaheim CAP_1 LA VISION SISTEMICA DE LA ORGANIZACION - 27 EI nivel del puesto: Los procesos son Hevados a cabo por individuos. Si aumentamos lagente so bre el esquema anterior, podemos observar las eélulas del organismota que le da vila. Esto nos lleva s estudiar los mecanismos de reclutamiento de personal, las res ponsabilidades de los cargos, recompensas y entrenamientos requeridos. . — Acctonistas Mercado28 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 1,7. REFERENCIAS SELECCIONADAS Movreaexo, Henny (1984), La esiructuracién de las organizaciones, Ariel, Barcelona, cap. | Ruwousn, G, A. y BRacus, A. P. (1995), Improving Performance. How 10 Ma- nage the White Space on the Organization Chart, Jossey-Bass Publishers, Califor- nia, caps. 2 y 3, ‘Scuoveraex, C; Scuovesnex, P. y KEratAs, A. (1984), Sistemar administra- tivos, EI Ateneo, Buenos Aires, eaps. 1, 2y 10. 1,8. TEMAS DE DISCUSION 1. Puede decirse que el enfoque sistémico ha realizado un aporte al estudio de lag organizaciones? 2. Beste relaci6n entre las caracteristicas de apertura y complejidad del sis- tema organizativo? 3. Rolacione la caracterfsticn de arifcialidad de la organizacién con el con- ceplo de discho. 4, En Ia préctica de las empresas que Ud. conoce, se toma en cuenta la inte- rrelacign entre estructura, proceso y personal, cuando se eneara una reor- ‘ganizacion? 5. {Qué elementos de Ios tratados en este capitulo entiende que le serdn de Uulilidad para el desarrollo posterior de los temas de este libro? Capitulo 2 Disefo de sistemas administrativos OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE « Establecer la relacién que existe entre objetivos, operaciones e informacion. + Identificar los elementos componentes y los propé- sitos del disefio de sistemas administrativos. * Analizar los distintos criterios a tener en cuenta en la tarea de disefio. * Apreciar la importancia de incorporar al disefio puntos de control interno. * Utilizar los distintos tipos de diagramas y los ma- nuales como herramientas para la formalizacién de sistemas administrativos.2,1. ELEMENTOS Y CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO Como vimos en el primer capftulo, el disefo supone wna accidn destinada a transformar situaciones existentes de acuerdo con cierios objetivos. Segin Stow (197987): dlseRo consttuye a esencia de toda preparacién profesional y se ocupa de cbmo debieran ser las cosas, 1 autor citado considera que para compresder los sistemas compiejos, como. las organizaciones, se necesita una descripcién de estado y una descripcién de pro- ceto, La primera nos plantea el problema a resolver en términos dela solucién bus cada; las descripciones de proceso se eelacionan con Férmulas, ecusciones o proce- - 805, ya que pueden ser interpretados como programas para prescribir tareas. Segin Lanoexr (1976) son una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un es- ‘quema integrador en funciG de ciertos fines. Podrfamos definirles como el conjunto integrado de los procedimientos nece- sarios para concretar en actividades las objetivos de una empresa y ademds gene- rar informacién para.el control de los resultados aleanzados (Gist 1998:30). Encon- ‘ramos en esta definicidn ciertos términos que resultan clave para su cabal compren- sidn: conjunto integrado, procedimientos e informacion para el control.32. DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La idea de conjunto integrado se reflere a que no se trata de un procedimiento Aisado; para que se cumplan tos objetivos de una empresa se requiere el abasiecimien- to de materias primas, la transformaciéa de los insumos en productos 0 servicios y operaciones de ventas y distribuciGn, asf como el pago de lor insamos y del perso- fal y la cobranza de fas ventas efectuadas. Estos procedimientos serdn tratados en detalle en el cap. 3 bajo el titulo de Sistemas Operativos. Por procedimiento entendemos una secuencia de pasos necesarios para la con- crecién de una operaci6n; ef, por ejemplo, la operacién de venta comienza con la aten- cin del cliente, al que el vendedor le informa sobre las especificaciones del produc 10, precios y condiciones de pago; de existir conformidad, emitiré la nota de venta. El procedimicato continga con la verificacin del limite de crédito del cliente en et drea ‘de Finanzas y, aprobada la operacisn, procede la enirega del producto a cargo del sector de Distribucién y Ia emision de la factura y su regisro en el érea Contable. La informacion es ta materia prima de la administraci6n. Por eso, para que el vendedor atienda al cliente precisa informaci6n acerca de la existencia del producto y ile sus precios; posteriormente se necesitars contar con un limite de erédito asi- ‘nado y con el saldo de Ia cuenta del cliente para que la operacién sea aprobada. Cuan do se entregue la mercaderfa, os datos del cliente y de lo entregado constarén en el remito a ser conformado; también la informacién sobre los precios vigentes servird de base para la facturacién y con los datos contenidos en la factura se efeetuars In re= sistraci6n contable do la operscién. Por tikimo, la informacién acerca de todas las vertas de un perfado determinado nos permitiré verficar si las respectivas ventas se han cumplido y, esimismo, anali- ~zar su evoluctén por tipo de producto, segmento del mercado o regicn; si agregamos. otra informaci6n, como por ejemplo, sueldos de vendedores, comisiones pagedss, gastos de publicidad y promocién, dispondremos de elementes adicionales para eva Iuarel desempeto del frea comercial. En el eap. 4 referido a los Sistemas de Planea- ‘miento y Control, veremos el proceso de la informacién para la contabilidad y para el control de gestion. s____ Una empresa necesita, para cumplir sus fines, de un mercado, de productos servicios y de capital, pero para que sus funciones comerciales, productivas y finan- cieras puedan Ilevarse a cabo precisa sistemas administratives que permitan: 1. Realizar las tareas deat de los téminos previsios, a un mfnimo costo y con tun mangen aceptable de confisbilidad. 2. Disponer de una estructura de datos que posibilite la toma de decisiones in- herentes a las tareas en forma efectiva neem tienen | AP, 2 — DISENO DE SISTEMAS ADMNISTRATIVOS a 3. Asogurar, mediante el control del resultado de las operaciones, el cumpli- ‘miento de los objetivos Mjados. “Aas responsables del disefo de los sistemas administrativos disponen de distin- tas metodologias, segin veremos en el capitulo 8, pero la mayoria de ellas responde 1 una légica uniforme. El proceso deberd iniciarse con un andlisis de afuera hacia ‘edeniro para determinar de qué manera la empresa saiisfaze los requisitos de los clien- tes y del entorn. Una segunda etapa de Ia metodologia —de andlisis— incluird el examen del flujo de tareas, de los elementes del sistema téenico y de los procedimientos que 1i- gen el trabajo en la organizacién formal y, a partir de all, se podrd comparar su con- sisténcia con los requisitos a satisfacer determinados en la etapa anterior. Por ailimo, se concretaré el diseflo; posiblemente lo mis eritico de esta etapa sea establecer cual es el nuevo flujo de tareas. NxoveR y otros (1994:177) proponen cinco principios fundamentales para el disefo de sistemas de alto rendi Aunque sea necesario idestificarreglas y procesos laborales decisivos para 11 Gxito general las Gnicas reglas que deben especificarse son las absoluta- mente esenciales. 2 Las variaciones o desviaciones del proceso ideal tienen que ser controladas emel pumo de origen, 3. Code miembro del sistema deberia estar capacitedé en més de una activi dad para que el sistema laboral sea flexible y adapiable. 4, Les roles que son intexdepei mismo departamento. tes tienen que desempetiarse dentro del ‘5. Los sistemas de informacién deben ser disefiados bésicamente para propor Cconar informacidn sobre las medidas a tomar y la resolucién de problemas. Las etapas siguientes se refieren a la puesia en marcha del nuevo disefio, que re- quiere planiicar Ia transici6n y aterder todas las cuestiones atinentes a un proceso de cambio y a alguna forma de evaluacién sobre el funcionamiento del nuevo sistema. Finalmente bay que considerar que un disefio nuevo e innovador puede tornar- se rigido y disfuncional con el tiempo. Segiin Napter y otros (1994:192) La clave esta en crear clertos mecanismos que aseguren la renovacion, © Incorporen la capacidad para reconfigurar el disefio laboral a medica que ‘se medifican el ambiente. los requlsitos de los clientes o las tecnoiocias. ‘Una evaluacién periédica puede servir come eatslizador de Ia renovacién34, DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Elementos constitutivos Una definicién tradicional dice que administra es hacer que se hagan las co- sas, refiriéndose a la funci6n del gerente tradicional que tenfa que lograr gue sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, uliizando determinados recursos t€cnicos: miquinas, herramienias, procedimientos de trabajo. etc. Hoy. a funcién gerencial ha pasado de la administraci6n del trabajo ajeno a la administeaci6n de informacién, y sia se ha constituide inseparable de la tarea ¢ inseparable, como hemos visto, pera la decision y el contro. A partir de tal refiexiGn, podemos identificar los distintos elementos que cons- titayen los sistemas administrativos y que se muestran en la siguiente figura: Estructitra de la organizacion Requisites de joe clientes ————_> EI flujo det trabajo es la base del sistema: lo que hay que hacer, ¢s deci, las acjones fisicas (recibir Ia materia prima, almacenarla, transformarla en productos, entregar éstos a los clientes, realizar los cobros y los pagos, efectuar Tos registros contables) necesafids para ejecutar los programas de actividades y asf avegurar 1s concresién de los-objeivos y Is estrategias de la empresa Come decfamos més arribe, el flujo de informaciéa sigue al del trabajo, ya que para que la ejecucién de una operacién se concrete se requiere informacion y, a su vez, cada operacién genera datos que capturados y sistematizados produciran nueva informacién. La informacién constitye el elemento administrativo por excelercia; sin ella resultan imposibles la toma de decisiones, la coordinacin entre niveles y éreas funcionales, el control del Mujo del trabajo.y del desempento conjunto de la organi- zacién . ara que Tos flujos de trabajo ¢ informacicn sean posibles se requiere un ele- mento esencial: las personas, ubicadas en diferentes niveles y con distintas Funcio- CAP. 2— DISENOE SISTEMAS ADMINSTRATVOS 6 nes, AS, por ejemplo, gereates, jefes, empleados y especiaistasintervendrén en cues- tiones comerciales, productivas, financieras o contables y, ademés de laejecucién de esa tarea especifica, dedicarén tiempo a capturar, pracesar y transmit informacign, ‘Ademés, superado el estadio histérico del trabajo manual, toda organizacién bers contar con la tecnologia para procesar las tareas y Ia informacién, es decit, un conjunto de instalaciones, maquinarias, herramentas, computadoras, medios de ‘comunicacién, etcétera. ‘A modo de conclusién diremos que los sistemas administratives en la actuali- ad no son concebibles 1, Trabajos enriquecidos que permitan Ia autonomfa individual, el aprendiza- Je y la motivacién. 2. Acceso a la informacién, ya que resulta critico para el buen funciona miento del sisteme que todas las personas dispongan de la informaci6n que necesitan, 3. Personas capacitadas que sean coherentes con tareas mis amplias y auténo- ‘mas y que posibiliten reducir al znfnimo los niveles jerdiruicos. 4, Tecnologia apropiada; a medida que, una tras otra, las distintas éreas de la actividad humana caen bajo el influjo de ta teenologfa, en las empresas so Invierte el pianteo tradicional y el requerimiento tecnoldgico se desplaza de To hard a lo soft. 2,2, REQUISITOS DEL DISENO De la definicién vista en el punto anterior surge que un sistema administraivo debe atender simulténeamente a la ejecucisn de actividades en funcién de objetives 178 asegurar el flajo de informacién para la toma de decisiones y el control de dichas actividades. Pero, para alcanzar plenamente ese propésito el disefio de un sistema administrativo tiene que satisfacer una serie de requisitos como, por ejemplo, la efec- tividad, la eficiencia, la calidad o Ia creaci6n de valor. is se han ido incorporando a las reglas de Ta “buena administraci6n” segin la evolucisn de la teorfa, Ast, In idea de productividad y sus asociadas la cfectivi ciencia, fue impulsada por el peasamiento cldsico; a partir de la década del ‘SQ se afianza el concepto de calidad, primero en el manage ‘ment japonés y luego, en los aos ‘80, se expande a Occidente; por esia época ape recen otres crterios, como la excelencia y Ia ezeacién de valor.eunalaiceeaeae 36 DISENOY EFECTIVIDAD ORGANZACIONAL ‘Antes de enirar en ef anilisis do cada uno de estos criterios que pautan el dise- fo de los sistemas administrativos, hay que seflalar que no estin exentos de contra dicciones; por ejemplo, ta contradiccién que implica la maximizacién de los logros cempresarios frente a las necesidades individuales y sociales de los empleados, o Ins {que pueden presentarse en Ia préctica del disefo al deber stender simultineamente distinos eriterios Efectividad Para algunos autores el término “efectvided” rose diferencia de “efciencia": ciros, en cambio, consideran que el concepto de efectividad et suficientemente am plio como pera iteluir el de efiefencia. En nuesiro desarolo distinguiremos ambos ‘érminos, wilizando la signticacion que les da Pere DRUCKER (1975:33), y segdn la cual efectividad 0 eficacia es hacer las cosas que se deben hacer (enfogue del logro ‘e objetivo), y efctencia es hacer las cosas bien (enfoque de! uso de recursos) {Qué significa para DauceR hacer las cosas que se deben hacer? Lo que una ‘empresa tiene que hacer es fabricar un producto o prestar un servicio que la socie- dad exté domandsndo. BI objetivo de la organizaci6e, dige el mismo autor, siempre estd afucra, cn los requerimientos y necesidades del cliente; de lo contrario, nadi pagaré pore! producto act servicio y la organizacién no podra subsistr: la efectivi- dad es el furndamento del éxito; de ia venta dependen los ingresos, si no vendemos no hay ingresos y la empresa no poéré sobrevivir por mucho tiempo, Para lograr que se “hagan las cosas” los sistemas administrativos deben posi bilitar Ia interrelaeién de los distintos sectores y de Ins diferentes operatorias de Ia ‘empresa de manera que la ejecucién de las diversas tareas se realice en tiempo y for- sma. La organizacion necesita abastecerse de los insumos que utilizard en su proceso 4e fabricacidn y debers disponerlos en determinadas cantidades y en ciertos plazos: si tenemos que aumentar auestra existencia de materia prima en prevencién de de- ‘moras en las compras, estaremos incurriendo en gastos adicionales de almacenaje © inmovilizando capital de trabajo. En otro caso, para que la venta del producto o servicio se realice se requerirén previamente tareas de investigacién de mercado y de publicidad o de promocion; de ‘no concretarse esto en tiempo y forma se podria comprometer el éxito de la vents, Y. en oto caso, sige efectud correctamente Ia publicidad, pero lo que fallan son las ‘operaciones de ventas, no obtendremes los fonds para atender el pago de Ia publi- cidad, y asf, sucesivamente, ‘También relacionamos a la efectividad con e! logro de objetivos pero, para que los objetivos sirvan como referentes del desempetio deben operativizarse, es deci CAP. 2— DISENO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS a traducirse en metas cuantificadas. La concrecién de la meta dependerd de la disposi- cin de los recursos necesarios (eenol6gicos, humanos y financiercs) y asimismo, ée la formaen que se realizarén las actividades requeridas para ejecutar las metas: esto Sltimo debe ser considerado al disefar los sistemas administraivos Eficiencia Como vimos, para Drucker la eficiencia es “hacer bien las cosas”, es decir que ro es Suficiente con hacer lo que corresporde en ciertos términos; ademés, hay que realizarlo correctamente, en el sentido de utilizar de la mejor manera posible los re- ‘cursos aplicados « la producci6a 0 la prestacién de un eervici. Para marcar de manera més clara Ia diferencia entre un sistema efectivo y ur ficiente, transeribiremros un ejemplo de Giuts (1998-32) En un sector de Cuentas a Pagar la carga diaria de tarea es emitie 2) 6rde nes de pago y se asiana.a dos empleados. El primero emite 10 drdenes en horas, mlentrat que et segundo requlere tods Ia jomada (@ hordS) para sus 10 Ordenes. Los dos han cumplido con ef objetivo asignado de emit 10 ordenes (nan sido etectivos), pero el primero ha sido el dobie de pro- uctivo que el segundo y, por 1 tanto, mas eficiente Una de las consecuercias de le oficiencia os la productividad, es decir, la can- tidad producida por unidad de tiempo, y, 2 mayor productividad, mayor eficiercia Pero el concepto de eficiencia es mas amplio que el de productividad, ya que al con- siderar la ecuacién costo-beneficio no sélo hay que tener en cuenta las horas-hom- no también otros costos directos como las mateciss primss 8 como los gstos de adingracicn ofnanciors, y los suministros, 0 Una mayor eficiencia puede obtenerse disminuyendo las cantidades de materia prima que se consume. Esto puede lograrse reduciendo cl desperdicio o por medio {de cambios en el sistema productivo; también es posible racionalizar los gastos que inciden indirectamente en el costo, como los referidos a tareas de apoyo como coni- Dutacién, personal, compras o contabilidad Otro factor que debe considerarse cuando hablamos de eficiencia desde la pers- pectiva de lor sistemas administrativos es el costo de Ia informacién; es asombrosa la ‘cantidad de docamentes, reportes, regisros, archivos, ec, que se genecan y utilizan en ‘una empresa. Un sistema acministrativo seré mas eficiente cuando el disefio permita la ‘lecuciéa de la tarea en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con procecimien- tos més simples 0 usar medios electr6nicos y, ademns, con menor costo de procesamiento clectrénico, de personal, de formularios y de espacio en archives, entre otros.38. DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL La eficiencia puede obtenerse como una minimizacién del costo frente a ura renia consiante o bien como un costo constante frente a mayores ingresos. En la préc- tica, la minimizacién de los costos y la maximizacién de los ingresos tienen que ser cconsideradas simultineamente, en otras palabras, maximizar la diferencia entre ingre- 08 y costos, La sencillez de este criterio consiste en le posibilidad de cuantificar ambos faciores en dinero. Hasta fines de la década dl "60, la eficiencia como resultado de la maximiza- ‘cin de la ecusciOn cosio/beneficio constituta un crterio demostrable y sobre todo edible. Pero, a partir de la toma de conciencia de que les recursos naturales son finitos y de que existen ademés otros costos sociales, surgen corrientes de pensamiento que cuestionan este concepto de eficiencia En el libro Mivresenc y la direccién el sutor sostione que el problema reside en el uso que se hace del concepto’de eficiencia y no en la definicién del término, Dice que en la prictica, y muchas veces en la teoria, se asocia eficiencia exclusivamente con los costos econémicos, mientras que los costos sociales no se consideran; esto permite que muchas veces los intereses econémicos desplacen a los sociales, y asf la cficiencia gana mala reputacién (Mavrzosns 1991:394). Calidad ® El concepto tradicional de calidad asociado a Ia inspeccién del producto al f- nalizar proceso de fabricacién es modificado drésticamente por Eowax DeMNc, quien propuso on 1959 le aplicacién de métodos estadisticos al control y, ademés, que dichos méiodos fueran ensefados a quienes than a aplicartos y a analizar los resulta- 0s de la medicicn, Su propuesia significa ura revolucicn en el pensamiento sobre la base de un programa completo de calidad y productividad. Este se bas6 en sus catorce principios: ser constarte en el propésito de mejorar los productos y los servicios; adoptarla nueva filosoffa; no depender més de la inspeccién masiva; acabar con la préctica de adju- dicar contratos de compra basdadose exclusivamente en el precio; mejorar continua- mente y por siempre el sisiema de producci6n o de servicio; instituir la capacitacién ‘en el trabajo: insttuir el liderazgo: desterrar el temor; derribar las barreras que haya ‘etre dreas de staff; climinar los esl6ganes, las exhortaciones y las metas para la fuerza Iaboral; derribar las barveras que impiden el seatimienco de crgullo que produce un ‘uabajo bien hecho; estabiecer un vigoroso programa de educaci6n y de reentrenamien- to; tomar medidas para lograr la transformacién (WaLrow, 1990-38) Epwaro Dewnsc desarrollé su teorfa en el Japs, junto con otros expertos como ose Juran, quien plantea la toma de conciencia sobre el trabajo mal hecho y el CCAP. 2— DISENO DE SISTEMAS ADMINIS TRATIVOS. 39 costo del reproceso, Otros importantes colaboradores fueron KAoRU IstixaWa, quien disef6 el diagrama para el control de Ia calidad, y Gevicat Tacucaty Siwoto Suan: ‘co, que contribuyeron con sus aports ala reconstruccién de posguerra, Dado el ex- ‘raordinario éxito de la aplicacién de las nuevas ideas en el Japén, se trastadan a Occidente en la década del ‘80. O Bt conéepto de calidad no ¢s facil de definir; genéricamente podriamos aso- ciarla ala apreciaciGn de que una cosaes mejor que otra. peroen administracin esta apreciacign se realia respecto de las expecificaciones téericas del producto 0 ser: vicio y que se elacionan con aspecios como consistenci, duracién y confibilivad, entre otros. El mejoramiento de la calidad o mejora continua supone un proceso destinado 4 elevar constantemente las especificaciones mediante la fijaciOn de estindares cada ‘yer méaltos y extendidos a todas las dreas y a todas las actividades de Ia empresa. _reconociendo que el vinculo que existe entre calidad y satisfaccién del cliente exce- ‘deel cumplimiento de las especificaciones del producto 0 de la prestaciGn del servi- cio. Es asi que surge el concepto de calidad total y que queda asociado a la excelen- cia empresaria como busqueda del Gptimo a través de una espiral ascendente para lograr la calidad absoluia. Para aleanzar calidad total las empresas tienen que utilizar la educacién, la expe rienciay la ereatividad de su personal, favoreciendo condiciones para el autocontrol, Ia ampliacion de la tarea (tanto horizontal como vericalmente) y el fomento dei trabajo en equipo. Por su parte, el disefio de sistemas administrativos deberd considerer: — Procedimientos, formularios, archivos, etc. estandarizados y a prueba de errores. — La medicion estadistica de los tiempos de proceso. — El Mlyjo continuo y 1a calidad de ta informacién. — El personal capacitado para realizar funciones mdltiples. — Equipamiento apropiado para las operaciones y el tratamiento de Ia informacisa, Creacién de valor La aplicacién de técnica de mejoramiento de la calidad tiende a un producto 0 servicio Sptimo, pero los mecanismos y acciones internas de la empresa no Son sufi- cientes para apreciar si el prop6sito se ha logrado. Lo que en definiiva cuenta es la percepcion del cliente sobre 1a celidad de nuestro producto o servicio, ad1 A] 2 ees 40 DDISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Por eso, se ha acufado el término creacién de valor para significar que lo im- portante es detectar primero las necesidades y desews del cliente como base del di- sefbo de productos y servicios; el mecanismo parece simple, pero ;eusnias empresas son capaces de enfremtar un mercado en constance cambio? El consumidor toma sus decisiones basdindose en el valor de lo que recibe, incluyendo desde los atributos del producto hasta el servicio de posvenia, en comparacin con el precio que pags. Establecido lo que es valioso para el cliente e incorporado al disefio y a las ‘especificaciones del producto 0 servicio, luego vendrén Ia promocién de esas cual dades, el control que asegure Ia calidad y finlmente la certeza de que se estd haciendo lo cortecto. Para Ponen (1990) una de las fuentes de Ia ventaja competitiva es la forma ca que las empresas organizan y Ivan a cabo actividades discreias, Las empresas ge- neran valor para sus clientes a través de una serie de actividades como vender, dise- far nuevos productos o brindar servicios de posventa. La cadena de valor para el autor inchuye las actividades de: logfstica de entradas, operaciones (fabricacién), logistica de salides, marketing y ventas y servicio de posventa; todas ellas contribuyen a in= ccrementar el valor det producto o servicio para el client. El disco de sistemas administrativos debs considerar que la cadena de valor se organiza teniendo en cuenta la estraegia de ls empresa y que consiituye un siste- mma inierdependiente de actividades que exigen coordinacién; asf, por ejemplo, las centregns a tiempo requieren que tanto Fabricacién ecmo Distribucin y otras funciones de apoyo trabajen en forma sincronizada. La adecuada eoordinacién reduce costos, permite un mejor control y sustituye actividades innecesarias 0 ineficientes. Esta visin se diige a ls procesos; segiin Miciaes, Haunex (1996) la org nizaciones tienen que orientarse a Tos procesos porque crean mayor valor para el clign- te, crecimiento y mis trabajo, A los procesos hay que redisefiarlos cuidadosamente, medirlos con precisién y,lograr que todos comprendan que deben hacer su trabajo ppensando en el proceso total. El cliente es quien define el proceso, y la idca central de un proceso es unir las tareas 0 actividades individuales en tomo al logro de mi ‘yor valor. Los sistemas ediinistrativos también deben proveer informacidn que agregue valor, permitiendo la mediciGn de los costos y de Ia calidad en toda la cadena, PETER Dauckes (996), al eferirse ala “informacién que importa, sostiene que el costo re- querido esol del proceso toil, determinado de acuerdo con {a nueva metodologfa del costo basado en la actividad. Bl eélculo del costo sobre la base de la actividad parte del concepto de que la fabricacion es un proceso integrado que comienza cuando los suministros legan a ta planta y continda hasta que el producto terminado tlega al consumidor fina. teenie eas eneeerseanennetennaeretunteis gienstenanveetnsiene inten bntenciny tether inhuman 1 GAP. 2—DISERO DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 4 Por aitimo, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una organi- ‘zaci6n forma perte de un sistema mayor que incluye a los proveedores, que aportan Jos insumos, y a los distribuidores. que acercan el producto al consumidor final, como puede aprecierse en ol siguiente grafico: Cadenas del Cadenadel -—_Cadenas del ‘Cadenas de! valor de los. valor ds Ia_—_valor del canal ‘alee de jores «= empresa © Alstribuldores comprador proveeds Br (dateibuldores Fuente: Ponren (1090.75) En un mercado global cada vez més compettivo, el empresario debe considerar Jos cartos de Ia cadena econdmica completa y tiene que trabajar con los otros miembros ‘ctlabones de la cadena pera administrar los costos y maximmizar la calidad y el servi- ‘io final: 1a creacion de valor para el cliente depende de Ia cadena total Transparencia Lego de les eseéndalos relacionados con casos de corrupci6n entre eraprests y Estado, con productos contaminados 0 con précticas discriminatorias respecto del personal, el tema de Ie éica deja de ser una preocupscisn exclusiva de los filésofos y pasa a tener actualidad para la administraciGn y para la opinién piblica en general. Se crean cétedras de “Etica de los negocios” y el tema aparece en aniculos y bros Ea tal seatido, es frecuente la incursion del periodismo y de empresarios sobre ¢l tema, aun cuando lamentablemente el andlisis suele ser superficial y, a veces, en- gafoso. Se confunde, por ejemplo, Ia responsabilidad social de la empresa con el patrocinio de actividedes culturales de caricter benéfico. La ética empresaria no se acupa sélo de Ia resolucién de ciertos problemas puntuales, sino también de In manera de conducirse de conformidad a ciertos valo- res. La meta de Ia actividad empresaria es la satisfacci6n de necesidades sociales2 DISENIO Y EFECTIVIDAD ORGANZAGIONAL produciendo bienes y servicios de calidad; los administradores deben promover in- temamente pautas de comportamienio que aseguren no silo el beneficio de los ac- cionistas, también tienen que considerar las relaciones con los clientes, los provee- dores, los empleados y la sociedad donde se inserta la empresa. Pero, ;e6mo llevar a la préctica este propésito? Segiin Gu. (1996) muchas ‘empresas tratan de impulsar programas de étia a partir del establecimiento de cédi- gos y de entrenamieato ético, destacando aspicaciones que aunque no son legalmen- te exigibles, son éticamente deseables, por ejemplo, el juego limpio con los provee- dores, relaciones honestas con los clientes, no discriminacién entre los empleados, involucramiento con la comunidad, eteéters, La formalizacn de pautas de comportamiento puede servir de guia para los cempleades, alarando le posicién de la empresa frente a detorminadas cuestiones, pero los valores establecidos deben éstar integrados a los procedimientos normaies de Aecision y se tienen que referr alos procesos crticos, como compras, ventas, admi- nistracin de personal, etc. Asimismo, los sistemas de informacién deben actuar como soporte refuerzo de lot valores esiablecides proporcionando informaciGn para sa contro! efectivo for parte de todas las partes involucradas, es decir, dando transpa: rencia a\a operatoria de la empresa. El concepto de sransparencia esté basado en el libre acceso a ta informacién sobre cuestiones sensibles como, por ejemplo: el proceso de compra, los registros de proveedores, los controles de calidad, los controles ambientales, los mecanismos de ‘promocién del personal, as escalas de remuneraciones, la informacién financiers, ct. La transparencia va mis allé del control interno tradicional, gue, como veremmos en el siguiente ttulo, tiene como principal objetivo la proteccidn de los activos dela or- ‘genizacién y la confiabilidad de la informacién contable. ‘Si consideramos el Ambito del sector pablico, donde el problema de la corrup- cin es comiin (aunque en distinta medida) en la mayorfa de los pafces, la transpa- rencia se convierte en una cuestién sustantive, Existe en nuestro pafs un fuerte reclamo ‘de transparencia y varios sectores del ambito nacional y provincial estan considerando ‘mecanismos en tal sentido; a titulo de ejemplo, la Administracién Federal de Ingre- 808 Piblices (AFIP) o la obra social de jubilados (PAMD. En el caso de la AFIP, los ciudadanos tendrén acceso por Internet, y gracias a un sistema especialmente disefiado, a todas las compras y contrataciones del organis- ‘mo. Una caracterfstica del sistsma es que Ia informacién se dispone en “tiempo real” ces decir, algunos segundos después de que un empleado completa un contralo 0 und orden de compra en su computadora; el proceso de transmisién es automético y no existe seleccién alguna de la informacién, segin la noticia publicada por el diario La Nacién del 14 de febrero de 2000 bajo ol titulo “La AFIP adheriré a la politica de transparencia”, CAP. 2 — DISENO DE SISTEMAS ADMINSTRATIVOS 6 2,3. PAUTAS DE CONTROL INTERNO [La tarea basica de ta administracion consiste en propotcionar « cada individuo an medio ambiente de decisiOn que asegure que su comportamicato responde a los propéeites y valores de Ia organivacién; para ello deberd contar con politicas, progra- ‘mas, procedimientos y aormas que le proporcionen las premisas valorativas y féeti- case las que basar sus decisiones. En el nivel tcnico u operativo de la organizacién, las decisiones son repetti- vas y, por lo tanto, programables mediante el establecimiento de sistemas adminis- trativos, rutinas operativas o, simplemente, habitos: en los niveles de conduccién, si consideramos sélo las decisioner no programsdas, recuerirfamos al eriterio y ta in- lwicién del ejecutivo, Pero no olvidemos que también los ejecutivos participan de procesos de decision programada, mediante autorizaciones, firmas y tratamiento de excepciones. Si pasamos de esta consiceraci6n general acerca del control al concepto de control interno, veremos que, en el uso profesional corriente, el contro! interno se encuentra asociado con Ia especialidad contable y de auditoria, pero necessriamente sid integrado en el marco més amplio de la admiistrci6n, ya ia contabilidad cs una de las primeras metodoiogfas aplicadss para la buena adminisiracion de los negocios. Desde la perspectiva més amplia de la administraciOn utilizaremos la siguiente defi- nicién de conteol interno: Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de re- {ferencia 2 las deciviones atendiendo a los objetivos y valores de la organizacién y procurando especificamente tres aspectos: la eficiéncia de las operaciones, la con {flabilidad de la injormaciOn y ta proteccion det patrimonio. La eficiencta operativa, como vimes al referirnos a los requisites del disetio, tal vez sea el objetivo mas amplio de los tres; si pensamos en Ia eliciencia en el sen- tido de elegir Ia alternative que produzca el mayor resultado con una cantidad de recursos dados, no podrfamos disociarla de la informaciéa requerida para tomar la ecisidn y efectuar la medicién de los recursos a utilizar, por otra parte, si no se pro tegen los bienes involucrados en la operacién estarfamos haciendo mal uso de los recursos y comprometiendo la concrecién de la misma, En un sentido de auditorfa podtfa interpretarse que la confiabilidad de la in- formacién es \a exactitud y Ia veracidad de los datos consignados en Ia contabili- ‘dad. Aquf proponomos que Ia informacisn cumpla adicionalmente con los requi- sitos de claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad, sin olvidar la relacién que debe existir entre la utiidad que proporeione y el costo de obteneria.4 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Por iitimo. si nos referimos al objetivo de proteccin del patrimonio, en un sentido tradicional mencionarfamos los fondos, las cuentas a cobrar, las mercaderias © los bienes de uso involucrados en las operaciones de la empress. En un sentido ampiio tencriamos que disporer de procedimientos e informacién para resguardar ‘ts activos de la empresa como. por ejemplo: Ia clientela, el prestigio institucional, el conocimiento y la creatividad del personal, el know-how tecnolégico y ottos intan- gibles que no necesariamente se reflejan en la contabilidad financiera. Los elementos basicos ‘Si buscamos idzntificar los elementos en que se basa un sistema de conirot ine temo veremos que éstos estin relacionadas con lo que Simon definfa en El compor: ‘amiento administrative como téenicas tradicionales para la toma de decisiones pro- sgramadas, es decir, la estructura organizativa, los procedirmientos estandat y los hie bitos det personal. Analizaremos dichos elementos para epreciar por qué constituyen la base det control interno. La estructura organizativa, como veremos en el cap. 5, proporcion, en sf mis 1m, especificaciones para la toma de decisiones. Al establecer niveles de autoridad y definir et contenido de los cargos fija autoridad, funciones, responsabilidad y al- ‘canes del control. Adicionalmente, en la definiciGn de la estructura se establecerd quienes son responsables de! disefio de la estructura y de Ia normalizacién de proce- a que presia el servicio, Los servicios explicitos son los beneficios directamente relacionados con la esen- cia de la actividad: la calidad de In ensefianza en un establecimiento educacional, 1a puntualidad y seguridad en una Ifnea aérea, la celeridad de un cuartel de bomberos. Los servicios implicizos son los beneficios psicol6gicos que el consumidor pue- e llegar a percibir y que normalmente hacen que valore mis el servicio aunque no varfe la esencia de su prestaci6n: la privacidad de una oficina de seleccién de ejecu tivos, el siatus de una universidad, la copa de bieavenida en un hotel Los bienes coadyuvaites son materiales comprados 0 consumidos por el cliente (© provistos por éste que se requieren para que el servicio pueda ser llevado a cabo:16 DISEIIO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL las raquetas y petotas de tenis, los esqufs, los medicaments, la comida y diarios surninistrades en un vuelo, Las instalaciones de apoyo son los recursos fisicos que deben hallarse empla- zados antes de que el servicio pueda ter ofrecide: un campo de golf, un medio de clevacién en un centro de esqut, un hospital, un avign y la pista de aterrizaje (SoLA- a, 19942110). Para controlar la calidad de Tos servicios hay que evaluar ef resultado, fos ele~ imeatos de la servuccién y el proceso en si mismo, los tres son apreciados por el clien- te. Con respecto a Ia calidad del resultado de fa servuceién, como toda calidad es re- lativa, y s6lo puede definirse y expresarte en relacién con algo; en este caso, el pa ttn esté pautado por las expectativas del cliente, un servicio seré de buena calided ‘cuando satisfaga exactamente las,necesidades y expectativas de aquel. La calidad de tos servicios en sf se expresa por la calidad intrinseca de cada uno de ellos, como modernidad, limpieza, estado de manterimiento y facilidad de los soportes fisicos: la eficacia. la cualificacién, la presentaciGn y la disponibilidad del personal en contacto con el cliente y Ia similitud de los clientes, et decis, su perte- neacia al mismo segmente Li calidad del proceso esté duds por Ia fluide2 y Ia fecilidad de las interaccio- nes necesarias para la prestacién del servicio, su eficacia, su secuencia y su grado de adecuacidn con lo que gusta 0 no hacer al cliente, y con el servicio buscado (EIGER y Lanczaeo, 1989:17-25). Descripeién del proceso El disetto del proceso radica en la elecci6n de las entradas, las operaciones, tos lujos y los métodos para la elaboracign de bienes y servicios, as{ como su especifi- cacién detallada (SoLAnA, 1994:141). Atendiendo a razones de extensién de esta obra, s6lo se deseribiré el proceso de produccién de bienes, que responde al siguiente es quema: CAP. 3 —SISTENAS OPERATIVOS8 DISENO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ara elaborar un bien tangible se necesitan tres conjuntos de elementos: ia mano de obra, las maquinas y las materias primas; el producto es el resultado de la inte- raccidn de estos tres elementos, pero esas interacciones son relaciones definidas con anterioridad cuando se normalizan los procesos de trabajo. Bl procese de preducciéa comienza con la planifieacién de la preduccién cuan do se determinan las cantidades a elaborar y se emiten las 6rdenes de produccién que se envian a los diferentes centros de febricaciOn, Para realizar esta actividad se ne- cesita la informacién de los niveles de existencia de productos terminados. las res- trieciones financieras, los cambios téonicos, la existencia de insumos y la disponibi. lidad de personal capacitado. Cuando en los centros de fabricacién se completan los productos se emiten los partes de produccion que acompafian a aquellos para el control de calidad y.un ejern- plar de dicho parte se envfa para dl control de produccién. El contol de calidad consiste en revisar a procuccisn y dejar constancia de la calidad de los productos en el parte de produccién. De dicho control surge un infor- ‘me para control de produc sabre la cartidad de preductos fallados que se dewielve a fabricacién y los que son considerados desochos. Bl control de inventarios costa de informar sobre las necesidades de reposi cin cuando se alcanza e! punto de pedido, y de actualizar las fichas de stock con e! parte de produccién donde se consigna el control de calidad. El control de produccidn se realiza con ! informe de control de calidad el parte de produccién que se recibe de fabricacién y los informes sobre los estindares de Investigacién y Desarrollo; se eleva Ia informacién para la determinacicn de los costos de producciéa y en Contaduria se efecida Ia registraciGn contable correspondiente. Enel caso de tratarre de una orgenizacién que adhiere a las Normas ISO 9000, es en este proceso donde se tienen en cuenta, ye que aportan la informaci6n corres- pondiente en cuanto a la modalidad, especificaciones y mediciones de Jos pracesos, Jo mismo cuando se trata de empresas exportadoras que deben respetar las deman- das de sus clientes del exterior. Pautas para el diseiio En el disefio del sistema de produccién hay que tener presentes las necesida- des de control interno en cuanto a la separacién de funciones entre quienes realizan 1a programaci6n de las operaciones, la parte técnica que lo ejzcata, los que contro- Jan fa calidad, quienes controlan le produccin, quienes controlan los inventarios, ya. sea de productos terminados como de materias primas y de otros componentes, y Auienes efectian la registracién contable. CAP, 3 — SISTEMAS OPERATIVOS 8 Los sectores vinculados al tea de produccidn suelen ser: Planeamiento y Con- trol de la Producci6n, Fabricaci6n, Administracin de Fabrica, Control de Calidad y ‘Almacenes. Ademés, un departamento de Investgacin y Desarollo puede abarear laspectos de ingenicifareferidos al product, al proceso y al mantenimiento. En el secior de Plancamiento y Control de la Producci6a se ecupan de la pla nificacion de la produccion, se formulan tos planes de acci¢n y presuptesios para la realizacién de aquélla, asf como su programacién, lanzamiento, seguimicatc, y, por ‘timo, se tiene la responsabilidad del control de la prodaccién. En Fabricaci6a, cuando se reciben las 6rdenes de produccién se lleva a cabo la consideranda el personal disponible y los estinda. res suministrados por Investigacién y Desarrollo; en cads sector se procede a la far bricacion, que consiste en la conversion o transformaciGn de los insumos en productos (ya sean bieres fisicos y/o servicios). ‘Administracién de Fabrica ¢s un area de servicios administrativos que genera informacién sobre In produccién para dar respuesta a las demandas de todos los ni vveles de le empresa, donde se realiza la contabilidad de costo. El sector Control de Calidad se ocupa de dicho control en Io que respecta al ‘cumplimiento de las especificaciones ée la calidad de disefio del producto elaborado Co servicio presiado y en las sucesivas instancias del proceso de produccici Almacenes se ocupa del control de inventarios. Las empresas cuentan con este sector para lograr el equilibrio entre octividades que suelen operar a distinio ritmo ‘como: ventas y producci6n, producciGn y compras y distntas etapas del proceso pro- Guctivo. Tener en cueata lo desarzollado sobre el control interno de inventarios en el sistoma de abastecimient. ‘Los inventarcs on general pueden ser de materias primas y partes componentes, «que constituyen insumos del flyjo material que alimenta la produccién, de produc en proceso y de productos teminados. Para constituiros se necesita tomar las siguen- tes decisiones: qué arcules hay que mantener en stock, si es mejor comprarios 0 fa bricaros, indo efecuar la compra o la produccién, el taafio del lote a comprar 0 fabricar, el nivel de servicio a brindar alos clientes, el nivel de existencias « mante- rer, los inventarios de seguridad a conservar y el sistema de contol a utilizar El conirol de existencias mediante el recuento fisico peribdico permanente depende de la calidad y cantidad de los productos; en general se realizaen fechas de balance para determinar diferencias y efectuar los ajustes y estd sujeto al anslisis de ‘costolbeneficio que implica llevarlo a cabo © no. Con relacién a los inventatios también se suelen fijar los stocks minimos 0 puntos éptimos de reposictn; se constituyen seguros sobre los bienes en stack y sobre los que estan en proceso de fabricaciGa para tener cobertura ante posibles siniestros;SUS 4 and sama 20 DISERO Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL y- por Gitimo, 6s importante que el control y la custedia de las existencias sean res- ponsabilidad de una sola persona. [Actualmente la tendencia es que los socks sean lo mds reducidos posible, y en algunos casos Jos productos terminadios se tercerizan en una empresa especializada cen logistica de embalaje y distribuci6n, En el procedimiento deben especificarse los documentos que se utilizan en el proceso, como drdenes y partes de produccién, la indicacién de quiénes y cuéndo ticnon que emitirias, la cantidad de ejemplares a emitir, si estin prenumerados, a ‘quiénes se enviardn y Ta forma en que serén archivados en cada sector, Las materias primas, materiales y otros componentes que se trasladan de Alma ccenes al sector Fabrica y los productos terminados que pasan a control de calidad y ‘a almacenes de productos terminados tienen que ir acompaniados siempre de un s0- porie de informacién que ser4 devuelto al sector de origen debidamente firmado como constancia de que fueron entregados en el tiempo y la forma requerides, ‘Administracién de Fabrica debe suministrar peri6dicamente a la gerencia de produeci6n la informeci6n para que se realice el control de gestién correspondiente El gerente establece la informacion que se necesita, que puede estar referida a: la proporciGn de unidades elaboradas en relaciéa con los planes de produccién; Ia pro- poreiénde productos rechazados y las razones que motivaron el rechazo; la cantidad ée horas trabajadas en cada sector en relacidn con las programadas: los costos reales. ‘con respecto a los costos esténdar; la rolseién de inventarios; los consumos reales de materias primas, materiales y otras partes componentes en relacién con las presupues- tadas, En todos fos casos, cuando los desvfos sean significativos se deber fundamentar las causales, Impacto de la tecnologia informatica Las organizaciones se ven obligadas por el entorno a adaptarse y a introdu~ neva tecrologfa para modifiear sus métodos de producciGn. Las tecnolog de fabriceci6n avanzada incluyen una sere de sistemas como el dsefo asistido por computador, 1a robstica, los sistemas de produccién integrada y controlada por computadora, Estas téenicas se instalan, por ejemplo, en los sectores automovills~ ticos y papeleros La tecnologia de fabricacién avanzada reduce la cantidad de mano de obra di- recta relacionzdla con Ia producci6n y, aunque algunas tareas de produccién requie- CAP. 3 ~ SISTEMAS OPERATIVOS at en menor capacitacion, hay nuevas tareas, como ls programacién, la manipulacién yal control de la tecnologfa, que demandan mayor capscitaciGn e incluso profesio- nales especiatizados. ‘SoLANA sostiene que en el sistema de producti el diseio técnica es una la bor que combina crestividad, investigaciéa, evaluacién, refinamiento y preedizaje, 1 se desarrolla a través de un proceso iterativo que generalmente continda hasta al- canzar el nivel deseado, La tarca de disefio se faciiia mediante el uso de la computadora y un software 4e graficacisn que ayuda al disenador en la concepcién, manejo y archivo de formas _eométricas; va generando interactivamente sus dibujos en el monitor, los modifica fen sucesivas oportunidades hasta que esté satisfecko e instruye al sistema para que despliegue diversas vistas del producto 0 pieza, en funcién de éngulos y/o dimensiones especificados, pudiénduse asimismo preparar los planos con la ayuda de un disposi tivo en forma de brazo denominado “plotter”. EI disefo asistido por computadora permite examinar diseios alternatives, al tiempo que evita duplicaciones u omisiones, también se puede simular la reacciGn del producto o sus partes a ciertas pruebas de resistencia w ctra indole, asi como su des- {empetio en la operscién, y resolver problemas de cémputo inherentes al diseflo, todo ello en tiempo real (SOLANA, 1994:127), Hasan y Cuasy, en el libro ya citado, dan un ¢jemplo de una companta que aplica teingenierfa al proceso de desarrollo de productos que era secuencial; la tec- nologta que le permiti6 redisefar el proceso mediante un software que integraba en tuna base de datos e trabajo de todos los ingenieros y combinaba todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. Cade dfa, lot grupos de disefio examinan la base {de datos para ver si alguien en su trabajo de la vispera les cred un problema a ellos 0 al disefo globa; sies as, resuelven el problema inmediatamente, y no después de semanas 0 meses de trabajo perdido (Hanmer y Caney, 1994:48), Para las empresas de prestaci6n de servicio es muy importante diferencier de ‘manera clara la oferta y el soporte de la oferta, porque la primera es el servieio que la empresa coloca en el mercado, mientras que el soporte dela oferta son los clemen- tos tecnol6gicos en que se apoye. Cuando los bances instalan sus redes de cajéros automsticos, no se trata de un nuevo servicio, sino de nueva tecnologfa; el nuevo soporte fisico mas soisticado, 1a nueva localizacién y el acceso en todo momento son caractersticas auevas y atracti- vas. Se trata entonces de un servicio de idéntica naturaleza: se pasa de la caja tradi- cional al eajero automético, que presenta caracterfsticas y modalidades diferentes,2 DISENO Y EFECTIIDAD ORGANZACIONAL +4 CAP, 3 — SISTEMAS OPERATWVOS a nine 3,4. SISTEMA DE VENTAS ‘cuentas pequeias Ia fuerza de venta compite con el telemarketing, el correo electeé- Principales caracteristicas En el sistema de ventas podemos diferenciar, por un lado, la venta que abarca desde que el cliente solicita el producto o servicio hasta que el mismo esté a dispo- ssicién de aguél, y por otro, Ia distribucién, que es Ia actividad que tiene a su cargo hhacer llegar los productos terminados del producter al consumidor. El proceso de venia es uno de los principales teniendo en cuenta que debe tender a la satisfaccién del cliente y actualmente se considera que lo mds impor- tante es conservar el cliente porque resulta menos costoso que salir a buscar nue vos. Drucker sostiene que la venta es una de las pocas, si no la tinica actividad que genera ingresos a la empresa Hay una correlacién entre el cliente satisfecho que tiende a permanecer y el insatisfocho que si tiene otras opciones se va. La satisfaccién del clicnte esti vinow- lada a los pequens detalles en la relacién cotidiana, por lo tanto, un sistema de ca- lidad tiene que prestar mfs atenci6n al valor que se agrega y a la calidad de cada una de las interfaces con los clientes que a los indices globaies de satisfacci6n de los Son las pequefas falas 0 avirtos los que determinan que un cliente decida cambiar de proveedor» contiauar con sosoires, por lo tato, el diseRo de un sistema de Yentas estar integrado a un plan general de vetenciGn de clientes que optimice el uso de los recurses aplicados y asegure la coherencia con la estrategia fundamental de In organiza. Las ventas pueden tener diferentes modalidades. Si los clientes se encuentran cen el pais serdn venias locales y Ios procedimientos differen de las que se realizan a clientes on el extranjero. Se pueden distinguirlas condiciones de ventas si se trata de fos clientes mayoristas que compran en grandes cantidades 0 de las ventas a clientes minoristas, Los procedimientos de ventas varfan sila entrega de! pedido se realiza en el salén de ventas, por los vendedores que visitan a los clientes, por correo 0 por telé- fono, También cambian los procedimientos si las modalidades de pago no son tas mis- ‘mas, por ejemplo, si son a crédito, con cheque, con pagaré o con débito automético fen cuenta bancaria. El uso de Internet determina una nueva manera de efectuar las ventas, que dependerd de la tecnologia disponible en las empresas. Actualmente el personal a cargo de la investigacin de mercado y de las ven~ tas tiene que definr las politicas y tomar las devisiones ejecutivas en forma conjun- ta La fuerza de ventas en las cuentat grandes de los clientes debe formar parte de Ia estrategia general de la empresa y requiere un enfoque integrado, mientras que en las nico ditecto, los eatélogos, la publicidad y los diferentes canales de distribucién, que pueden complementar Ia tarea en alguncs casos. Las empresas pueden contar con una Administrcién de Ventas que se ocupe de concreiar ls presupuestos de ventas en las operaciones de venta, dar apoyo ala gestin de ventas en lo relatvo a pedidos, archivos, consulta de clientes, distribu cign y seguimiesto inter de los pedidos de los clients. El sector de distribucidn se ocupa del slmaceramienta de los productos termi- nados, la planifieacién de las cargas y despachos de los pedidos. Esta es una de las actividades que actualmente las empresas tercerizan en las compaifas que mas entien- den sobre esta tarea de distribucién, Se debe tener claro que no siempre tercerizar es Jo mejor, hay que considerar la complejidad del proceso, la necesidad de reducir cos tos, [a capacidad de ta gente, Ins eapacidades para seceder a los clientes y a los sis- temas con que cuente cada uno de ello. Es muy importante que las organizaciones definen sus canales de distribucién, en especial cuando se trata del lanzamiento de un nuevo producto que requiere un uevo sistema de distribucién y si no estd bien disefado se puede constituir en una barrera para ingresar al mercado Por ejemplo, tas Kneas aérea tienen que hacer frente 4 dos problemas de distribucién: deben comprar puerias de accaso en lot aeropuer- tos y obtener entrada en los sistemas informatizados de reservas que utiizan las age clas de viaje para vender pasajes. Los centros de logistica, distibuciOn y uansporte son actualmente la clave de la capacidad competitiva de muchas empresas. Contar con una flota de reparto a los locales de venta, disefiada medida y rentable porque se adapta a los perfodos de temporada alts 0 baja, 2 los repartos nocturnos y acelerados, y al compror twansportisas que colaboran con Ja mejora continua del sisteme hacen que la inver- sign en centros y equipamientos sea rentable y permiten que la mejora continua y la gestidn de inventarios justo a tiempo sean una realidad. Descripcién del proceso El sistema de ventas abarce desde el momento en que el cliente efectia su pe- ddido, mediante uns orden de compra o nota de pedido, a través de un llamado tele- f6nico, usando el correo eleetrSnico o en el caso de estar integrado en red por medio de 1a computadora, y finaliza cuando se realiza la registraciGn contable de la factura correspondiente a la vente o prestacién del servicio. En el siguiente gréfico se pueden apreciar las actividades a llevar a cabo en un proceso de venta a crédito y la relacién que se establece entre las mismas:DISERO Y EFECTIVIDAD ORGANIZAGIONAL | CCAP. 9 — SISTEMAS OPERATIVOS 5 La primera actividad del proceso es la recepcidn del pedido y la verificacion de existencias; el vendedor recibe el pedido del cliente, verifica si hay existencias, emite una nota de pedido y la envia al sector Administracién de Ventas. El segundo paso a seguir es la valorizacién de la nota de pedido, que consiste en colocar el valor de los productos en la rata de pedito, de acuerdo con la lista de precios vigente y en enviar una copia de la nota de pedido « almacenes de productos terminados y osra para la facturacién. . Si cl cliente presenta una solicitud de crédito, cl depertamento de Administra- ‘ion de Ventas envia dicha solicitud con ta nota de pedido valorizada al sector Cré-

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