Prof. Sr.

Waldo Fuentemávida Troncoso The Balanced Scorecard 1

The balanced Scorecard

(El Cuadro de Mando Integral)
Prof. Sr. Waldo Fuentemávida Troncoso

EL BALANCE SCORECARD.

¿Qué es el Balance Scorecard?

 Es un sistema de dirección
 Es un sistema de gestión estratégico
 Traduce la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de la actuación.
 El CMI mide la actuación de la organización desde 4 perspectivas equilibradas:

a) Las finanzas ¿Cómo nos evalúan nuestros accionistas?

b) Los clientes ¿Cómo nos ven nuestros clientes?
c) Los procesos internos ¿En qué debemos ser excelentes?
d) La formación y el crecimiento (Innovación y aprendizaje) ¿Tenemos la capacidad de seguir mejorando y
creando valor?

El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que
observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de bienes intangibles que necesitan para
un crecimiento futuro. Da a los altos ejecutivos una visión rápida y completa del negocio.

El objetivo de un proyecto de CMI no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores

(forma en que describimos resultados y metas) son herramientas de motivación y evaluación. El sistema de
indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo más importante: Un sistema de gestión
estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura.

EJEMPLO DE UN BALANCE SCORECARD (Procter & Gamble).

1. Perspectiva Financiera
Metas Indicadores
* Rentabilidad de los accionistas superior Utilidad sobre patrimonio (ROE)
al promedio Precio/Utilidad
Utilidad por acción
* Disponibilidad de fondos internos para Flujo de caja
el crecimiento
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2. Perspectiva de los clientes
Metas Indicadores
* Consistencia/Confiabilidad Encuesta de satisfacción del cliente
* Distribución oportuna % despachos a tiempo en opinión del cliente
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3. Perspectiva Interna del negocio
Metas Indicadores
* Globalización % ingresos provenientes del exterior
* Excelencia de la producción Reducción en el costo de los productos vendidos
* Calidad Reprocesamiento
* Empowerment de los empleados Sugerencias de los empleados que son acogidas

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4. Perspectiva de Innovación y Aprendizaje

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Metas Indicadores
* Liderazgo tecnológico Tiempo para el desarrollo de la nueva generación
* Time to Market Introducción de nuevos productos vs. La competencia
* Mejoramiento continuo Ingresos por venta por empleado
* Productos que impactan el Medio Ambiente Cumplimiento de exigencias actuales y futuras

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¿PORQUÉ SURGE ESTE SISTEMA DE GESTIÓN?

 La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la

información.
 Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la
rápida aplicación de las nuevas tecnologías y llevando a cabo una excelente gestión de los activos
y pasivos financieros.
 El entorno de la era de la información exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito
competitivo.
 La contabilidad financiera es un sistema inamovible basado en el costo histórico.
 La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles, se ha convertido en
algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
 Estos activos intangibles permiten que una organización:
a) Desarrolle relaciones con los clientes (actuales y nuevos)
b) Introduzca productos y servicios innovadores
c) Produzca productos y servicios de alta calidad, bajo costo y con cortos tiempos de espera
d) Movilizar y motivar a los empleados para la mejora continua
e) Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO.

ERA INDUSTRIAL ERA INFORMACION

1. Funciones cruzadas
* Ventajas competitivas basadas en especialización
como la fabricación, compra, distribución y marketing que cruzan las funciones cruzadas
ting.
2. Los vínculos con los clientes y proveedores
* Los planes de producción empujan a los productos
y servicios a través de la cadena de valor
3. La segmentación de los clientes.
* Ofrecieron productos y servicios baratos, pero pro-
ducidos en cadena
4. Escala global
5. Innovación
6. Empleados de nivel
* La fuerza laboral solo utiliza sus capacidades
físicas y no sus mentes. Realizaban sus tareas
y procesos bajo supervisión directa.
* Funciona con procesos integrados
* Las operaciones se disparan gracias a
los pedidos de los clientes.
* Aprenden a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de sus diferentes seg-
mentos de clientes
* Las empresas compiten contra las mejores
empresas mundiales.
* Los ciclos de vida de los productos se acor-
tan . La ventaja competitiva en una genera-
ción de la vida del producto no garantiza el
liderazgo del producto en la plataforma tec-
nológica.
* Los empleados han de aportar valor, gracias
a lo que saben y por la información que pue-
den proporcionar.
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¿PORQUE EL MODELO TRADICIONAL DE CONTABILIDAD FINANCIERA NO ES SUFICIENTE?

 Se basa en antecedentes históricos, acontecimientos del pasado, no las inversiones en las capacidades
que proporcionan valor para el futuro.
 Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia, han de utilizar sistemas de medición y de
gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
 El CMI conserva la medición financiera, pero realza un conjunto de mediciones más generales e
integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los
sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

¿Y LOS INDICADORES FINANCIEROS?

 Un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que
las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo
especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan crecimiento futuro.
 A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que cualquier reducción en los gastos (desarrollo,
mejoras de procesos, desarrollo de recursos humanos, tecnología) son aumentos en los beneficios.
 Por otra parte, una empresa podría incrementar los resultados a corto plazo, explotando a sus clientes con precios
altos y un menor servicio, pero provocaría falta de lealtad y satisfacción del cliente, y como consecuencia final la
empresa se volvería vulnerable ante la competencia.
 Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de las compañías en entornos
competitivos. Les faltan indicadores que reflejen el valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los
directivos durante el periodo contable mas reciente.
 Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo sobre las historias pasadas, y no proporcionan una guía
para las acciones presentes y futuras para crear un valor financiero futuro.
 Sin embargo, el CMI debe poner un gran énfasis en los resultados financieros. Los balances y unos indicadores
financieros periódicos tienen un papel esencial ya que recuerdan a los ejecutivos que la mejora de calidad, de los
tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo.
Tales mejoras benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores
gastos operativos ó en una mayor utilización de activos.

EL BALANCE SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTION

 Muchas organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros para mejoras locales, en sus operaciones
de cara al cliente y de línea más importante.

 El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para empleados en todos los niveles de la organización.

 El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes, y los
indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.

 El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas utilizan el CMI como un sistema de
gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. A través del CMI se llevan a cabo 4 procesos de
gestión decisivos (VER FIGURA).
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Clarificar y traducir la visión y

la estrategia.
 Clarificar la visión
 Obtener el consenso

Comunicación. Formación y feedback estratégico

 Comunicar y educar THE  Articular la visión compartida
 Establecimiento de objetivos BALANCE  Proporcionar feedback estratégico
 Vinculación de las recompensas con SCORECARD  Facilitar la formación y la revisión de la
los indicadores de actuación estrategia

Planificación y establecimiento de
objetivos
 Establecimiento de objetivos
 Alineación de iniciativas estratégicas
 Asignación de recursos
 Establecimiento de metas

1. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISION Y LA ESTRATEGIA

a) Traducir la estrategia de la unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos

b) Objetivos financieros: Decisión de crecimiento del mercado y los ingresos, ó en la generación de cash flow
c) Objetivos de clientes: Segmentos de clientes y de mercado en los que se ha decidido competir

Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los
indicadores para su proceso interno. Esta vinculación revela la razón para realizar inversiones en:

 Perfeccionamiento del personal

 Tecnología
 Sistemas de información
 Procedimientos organizacionales

Estas inversiones generan innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y por último los
resultados de los accionistas.

2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATEGICOS.

a) Los objetivos e indicadores estratégicos del CMI se comunican a través de toda la organización.
b) La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que
la estrategia de la organización tenga éxito.
c) También es posible descomponer los indicadores estratégicos en: Alto nivel y Nivel operativo. Las acciones locales
(nivel operativo) contribuyen a la consecución de los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio.
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3. PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS.

El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:

a) Cuantificar los resultados a largo plazo que se desea alcanzar

b) Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados
c) Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI

4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACION ESTRATEGICA.

a) El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de las estrategias, y si fuese necesario, hacer los cambios en la
estrategia.
b) Las revisiones y puestas al día de la gestión pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro.
c) Lo que es importante es que se puede examinar de cerca si la unidad de negocio está consiguiendo sus objetivos en
cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivación internos, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.

EL BALANCE SCORECARD

El CMI proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de una empresa, en un
conjunto coherente de indicadores de actuación.

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las
mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un
sistema de control.

Las 4 perspectivas del CMI permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas y subjetivas.

1. Las perspectivas financieras.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución,
están contribuyendo a la mejora. Ejemplos de objetivos financieros:

 Rentabilidad
 Crecimiento de las ventas
 Generación de cash flow

2. La perspectiva del cliente.

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y
las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros superiores.

Ejemplos de objetivos:

 Satisfacción del cliente

 La retención de clientes
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 La adquisición de nuevos clientes

 La rentabilidad del cliente
 La cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

3. La perspectiva del proceso interno.

En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente.

Las medidas de procesos internos se centran en aquellos procesos internos que tendrán el mayor impacto en
la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. El enfoque del CMI identifica
procesos nuevos, en los que una organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y
del cliente.

La perspectiva del proceso interno del CMI incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación (ciclo de
onda larga de la creación de valor), así como para el ciclo de operaciones de onda corta (control y mejora de
operaciones existentes).

4. La perspectiva de formación y crecimiento.

Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de 3 fuentes principales:

 Las personas (Ej. Satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades)

 Los sistemas (Ej. Disponibilidad en tiempo real, información confiable)
 Los procedimientos de la organización (Ej. Coherencia entre incentivos y tasas de mejora)

Los negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la
información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

OTRAS CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD

En resumen, el CMI traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto

equilibrado de perspectivas.

En un CMI los objetivos y las medidas vinculadas deben ser consistentes y mutuamente reforzantes.

El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones entre los objetivos (y medidas) en las
diferentes perspectivas, a fin que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena causa-efecto debe incluirse
en las 4 perspectivas sin excepción.

Ejemplo.

Perspectiva financiera. Medida del CMI: Rendimiento sobre capital empleado (ROCE)
Inductor de la medida: Ventas repetitivas y ampliadas a clientes actuales
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Perspectiva del cliente Medida del CMI: Fidelidad del cliente

Inductor: Entrega puntual de pedidos

Perspectiva P. Internos Medidas del CMI: Calidad del proceso y Ciclo temporal del proceso

Persp. Formac y Crecim Medida del CMI: Entrenamiento y mejora de habilidades de empleados.

Para obtener un ROCE superior se necesita la integración de las otras 3 perspectivas. El análisis no debe ser
excluyente, sino que se debe reforzar a través de estas otras 3 perspectivas. Se forma así una cadena de
relaciones causa-efecto en las 4 perspectivas.

Otra característica del CMI es que debe tener una mezcla de medidas de resultados y de inductores de
actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que
conseguir los resultados. El CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto
vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para
alcanzar estos objetivos.
Los resultados y los inductores de la actuación del CMI deben medir esos factores que crean una ventaja
competitiva y unos avances espectaculares para la organización.

El CMI es, principalmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación
de la misma. Puede acomodar o incluir cualquiera de los 2 enfoques para formular la estrategia de la unidad de
negocio: empezar desde la perspectiva del cliente, ó empezar desde unas capacidades excelentes de proceso
interno de negocio. Para cualquier enfoque que la alta dirección de la UEN utilice para formular su estrategia, el
CMI le proporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y fines
concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante periodos subsiguientes.