LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

GENERALIDADES SOBRE PROCESOS

Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada
comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es
un proceso.

Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que

individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin
comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de
mayor o menor nivel.

En los últimos tiempos hemos observado un gran énfasis sobre la gestión de

los procesos, dada su importancia en la consecución de los objetivos de la
organización.

Son múltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy en día
situaciones que surgen de la falta de una definición, diseño, implementación y
control de los correspondientes procesos.

Algunos elementos del diagnóstico

Hay instituciones que se caracterizan por:
 Estructura organizacional inadecuada.
 Falta de un plan estratégico.
 Pobres resultados financieros.
 Mala imagen ante el cliente externo.
 Clima organizacional inapropiado.
 Atraso tecnológico.
 Aumento de costos.
 Mala atención al usuario.
 Excesiva centralización.
 El cliente es visto como un estorbo.
 Proliferación de trámites, firmas sellos y vistos buenos.
 Gran número de quejas no atendidas.
 Falta de datos para tomar decisiones.

Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organización y fallas

en los análisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacíos en
los controles.

Es ésta la razón por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma

obligatorio para:
 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados.
 Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados.
 Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.
Definiciones de Proceso
“Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se caracteriza
por requerir ciertos insumos y tareas particulares que implican valor agregado
con miras a obtener ciertos resultados”. Organización Mundial de la Salud.
1990.

“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le agregue

valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los
procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados
definitivos”. Harrington.

“Serie de actividades o pasos relacionados entre sí, a través de los cuales se

transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio”. R. Martínez.

Otra definición sería:

“La organización de personas, procedimientos (métodos) y máquinas
(tecnología), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones)
necesarias para transformar materiales y/o información en un resultado final
específico. Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un
proceso. Igualmente no hay procesos sin producto o servicio.

Entonces el proceso siempre tendrá un objetivo. No es posible pensar que la

gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender
un paciente en consulta externa, efectuar una intervención quirúrgica, elaborar
una factura, dispensar una fórmula médica, etc. En síntesis todas las
actividades o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los
mismos es lo que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo.

¿Procesos o procedimientos?
Con frecuencia se utilizan los términos procesos y procedimientos en forma
análoga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la
definición de la OMS.

Procedimiento
Acto, método o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de
acción. Curso particular de acción o manera de hacer algo, como, por ejemplo,
los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes. Es la
descripción estandarizada y en mayor detalle de una actividad u operación.
Son las guías para la ejecución permanente de una misma tarea y que por sus
características especiales, necesita de otras explicaciones de cómo es hecho
en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos técnico,
administrativos, de enfermería, de atención médica, etc.

Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las

necesidades del cliente.
Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos
elementos, puesto que permitirán fijar responsabilidades en la ejecución del
trabajo y definir acertadamente el proceso.
Para el éxito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su
participación, definir la calidad de su diseño, ejecución, evaluación y control.
Así mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado,
lo que es fundamental en la realización de los procesos.

LA GERENCIA DE LOS PROCESOS

Concepto
La gerencia no es sólo el conjunto de técnicas que se desarrollan dentro de
una organización con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una actitud que
permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnológicos y financieros,
con el propósito de generar más recursos.

El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organización hacia unos

objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden que
actúan sobre la institución y que constituyen un entorno.
La gerencia implica el conocimiento de la organización en su conjunto como
sistema y en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicación,
promoción, negociación y persuasión que permitan logros en sus objetivos.

CLASES DE PROCESOS
Los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con sus características y
la forma como se desplazan por la institución.

Proceso Interfuncional
Es aquel que recorre toda la organización poniendo en juego diferentes áreas
de servicio, por ejemplo: Adquisición de insumos hospitalarios.

Proceso Interdepartamental
Es un proceso que recorre varios departamentos, por ejemplo: Proceso:
Atención hospitalaria.

Procesos Vitales
Son aquellos que constituyen la esencia, la razón de ser de una institución. Es
el objetivo social y misión de una empresa.
En una institución de salud hay una serie de procesos vitales como:
 Consulta ambulatoria. - Investigación.
 Facturación. - Docencia.
 Compras. - Mercadeo.
 Inventarios. - Atención de enfermería.
 Capacitación. - Suministro de medicamentos.
 Remuneración.
Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institución de salud y sin
ellos no podría funcionar adecuadamente.

Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder:

 Identificar los procesos vitales.
 Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.

Selección de Procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos
equivocados. La alta dirección debería preparar una selección de los procesos
en relación a:
  Problemas y/o quejas del usuario.
 Problemas y/o quejas de los clientes interno.
 Procesos de alto costo.
 Existencia de nuevas tecnologías.
 Procesos con tiempos prolongados.

Dado el gran número de procesos que toda organización de salud tiene, no es

conveniente iniciar con demasiados procesos críticos, sino con unos cuantos
procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de
mejoramiento.
Unos criterios de selección serían:
 Que sean importantes para el cliente.
 Que puedan ser modificados.
 Que sean importantes para la empresa.
 Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.
Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del
mismo. La institución deberá seleccionar los procesos críticos, así como los
responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la
empresa.

MISIÓN PROCESOS VITALES.

Los procesos vitales de la empresa están relacionados con la misión de la

empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y
objetivos.

RESPONSABLES DEL PROCESO

El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de la
empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos
son todos los empleados, porque esta es su responsabilidad.

Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.

- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o dueña del
proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de
muy diverso orden como:
 Recursos humanos.
 Recursos físicos.
 Conocimiento del área.

- Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para
dirigir el grupo, con características como:
 Credibilidad.
 Capacidad de liderazgo.
 Conciencia de la necesidad del cambio.
 Capacidad de analizar situaciones.
 Capacidad para correr riesgos.
 Capacidad de responder a nuevos retos.
- Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso, pues
esto le facilitará su tarea. Le permitirá comparar las actividades anteriores con
las nuevas propuestas.

Funciones del responsable del proceso

 Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la
efectividad del proceso.
 Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
 Definir los alcances del proceso.
 Preparar las reuniones de trabajo.
 Definir los subprocesos y sus responsables.
 Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.
 Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.

Documentación y análisis
El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar
constancia o diseñar ya sea en papel, medio magnético o base electrónica de
datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.

El propósito de la documentación es
 Facilitar un detallado análisis del proceso.
 Mantener récord actualizados para su uso en el futuro.
Así mismo, el responsable debe efectuar un análisis del proceso, que consiste
en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones.

Los propósitos del análisis del proceso

 Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de
eficiencia y eficacia.
 Encontrar sus causas.
 Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros.
 obtener un plan concreto de acción (qué, cuándo, quién).
En síntesis una buena documentación de un proceso deberá:
 Reflejar exactamente la situación actual.
 Reflejar cómo se está haciendo, no cómo nos gustaría que se hiciera.
 Reflejar los requerimientos que no se estén cumpliendo.
 Su forma y contenido deberán ser simples, pero sustanciales

Responsabilidad de la dirección
En dirección general o gerencia de la institución de salud, tienen
responsabilidades de las cuales dependerá el éxito o fracaso del proceso. Las
responsabilidades de la dirección general serían:
 Proporcionar los recursos necesarios para el diseño de los procesos.
 Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos.
 Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento.
 Analizar dificultades entre las diversas dependencias.
 Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
 Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla.
 Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones
significativas en la mejoría de procesos.
En síntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a
responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta elección dependerá el
éxito o fracaso de su implantación y desarrollo.
Entendidos los procesos en salud como la interacción del talento humano, las
máquinas, los recursos físicos y financieros, las normas técnicas, en forma
articulada con el fin de generar un servicio o producto que esté acorde con las
necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial
importancia desde el punto de vista organizativo, ético, económico, y legal.

COMPONENTES DE LOS PROCESOS

Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el análisis de sus
diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trámites, de
mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son
importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un contexto
más amplio que permitan la satisfacción del cliente interno, y externo,
mejorando así la organización y desarrollo de la institución. Los diversos
componentes de un proceso son:

La misión
El cumplimiento de la misión de la empresa se realiza a través de los diferentes
procesos. La misión define el propósito fundamental, del proceso,
respondiendo a las preguntas del para qué del proceso y el por qué es
necesario el mismo.

Como ejemplo de misión a nivel institucional tenemos:

“Mantener un posición de liderazgo en la atención de la madre y el niño,
mediante servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatría
general y especializada, al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios
de alta eficiencia y calidad, mediante procesos dinámicos en los cuales está
plenamente comprometida toda nuestra gente”.

Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogotá

La misión de un proceso de facturación sería:
“Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital
aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con
todos sus aportes de una forma que se garantice n trámite oportuno de pago”.

La misión de un Servicio Farmacéutico podría ser:

“Dispensar medicamentos de la más alta calidad, de forma oportuna y eficiente
procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad
vigente”

La organización
Hace referencia a la estructura orgánica de la institución en salud. Debe tener
en cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), así
como las áreas asistenciales y administrativas.
Hay que tener en cuenta que la pirámide organizativa en los hospitales
modernos se ha aplanado acelerando la dirección al usuario, evitándole toda
una serie de trabas burocráticas.
El talento humano
Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que
deben desarrollarlo y mejorarlo.
En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer
personas.
Para que el talento humano pueda desempeñarse adecuadamente se requiere:
 Una adecuada selección.
 Capacitación para el desempeño.
 Comprensión del resultado esperado.
 Incentivos para desarrollar las tareas.
 Tiempo y herramientas necesarias para desempeñar las tareas.
En el hospital moderno un gran número de actividades que tienen que ver con
atención al público. Admisiones, citas médicas, vigilantes, telefonistas,
auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas
para el adecuado desempeño, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y
presentación personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen
corporativa.
Los procesos humanos actúan siempre y cuando se entienda su importancia
dentro de los procesos institucionales.

Límite del proceso

Una labor básica del responsable o dueño del proceso es saber donde se inicia
éste y donde termina. La definición de los límites es algo crucial para que el
proceso se desarrolle adecuadamente, pues allí se establecen relaciones de
compromiso con proveedores y clientes.
En muchas oportunidades el punto de iniciación y finalización no han sido
claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del
proceso. Por ejemplo, veamos cuándo un paciente inicia el proceso en un
hospital.
 Cuando toma la decisión de consultar al hospital.
 Cuando obtiene una orden de remisión.
 Cuando va al hospital a solicitar una cita médica.

Podríamos establecer también algunos puntos de finalización del proceso así:

 Cuando ha sido atendido en consulta externa.
 Cuando le firman la boleta de salida.
 Cuando recibe y paga la factura de servicios.
Vemos varias posibilidades de iniciación y finalización. Además es necesario
definir los límites superior e inferior, lo cual corresponde a los niveles en los
que se lleva a cabo el proceso. Podríamos graficarlos así:

Limites del proceso

Tanto los límites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al
proceso.

El límite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el límite
final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario
o paciente.

En síntesis la entrada o INPUT es el conjunto de información y elementos que

llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o OUTPUT
es el conjunto de información y elementos que salen de un proceso generado
por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de tareas que
transforman un INPUT en un OUTPUT.

ENTRADA ACTIVIDAD SALIDA

La tarea es la más pequeña ejecutada por una persona que se puede encerrar
en un verbo como:
Estudiar firmar
Analizar Medir
Cuantificar Revisar
Examinar Etc.

El ambiente laboral
Está conformado por las condiciones físicas, afectivas y emocionales en las
que se desarrollan los procesos.
Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminación, pueden
generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad
afectando al cliente interno o externo.

El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeño armónico

dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.

Clima organizacional
Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfacción y motivación
en el personal, entre ellas tenemos:
Respeto, comunicación, reconocimiento a la labor desempeñada, armonía,
colaboración, sentido de crecimiento e integración. Estos aspectos son de vital
importancia en el desarrollo de os procesos.

Asignación de responsabilidades
Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los
empleados se desvían del proceso por diversas razones, entre otras:
 No conocen los procesos.
 Descubren otras formas de hacer las cosas.
 Les falta entrenamiento.
 No cuentan con las herramientas adecuadas.
 No disponen del tiempo suficiente.
 Sobrecarga de trabajo.
Todas estas circunstancias llevan a una mala gestión de los procesos
generando insatisfacción del cliente externo quien paga las consecuencias del
desorden administrativo.

Tecnología
Sin duda que la sistematización de los procesos incide en su eficiencia y
eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar información. Las
respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un
computador personal, o la Internet.
Se obtiene así una información precisa y oportuna incrementando la
satisfacción del cliente y la imagen institucional.

Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y

desarrollar tecnología.
No se debe iniciar un proceso de automatización hasta que no tengamos un
análisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computación sola
no resuelve nada; si automatizamos el desorden sólo obtendremos más y
mayor desorden.

Normas
Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institución, existen una
serie de políticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y
sometidas a un análisis riguroso, con el fin de reducirlas al mínimo, mirando
siempre la misión institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente
interno y buscando la satisfacción del cliente externo; lo anterior generará
mayor eficiencia a los procesos.

Costos
Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene
costos, los cuales pueden estar representados en papelería, tiempo,
fotocopias, autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien
evaluado, buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de
la institución.

Otros procesos
La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisión
con otros procesos que se desarrollen en la institución, por lo cual es necesario
tener una visión integral con el fin de evitar colisiones de competencia entre
diversas áreas o niveles, entorpeciendo así la nueva propuesta.

LAS DECISIONES EN LA EMPRESA

TOMA DE DECISIONES
Tomar decisiones es elegir entre varias alternativas para satisfacer el
cumplimiento de los objetivos; por lo tanto la toma de decisiones debe hacerse
lo más cercano a los hechos, con buena información.
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias
alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de
recursos, de dirección.
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS
Si ya sabemos cuáles son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de decisiones
es el desarrollo de alternativas. Todo curso de acción presenta casi siempre
varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya
contribución resulta ideal para el cumplimiento de la meta.

PASOS EN LA TOMA DE DECISIONES

 Identificar el problema
Una vez detectado el problema se debe definir y formular correctamente.

 Analizar el problema
Este paso se cumple si separamos cada uno de los factores que dieron
origen al problema y que pueden ser tangibles o intangibles. Se debe tener
mucho cuidado y no confundir los síntomas con las causas.

 Proponer alternativas de solución

Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen
comparativo con base en criterios objetivos, comparables y cuantificables.
Se eliminan las alternativas que no son viables y factibles. Una buena
decisión depende de una buena información, antecedentes y personas que
puedan aportar sus experiencias.

 Identificar los imprevistos

Son los factores desconocidos y no planteados anteriormente, que resultan
al azar. La posibilidad de que surjan imprevistos siempre debe tenerse en
cuenta en la toma de decisiones.

 Buscar información
Se debe contar con toda la información posible sobre el problema en
cuestión, que nos oriente hacia una decisión específica, o retornar al
planteamiento del problema y de alternativas de solución.

 Elegir una solución

Si se tiene la visión de todos los elementos del problema, se ha hecho el
análisis de las alternativas planteadas, y se han tenido en cuenta los
imprevistos, tendremos cierta seguridad de seleccionar la mejor opción que
nos dará la solución.

 Ejecutar y guiar la acción

Hay una gran diferencia entre ejecutar una acción y ejecutarla. Se hace
necesario que la toma de una decisión siga una acción coordinada y
congruente con la misma y permita el logro del objetivo. En esta fase
tendremos en cuenta la asignación de recursos, las funciones y el
compromiso de las personas que tienen la responsabilidad de ejecutar las
acciones necesarias.

 Control y seguimiento
 Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el
cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones
indeseables.
Es necesario registrar la decisión tomada, para hacer la evaluación de la
acción: si el problema se solucionó, sirve para retroalimentar en situaciones
semejantes o si la decisión no resolvió el problema u ocasiono otro, sirve
como punto de referencia.

LA AUDITORIA DE LOS PROCESOS

La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en
dos:
-Auditoria administrativa y Auditoría interna.
La auditoria administrativa se limita a evaluar la calidad de la administración y
su calidad como sistema, comprende auditoría contable, auditoria de los
administradores, auditoria de las normas administrativas.
La auditoría interna es mucho más amplia, por medio de ella se evalúa la
posición de una compañía para determinar donde se encuentra, a donde la
conducen sus programas, cuáles deberían ser sus objetivos y si es necesario
modificar sus planes para cumplir con esos objetivos. La auditoría interna está
diseñada para obligar a los administradores a enfrentar los cambio de las
empresas y adaptarse a las nuevas exigencias técnicas, políticas y de
mercado.
La auditoría interna puede realizarse cada año, o cada tres años el primer paso
es estudiar las perspectivas de la empresa. Cuáles son las tendencias y
proyecciones más recientes? Cuáles son los mercados que adelantos técnicos
ocurren en la industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc.
El segundo paso es evaluar la posición de la empresa en el medio, tanto
presente como futura. La empresa ha mantenido su posición? Ha ampliado su
influencia y mercados? Como está la competencia? Etc. Con base en estos
estudios la empresa reexamina sus objetivos básicos y políticas principales
para decidir su futuro. Una vez efectuado este análisis la empresa podrá
evaluar su organización, las políticas, procedimientos, programas,
instalaciones, personal, posición financiera. En esta evaluación deben
identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.