OBJETIVOS: AL FINALIZAR EL CURSO, LOS PARTICIPANTES OBTIENEN

UNA VISIÓN CLARA DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA DEL

PROCESO DE CAPACITACIÓN, ASÍ COMO DEL DIAGNÓSTICO DE
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN CON BASE EN COMPETENCIAS
LABORALES.

TEMARIO:

I. PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA CAPACITACIÓN

 II. EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN (DNC) Y

SUS FASES

 III. MÉTODOS DE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN

 IV. DNC CON BASE EN ANÁLISIS DE PROBLEMAS

 V. DNC CON BASE EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 VI. DNC CON BASE EN PUESTOS OPERATIVOS

VII. DNC CON BASE EN COMPETENCIAS LABORALES

 VIII. PLANEACIÓN OPERATIVA

 IX. EL PLAN MAESTRO DE CAPACITACIÓN

1
INTRODUCCION.

¿EN QUÉ DEBO CAPACITAR A MIS EMPLEADOS

O COLABORADORES?

Cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de Capacitación DNC,

muchas de las ocasiones los resultados de éste quedan en apuntes o notas que jamás
se registran en los archivos de gestión de la organización, resultado: cuando un nuevo
directivo solicita información al respecto, no hay elementos o referencias que puedan
orientar las nuevas estrategias de acción que deriven en la productividad como
consecuencia de la capacitación.

¿Qué es el DNC?
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimiento de: conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿Cuándo hacer un DNC? La atención hacia un DNC puede derivar de:

 Problemas en la organización (Etapa de transición, antagonismo, etc.)
 Desviaciones en la productividad
 Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas
 Baja o Alta de personal
 Cambios de función o de puesto
 Solicitudes del personal
 Aplicación de Clima Organizacional
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser
 Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen
evidente el desarrollo del proceso de capacitación.
 Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC.
 Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de
transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿Cómo Determinar las Necesidades de Capacitación en las empresas?.

El inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse en

información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático,
en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea.

El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una

función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar
los problemas provocados por la carencia de capacitación.

A él le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o
no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.

2
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
capacitación son:

Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los

empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino
averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los
responsables de la capacitación.

Observación: Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de

equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado
de problemas disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check

list) que evidencien las necesidades de capacitación.

Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación

apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a
solicitar la capacitación para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y

gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitación, que se descubren
en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

Reuniones ínter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a

objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y
otros asuntos administrativos.

Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que

ejecutan determinadas funciones o tareas.

Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales

en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los
nuevos métodos y procesos de trabajo.

Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el

momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las
razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la
organización, susceptibles de

TEMA I. PROCESO ADMINISTRATIVO

ETAPAS FASES ELEMENTOS

Visión
Misión
Objetivos
Estrategias
Planeación Políticas
Programas

3
Mecánica Procedimientos Presupuestos

Organización División de la Organización

Trabajo Departa mentalización
Descripción de:
Integración Cosas Reclutamiento
Personas Selección
Contratación
Capacitación
Desarrollo
Toma de decisiones
Supervisión

Dinámica Dirección Motivación

Comunicación
Liderazgo
Establecimiento de estándares
Medición
Control Corrección
Retroalimentación

PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICIONES:
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. La administración es el
proceso por el cual se lleva acabo la planeación, organización, dirección y control y
busca el logro de los objetivos organizacionales establecidos.

Se ha dado en llamar a la administración el arte de hacer las cosas a través de la

gente. Esta definición de Mary Parker Follett destaca el hecho de que los
administradores logran objetivos organizacionales a través de otros.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de las

empresas, en la cual se ejecutan dirección y control para darle seguimiento a los
procesos administrativos.

ETAPAS

Mecánica:
Por lo cual podemos decir que es la fase donde realiza la estructura principal de la
misma empresa
 Planeación
 Organización

Dinámica:

4
Por lo cual podemos definir que es la fase donde se realiza ejecución con eficiencia y
eficacia de la misma empresa.
 Integración.
 Dirección.
 Control.

FASES
PLANEACION:
 Implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y
con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, mas
que una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan
el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeación es la
selección de las metas de la organización.
 Consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la
elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen
varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales,
hasta las acciones mas detalladas por emprender.

ORGANIZACIÓN:
 Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización en una forma tal que pueda logra los objetivos
de la organización de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la
estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se
denomina DISEÑO ORGANIZACIONAL.
 Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
estas tareas.

INTEGRACIÓN:
 Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos
elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa
señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos,
introduciéndolos, articulándolos, y buscando su mejor desarrollo. Aunque la
INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más importante lo de
las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando.
 Consiste en ocupara y mantener así los puestos de la estructura organizacional.
Esto se realiza mediante de la identificación de los requerimientos de fuerza de
trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección,
contratación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y
capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a
fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

DIRECCIÓN:

5
  Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un
organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
más eficaz los planes señalados.
 Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

CONTROL:
 Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados
actuales y pasados, en relación con los esperados con el fin de saber si se ha
obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y además para formular
nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los
miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.
 Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto a
las normas y la contribución de la corrección de estas. En pocas palabra el
control facilita el cumplimiento de los planes; Las actividades del control suelen
relacionarse con la medición de los logros.

ELEMENTOS

1. PLANEACION.
 PROPÓSITOS O MISIONES:
Se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de
esta.
 OBJETIVOS O METAS:
Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole.
 ESTRATEGIAS:
Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

 POLÍTICAS:
Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la
toma de decisiones.
 PROCEDIMIENTOS:
Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras.
 REGLAS:
Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a discrecionalidad de cada
persona.
 PROGRAMAS:
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,
pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo
un curso de acción dado.
 PRESUPUESTOS:
Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.

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2. ORGANIZACIÓN:
FUNCIONES:
 La identificación y la clasificación de las actividades requeridas.
 La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y,
 La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento) en la estructura organizacional.

JERARQUIAS:
Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existe dentro de
una organización.
PUESTOS:
Las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible
de ser desempeñada por una persona.

3. INTEGRACIÓN:
 Selección, es proceso para elegir entre varios candidatos, dentro o fuera de la
organización a la persona mas indicada para ocupar un puesto en ese mismo
momento o en el futuro.
 Introducción, la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen
lo más óptima y rápidamente que sea posible al organismo social.
 Desarrollo, es un método sistemático integrado y planeado que se realiza a
través de la capacitación, el adiestramiento y la formación del personal para
elevar la eficacia de grupos de personas y de la organización o de una unidad
organizacional importante.

4. DIRECCIÓN:
 Autoridad y mando, es el principio del que deriva toda la
Administración y, por lo mismo, su elemento principal, que es la dirección o liderazgo
arte o proceso de influir en las personas.

 Comunicación, es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el

cual debe estar en condiciones de comprenderla.
 Delegación, es la forma técnica para comunicar a los subordinados la facultad de
decidir sin perder el control de lo que se ejecuta.
 Supervisión, es revisar si las cosas se están haciendo tal y como se habían
planeado y ordenado.

5. CONTROL:
 Establecimiento de normas, es sencillamente criterio de desempeño, son los
puntos seleccionados de un programa de planeación para que los
administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas.
 Medición del desempeño, debe realizarse idealmente con fundamento en la
previsión a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas.

7
  Corrección de las variaciones respecto de normas y planes, es el punto de control
puede concebirse como parte del sistema total de administración y ponerse en
relación con las demás funciones administrativas.

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración

como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso
de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la
admón.. es:

1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de acción que van
a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y
para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas
prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?
Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de
las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito
de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a) Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b) Pronosticar.
c) Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d) Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e) Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f) Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g) Anticipar los posibles problemas futuros.
h) Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las
necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la
participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por
la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo
de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance
algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de

8
los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y
la del grupo con otros grupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.

a) Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d) Aclarar los requisitos del puesto.
e) Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f) Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g) Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h) Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

DIRECCION.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las
acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las
medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECCION.

a) Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
b) Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c) Motivar a los miembros.
d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta
haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria
hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no
asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al
gerente para que se emprenda una acción correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a) Comparar los resultados con los planes generales.
b) Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c) Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d) Comunicar cuales son los medios de medición.
e) Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.

9
 f) Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g) Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h) Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo

entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero
en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento
dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se haya

involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no
gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo
general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de
la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes
que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y
controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón.. Afecta a las otras y
todas están relacionadas para formar el proceso admvo.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos y organizaciones de

éxito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan
planes para alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propósito o
resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa. Siglos atrás el
filosofo romano Séneca expreso “Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningún
viento le es favorable”.
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por
supuesto, pero desde el punto de vista práctico, los objetivos tienden a perderse en el
tráfico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde
con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que
lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando
de lograr? Porque?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

10
 1) META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros
y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de actividades
deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.
2) AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los límites
o restricciones presitos que deberán observarse.
3) Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados
en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el
resultado es confusión y disturbio.
4) La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra
forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la administración

y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una sugerencia provechosa para
todo gerente es concentrarse periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admón.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos
actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día
y usándolos con eficiencia en su trabajo administrativo.

TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las
organizaciones incluyen los que siguen:

1) Proporcionar varios productos y servicios.

2) Estar delante de la competencia.
3) Crecer.
4) Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos.
5) Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6) Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7) Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8) Desarrollar el comercio internacional.

Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para las cuales son
capaces de derivarse sub-ojetivos, evaluando el grado de su realización. Por ejemplo
los gerentes de la compañía General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su
compañía. Estas áreas clave de resultado son:

1) Rentabilidad (grado de utilidad)

2) Posición en el mercado
3) Productividad
4) Liderazgo del producto
5) Desarrollo del personal
6) Actividades de los empleados
7) Responsabilidad publica

11
 8) Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO

1) Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un año o menos. Por
ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones de ventas brutas para
el año 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de
marzo.
2) Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 años por
ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3) Objetivos a largo plazo: se extienden más allá de 5 años. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 países extranjeros para el año 2016.

Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones y la más
ampliamente aceptada.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

1) Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía no
con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los
consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros
participantes de la compañía.

2) Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican

las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en
el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.

3) Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos

personales de los miembros individuales de una organización sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realización de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo
intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el
incentivo de una organización y las contribuciones individuales son
interdependientes.

4) Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para la

sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales,
reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen los
objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de la
comunidad.

OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO.

12
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo escribir unas
cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considérese el siguiente objetivo
de una universidad.

“El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educación

superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseñanza, comercio y
estudio profesional” y el siguiente para un fabricante:

“El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los métodos de la

producción en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en áreas
selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la
compañía realice un rendimiento razonable sobre la inversión”

A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos razonablemente buenos. Pero

un estudio más de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia
para los propósitos administrativos.

1) proporcionar oportunidades, estudio profesional

2) Producir, métodos de la producción, áreas selectas, rendimiento razonable.

Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretación la
prueba de la claridad y comprensión es lo que entienda el receptor del enunciado del
objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente
como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar
su creatividad e iniciativa personal en la realización del objetivo.

MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresión tal como “haga tanto como pueda” o “haga lo mejor que pueda” tiene un
valor admvo. Mínimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresión que se pueda medir como “haga 200 unidades para las 5:00 p.m.
de hoy”. Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos
los niveles de la organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los objetivos son un
tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse aproximaciones y
obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.

Hablando en términos generales los gerentes comerciales están mejor capacitados

para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como
hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios factores en
toda la organización. Típicas son las medidas de los medios físicos y financieros para
adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de
rotación o las relaciones pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y la productividad

laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la
penetración de las ventas y la efectividad de la publicidad.

13
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que
proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores
que contribuyen a la atención hospitalaria son medibles como el costo de la habitación
por día, numero de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque
no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas útiles
para los objetivos de la atención hospitalaria.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos
que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de
los clientes al igual que con él público y la sociedad en general.

Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos dentro de la
empresa. En el nivel superior de la organización y proporcionando el objetivo para
todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales –
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se
encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan
la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa.
Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que
en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos
individuales.

La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realización de su

respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando así un patrón de objetivos
totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una
máxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos administrativos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones:

1) Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables de

su realización. Los que están cerca de la situación probablemente conocen mejor
lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen
un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer
y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia
cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para esto y el
subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo
expresado.

2) Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la
empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente
congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no
habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el
departamento de producción posee dos o tres productos como su objetivo. La
congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.

3) Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se sientes
mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La

14
 gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos
adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.

4) Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para
la persona responsable de su realización sino también realista a la vista tanto de
las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene
tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por
lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que
una descripción larga y detallada pronto se olvida.

5) Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El gerente de

éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y hace revisiones
cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será
continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios
rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al establecer los objetivos
quizás sea una posible señal de peligro par la admón.

6) Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe ser

limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten
desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la
admón.. es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de consolidarse en
alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son
en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condición.

7) Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa.

Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo
miembro de la admón.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a
distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo
admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más
difíciles y de sentir satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades
en los objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.

8) Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios
objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condición.

TEMA II EL DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION (DNC) Y

SUS FASES

¿Cuáles son las fases de acción que derivan en un DNC?

Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se
pueden identificar:

 Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos,

habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al
desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
 Descripción de puestos

15
  Manuales de procedimientos y de organización
 Planes de expansión de la empresa
 Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio).
 Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con
los que cuenta el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener
información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte de:
jefe inmediato. Supervisor y/o personal involucrado con el puesto.

Estas personas deberán aportar datos de precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)

 Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que

registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o
reportes.
 Entrevista
 Encuesta
 Cuestionarios de evaluación de conocimientos
 Inventario de habilidades
 Análisis de tareas por medio de lista de cotejo
 Registros (observación directa)
 Escalas estimativas de desempeño y actitud
 Análisis grupales
 Lluvia de ideas
 Grupos binarios
 Phillip´s 66

¿Se aplican por igual los procedimientos y técnicas para la obtención de

información que lleven al DNC?

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican

considerando:
 Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios,
administrativo, operativo.
 Número de personas
 Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el
estudio.
 Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información,
donde el colaborador

1. tiene conocimiento de la información

2. comprende la información
3. utiliza la información
4. es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina

16
 5. contribuye a la ampliación de la información
Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a
atender y las prioridades.

¿Qué elementos contiene un DNC?

Un reporte detallado del DNC debe contener:
 Nombre de la organización o empresa
 Título del estudio
 Fecha de elaboración
 Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de responsiva)
 Índice del documento
 Introducción. Antecedentes que dieron motivo al DNC
 Justificación
 Resumen del documento
 Método de trabajo.
 Características del personal del que se obtuvo información
 Escenario(s) en los que se obtuvo la información
 Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
 Procedimiento
 Resultados
 Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
 Una matriz de información que defina áreas, personas y necesidades de
capacitación.
 Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y
posibles áreas que pueden intervenir para su solución
 En su caso, limitaciones u obstáculos para la realización del estudio
 Recomendaciones para próximos estudios

Anexos de toda evidencia que permita el análisis del estudio

TEMA III. METODOS DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE

CAPACITACION

Detección de Necesidades de Capacitación

La capacitación en las entidades debe partir de un adecuado diagnóstico de
necesidades de capacitación de su talento humano, de otra manera seria desvirtuar la
verdadera función de esta y olvidarse de sus resultados que debe entender.

La identificación de necesidades de capacitación es el primer paso que debe realizarse

para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del
proceso de desarrollo.

Los procedimientos para el proceso de detección de necesidades se deben realizar en

tres niveles que son:

1. Análisis de la Organización.
2. Análisis del Personal.
3. Análisis del Puesto de Trabajo.

17
El proceso se debe iniciar revisando los datos vitales de la entidad. Para ello es
necesario contar con todos los documentos que describen el estado de la Organización
y reflejan una imagen amplia y actualizada de lo que esta ocurriendo y así poder
observar las áreas con problemas de desempeño y oportunidades de capacitación.
(Políticas, normativas, planes, estrategias, organigrama, etc).

También se debe procurar mantener contactos informales con el personal de toda la

entidad para evaluar con regularidad las actividades individuales y colectivas acerca de
las políticas, normas  y objetivos que se relacionan con el desempeño en el trabajo.

Sin esta visión general, se le puede atribuir demasiada importancia a una necesidad de
capacitación a expensas de otras necesidades que aun se  desconoce su existencia.
Estas fuentes de información son indicios básicos respecto a las áreas, las tareas y las
personas que conviene investigar con mayor profundidad y en los cuales pueden o no
encontrarse necesidades de capacitación.

Análisis Organizacional
Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, o sea su comportamiento,
crecimiento, su ambiente físico, social y tecnológico; los objetivos a corto,  mediano y
largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la
capacitación.

Todo esto contribuirá a conocer los problemas o nivel de cultura y clima organizacional,
así como del perfil  técnico de la entidad, para efectos de capacitación o soluciones
administrativas.

Análisis del Personal

En este nivel se identifican dos aspectos: el primero relacionado con las exigencias
actuales y futuras de cada cargo o sea con el desempeño del trabajador; el segundo
referido a sus potenciales y proyecciones como trabajador y como persona.

En relación con su desempeño: se trata de investigar el desempeño del trabajador en

su cargo específico, procurando verificar si este esta o no realizando correctamente las
funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus competencias
están acorde con dichas exigencias.

En relación con sus potenciales: su objetivo es desarrollar y perfeccionar el personal, lo

que es a largo plazo y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual.
Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador, ya sea para permitirle
desarrollar una carrera en la entidad o para estimular su eficiencia y productividad.
Para su aplicación se requiere de una política acertada en la entidad.

Análisis del Puesto de Trabajo

Es el estudio sistemático, objetivo, real y completo de un sistema tecnológico,
determinando en el las tareas que comprenden la ocupación, los conocimientos
tecnológicos y académicos. las aptitudes, responsabilidades, medidas de seguridad e
higiene, su evolución y sus transformaciones previsibles. Esto es el análisis del perfil
óptimo de desempeño.

18
Sin embargo, cada trabajador que ocupa un determinado cargo posee un perfil real de
desempeño, representado por las competencias adquiridas en un momento
determinado y, que no son necesariamente iguales a las identificadas en el perfil
óptimo.

Esto conlleva a que se pueda presentar una diferencia entre el perfil óptimo y el perfil
real del trabajador, lo que se denomina "brecha del desempeño". Esta es la que
permite determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores investigados.

Ejemplo:
Nombre del Puesto: Gerente de Recursos Humanos.
Función: Aplicar las políticas de desarrollo de los recursos humanos de la entidad.

Esto implica realizar las siguientes tareas:

 Aplicar políticas de prestaciones, motivación y estímulos al personal.
 Dirigir el programa de capacitación y desarrollo del personal.
 Supervisar los resultados de la detección de necesidades de capacitación.
 Participar en la elaboración de normativas de desarrollo de personal.
 Mantener un sistema de información y control de expedientes del personal.
 Participar en la asignación de becas para los trabajadores.

Para realizar estas tareas, el Gerente de Recursos Humanos requieren poseer ciertas
competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) imprescindibles para
desempeñarlas con eficiencia. Estas constituyen un perfil óptimo.

Sin embargo, el o la Gerente de Recurso Humanos posee un perfil real, representado

por las competencias adquiridas en su momento y que son necesariamente iguales a
las descritas en el perfil óptimo.

Estos pueden identificarse mediante un proceso de observación sistemática, entrevistas

o cuestionarios. De esta forma se puede descubrir que el o la Gerente de Recursos
Humanos efectúa eficientemente unas tareas y otras las dejan pendientes o no las
realizan con la calidad requerida.

¿Qué distancia se presenta entre el perfil óptimo y el perfil real del Gerente de
Recursos Humanos?
Corresponderá investigar acerca del perfil real del gerente de manera objetiva y los
resultados confrontarlos con los requerimientos del perfil óptimo. La brecha entre
ambos perfiles permitirá determinar las necesidades de capacitación del grupo en
estudio.

En síntesis, el análisis del puesto de trabajo es útil para:

 Precisar el contenido de una operación o tarea y así organizar el trabajo con
mayor eficiencia.
 Describir procesos tecnológicos propios de una operación y tarea.
 Indicar las competencias y características personales requeridas al ocupar un
puesto vacante o por crear.
 Mejorar procedimientos de trabajo.

19
  Proporcionar información básica al elaborar instrumentos para detectar las
necesidades de capacitación.
 Aportar insumos para el diseño curricular de eventos de capacitación.

TEMA IV. DNC CON BASE EN EL ANALISIS DE PROBLEMAS

Metodología para la Detección de Necesidades de Capacitación

Generalmente se piensa que la capacitación se  cumple con la realización de cursos y

seminarios, además se utiliza como factor de motivación para los trabajadores. Sin
embargo, debe cambiarse esta concepción, puesto que la capacitación es uno de los
mecanismos que se utilizan para solucionar algunas deficiencias de desempeño humano
en las entidades.

Las deficiencias en el desempeño tienen diferentes causas y es de acuerdo con los

factores que las originan que deben tratárseles para su adecuada solución. Se han
venido clasificando las causas en dos ámbitos que son:

o Deficiencias de ejecución.
o Deficiencias de conocimientos.

Un trabajador no solo es lo que hace en su puesto de trabajo. Su realización depende

del desarrollo de sus potenciales y del desarrollo de su integridad personal, social y
cultural. La capacitación es una vía importante en el proceso de esta realización y
rebasa los límites de su puesto de trabajo para hacerlo mas útil a sí mismo, a la
entidad y la sociedad.

PROCEDIMIENTOS.
El método para recopilar información debe ser de naturaleza participativa, por cuanto
en el desarrollo del diagnóstico así como en los resultados, la opinión de los propios
trabajadores va determinando los niveles de conocimientos y actividades laborales,
ayudándolos su auto-ubicación ocupacional, en términos de funciones y desempeño,
permitiéndoles sugerir formas y vías para la satisfacción de sus necesidades e intereses
de desarrollo profesional.

FASES DE LA METODOLOGÍA

FASE I: IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Este se puede identificar mediante una serie de preguntas, en los siguientes términos:
o Tipo del problema.
o Dónde se presenta.
o Cuándo se presenta.
o Con qué frecuencia.
o Riesgos del problema.

FASE II: ANALISIS DEL PROBLEMA

20
Determinar sus causas permite establecer un diagnóstico acertado, lo que facilita la
búsqueda de un tratamiento adecuado para solucionarlo.

FASE III: ANALISIS DE COSTOS

Al identificarse el problema de manera precisa, se debe establecer el costo que

representa su existencia. Se trata de cuantificar los efectos del mismo en los resultados
del trabajo, esto permite determinar la importancia del mismo, la prioridad de solución
y su justificación.

FASE IV: ANALISIS DE CAUSA

Generalmente hay dos causas que originan los problemas: deficiencias del
conocimiento y deficiencias de ejecución.
Esto indica que deben establecerse con claridad las causas del problema para tomar la
decisión más adecuada, porque no todas las deficiencias de desempeño se pueden
solucionar con programas de capacitación. Por eso debe clarificarse que cada uno de
los ámbitos de deficiencia tienen diversos orígenes como son:

Deficiencia en la Ejecución:
o Interferencia en el trabajo.
o Falta de información.
o Desmotivación.

Deficiencia de Conocimientos:
o No hay compresión de la tarea.
o No se identifican los elementos esenciales del trabajo.
o No hay dominio del trabajo por falta de habilidad.
o No hay seguridad en el desempeño de la tarea.

TEMA V. DNC CON BASE EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso que permite conocer y valorar el

comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y contribuye a
establecer el nivel de eficiencia de los recursos humanos de una organización.

Mediante la evaluación del desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio, sino también averiguar
que factores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de
entrenamiento.

Es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo

o de un equipo de trabajo" los usos de la evaluación del desempeño:

 En la planeación de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de los asuntos

fuertes y débiles que en materia de Recursos Humanos tiene la Organización para
apoyar este esfuerzo.

21
 Reclutamiento y selección: predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el
próximo cargo a ocupar.
 Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de
capacitación y desarrollo de un empleado.
 Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son
esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar
su potencial.
 Programas de Compensación: proporcionando la base para la toma de decisiones
racionales respecto a los incrementos de sueldo.
 Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y
su desempeño en el cargo ocupado.
 Relaciones Internas con los empleados: los datos proporcionados por la evaluación
del desempeño son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas
de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación,
degradación, despido, suspensión y transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del desempeño, estos son los siguientes:

 La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe
ser objetiva y justa para no generar conflictos.
 Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como
un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
 Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen
desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
 Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios
para elaborar mediciones objetivas.
 Estos parámetros y normas específicas de desempeño son consecuencia directa del
análisis de puestos y se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y
por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una
base confiable de evaluación.
 Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los
resultados deseados de cada puesto.
 A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de
los diseñadores de la descripción del puesto, de otros empleados y de los directivos
responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño.
 Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que
identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una serie de ventajas importantes, cuando la

utilización de este método es permanente, entre ellas:

 Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral, dando mayor transferencia

y equidad a la carrera laboral del agente.
 El personal siente que la organización de ocupa de él.
 Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el
supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los
recursos de la organización.

22
  Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda
conocer rápidamente sus desempeños.
 Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de
capacitación.

En referencia existen factores que pueden generar problemas en el proceso de

evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran los siguientes:

 Que se definan criterios de desempeño in equitativos.

 Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores
evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
 Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como
una oportunidad sino como una obligación.
 Que se desarrollen perjuicios personales.
 Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se presente en efecto de
tendencia central.
 Que se produzca un efecto de indulgencia.
 Que se evalué por inmediatez.
 Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc. Cuando el supervisor
evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

La evaluación de necesidades, permite establecer un diagnóstico de los problemas

actuales y de los desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el desarrollo a
largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de

nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación del desempeño deber tener en

cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el mismo
empleado las señalará.

TEMA VI. DNC CON BASE EN PUESTOS OPERATIVOS

1-. Análisis de la Organización Total: sistema Organizacional. En coincidencia

esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde están inmersos; la
misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o
consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por

ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el
establecimiento as programas de capacitación adecuados para satisfacer esas
necesidades

2-. El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de necesidades de

Entrenamiento: Sistema de entrenamiento puestos operativos. La importancia

23
de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos de la
organización: "las descripción de puestos son esenciales para crear estándares de
desempeño contar las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las
estimaciones anuales o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también
el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo
ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar
el siguiente nivel.
Se recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes
datos:

 Numero de empleados en la clasificación de casos.

 Numero de empleados necesarios en la clasificación de puestos.
 Edad de cada empleado
 Nivel de calificación.
 Nivel de conocimiento exigido por el trabajo.
 Actitud de cada empleado con relación al trabajo y empresa
 Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo.
 Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
 Potencialidades de reclutamiento interno.
 Potencialidades de reclutamiento externo.
 Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
 Tiempo de entrenamiento para los nuevos trabajadores operativos.
 Índice de ausentismo
 Índice de rotación de la fuerza laboral.
 Descripción de puestos.

Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos

actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de
igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la
propia organización.

3-. Análisis de las Operaciones y Tareas: sistema de adquisición de

habilidades. Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas
habilidades que estaban expresas en el perfil del puesto a ocupar.
El análisis de operaciones " son estudios definidos para determinar que tipo de
comportamiento deben adoptar los trabajadores operativos para desempeñar con
eficacia las funciones de sus puestos respectivos.

Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada puesto por separado,
con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su
momento de ingreso para desempeñar el puesto.
En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades
investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o
solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de entrenamiento tiene como características

la responsabilidad de línea y la función de staff, lo que quiere decir que es
responsabilidad de un administrador de línea detectar los problemas de capacitación en

24
determinado departamento para luego ser asesorado por los especialistas de
capacitación.

El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación, es diagnosticas

basado en información adecuada a las necesidades de capacitación de un área
determinada de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento,

estos sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de capacitación(
indicadores a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes( indicadores
a posteriori).

Los indicadores a priori:" son los eventos, que si ocurrieran, proporcionarían

necesidades futuras de capacitación, fácilmente previsibles"
Estos indicadores son los siguientes:
 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
 Reducción del número de trabajadores
 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
 Sustituciones o movimientos de personal.
 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
 Expansión de los servicios.
 Modernización de maquinarias y equipos( nueva tecnología)
 Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades de capacitación

no atendidas y sirven como diagnostico de capacitación, estos son:
o Problemas de producción.
o Calidad inadecuada de la producción.
o Baja productividad.
o Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
o Comunicaciones defectuosas.
o Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
o Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
o Exceso de errores y desperdicios.
o Problemas de personal.
o Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
o Numero excesivo de quejas.
o Poco, o ningún interés por e l trabajo.
o Falta de cooperación.
o Faltas y destituciones en demasía.
o Errores en la ejecución de ordenes.
o Dificultades en la obtención de buenos elementos

Mientras se detecten las necesidades de manera precisa durante cualquiera de las dos
etapas descrita anteriormente y en el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto
de capacitación, con un elevado porcentaje será más efectivo. Que cuando se trabaja
sobre necesidades no determinadas de manera precisa.

25
 DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO.

Indicadores de necesidad de Modo de localizar el problema.

Adiestramiento

Inhabilidad para cumplir metas de Averiguar donde hay atascamientos.

producción, cuotas, programas, plazos, Comparar la producción del trabajador,
etc. estudiar trabajaos pendientes,
examinar programas de trabajo y
cantidad de sobre tiempo.

Alto costo de unidad de producción. Comparar gastos por unidad de

producción.
Comparar gastos por unidad de
operación.

Daños al equipo(alto costo de Estudiar el costo de reparaciones y de

conservación.) reemplazo de equipos. Anotar tiempo
de utilidad de las máquinas.
Examinar el volumen de trabajo del
personal de conservación.

Resultados deficientes en seguridad. Comparar el número de accidentes : el

índice de frecuencia ; el índice de
gravedad.
Estudiar los tipos de accidente.

Ensanche o reducción. Determinar el numero de trabajadores

adicionales necesarios.
Determinar la cantidad de trabajadores
que serán transferidos o promovidos.

Nuevos equipos y manejos de los Comparar la habilidad necesaria para

mismo. su manejo, con la habilidad de los
trabajadores actuales.

Productos, operaciones o Estudiar informes.

procedimientos nuevos. Consultar las oficinas y dependencias
competentes.

Quejas y reclamos numerosos Estudiar el tipo de quejas.

Determinar los motivos que dan origen
a las quejas.
Examinar cada queja cuidadosamente.

Calidad deficiente de productos y Examinar los reclamos de los clientes.

servicios. Estudiar los informes de inspección.
Considerar la cantidad de trabajos
rehechos y de desperdicios.

Alta frecuencia de errores ; Estudiar el origen de los errores.

26
 desperdicios excesivos de materiales. Estudiar las razones que determinaron,
el desperdicio excesivo de materiales.

Estudiar requisitos para promociones.

Dificultad para encontrar personas
calificadas para promociones dentro de
la empresa.
Investigar lo relativo a jubilaciones.
Determinar necesidades de
substitutos.

Medios o Procedimientos para Detectar Las necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber

encontrado deficiencia sen el análisis de los conocimientos, habilidades , destrezas y
actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el
supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento
en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella
estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. Para obtener esa
información, dentro del proceso de detección de capacitación, es necesaria, la
utilización de medios que se encarguen de recolectarlos de manera más eficiente
posible, entre esos medios encontramos:

1-. El Análisis de Cargos: el conocimiento y la definición de lo que se quiere en

cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan preparar
programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer
conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de
entrenamiento concretos y económicos y adaptar métodos didácticos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su próximo ocupante. Tiene una estructura que se
refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades,
condiciones de trabajo. Cada una de esta dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo en el área de requisitos
intelectuales.

Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo no solo
variaran los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de
variación y sus características de comportamiento.

Se hace vital la importancia en el análisis de cargos , pues un medio de estos , deduce,

analiza y desarrolla cargos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias
para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la
orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras
practicas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias , comercios y otras
organizaciones, y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos
físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.

27
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales : desarrolla medios de orientación
para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo , y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores ; utiliza datos
para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la
clasificación de c argos ; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la
descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir
conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda
ocupacional relacionada.
En fin, el análisis de cargos tiene que ver directamente con la productividad y
competitividad de la empresa m ya que implica una elación directa con el recurso
humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

2-. El Cuestionario: es un método que consiste en el agrupamiento ordenado de

preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se le entrega al
trabajador para ser contestadas.
Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es la poca fiabilidad de sus resultados,

muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que
los favorezca. Este método puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo
la interacción del analista y trabajador, lo que hace mas efectivos los datos
recolectados por el mismo.

3-. La Entrevista con supervisores y gerentes: estos son contactos directos con
supervisores y gerentes , con respecto a posibles problemas solucionables mediante
entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas, con los responsables de
los diferentes sectores de la organización.
Sabemos que la organización trabaja en forma de sistema, posee una estructura
definida por niveles de los cuales cada uno tiene una determinada responsabilidad
atribuida al representante de la misma. La responsabilidad principal por la capacitación
y desarrollo dependen en gran parte de los gerentes y supervisores, una vez que el
programa educativo se ha establecido, la implantación o aplicación dependen , por lo
general de los esfuerzos de los gerentes que entrenan o desarrollan a sus
subordinados.

Ningún programa de instrucción, puede tener éxito sin el apoyo de los gerentes. Estos
son el vínculo directo con los empleados. Poner en marcha un programa educativo, o
cualquier otro tipo de programa, depende en ultima instancia de los esfuerzos
corporativos de los supervisores y gerentes de una organización. Los gerentes y
supervisores deben ser capaces de comprender los benéficos , potenciales de sus
inversiones en tiempo y energía para que el programa educativo sea eficaz en la
empresa.

4-. El cambio tecnológico: La tecnología se ha convertido en los últimos tiempos en

una vertiente de herramientas que facilitan la vida del hombre; desde el hogar hasta
el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área
administrativa de esta. Sin duda y para beneficio de la humanidad, esta ha
evolucionado a través de los años hasta convertirse en un elemento manejable y al
alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta misma evolución la que

28
determina la transformación de los procesos productivos y los acelera de tal modo
de lograr terminar y entregar lo producido al mercado "Justo a tiempo", antes que otros
se adelanten. Por los cambios en los procesos productos se hace indispensable la
capacitación de personal, en especial si la organización vive de ese cambio tecnológico.

El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.

El adiestramiento representa para la organización una actividad costosa, que solo se
puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo de forma idónea. De lo
contrario, será un engaño y pasará lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este
campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y
terminan sin ningún resultado efectivo a la empresa.

Para convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la

capacitación resulte de un proceso de investigación y detección de necesidades donde
se utilizan métodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se están
recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. cabe
destacar que el uso adecuado y oportuno de dada instrumento y método utilizado para
detectar necesidades de capacitación, proporcionaran datos auténticos que en su
estudio y aplicación pueden dar muy buenos resultados para la organización..

La evaluación del desempeño (la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño
tanto en empleados como en sectores de la misma) el análisis de cargos (orientado
hacia el contenido de los cargos, a los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que
el cargo exige a su ocupante). El cuestionario (Evidencia las necesidades de
entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles de la organización respecto
a los problemas solucionables, mediante entrenamiento), la encuesta, la observación y
muchos más...Son algunos de los instrumentos más utilizados para la detección de
necesidades de entrenamiento, cada uno tiene su ámbito de aplicación y efectividad de
acuerdo a los datos que se quieran recolectar para determinar las necesidades de
entrenamiento.

A continuación se explicará de forma más detallada la utilidad de un instrumento que

comúnmente es utilizado por las organizaciones. se trata de "

El Cuestionario":
Consiste en el agrupamiento ordenado de preguntas relacionadas con los diversos
aspectos del cargo que se le entrega al trabajador para ser contestadas.

Anteriormente se mencionó que el cuestionario es un instrumento utilizado para

recolectar datos de diferentes índoles, en este caso también para determinar
necesidades de adiestramiento.

Este método es utilizado cuando se tiene poco tiempo disponible para la investigación
requerida o para la recopilación de los datos del cargo.
La estructura de este instrumento o método debe basarse en una explicación previa (ya
sea verbal o escrita) a los empleados sobre el contenido y propósito del mismo, de
ejemplos prácticos y sencillos para el empleado, que ilustren las preguntas y faciliten
su contestación y de proveerles asistencia técnica necesaria para su contestación.

29
Cabe destacar que mucho de los trabajadores no están acostumbrados a la redacción
de informes o respuestas.

Característica de este instrumento:

 Es un método frío, pues generalmente no se produce una relación activa del analista
con el ejecutante del cargo. Al menos que se realice de manera conjunta como en el
caso de la encuesta.
 Tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto
especifico.
 En el se procede a identificar el puesto que se describirá posteriormente.
 Describe deberes y responsabilidades específicas que permiten conocer a fondo las
labores desempañadas, especialmente en los puestos gerenciales.
 En ellos suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento, de esta manera se
detectan los fallos de rendimiento para proceder a una pronta solución..
 En el se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir, los
conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. De esta manera,
esta información permitirá la planeación de programas de capacitación específicos.
Como todos los instrumentos utilizados para la recolección de datos determinantes de
necesidades de entrenamiento, el cuestionario presenta desventajas.

La lectura de cada uno de estos cuestionarios, muchas veces retrasan el proceso,

debido a las respuestas detectadas que suscitan dudas y se hace necesario acudir al
empleado para aclararlas. Otro inconveniente es el análisis detallado de cada
cuestionario para luego proceder a la redacción del cargo.
Se supone que se dispone de un tiempo determinado para analizar los datos, mas si se
exige la creación de un proyecto.

La utilización de este método cuando no se dispone de mucho tiempo, por lo que el

análisis de estos cuestionarios quizás alargarían este tiempo límite para la detección de
necesidades de entrenamiento.
Modelo del Instrumento de Detección de Necesidades de Adiestramiento .

MODELO DE CUESTIONARIO DE ANALISIS DE CARGO

I Identificación del Puesto:

1.      Nombre del puesto:
2.      División:
3.      Departamento / unidad:
4.      Dependencia Directa: 
5.      Fecha de aplicación:

II Identificación de quien responde el cuestionario:

1.      Nombre:
2.      Grado y escalafón:
3.      Antigüedad en el Servicio:

III Descripción Sumaria del Puesto:

30
 1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de
carácter (marque con una X solo una respuesta)
2.

  Directivo de confianza

Directivo de carrera

Profesional con personal

dependiente

Profesional de apoyo

Profesional Asesor

Técnico especializado

Técnico

Administrativo con especialización

Administrativo contable

Administrativa secretarial

Auxiliar Administrativo

Auxiliar Chofer

Auxiliar Junior

2- Elabore una relación de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de
tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.
Tarea Principal % Tiempo
Laboral

31
3. Elabore una relación de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje
de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas. 
Tarea Secundaria % Tiempo
Laboral

4. ¿ Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo?. ¿Cuál es el
peso relativo que en su opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X). 
Peso Relativo
Responsabilidad
Primaria Secundaria

Responsabilidad sobre bienes

Uso de materiales.

Responsabilidad sobre el tratamiento de

información

Supervisión del trabajo de otras personas

Manejo de dinero, títulos o documentos afines

Responsabilidad de manejo de información

Responsabilidad en relaciones públicas

Responsabilidad en la confidencialidad de la
información

5.  ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño
del puesto y en que grado?.

32
Característica No Deseable Esencial
necesaria

Agudeza visual

Agudeza auditiva

Capacidad táctil

Rapidez de decisión

Habilidad expresiva

Coordinación tacto visual

Coordinación general

Iniciativa

Creatividad

Capacidad de juicio

Atención

Comprensión de lectura

Cálculo

Redacción

Nivel Académico

Trabajo de equipo

Liderazgo

Sociabilidad

Comunicación
interpersonal

Orden y organización

33
 Minuciosidad

6.  ¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en
realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas tareas que usted realiza).
Tiempo usado en comparación con
las otras tareas que realiza en su
Tareas puesto

Muy Casi el
Poco Mayor
poco promedio

Leer publicaciones técnicas acerca de

procedimientos y métodos.

Participación en cursos o seminarios

relacionados con su trabajo.

Estudiar los programas y los

sistemas de operación existentes
para obtener y mantener la
familiaridad con estos.

Llevar a cabo investigaciones

bibliográficas necesarias para el
desarrollo de su trabajo.

Asistir a reuniones de información en

que se definan normas de
procedimientos.

Consultar a compañeros de trabajo a

fin de intercambiar nuevas ideas y
técnicas.

Consultar a otros equipos técnicos

del Servicio para intercambiar
nuevas ideas y técnicas.

Asistir a reuniones para ver estado

de avance de proyectos.

34
 Asistir a reuniones de equipo para
revisar estrategias del departamento
o división.

Discutir los planes y objetivos del

departamento con el jefe.

7.  Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo,

clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para el logro de los
objetivos del puesto, según codificación adjunta.

Código de importancia para este

puesto

N: No corresponde

1 : Muy bajo

2 : Bajo

3 : Promedio

4 : Alto

5 : Extremo

Comunicación Escrita:
Código Tareas

Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general aquellas en las

cuales el interesado elabora el material escrito)

Código de importancia para este

puesto

N: No corresponde

1 : Muy bajo

2 : Bajo

35
 3 : Promedio

4 : Alto

5 : Extremo
Comunicación Oral:
Código Tareas

Asesoría (guía a individuos acerca de la resolución de problemas por

medio de principios profesionales, legales, financieros, etc.)

Negociar (Tratar con los demás con el fin de llegar a un acuerdo o

solución en materias relativas a trabajo que desempeña en el puesto).

Persuadir (Tratar con los demás para influir en ellos con respecto a
alguna acción o punto de vista).

Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de

manera formal o informal)

Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos específicos

relacionados con la organización)

Intercambio de información habitual (Dar y recibir información

relacionada con el trabajo de naturaleza habitual)

Discurso Público (ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales

ante un público relativamente numeroso).

8.  ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia
(marque con una X solo una respuesta).
___ ___ Importante ___ Aconsejable ___ No relevante
Imprescindible

9. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia
anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).
No necesaria: ____ Deseable: ____ A los menos 1 año:

Entre 1 y 3 años:

36
 Más de 3 años:

10.  ¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que
desempeña este puesto?.
___ ___ Buenas ___ Regulares ___ Malas ___ Muy mala
Excelentes

Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:

11.  ¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?.
___ Permanentemente __A veces Rara vez ___ Nunca
Fundamente brevemente su respuesta:
12.  ¿Qué características cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?.
13.  ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto?.

14. Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen

significativamente al desempeño adecuado del puesto?.

TEMA VII. DNC CON BASE EN COMPETENCIAS LABORALES

El modelo de competencias tiene a nivel mundial una importancia sustantiva en la

gestión de recursos humanos de muchas organizaciones. Las competencias se asumen
como estrategia de gestión desde 1995 y su implementación ha sido lenta y progresiva
pues se están evaluando sus resultados reales en las empresas. El presente Tema
describe la conceptualización del modelo de competencias como enfoque sistémico e
integrador de la gestión de recursos humanos, su metodología de implementación
práctica y los efectos que ha mostrado en los diferentes sistemas de gestión de
recursos humanos de algunas empresas

Modelo de competencias aplicado a empresas.

El modelo de competencias ha tenido un auge importante en las empresas durante los
últimos años. A diferencia de muchos enfoques generalistas tradicionales, este enfoque
es eminentemente práctico y conductual, lo que lo hace altamente operativo y centrado
directamente en los resultados del negocio a nivel de las personas, necesidad
fundamental para cualquier empresa actual.

El presente artículo recoge lo que ha sido nuestra experiencia de estos años en el

ámbito de la asesoría a empresas en el diseño y la aplicación práctica del modelo de
competencias.

A continuación presentamos una revisión del modelo de competencias, partiendo desde

sus fundamentos conceptuales más generales, su descripción como herramienta e
impacto en la gestión de recursos humanos, pasando por la metodología práctica de su
implementación y finalizando con algunas apreciaciones sobre su aplicación en
empresas.

37
Del alineamiento organizacional al enfoque conductual
La organización como sistema decisional.
Toda empresa u organización, en tanto es una estructuración de elementos organizados
con alguna finalidad concreta, puede ser entendida como un sistema. Por tal razón,
podemos aplicar el modelo de la teoría general de sistemas como un mecanismo
descriptivo útil para poder analizarla.

Lo que caracteriza el funcionamiento de una organización es la toma de decisiones

coordinadas en pro de cierta finalidad particular, por lo que podemos decir que toda
organización es un tipo especial de sistema, un sistema decisional. Dado que las
decisiones son un tipo especial de comunicaciones, su existencia está condicionada a la
presencia de personas que puedan generar dichas comunicaciones. De este modo, las
personas conforman el soporte básico y el elemento más tangible de cualquier
organización, por lo que no es casual que nos resulte más fácil comprender una
organización como un sistema de personas más que como lo que realmente es: un
sistema de decisiones.

Es importante hacer esta distinción puesto que el hecho de que una persona forme
parte de la realidad física de una organización - interactuando con otras personas,
usando herramientas y materiales u operando maquinaria y equipos dentro de ella - no
garantiza que esté tomando decisiones adecuadas dentro de la lógica de sentido del
sistema organizacional. En otras palabras, podrá ocupar un espacio pero sin estar
cumpliendo en realidad una función ni formando parte del sistema organizacional.

La doble contingencia organizacional, relación entre persona y sistema.

Dado que toda organización se estructura en torno a un cierto propósito, las decisiones
que la conforman deben poseer un sentido claro y específico de acuerdo a tal finalidad.
Dicho sentido definirá criterios de validación que determinarán qué tipo de decisiones
son aceptables y cuáles no, dentro del contexto organizacional.

Cada organización definirá su propio criterio de validación, traduciéndose en una

declaración de visión, misión, valores, normas y procedimientos particulares para cada
una de ellas.

El hecho de que una organización decida estructurarse en torno a ciertos criterios de

validación específicos es una situación que podemos denominar “contingente”, dado
que perfectamente los criterios escogidos podrían haber sido otros cualquiera. No
obstante, el efecto final será siempre el mismo: las personas deberán ajustar sus
decisiones y comportamientos de acuerdo a los criterios establecidos si desean formar
parte de la organización.

Por otro lado, las personas poseen características que les son propias y que determinan
su capacidad para actuar los comportamientos adecuados a los criterios de sentido de
la organización. Esta también es una situación “contingente”, ya que sus
comportamientos también podrían ser otros. Lo relevante es que la organización
deberá considerar esta “contingencia” a la hora de definir exigencias realistas, atraer y
mantener a las personas y generar condiciones de ejecución, formación y desarrollo de
los comportamientos adecuados para el cumplimiento de sus fines

38
Debe haber sincronía entre los desempeños contingentes requeridos por la empresa y
los desempeños conductuales reales de las personas. Si no hay alineamiento entre el
sentido de la organización y las conductas laborales de las personas, se dificulta el
logro de las metas y la viabilidad de largo plazo.
La resolución de este problema de doble contingencia debe ser un proceso permanente
si se requiere darle viabilidad a la organización a lo largo del tiempo.

La capacidad adaptativa de la organización en un entorno de

complejidad creciente
De acuerdo a la lógica de la teoría de sistemas, toda organización participa y se
relaciona con el entorno donde se encuentra inserta. Las características de esta relación
con el entorno condicionan fuertemente la existencia del sistema mismo, por lo que
debe existir una cierta correspondencia entre las características de entorno y el sistema
para poder lograr su adaptación.

Nuestro oído está estructuralmente determinado para poder captar sólo el sonido
dentro de ciertas longitudes de onda, aunque el espectro de sonidos reales en el
ambiente exceda con creces dicho margen. De igual forma, una organización sólo podrá
captar del ambiente aquellos determinados aspectos que su definición estructural le
permita. Muchos de estos pueden ser irrelevantes para el funcionamiento del sistema.
Pero otros pueden ser - y de hecho lo son - fundamentales para su viabilidad, lo que
obliga a la organización a tener que esforzarse por poder captarlos.

Aunque la existencia de criterios de validación estables es una condición básica para

lograr una adecuada integración al interior de cualquier organización, al mismo tiempo
debe existir la suficiente flexibilidad en el sistema para poder diversificarse y adaptarse
a los cambios del entorno.

Esta exigencia hoy en día es cada vez mayor, por el surgimiento de fenómenos en el
entorno difíciles de asimilar por una estructura tradicional. La globalización económica,
la apertura de mercados, la incorporación masiva de tecnología, el surgimiento de
nuevas formas de intercambio económico y la mayor permeabilidad de los límites
culturales nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en un aumento
progresivo.

El resultado es que las organizaciones cuya estructura no permite la flexibilidad y que

gestionan con criterios rígidos están condenadas a desaparecer en el corto, o en el
mejor de los casos, en el mediano plazo. Cada día más, las alternativas son adaptarse
o desaparecer.

La obtención de resultados como condicionante organizacional.

En este ambiente cada vez más dinámico, cambiante y de alta competitividad, el foco
de cualquier organización debe estar en la eficacia y eficiencia en la obtención de sus
resultados. Apostar a que los patrones tradicionales de funcionamiento vayan a generar
un resultado visible a dos, tres o cinco años plazo, es a todas luces insuficiente.

Ciclos de evolución en las empresas que hace algunas décadas podía tomar períodos de
5 o hasta 10 años, en la actualidad los podemos ver en apenas 6 meses. El

39
espectacular ascenso y caída de las “punto com” es un fenómeno que en otra época
habría parecido inconcebible.

Los cambios permanentes en el entorno incluso hacen poco recomendables las

planificaciones quinquenales, tan tradicionales hasta hace pocos años. Hoy en día se
llega a considerar que incluso un pronóstico de tres años a futuro, independientemente
del tipo de negocio, es algo difícil de precisar con algún grado de certeza.

En dicho contexto es donde deben desenvolverse las organizaciones actuales. Por lo

tanto el énfasis debe estar en acotar lo más que se pueda los plazos para la
planificación, en la obtención de resultados efectivos y medibles en corto plazo y, en
general, en un sentido de inmediatez y urgencia que debiera atravesar
transversalmente a toda la organización.

Necesidad de un alineamiento estratégico entre el desempeño de las

personas y las metas de la organización.
Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver adecuadamente el problema
de la doble contingencia organizacional. Si ya es complejo conseguir un buen ajuste de
los comportamientos de los trabajadores con los criterios de sentido establecidos por la
organización, cuánto más complejo resulta ser este proceso de adaptación permanente
bajo las condiciones de un mercado que obliga a examinar, ajustar y flexibilizar
dinámicamente dicho criterio de sentido.

La mirada tradicional, que trata de resolver este problema por la vía de la clarificación
de tareas, funciones y responsabilidades, hoy día se ha vuelto claramente insuficiente.
Ya no basta con definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser
administradas, que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el
trabajo diario de los trabajadores. La fijación tayloriana de tareas y su asignación a
cargos determinados está siendo progresivamente disfuncional.

Lo que se requiere en la actualidad es algún mecanismo que ligue directamente los

comportamientos con las metas, de manera que exista un ajuste permanente de las
decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades reales que la organización
está teniendo. De tal manera, cada acción emprendida por un trabajador estará
contribuyendo de manera directa el éxito del negocio. Por tal razón, el alineamiento de
los comportamientos de los trabajadores con las metas de la organización, deja de ser
un problema sólo en el plano administrativo y se transforma en una necesidad de
carácter estratégico.

El enfoque conductual como respuesta natural a estas necesidades

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus
metas y objetivos en forma permanente, el alineamiento estratégico entre desempeños
y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos
descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las
conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del
cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio

El foco del aporte del empleado ya no es desde “tareas y funciones” sino desde
responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo

40
individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una
mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades.

En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para
apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la
exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones
y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder
generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente
competitivo.

Por tal motivo, es insuficiente poner el énfasis en la obtención de niveles promedio en

los desempeños de los trabajadores. Hay que poner el foco en los comportamientos
concretos que realmente generan valor, aquellos que señalan el camino hacia la
excelencia.

Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia pero que no logre
traducir su preparación en comportamientos concretos que beneficien a la organización.
Esto es válido, aunque en el pasado haya conseguido demostrar dichos desempeños. La
urgencia existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el aporte que,
demostrablemente a través de sus conductas, el trabajador realiza en el presente. En
este sentido, la “antigüedad” no asegura ni es predictor de un desempeño alineado y
competente.

Incluso los sistemas de control que permiten demostrar la existencia de los

comportamientos adecuados, deberían estar basados en las observaciones de
conductas concretas más que en criterios generales de apreciación global. De lo
contrario se correría el riesgo de caer en serios problemas de validez y confiabilidad. De
hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente
desprestigiadas por su subjetividad. En otras palabras, los evaluadores hacen juicios
globales basados en factores generales y comunes, más que diseñar instrumentos que
detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la empresa. El rol del
evaluador ya no es juzgar el desempeño sino identificar la presencia o ausencia de
conductas.

Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia
pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad. Dicho
enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los mejores
comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el
funcionamiento diario de tareas de naturaleza común.

El Modelo de Competencias

Origen: énfasis en las conductas-clave para el desempeño excepciona.

Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que
deberían traducirse en comportamientos esperados. Pero por medio de este enfoque
sólo podemos determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades
que, teóricamente, deberían estar relacionados con un buen desempeño futuro.

41
A diferencia de lo anterior, un enfoque conductual no se centra en relaciones
genéricamente válidas entre factores y comportamientos. Por el contrario, el foco es de
carácter más específico y concreto, ya que las condiciones en las que debe ser
realizada cierta función pueden llegar a diferir bastante entre una organización y otra.
Por lo tanto, de poco sirve conocer por ejemplo las relaciones que teóricamente existen
entre la capacidad intelectual y la solución de problemas, cuando para poder resolver
situaciones problemáticas en una organización en particular hay que lidiar también con
consideraciones políticas, administrativas y financieras específicas de ella, las que
pueden condicionar fuertemente su efectividad.

Por otra parte, aunque resulta lógico por ejemplo mostrar cierto recelo de incorporar
como jefe de producción en una empresa agroindustrial a un exitoso jefe de producción
de empresas metalmecánica, aduciendo que “no conoce el negocio”; es curioso
constatar que no se utiliza un criterio similar cuando una empresa “familiar” decide la
incorporación de un ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas
transnacionales y altamente “profesionalizadas”. No es casual que dicho ejecutivo al
poco tiempo se dé cuenta que no puede gestionar como estaba acostumbrado,
perdiendo gran parte de su efectividad. Todo ello por no haberse considerado los
factores de “especificidad” característicos de la organización.

Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos comportamientos

observados que demuestren ser “los mejores comportamientos esperados” en una
realidad organizacional específica, y determinar cuáles son los factores causales que
explican la existencia de dichos comportamientos. De tal forma, la generalidad y la
aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas
prácticas desde la realidad, lo que se permite asegurar que, dadas esas condiciones
particulares, si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos.

En otras palabras, es la conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de

situaciones y mercados, el mejor predictor del desempeño, y por lo tanto, el mejor
predictor de contribución al negocio a nivel de las personas.

Definición de competencia.
Entrenamiento formal
Situaciones variadas de
aprendizaje
Conocimiento de sus

Conocimientos teóricos
Tener sentido COMPETENCI Conocimientos del
Imagen de sí A negocio
Reconocimie Habilidades operativas
nto Habilidades
Confianza relacionales
42
Proceso de determinación de competencias.
Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización en
particular, es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados
que correspondan a comportamientos “deseados” y probadamente exitosos y
contributorios para la organización.
Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones
que poseen las “competencias” requeridas y tratar de identificar qué características
poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto.
Las técnicas de determinación de competencias son 5:
 Entrevista de incidentes críticos.
 Inventario de conductas exitosas.
 Assessment de competencias.
 Panel de expertos.
 Focus group.

De éstas, sólo son recomendables las 3 primeras, por cuanto su foco es identificar las
conductas reales, y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia
muestra que las técnicas de panel de expertos y focus group normalmente invierten
esta dirección, definiendo conceptualmente lo deseable, lo que frecuentemente no se
asocia directamente a las conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la
determinación de competencias desde la conducta laboral exitosa dentro de la
empresa, en un momento del tiempo.
De las técnicas que van desde lo conductual a lo conceptual, la más exhaustiva es la
Entrevista de Incidentes Críticos para la identificación y levantamiento de las
competencias. Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas
efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo, tanto las
positivas como las negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la que
refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y no el concepto u opinión
que la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y
determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. Es
preguntarse qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el
desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La orientación es pensar en las
conductas reales y actuales, y no en las ideales o posibles.

La entrevista se estructura en dos partes:

1. Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos e inexitosos del
entrevistado, enfatizando cómo se trabajó, quién estuvo involucrado y los resultados
medibles y operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el detalle de las
conductas desempeñadas, y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente
crítico.

2. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia,

y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo. Aquí
se apela a la conceptualización de cada entrevistado.

43
Aunque por definición una competencia será específica para un cargo, en una
organización en particular y en un momento en particular, se da que una misma
competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles
organizacionales, por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una competencia se
operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles de conductas concretas, desde
las conductas inexitosas a las exitosas. Así tenemos que, por ejemplo, la competencia
de “orientación al cliente” puede aparecer como deseable en todos los niveles de una
organización. Sin embargo en el caso de un administrativo podría responder al
siguiente esquema conductual:

“Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas.

Monitorear la satisfacción del cliente. Distribuir información útil para los clientes.
Proporciona un servicio amistoso y alegre.” mientras que para un Gerente Comercial
podría adquirir este otro:

“Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una perspectiva de largo plazo al
estudiar los problemas del cliente. Poder absorber los costos inmediatos a cambio de
relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo para el cliente. Poder iniciar
acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos
éxitos.”

Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de Competencias para la

organización, donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes,
sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para
cada una de ellas. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas,
reales y observables, y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de
determinada competencia.

En función de la siguiente escala de competencia y en el ejemplo recién visto, para el cargo

Administrativo se plantearía un nivel de competencia A 2, mientras para el Gerente Comercial un
nivel A 7. A continuación mostramos un ejemplo de parte de un inventario de competencias:

44
Competencia de orientación y servicio al cliente

Nivel
Descripción Conductual
Expresa Expectativas Negativas respecto de los Clientes. Hace comentarios globales
A. –3 negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de los resultados negativos.
Incluye comentarios racistas y sexistas respecto de los clientes.
Expresa Falta de Claridad. No es claro con respecto a las necesidades del cliente y a
A. –2 los pormenores de su propia participación (“No estaba completamente seguro para qué
era esta reunión”, “Nunca supe exactamente que quería el cliente”), sin hacer algo
para clarificar la situación.
A. –1 Se Centra en sus Propias Habilidades. Desea mostrarle hechos al cliente, o se centra
en las habilidades propias o de la compañía más que en las necesidades del cliente.
A. 0 Entrega un Mínimo del Servicio Requerido. Da una respuesta inmediata e irreflexiva a
las preguntas del cliente sin explorar las necesidades o problemas subyacentes o
captar el contexto de las interrogantes del cliente.
A. 1 Hace un Seguimiento. Obtiene más detalles acerca de las preguntas, peticiones,
quejas del cliente. Mantiene al cliente al día respecto del progreso de los proyectos
(pero no explora los asuntos o problemas subyacentes del cliente).

A. 2 Mantiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las Expectativas Mutuas.

Monitorea la satisfacción del cliente. Distribuye información útil para los clientes.
Proporciona un servicio amistoso y alegre.
A. 3 Asume una Responsabilidad Personal. Corrige los problemas relacionados con el
servicio al cliente con prontitud y de forma no defensiva.
Está Completamente a Disposición del Cliente. Es especialmente servicial cuando el
A. 4 cliente está pasando por un período crítico. Da al cliente el número de teléfono de su
casa u otro medio para un fácil acceso, o puede pasar tiempo extra en el lugar en que
se encuentra el cliente.
A. 5 Actúa para que las Cosas Mejoren. Hace intentos concretos por agregar valor al
cliente, hace que las cosas sean mejores para el cliente de alguna manera. Expresa
expectativas positivas acerca del cliente.
A. 6 Aborda las Necesidades Subyacentes. Busca información acerca de las necesidades
reales y subyacentes del cliente, más allá de aquellas expresadas inicialmente, y las
conjuga con los productos o servicios disponibles (o a la medida).
Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo al
A. 7 estudiar los problemas del cliente. Puede absorber los costos inmediatos a cambio de
relaciones de largo plazo. Persigue beneficios a largo plazo para el cliente. Puede
iniciar acciones que crean éxitos visibles para un cliente y luego atribuir al cliente
dichos éxitos.
Actúa como un Consejero Confiable. Desarrolla una opinión independiente acerca de
A. 8 las posibilidades de implementación, los problemas/oportunidades, y las necesidades
del cliente. Actúa con base a esta opinión (ej., recomienda enfoques apropiados que
son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega a estar
íntimamente involucrado con el proceso de toma de decisión del clientePuede empujar
al cliente a confrontar asuntos difíciles.
Actúa como Abogado del Cliente. Toma partido por el cliente versus su propia
A. 9 organización con beneficios a largo plazo para su organización (ej., aconseja al cliente
no extender demasiado las compras (manteniendo así la viabilidad del cliente para el
futuro); o presiona a su propia administración para resolver los problemas
relacionados con el cliente. Toma partido por el cliente en caso de quejas bien

45
 fundadas respecto del trato de su propia compañía al cliente.

El Inventario General de Competencias contiene al menos las siguientes

competencias:

Competencias de Logro y Acción: Competencias de Ayuda y Servicio:

Orientación al logro. Orientación de servicio al cliente.
Orden y calidad. Comprensión interpersonal.
Solicitud de información.
Iniciativa.

Competencias de Impacto e Influencia Competencias de Dirección:

en el Grupo: Trabajo en equipo y colaboración.
Impacto e influencia. Dar instrucciones.
Conocimiento organizacional. Liderazgo en el equipo.
Desarrollo de las relaciones. Desarrollo de otros.

Competencias Cognitivas: Competencias de Efectividad Personal:

Pensamiento analítico. Autocontrol.
Pensamiento conceptual. Autoconfianza.
Manejo del fracaso.
Competencias Técnicas: Flexibilidad.
Profundidad del conocimiento
Extensión del conocimiento Compromiso organizacional.
Adquisición de los conocimientos
Distribución de los conocimientos

Clasificación general de competencias.

Es posible distinguir una primera clasificación de las competencias de acuerdo a su
capacidad predictiva del desempeño superior:
 Competencias umbral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en
determinada función.
 Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento superior.

También es posible la identificación de las competencias según su grado de

aplicabilidad y especificidad organizacional, por lo que se establece 4 niveles:
 Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las
líneas de negocios.
 Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.
 Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.
 Competencias específicas del cargo.

Las competencias también se clasifican según su facilidad o dificultad de desarrollo,

aspecto fundamental a la hora de tomar decisiones de inversión en recursos humanos,
pues se evalúa el costo-beneficio de emprender una acción de desarrollo versus otras
alternativas. La clasificación es:

46
1. Competencias fácilmente entrenables, por ejemplo, pensamiento analítico.
2. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, iniciativa.
3. Competencias difícilmente entrenables, por ejemplo, autoconfianza o flexibilidad

Impacto en el ciclo de gestión de recursos humanos.

El modelo de competencias es una herramienta de enorme utilidad para la gestión de
recursos humanos en las empresas. Este enfoque facilita la interrelación de los
diferentes procesos del área (selección, inducción, evaluación, capacitación, desarrollo,
compensaciones, desvinculación), posibilitando realizar su gestión de manera integrada
gracias a compartir una fuente de información ligada a las responsabilidades de los
cargos y a un lenguaje común a la base.

Esto no sólo es una ayuda desde un punto de vista operacional, al mantener un diálogo
más fluido y conceptualmente coherente entre las diferentes funciones, sino que
además aporta un modelo claro para obtener una visión de conjunto de la complejidad
inherente a la gestión de recursos humanos, permitiendo un mejor manejo de ella
desde un punto de vista estratégico para la organización.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la
organización, ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de
reclutamiento y selección de personal. Quien selecciona puede contar no sólo con
la tradicional descripción de funciones, tareas y responsabilidades del cargo sino
también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el
buen funcionamiento del individuo en el cargo. De esta forma, el proceso de selección
por competencias, al centrarse en aquellas habilidades y características conductuales
demostrables que están a la base de las competencias críticas de un cargo, predice con
alta efectividad el desempeño laboral futuro, aportando elementos importantes a
considerar durante la entrevista y afinando la determinación de qué tipo de
metodología de evaluación realizar. Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de
habilidades específicas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista
psicolaboral, están siendo complementados con assessment de competencias mediante
paneles de expertos y la aplicación de inventarios de conductas exitosas, lo que
aumenta la eficiencia de la selección de personal.
El objetivo de la selección por competencias es encontrar el candidato que se ajuste
completamente con el perfil de competencias requerido en el cargo, mediante la técnica
de comparación de perfiles. La selección por competencias permite determinar cuáles
son las brechas que existen entre las competencias del candidato seleccionado y las
requeridas por el cargo, aportando información relevante para poder realizar un
proceso de inducción más específico y disminuir el tiempo de preparación que
necesita para desempeñarse con eficiencia en sus responsabilidades.

Al disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, el

proceso de plantear metas de desempeño se vuelve más preciso y ajustado a cada caso
en particular, lo que facilita la planificación de las acciones de mejoramiento y el
proceso de evaluación. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se ven
beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables -- la
presencia o ausencia de conductas específicas --, disminuyendo de paso las posibles
críticas y resistencias al proceso de evaluación en sí mismo. Como dijimos, la
objetividad del proceso se ancla en el diseño de un instrumento de evaluación del
desempeño en que a cada competencia evaluada se le asocian categorías de conductas,

47
desde las inexitosas a las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir qué nivel
de conducta es el más frecuente en un trabajador, y no juzgar cualitativamente su
desempeño.

Así como la inducción se ve facilitada por un proceso de selección basado en

competencias, del mismo modo la capacitación se ve favorecida por un proceso de
evaluación basado en competencias. La natural determinación de brechas existentes
entre los comportamientos deseados y los observados, aporta la información necesaria
para direccionar con eficiencia las acciones de capacitación. Son muchas las empresas
que han invertido importantes recursos en la capacitación de sus trabajadores y en
varias de ellas existe la conclusión de haber nivelado conocimientos y habilidades, pero
que se tocó un techo de desarrollo. La oferta de capacitación disponible suele ser
bastante estándar en contenidos y metodología, por lo que el enfoque de competencias
agrega un cambio cualitativo sustancial: determina qué conductas se debe desarrollar
dentro de una organización particular para agregar valor al negocio, contribuyendo
desde el propio cargo. Ello implica un desafío para los expertos en capacitación, por
cuanto el diseño de talleres de desarrollo de competencias es completamente ajustado
a las necesidades de desarrollo conductual solicitadas por el cliente.

La capacitación por competencias aporta información clave como criterio de asignación

de recursos. Al saber que existen competencias fácil, mediana y difícilmente
entrenables, la organización tiene un criterio claro de dónde invertir para asegurar el
mayor retorno. La investigación en capacitación demuestra que normalmente el
desarrollo de competencias difícilmente entrenable (entre otras, autoconfianza, manejo
del fracaso, autocontrol, flexibilidad) es escaso, no recomendándose. Ello permite saber
dónde invertir y entrega información útil para tomar decisiones respecto de las
personas con brechas difíciles de mejorar, ya sean reubicaciones, otras acciones de
desarrollo o desvinculación.

Una de las potencialidades más importantes de la gestión por competencias se traduce

en la posibilidad de utilizarla como herramienta para la promoción y desarrollo
interno. Los sistemas tradicionales, que describen los cargos sólo en términos de sus
funciones, tareas y responsabilidades, no permiten realizar una comparación directa
entre cargos distintos ya que por su propia naturaleza funcional pueden diferir
enormemente unos de otros. En cambio, con la metodología de elaboración de perfiles
de competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en muchísimos
cargos de naturaleza diferente, aunque con niveles requeridos distintos. Esto facilita
poder comparar el perfil de competencias observado en una persona con el perfil de
competencias requerido en un cargo distinto al suyo, logrando encontrar ajustes que de
otra manera sería difícil de determinar.

De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona para poder ocupar un cargo
determinado en el futuro, es posible comparar su perfil de competencias con el que
requeriría en aquella nueva posición y planificar su capacitación y formación de acuerdo
a las brechas existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede
determinar qué personas de la organización ya poseen un perfil de competencias
adecuado a dicho cargo, para considerarlas como potenciales candidatas para él. En
este concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo
mediante planes de navegación profesional.

48
La gestión por competencias puede contribuir a afinar criterios para la aplicación de la
política de compensaciones de la organización. Por ejemplo, es sabido que uno de los
problemas que afecta a la remuneración por cumplimiento de objetivos es que se pone
el énfasis en lo “qué” se debe hacer sin aportar claridad sobre el “cómo” se puede
lograr. Precisamente la gestión por competencias es un complemento excelente a una
política de administración por objetivos, ya que aporta el elemento de proceso
indicando cuáles son los comportamientos que permitirán la obtención de las metas
planteadas. Así, una política de compensaciones podría integrar ambos elementos
“evaluación de metas” y “evaluación de competencias” para recompensar las conductas
exitosas que permitan el éxito de la organización no sólo en el corto sino también en el
largo plazo.

Las actuales tendencias mundiales de compensaciones muestran que la remuneración

fija se incrementa en función del logro de los estándares de competencias definidas
para el cargo (mediante un proceso de certificación anual de competencias), mientras
la remuneración variable se paga mediante sistemas de incentivos ligados al logro de
objetivos y metas medibles.

En México es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable

que las empresas que decidan implementar una gestión de personas basada en
competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de
los estándares de competencia.

La desvinculación por competencias permite determinar con alto grado de objetividad,

quienes presentan la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el
cargo. A su vez, se focaliza el análisis en el grado de entrenabilidad de las
competencias deficitarias, pues si éstas son difícilmente entrenables y por razones de
costo-beneficio, la organización no está dispuesta a realizar dicho esfuerzo, parece
razonable efectuar una desvinculación profesional.
Finalmente, la gestión integrada que permite el modelo de competencias, posibilita que
los objetivos del negocio estén convenientemente considerados en el día a día. Dicha
gestión permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas
organizacionales y los desempeños de los trabajadores, lo que si se complementa con
un seguimiento estratégico con metodologías como el BALANCED SCORECARD,
aumenta sustancialmente la probabilidad de lograr las metas de la empresa en sus 4
perspectivas básicas: financiera, de clientes, de procesos internos, y de personas y
tecnología.
Metodología de Aplicación del Modelo de Competencias
El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado,
destinadas a implementar la gestión por competencias comprende las siguientes
etapas:
Comunicación interna del trabajo.
El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y evaluar las brechas
existentes con los perfiles de competencias reales observados, es un proceso que
involucra una amplia participación del personal de la organización. Por tal razón, es
importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad
para lograr que se comprometa a participar de él. Se deberían considerar:

49
 Reuniones con los participantes, con el fin de dar transparencia y claridad de los
objetivos y alcances del trabajo.
 La relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los
resultados posibles de la gestión por competencias..
 Reuniones con la organización sindical.

Selección de la muestra
Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeño superior, es básico
dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: las personas de buen
desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado.

Esta clasificación del desempeño la efectúan los ejecutivos de la organización, quienes

se apoyan en los sistemas existentes de dirección del desempeño o, en caso que no
existan, en una decisión consensuada respecto de los mismos.
De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles
competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no.

El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes

por cargo. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe
entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más, se debe
considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. Ello ya que, dado que será
necesario comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de personas, se
debe contar con una muestra representativa.

Entrevistas de incidentes críticos

Esta etapa implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos, para
poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea
posible y poder intencionarlas adecuadamente. Se debe considerar:
 Conocimiento de los cargos: análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo.
 Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las entrevistas conductuales.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista

hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. De ahí que se invite a analizar
los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está
demostrado que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se constatan
los máximos niveles de competencia e incompetencia. Del análisis de las respuestas
conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar
en un cargo y organización particular.

Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como conductas de

trabajo, los conceptos que una persona tenga de su desempeño. Existen respuestas,
como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el trabajo en equipo.
Una aproximación de este tipo no refleja competencia pues sólo es una declaración
conceptual. El foco está en analizar conductas reales.

Con los entrevistados más resistentes será necesario insistir en varias ocasiones en
“me puede describir cómo actuó en esta situación”, “quién participó”, “qué ocurrió”,
“qué hizo usted”. Se debe soslayar la tentación de considerar ideas, intenciones y
conceptos como conductas.

50
Elaboración de perfiles de competencia.
Esta es la etapa central de la intervención y, por lo tanto, es la que presenta una mayor
complejidad. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica:
1. Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias. Cada entrevista
es grabada en audio y transcrita íntegramente. Esa información es analizada por el
panel de consultores, quienes proceden al análisis y categorización de los datos
obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos, identificando las conductas
descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha
conducta tenga directa relación. Se categorizan las respuestas conductuales según el
grupo muestra ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado.

2. Clasificación mediante el Inventario de Competencias. Este diccionario

(resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta)
es el marco de referencia para categorizar las conductas observadas y asociarlas a
competencias. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una
persona se corre riesgo de subjetividad, razón por la que la metodología considera el
análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel
de consultores, quienes por consenso categorizan las competencias. Ello garantiza
objetividad en el proceso de detección de los perfiles de competencia de cada cargo y
está descrita como la metodología estadísticamente más efectiva para elaborar perfiles
de competencias. Su desventaja es el tiempo que requiere el análisis de cada una de
las conductas.

3. Administración del Inventario de Conductas Exitosas. También se aplica un

cuestionario de determinación de conductas exitosas, diseñado con la misma
información del Inventario de Competencias, y que permite de un modo más rápido y
económico, determinar el perfil de competencias de una persona. Para efectos del
diseño del perfil de competencias del cargo, esta información es estadísticamente
correlacionada con los resultados del panel de expertos.

4. Determinación de perfiles observados. Se comparan las conductas demostradas

por ambos grupos de desempeño. Aquellas competencias en que existen diferencias
significativas a favor del grupo de buen desempeño, constituyen finalmente las
competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño.

El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo, que incluye:
 Competencias de cada cargo.
 Para cada competencia se indica:
 Las categorías de conducta observadas, desde las inexitosas a las exitosas.
 Descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la
competencia.

5. Informe preliminar a la organización . Se elabora un informe preliminar con el

perfil observado de competencias de cada cargo, el que es enviado para el análisis de
la jefatura del cargo analizado.

6. Validación de los perfiles observados. El objetivo de este análisis es que la

jefatura valide el perfil observado como el perfil deseado para el mismo, e introduzca

51
aquellas modificaciones que estime necesarias. Este punto es vital para el
involucramiento de la jefatura, y que la experiencia indica que si bien los perfiles
observados son muy coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias
relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen asociarse a competencias
corporativas estratégicas, por ejemplo, orientación de servicio al cliente u orientación al
logro de resultados.

7. Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del

cliente, en función del perfil observado. La validación del perfil deseado tiene 2
requerimientos: definir si todas las competencias observadas son las deseadas, y
determinar la categoría conductual que se exigirá. Ello es fundamental pues define el
estándar de exigencia conductual contra el cual se evaluará a cada ocupante, y se
definirá si existe o no brecha de competencias. Esta definición es responsabilidad de las
áreas de recursos humanos y de las jefaturas de línea de la organización estudiada.

Elaboración del instrumento de evaluación de competencias.

Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el instrumento de
Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización, que
permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la
brecha de competencias. Se elaborará un instrumento común y general para permitir la
evaluación de competencias de los cargos, siendo diferente el perfil deseado de cada
cargo.

Capacitación a jefaturas (entrevista de brecha de competencias).

Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en
la familiarización con el instrumento de evaluación (que sigue exactamente el mismo
formato de los perfiles deseados) y con las preguntas que estimulan las respuestas
conductuales (y no conceptuales).

Detección de brechas de competencias.

Con el instrumento de evaluación, la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de
los ocupantes de los cargos críticos, para determinar su actual nivel de competencia.
Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por
consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán
aplicándola en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o
errores por inexperiencia en la técnica de entrevista.

Informes finales perfiles de competencias. Como productos finales de este

proceso se consideran:
1. Informes individuales de brecha de competencias. Un informe individual con
las necesidades de capacitación de cada persona, indicando las competencias
fácilmente entrenables, las costosamente entrenables y las difícilmente entrenables.
Ejemplo de un informe:
Informe de brecha de competencias
Nombre :
Cargo :
Fecha de entrevista :
Entrevistadores :

52
Competencia Entrenable Categ. Conducta a desarrollar

3 Declara confianza en la capacidad propia. Se ve a

Difícilmente sí mismo como un experto, como un agente
Autoconfian entrenable causal.
za 4 Justifica sus declaraciones de confianza en sí
mismo, sus acciones apoyan sus expresiones
verbales de autoconfianza.
3 Actúa en forma rápida y decisiva ante una crisis.
Iniciativa Medianamente 4 Actúa con hasta dos meses de anticipación,
entrenable creando oportunidades para minimizar los
problemas potenciales, mediante un esfuerzo
extra.
Pensamiento Fácilmente 3 Ve relaciones múltiples. Analiza las relaciones
analítico Entrenable entre varias partes de una situación. Descompone
una tarea compleja en partes manejables.
Impacto e Medianamente 5 Planifica una acción bien pensada o inusual para
Influencia entrenable lograr un impacto específico.
6 Realiza instrucciones o capacitaciones de largo
Desarrollo de Medianamente plazo. Organiza tareas, capacitaciones formales y
otros entrenable otras experiencias con el propósito de fomentar el
aprendizaje y desarrollo de otros.
4 Comprende las políticas organizacionales.
Conocimiento Medianamente Describe y usa el poder vigente y las relaciones
organizacional entrenable políticas dentro de la organización (alianzas y
rivalidades)
Conductas a desarrollar para lograr el perfil deseado:

53
3. Informe final del trabajo. Es el informe global con los resultados generales, en
que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de
personas evaluadas, junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel
jerárquico, por línea de negocios o por el criterio que sea relevante. Ejemplos de
estos informes gráficos:

PENSAMIENTO ANALITICO INICIATIVA

48,4 40
50 41,9 35,5
32,5

Frecuencia
Frecuencia

20
12,9
9,7 9,7 9,7
0 0
0 0
0 1 2 3 -1 0 1 2 3 4
Categoría de Evaluación Categoría de Evaluación

4. Plan de capacitación. Basados en el análisis de los resultados estadísticos, se

propone el plan de desarrollo y capacitación que se recomendará para el
potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización, en función de
las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la facilidad
de entrenabilidad de las mismas.

Es importante destacar que las conductas a desarrollar en las competencias con brecha
entre lo deseado y lo observado, constituyen los contenidos de los talleres de
capacitación, por lo que la aproximación habitual de contenidos estándares tras cursos
ya diseñados queda obsoleta y plantea interesantes desafíos al diseño instruccional y
metodológico de los talleres de desarrollo de competencias.

Nuestra experiencia indica que las empresas siempre han iniciado sus planes de
capacitación con las competencias fácilmente entrenables y que permiten una mayor
transferencia desde el taller de entrenamiento a la situación real de trabajo,
estableciendo el criterio de costo-beneficio como eje de la asignación de recursos de
capacitación.

Comunicación de resultados.
Se recomiendan 3 instancias de comunicación:
 Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha de
competencias y sus recomendaciones de capacitación. Dicha entrega debería
hacerla el jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y permite una
instancia de comunicación supervisor-supervisado en la óptica de la dirección del
desempeño.
 Presentación de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la organización.

54
 Reuniones de presentación de resultados generales a los participantes. Nuevamente
se recomienda apertura y transparencia en los resultados, pues serán el eje de
futuras actividades de desarrollo de competencias.

Conclusiones de la aplicación del modelo de competencias.

1. El modelo de competencias resulta atractivo para organizaciones con un

buen grado de profesionalización en la gestión de recursos humanos: Es
interesante constatar que la incorporación del modelo de competencias es aún
minoritario, lo que a nuestro juicio tiene que ver con su relativa novedad y, sobre todo,
que exige un manejo profesional de la gestión de recursos humanos. Las empresas
interesadas en el enfoque de competencias son aquellas con un buen nivel de
profesionalización en la gestión de personas, donde los dueños o el equipo ejecutivo
han llegado a la conclusión que las personas son una ventaja comparativa en sus
negocios y en la viabilidad del negocio en el largo plazo

2. El interés por las competencias ha surgido mayoritariamente de la

necesidad de lograr mejores resultados con la capacitación: Buscando superar el
techo de desarrollo de habilidades de sus trabajadores, las empresas se han
aproximado al modelo de competencias desde la necesidad de diseñar una capacitación
que desarrolle las conductas exitosas concretas que se requiere para un cargo y que
permita su evaluación. Así, la metodología de comparación de perfiles de competencias,
permite efectuar una evaluación pre y post-capacitación, y, sobre todo, una evaluación
de competencias realizada por la jefatura para determinar la transferencia de las
conductas desarrolladas a la situación real de trabajo.

3. Existe poca comprensión de qué son las competencias y su alcance

organizacional: Se ha constatado que hay poca claridad en los ejecutivos de las
empresas acerca del concepto de competencia, especialmente desde su vertiente
operacional. En general suelen denominar “competencias” a lo que tradicionalmente se
llamó “aptitudes y habilidades”, no existiendo una operacionalización en términos de
conductas concretas y mucho menos definiendo niveles para cada una de ellas. Este
equívoco puede llegar a generar, a la larga, un desprestigio del concepto, dificultando
su incorporación como herramienta de gestión importante en nuestras organizaciones.
También se observa en algunos profesionales de recursos humanos una cierta
arrogancia en términos de estimar que “esto ya lo sé”, cuando en la conversación
conceptual queda claro que no se comprende a cabalidad el concepto de competencia
y, sobre todo, su enorme impacto como sistema de gestión integrada de los procesos
de recursos humanos.

4. Hay disonancia entre lo declarado y lo observado: No existe siempre una

concordancia entre lo que la organización declara que son sus competencias
corporativas centrales y lo que se observa en la realidad, especialmente cuando la
estructura organizacional favorece cierto tipo de comportamientos mientras su
declaración de visión y misión apunta en otro sentido. Por ejemplo, es común
encontrarse con una declaración de principios organizacionales con énfasis en el trabajo
en equipo, mientras la estructura organizacional – asignación de funciones, evaluación
e incluso compensación – favorece abiertamente el trabajo individual.

55
5. Existe una asociación clara entre grupos de competencias y funciones de
trabajo: Aunque puede parecer obvio, se constata que efectivamente hay ciertas
competencias que son buenas predictoras de los desempeños para ciertos grupos de
funciones o áreas de trabajo. Así tenemos que las competencias técnicas adquieren
carácter diferenciador en áreas operativas de fuerte componente técnico, que las
competencias de efectividad interpersonal y comunicación son diferenciadoras en las
áreas de corte más comercial y que las competencias de impacto e influencia también
son diferenciadoras en niveles ejecutivos y gerenciales.

6. Se observa baja exigencia en la definición de los perfiles deseados: Cuando

llega la instancia de definir los perfiles deseados, la mayoría de los ejecutivos tienden a
fijar como parámetros de comportamiento niveles de competencia menos exigentes
que los evaluados en el personal definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que
dicha actitud obedece a un criterio conservador utilizado para evitar frustraciones por
no poder alcanzar un estándar más elevado que el rendimiento promedio. Sin embargo,
es una política riesgosa puesto que tiende a nivelar más hacia el promedio que hacia el
desempeño superior.

7. Existe una tendencia a definir las competencias desde lo conceptual y no

desde lo conductual: Se observa en los equipos ejecutivos de las organizaciones una
tendencia a definir “valores” como competencias. Esto dificulta su operacionalización en
conductas precisas y de naturaleza concreta. También se constatan ciertos acuerdos
generales sobre algunas competencias (por ejemplo el liderazgo), pero sin mostrar
mucha claridad sobre cómo operacionalizarlas (qué tipo de liderazgo es el que se
requiere y en qué situaciones). En otras palabras, se continúa estableciendo las
competencias organizacionales desde lo conceptual, sin visualizar que el proceso es el
contrario: observar cuáles son las conductas exitosas reales en los lugares de trabajo,
para desde ellas conceptualizar las habilidades básicas que configuran competencias.

8. Existe una evaluación cualitativa positiva del resultado de la aplicación del

modelo de competencias: Dado que las implementaciones en Chile del modelo de
competencias son aún pocas, no existen evaluaciones cuantitativas del impacto de
éstas en la contribución al negocio, lo que se alinea con la dificultad habitual de las
áreas de recursos humanos de medir su aporte. La evaluación cualitativa hechas por
los ejecutivos de línea es que el modelo de competencias alinea el desempeño de los
trabajadores con los objetivos de la empresa, da transparencia a las decisiones de
recursos humanos, motiva a las personas por cuanto indica claramente qué conductas
deben desarrollar y les permite una visión clara de qué hacer con las personas que
supervisan.

Consideraciones finales.

En las actuales condiciones, el modelo de competencias presenta algunos obstáculos

para una rápida implementación en las organizaciones. Dentro de ellos se pueden
señalar los siguientes.

 Implica una manera nueva y radical de gestionar los recursos humanos, existiendo
naturalmente barreras y resistencias importantes, individuales y organizacionales, a
este “cambio cultural”.

56
 Implementarlo supone una profesionalización de la organización, si no estricta por lo
menos lo suficiente como para que exista una visión estratégica en la que se valore la
fundamentación técnica en la toma de decisiones del área de recursos humanos,
condición que hoy sólo es cumplida por multinacionales o empresas de gran
envergadura dentro de nuestro medio.
 El modelo implica a las personas exponerse ante la organización en su conjunto, lo
que lo transforma en un enfoque “amenazante” que puede dejar al descubierto ciertas
“incompetencias personales” que han podido ser disimuladas hasta la fecha por un
sistema de gestión tradicional mantenedor del status quo, y escudadas detrás de las
jerarquías nominales que otorgan los cargos (cargos que también podrían quedar
expuestos al juicio externo).
 La mayor objetividad del sistema, aunque resulta ser una de sus grandes fortalezas,
también puede interpretarse como inflexibilidad, especialmente a la hora de querer
realizar la gestión de recursos humanos no sólo en base a criterios técnicos sino
también “políticos” propios de la organización.
 Es un modelo cuya implementación operativa puede resultar relativamente simple,
pero que posee una fundamentación teórica de difícil comprensión y que requiere un
buen manejo conceptual, no sólo de quienes deban administrar el sistema sino también
del resto de la organización en su conjunto.
 La implementación y mantenimiento del modelo a través del tiempo, implica la
inversión en actividades de consultoría periódicas, la capacitación del personal a
involucrar en la operación del sistema, la generación de nuevas tareas administrativas
y comprometer tiempo del personal requerido para los análisis y evaluaciones, entre
otros, lo cual implica destinar tiempo y recursos importantes de la organización.

De esta manera el modelo de competencias, aunque se reconozca que puede llegar a

ser un gran aporte para la gestión, puede llegar a visualizarse por algunas personas
como un enfoque complejo, inflexible, amenazante y consumidor de recursos.

Sin embargo, la importancia del aporte que puede significar su aplicación en las
organizaciones, justifica con creces el concentrar esfuerzos en pro de minimizar sus
dificultades y facilitar su incorporación como herramienta clave en la gestión de
personas de las empresas de nuestro país.

Nuestra experiencia indica que presentar abiertamente el modelo y sus alcances a los
trabajadores y sus organizaciones sindicales, si bien activa resistencias iniciales, es
clave en el proceso de implantación cultural, pues a corto plazo y una vez que las
personas constatan que no hay objetivos ocultos de despidos o menoscabos, lo
conciben como una oportunidad de tener un sistema de administración de recursos
humanos claro, ecuánime y centrado en sus desempeños y capacidades. En otras
palabras, los trabajadores perciben grandes ventajas con un modelo de competencias
bien administrado, siendo aliados y promotores del mismo.

Desde la perspectiva gerencial, el modelo entrega elementos para las decisiones de

recursos humanos y, por lo señalado en el párrafo anterior, mejora el clima laboral. Se
saca las decisiones de recursos humanos de la discrecionalidad, la subjetividad o el
exclusivo uso de la jerarquía, para llevarlo a un nivel técnico anclado en los recursos de
los trabajadores y su contribución a las metas de la organización.

57
El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo contexto, hace
recomendable que dicha intervención se inicie con alguna experiencia piloto en un área
determinada de la organización. De tal forma, mediante la incorporación sucesiva de
las otras áreas se pueden minimizar las resistencias y contribuir, mediante la validación
de los resultados de su aplicación, para que el cambio cultural finalmente ocurra.

Algunas de las dificultades ya indicadas son producto de ciertas condiciones intrínsecas

del modelo, como es el caso de que las personas y los cargos queden “expuestos” y
sujetos a una evaluación en base a criterios más objetivos. Sin embargo, estos
“problemas” tienen el ángulo de objetivar y hacer claras y comprensibles las decisiones
de recursos humanos.

La implementación de la gestión por competencias se ve facilitada si se administra

instrumentalmente mediante un software que haga fácil la implementación del proceso
y genere las condiciones para integrar los diferentes procesos de recursos humanos.
Las competencias constituyen la base de datos común que nutre a todos los procesos
de recursos humanos, por lo que se recomienda administrarla como tal.

La conceptualización del modelo de gestión por competencias, así como los resultados
que ha demostrado, lo constituyen en un enfoque organizacional y empresarial que
ocupará un papel central en la gestión de personas, pues permite el alineamiento de los
talentos y capacidades de los trabajadores con los objetivos organizacionales,
aumentando la contribución al negocio y la satisfacción personal y profesional de las
personas.

Tipos de Competencias.
Partiendo de las consideraciones realizadas por los citados enfoques de competencias al
respecto, estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a
un conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.

Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos
tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un

trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el

éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas,
según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar más en una que en otra,
pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.

Las competencias directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias

estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose en
el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López ( 1998), según el cual:

58
§ La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la
empresa.
§ Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de
sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia
válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir
un valor económico futuro.
§ Por lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a
la que se le denomina intratégica.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener buenos
resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la resolución de
problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones
efectivas.

Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el
referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de
liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la delegación, el
“coaching” y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas

competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales
a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación,
incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.

§ Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.

§ Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina
concentración y autocontrol.
§ Desarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección, la cual resulta imprescindible

para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias estra e intratégicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de competencias:

las genéricas y las específicas, aún cuando los términos empleados varíen de un autor a
otro.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su

estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un
rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas, a las cuales nos
estaremos refiriendo en los párrafos que siguen.

Técnicas para determinar el Perfil de Competencias.

Dentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias
requeridas” encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas
Focalizadas.

59
El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los
retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores
socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas
requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.

En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos

conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en
un determinado puesto. En mi opinión no solo del puesto, sino también de las
actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así
como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la
tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que
realmente permiten a los individuos un desempeño superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de

incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener
a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias
que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento

superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60
y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser
rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la
integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados
los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede
recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados
cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como
cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre
otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy
pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.

Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación
empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de
expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que
estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el
perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la adecuación
persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección externa, como de promoción
interna.

La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,

combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic
Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus
estudios de motivación.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre
con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados
y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

60
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la
mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en
el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha
utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los

individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por
consultores externos.

Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las
“competencias requeridas”, por la otra, estas no cobrarían un sentido si no conocemos
a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los distintos individuos,
detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar
una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.

Evaluación de Competencias.
Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas
en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las
competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.

“Cuadro de Mando Integral”(Balance Score). En este se agregan indicadores de

competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual está asociado a una retribución variable.

Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona
y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se
mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede
producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy
negativas para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la
capacidad creativa e innovadora de estos.

Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias
resultan “variables” nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la vez
que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación
“de fin de año”. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya
que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en
cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador

A continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son
utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.

Método Evaluación 360°

Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde
pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los
aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que
modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos
observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse
preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus

61
colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos.
Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una
fotografía del desempeño de la persona.

Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década de

los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de
alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que “el jefe es la única persona
que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, ya en este caso, tiene en
cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo no

sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma anónima,
tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo
perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de

políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo
solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los
resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a
personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así
sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves
del desempeño” difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo
en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades
para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una
metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información
que se obtiene.

Este método en la evaluación de directivos, señala que en muchas empresas se han

obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca
además que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que
la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos
específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el
logro de metas empresariales como individuales.

Método del Assesment Center.

El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana
AT&T destinó un edificio suyo únicamente para la efectuar procesos evaluación. Desde
entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha
logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo

de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples
estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de
una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel
jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad
laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try,
los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de

62
organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también
emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores

y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamiento
de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se

obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de
equipos de trabajo, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en

condiciones para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su

éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la

misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba
no debe valorar más de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las
actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente,
cuyas sesiones de trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto último, referido a la
economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los
evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han
señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y
de tiempo que se necesitan invertir.

Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias

directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados
satisfactorios.

El Test de Monster
Antes de adentrarnos en los detalles del test,
referencia a algunos datos sobre su origen. La red
Unidos, es una web de empleos, cuyo propósito es
compañías con los candidatos más calificados”,
empleadora líder a nivel mundial.
consideramos importante hacer
Monster, con base en los Estados
“poner en contacto a las mejores
en lo cual es considerada una

En función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el
propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual,

en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en
la forma en que son administrados, sino también en la forma y el tiempo de aplicación,

63
el Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y
predecir la conducta laboral.

En función de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las más importantes en

cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades.
2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.

§ Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son

consideradas solo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que
no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la
gestión de dirección y de equipos de trabajo.
Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formación,
evaluación y retroalimentación, creación de equipos y toma decisiones.

§ Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación

hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del
tiempo.

§ Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad,

independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad,
humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

§ Competencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral,

escrita y fluida.

§ Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad,

práctica, método, perseverancia.

§ Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones

propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la
superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de
confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test
en relación a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen
cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos
partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de

personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye además de las anteriores, las de

capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia gama de conductas laborales para
poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un

64
perfil ideal, dependiendo de las características del puesto correspondiente. Cada
competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos últimos

meses y este debe escoger una opción expresada en términos de frecuencia: siempre,
casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas (máxime cinco) que
considere claves para el buen desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se
encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta
muy importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se
pretende medir.

La valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una
escala de desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicación de un programa informático, lo cual lo hace

personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las
competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene además
un informe escrito, que pretende servir de orientación para la interpretación de los
resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A.

Es el resultado de la adaptación de “SOSIE”/ ECPA y Leonard Gordon, un producto
originado en Francia, que lleva años funcionando en Europa.

SOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como

un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla en
funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e
interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guían la conducta,
suponen el motor y la fuente de motivación que inspiran los comportamientos.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias

genéricas, englobando todas las características subyacentes de la persona que están
relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en
cuatro ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento laboral.

Los cuatro ejes son:

§ Dimensiones personales.
-Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.
-Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.
-Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.
-Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.
-Responsabilidad: grado de implicación con las tareas.

§ Aspiraciones.
-Resultado: atención y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los
resultados que se plantean en un puesto de trabajo.

65
-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el
status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.
-Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para
funcionar correctamente.
-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compañeros de trabajo.

§ Trabajo.
-Cautela: nivel de prudencia y reflexión en sus decisiones, relaciones, entre otros.
-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.
-Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en
cuanto a los resultados esperados.
-Decisión: implicación y frecuencia de decisión.
-Orden: características de organización y estructuras que la persona precisa para
trabajar.
-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.

§ Intercambios.
-Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.
-Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación que posee la persona ante las distintas
situaciones de trabajo.
-Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.
-Conformidad: nivel de adaptación a las normas y culturas.
-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la
jerarquía.

La evaluación de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definirá el

estilo de comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:

§ Organización y estructura.
§ Poder y actividad.
§ Apertura y estabilidad.
§ Altruismo y convicciones.

La aplicación del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando

directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma
colectiva, utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicación
del mismo debe existir una etapa en la que se realiza un análisis de puestos con el
objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las áreas
de selección de personal, formación, planificación de carreras, orientación profesional
promoción interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación de
desempeño y sistemas de retribución, pueden ser de tres tipos:

§ Informe numérico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y

transformadas de todas las variables.

66
§ Informe gráfico: diagrama de barras que redistribuyen gráficamente los resultados
obtenidos.

§ Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los
aspectos evaluados.
La adquisición de SOSIA supone:

§ Instalación del programa en el lugar de trabajo.

§ Materiales.
§ Manual que recoge las características técnicas de la prueba, análisis estadísticos,
descripción de las variables y baremos.
§ Cuadernillo que recoge las preguntas de la prueba (38 letradas y 60 triadas).
§ Informes personales que resumen la significación, de forma narrativa de las
puntuaciones obtenidas en cada una de las variables.
§ Informes de resultados destinados a recoger tanto las puntuaciones directas como
transformadas de todos los factores.
§ Formación. La adquisición del producto conlleva a un curso donde se prepara al
futuro usuario en el manejo del programa y de la prueba. (cuatro horas
aproximadamente).

La utilización de este software requiere la instalación de una mochila en el ordenador

donde se ejecutarán sus aplicaciones.

El sistema funciona por pasos que se facilitan telefónicamente. Se emplea un paso por
aplicación o uso (contestación de la prueba, corrección, informa numérico y gráfico).

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la
evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de
competencias implica también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y por
otra parte, considerar el aspecto “desarrollo”, ya que este está indisolublemente ligado
al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres
categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias
al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos
fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos, las muestras y las referencias.

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a

dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis
factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor señala
que este tipo de instrumentos se ha utilizado por más de sesenta años, donde han sido
controlados una serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador,
la coherencia, las claves y el soporte teórico para su interpretación de forma que
demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz.

Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:

Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en
la medición de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran
importancia en la adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos,
y en la resolución de problemas y tareas difíciles.

67
Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales,
numéricas, de razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Señala que estos solo
deben utilizarse si se ha demostrado con el análisis de puestos que las referidas
aptitudes son claves para el desempeño de la actividad o en la adquisición de nuevas
competencias, necesarias para la actividad.

Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar
efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien construido, y siempre que no
incluya un número de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensión
(establece como mínimo 10 items). Refiere que en investigaciones recientes donde se
ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede
describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional, sociabilidad,
apertura intelectual y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la
conciencia moral y el control de si mismo.

La segunda categoría de instrumentos son las muestras o también llamados test de

situación. Según Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen
lugar en un determinado período de tiempo y que son semejantes a las actividades
profesionales claves que desempeña el individuo. Estas, como en el caso de los test no
son el resultado de investigaciones teóricas previas, dirigidas a definir los conceptos
que miden, aún cuando sean fiables y válidos.

Siguiendo la caracterización que realiza el autor de las muestras, podemos observar

que en estas se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-
basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que también son utilizados por
los Assesment Center, con la diferencia de que en estos últimos, estos ejercicios
aparecen integrados en una concepción metodológica que se ha fortalecido durante
años.

Y por último se presentan las referencias como tercera categoría. Estas constituyen
cualquier información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan
describir comportamientos futuros. No obstante, según el autor, existen cuatro razones
por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas

desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a
las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en

consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también
del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos
por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de

muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que
no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se
refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones

68
profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a
todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos
cerca de la media).

En síntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias
ofrecidas por las distintas personas, sean en consecuencia distintas, aunque señala que
el historial del individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas sobre sus
competencias.
Finalmente, menciona tres variantes de referencias:
Biodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas
sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues
supone el acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere
reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así
como su de éxito profesional.

Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias

requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la
competencia considerada como “requerida”. Seguidamente las respuestas son objeto
de un análisis de contenido y de una valoración precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre

el pasado personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los
candidatos en situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación),
donde se les pregunta que estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de
esta forma una mayor validez.

Como puede observarse, existen a disposición de cualquier investigador una serie de

métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias.
Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido
evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse en sendos cuerpos teóricos con una
metodología propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder
aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en función de obtener la mayor
cantidad de información posible y con toda la objetividad posible.

Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy
importante (no solo por que en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias
de los individuos en un momento determinado, sino también por que de los resultados
que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra,
también puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que
lo preceden: primero, la determinación de las “competencias requeridas” y segundo, la
definición operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder
con el mayor rigor posible.

No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no
se agotan todas los vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los
recursos a nuestro alcance.

69
Desarrollo de Competencias.
En este epígrafe abordaremos algunos puntos relacionados con el desarrollo de las
competencias, uno de los temas que se encuentra hoy en el “punto de mira” de muchas
organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés es está más que
justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las
competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados
óptimos para la empresa.

Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, consideramos que la

definición que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su
experiencia práctica define el desarrollo de competencias como el “conjunto de
actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y
supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una
organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño.

Esta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a

toda la organización, lo cual en su opinión y en la nuestra, resulta muy significativo
para la misma, ya que “la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene
ineludiblemente en una ventaja competitiva”. Agrega además que cuanto más
complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias
en los resultados que se obtengan.

Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con

el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término
y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos
aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los
fines a los que están destinados.

La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente

haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y
si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si

queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en
consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.

Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así

como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse,
incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad.

Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de

desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas
con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera
combinada.

El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo

que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para

70
su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su
seguimiento otorgan sentido al coaching.

Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes:
individual, grupal y mixto.

La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de
desarrollo de una persona.

La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores

de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en
grupos.

La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de

desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.

En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach, quien
personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las
actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo
que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos.

Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta

disponibilidad del coach, de actividades personalizadas “a la medida”, y del seguimiento
de un programa que mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el
desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante,
requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del
compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera
real, de lo contrario, no tendría sentido la aplicación del programa.

El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del griego Mentor, amigo de

Ulises, al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Es otra de las
modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de un proceso de
mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del
participante, preparándolo en la comprensión de temas personales, organizativos y/o
políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.

Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada

dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.

Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de acción guiado, aunque en este
caso del mentoring, la esencia está en el “learning contract”, que marca la pauta del
proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino del establecimiento de
normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a
desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. “El learning
contract” es precisamente lo que formaliza este acuerdo.

71
Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al
participante, proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y
fuera de la organización.

Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se requiere de precisión
para encontrar el mentor adecuado para cada participante; de un de compromiso por
parte del individuo y de la organización; y por último del establecimiento de una buena
relación entre el mentor y los participantes.

Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un seguimiento guiado por

otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de
desempeño en su función actual dentro de la organización.
Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de
disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. En este
caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al
individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar
al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la organización, ya que
esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.

Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el programa depende

fundamentalmente del participante, lo cual posibilita que pueda implantarse con gran
facilidad. No obstante, requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto
grado de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye un planteamiento
de desarrollo estandarizado, al tiempo que es menos individualizado donde la persona
recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada, lo cual puede provocar
la deserción del sujeto.

Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un proceso de mejora

estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias
etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de un
Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos
óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la
organización.

En el Development Center, existen dos variables claves a considerar durante todo el

proceso:

A. El reparto de los roles (monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aquí, los

consultores externos se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor
credibilidad interna, mientras que los consultores internos se perciben con una mayor
credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos requieren ser formados,
aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la organización.

B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica.

Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada por Claude Levy

Leboyer (1997).

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Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren
a la misma idea, ya que en la primera no se considera el papel de la experiencia
surgida de la práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas
organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como
una perspectiva de desarrollo para las competencias individuales.

Acorde a Wood (1994), el Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad
distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas principales de este autor en
relación al tema.

1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes

definen las necesidades de formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que
debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que debe ser
compartida y reconocida como tal por la superioridad de la empresa.

Según el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la presencia de un

plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del individuo,
donde la voluntad y el interés de este, en función de su auto-desarrollo es vital,
aspecto este en el que coincidimos con él. Como puede apreciarse, desde este punto de
vista, el autor deshecha la posibilidad de planes de desarrollo colectivo, contrario a la
modalidad caochig que contiene una modalidad grupal.

2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de

desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y
formación tradicional.

Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra en las personas

que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces, a
diferencia de la formación tradicional, la cual tenía lugar antes de que el individuo
ingresara a la organización.

Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la acompaña. Las

experiencias son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por
aquel que participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los
conocimientos y del “savoir-faire” a fin de construir competencias inéditas (Levy
Leboyer, 1994).

Como puede apreciarse, el autor concibe la formación como un proceso que se

desarrolla conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto en su puesto de
trabajo, siendo esta a su vez, la vía para desarrollar las competencias que este ya
posee, así como de las nuevas que requiere adquirir.

3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación

tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación)

En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión

de las trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida
en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar
en función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir con

73
nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias útiles. Esto
permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la
manera de alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia
directa emanada de la puesta en práctica de las competencias. Completando esta idea,
agrega que las competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de
formación, puesto que “es la “movilidad” en la carrera profesional la que aporta
ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de aprender.

Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de competencias en

una empresa supone la renovación de las actitudes frente al papel, las modalidades y
los medios de la formación (Levy Leboyer, 1997)
Además de reiterar el papel de la experiencia y del individuo como sujeto activo de su
propias experiencias y por ende de su formación, hace alusión a las implicaciones de
cambio que supone, al interno de la organización, el desarrollo de competencias.

4. Y es precisamente, “la movilidad”, postura activa y participativa la que le da

originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad
concedida al hecho de “aprender a aprender” (Baldwin y Pagett, 1994). Según el autor
se trata de “saber sacar partido” de las propias experiencias, adoptando una actitud
crítica respecto a como estas se perciben, y en relación a como se resuelven los
problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos
problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1994)

En resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en relación al desarrollo
de las competencias, parte de considerar que la formación tradicional no constituye la
vía para desarrollar competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol que
juegan las experiencias en este proceso. Más bien, afirma que en la actualidad el
individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión,
constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el
desarrollo de su carrera profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo
el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al
máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las
competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Considera además
que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su
vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente,
destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones
favorables para que todo este proceso sea efectivo.

Siguiendo esta línea, fundamenta su posición en el hecho de que muchas

investigaciones han demostrado que, en efecto, las experiencias constituyen fuentes de
desarrollo personal. Dentro de estas cita las realizadas por el Center for Creative
Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al., 1989; McCall et al., 1988). En las
mismas se destacan como fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia
es lo que denominamos rotación de puestos) y las funciones exigentes, en las que se
requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de
incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores.

El autor en cuestión, destaca una serie de experiencias que han sido consideradas por
parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias.

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Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto; una operación en
la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien
reorganizar profundamente a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la
presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de una actividad importante; el
tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del
número de responsabilidades en las funciones actuales.

TEMA VIII. PLANEACION OPERATIVA

Planeación Operativa de la Detección de Necesidades de Capacitación
Los tipos de capacidades que se diagnostican son:

• Gerenciales o directivas: “son los conocimientos, habilidades o actitudes que, de

manera general y por el nivel de responsabilidad, deben tener para el desempeño de
sus funciones”.
• Técnicas específicas: “se refieren a los conocimientos y habilidades de carácter
técnico-especializado que son requeridos para el desempeño de un puesto”.
• Técnicas transversales: “los conocimientos y habilidades que son útiles para la
generalidad de los puestos del Sistema, en aspectos o materias tales como nociones
generales de la administración, informática, idiomas u otras.”

La forma para realizar la detección de necesidades de capacitación por tipo de

capacidad es:

• Gerenciales o directivas: Se seleccionó el método Personal Proficiency Profile (PPP)

que permite identificar y medir las competencias del factor humano y ayuda a
identificar el desempeño del personal asociando desempeño y comportamiento. Este
método permite diagnosticar competencias a través de la psicometría y esta
conformado por cuatro cuestionarios los cuales son:

- Valores profesionales
- Proceso pensante
- Estilo gerencial
- Comportamiento

• Técnicas específicas: De acuerdo a la capacidad, nivel de dominio y

comportamientos de cada perfil de puesto se aplicara un cuestionario para el
levantamiento de la información.

• Técnicas transversales: el método para diagnosticarlas, Assessment Center.

Aplicación de la Detección de Necesidades de Capacitación. Para aplicar la

Detección Necesidades de Capacitación, se deberá considerar lo siguiente:

A) Antes de la aplicación:
1. Identificar a los trabajadores que asistirán a la detección de necesidades de
capacitación.
2. Programar al trabajador para el diagnóstico, considerando:
• Número de trabajadores en puestos de tipo.
• Sedes de aplicación: total de sedes, cupo máximo, fechas y horarios disponibles.

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• Número de aplicadores: al menos uno por sede y/o uno por cada 15 personas.
• Personal de apoyo: al menos uno por cada aplicador.
3. Elaborar lista de asistencia, por sede, horario y grupo
4. Notificar al trabajador de la fecha en que se deberá contestar el diagnóstico.
5. Preparar papelería y materiales de apoyo logístico, así como preparar la sede de
aplicación.

La aplicación de la Detección de Necesidades de Capacitación se debe aplicar en línea,

en caso de que se presenten problemas técnicos, podrá ser manual.

B) Durante la aplicación:
1. Asegurarse que las condiciones del lugar sean las adecuadas, es decir, que esté
iluminado, limpio, con ventilación y mobiliario en buenas condiciones.
2. Verificar que el equipo para realizar el diagnóstico funcione según los requerimientos
técnicos de la aplicación.
3. Registrar la asistencia del trabajador.
4. Dar a conocer el objetivo del diagnóstico e instrucciones generales de cómo deberán
contestarse los instrumentos.
5. Apoyar al trabajador en las dudas que tenga durante la aplicación.
6. Una vez concluido el diagnóstico verificar que los instrumentos están debidamente y
requisitazos (cuando aplique).

C) Después de la aplicación:
1. Verificar que la cantidad de cédulas requisitadas coincida con el total de asistentes.
2. Elaborar reporte de incidencias con los datos de los trabajadores que no asistieron al
diagnóstico, los que no completaron diagnóstico, etc.

Procesamiento de la información
En esta etapa se lleva a cabo el procesamiento de los datos obtenidos en la Detección
de Necesidades de Capacitación.

Para esto se debe:

1. Agrupar los resultados de los trabajadores por Unidad Responsable y puesto.
2. Elaborar gráficos de los resultados obtenidos en cada Unidad Responsable.
3. Elaborar Reporte de Resultados de la Detección de Necesidades de Capacitación, de
manera sintética y útil para la toma de decisiones.

Con los resultados obtenidos en la Detección de Necesidades de Capacitación se

elaborarán los Planes Individuales de Formación y el Plan Maestro de Capacitación.

TEMA IX, PLAN MAESTRO DE CAPACITACION

Confección del Plan: Este deberá abarcar una gran variedad de proyectos y contener
una extensa información. Debe de incluir:

 Objetivos generales de formación y desarrollo que se requieren para cumplir los

objetivos operativos y estratégicos de la Empresa

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 Todas las iniciativas de formación que se proponen, acciones y actividades,
ligadas a las necesidades.
 Recursos Humanos y técnicos asignados para cada propuesta formativa.
 Costos.
 Propuesta de calendario ( Basado en las necesidades y sus soluciones)
 Propuesta de inversión de capital en equipamiento nuevo y medios y materiales
de enseñanza.
 Indicaciones sobre el grado de prioridad de cada acción.
 Cantidad de participantes y su composición.

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