UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMÁ

FACULTAD DE NEGOCIOS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON ÉNFASIS EN

DIRECCIÓN EMPRESARIAL

ESTRATEGIA GERENCIAL

Estrategia Evaluativa

Profesor: MSc. Eylin Chang

Presentado por:

Roderick Garcia, Ing

Carlos Leonardo Pichucho Quishpe, Ing

Pablo Andrés Pichucho Quishpe, Ing

Panamá, 10 de Marzo del 2020

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 3
DESARROLLO .............................................................................................................................. 4
FODA ...................................................................................................................................... 4
Análisis de factores internos - externos .......................................................................................... 6
Análisis de factores internos ....................................................................................................... 6
Procedimiento Análisis De Factores Internos y Externos ...................................................... 6
Análisis factores externos............................................................................................................ 7
Medición del desempeño organizador ..................................................................................... 8
Realización de acciones correctivas ........................................................................................ 9
APORTE PERSONAL RODERICK GARCIA............................................................................ 10
APORTE PERSONAL CARLOS PICHUCHO ........................................................................... 10
APORTE PERSONAL PABLO PICHUCHO ............................................................................. 11
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 11
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 11

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INTRODUCCIÓN

El 24 de septiembre de 1924 en Ecuador, gracias a la visión del Sr. Benjamín Rosales Pareja
nace IIASA, convirtiéndose en el distribuidor de Caterpillar más antiguo de América Latina y
Canadá.

El 21 de septiembre del 2011 se inicia operaciones en la República de Panamá. La casa matriz

está ubicada en la ciudad de Panamá y también cuenta con la Sucursal Aguadulce en la provincia
de Coclé, la Sucursal David en Chiriquí y la Sucursal de División Compactos en la vía Domingo
Díaz, hacia Tocumen, enfrente del Crisol. Se abrió una agencia de repuestos en Arraiján y una
sucursal en el área de Donoso, Coclesito (sector de Minería). Las nuevas instalaciones
principales están edificadas en Felipillo, vía a Pacora, en la ciudad de Panamá.

Misión
Ser el MOTOR del PROGRESO de nuestro país, dando a sus industrias claves: Los mejores
productos, el mejor respaldo, las mejores soluciones.
Visión
Ser una empresa CLAVE para el DESARROLLO económico de nuestro país, asegurando el
bienestar de nuestra sociedad, equipo humano y accionistas.
Objetivos estratégicos
 Salud financiera de la empresa  Eficiencia operativa
 Satisfacción del cliente  El mejor equipo
 Líderes del mercado
Factores Críticos de éxito
 Solides financiera  Tecnología
 Cobertura de monitoreo de  Enfoque al cliente
equipos  Marketing y posicionamiento
 Minería  Agilidad en los proceso

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DESARROLLO

Dentro de los proceso principales de la cadena de valor tenemos los siguientes Procesos en
dirección: Planeación Estratégica, Sistemas de gestión integrado, Gestión de mejoras; para la
cadena de valor están: Ventas, abastecimiento, Logística, Soporte al Producto, Control de calidad,
Servicio Técnico; Soporte: Mantenimiento, Desarrollo de Personal/CDT, Medioambiente y
seguridad, Gestión de salud, Marketing y Publicidad, Tesorería, Finanzas y contabilidad, Sistemas.
El Proceso de Servicio Técnico lo utilizaremos para el análisis de los indicadores de desempeño.

El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta

estratégica que se utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y
debilidades internas de la organización.

El análisis FODA nos provee de información relacionada con las condiciones internas de la
empresa y su entorno, tomando en cuenta varios factores, los cuales pueden ser clasificados como
buenos, malos, positivos, negativos, en función a como sean evaluados.

Como se puede ver en la siguiente tabla en análisis FODA que IIASA realizo para poder realizar
sus estrategias en el año presente.

FODA
FORTALEZAS
1. Integrado por personal competente,
comprometido y con experiencia de muchos
años para que demuestren la capacidad de
proporcionar productos y servicios que
satisfagan los requisitos del cliente.
2. Fuerte cultura orientada a la organización
y planificación de las tareas a ejecutarse.
3. Empresa orientada a resultados y
mantiene un compromiso de mejora continua
para satisfacer a sus clientes, por lo que
realiza auto análisis a los procesos
estructurados.
DEBILIDADES
1. Dependencia de terceros para el
cumplimiento de las funciones necesarias y
brindar un buen servicio al cliente -C/S
2. Se requiere la integración entre los
diferentes departamentos para comprender la
importancia de su trabajo y el impacto del
mismo hacia otras áreas.
3. Existen muchos procesos burocráticos, que
no nos permiten una mejor respuesta al cliente.
La logística es muy complicada en algunos
casos que la ejecución de los trabajos es muy
lenta

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 OPORTUNIDADES
Aspecto Político:
1. De acuerdo a las diferentes políticas de
gobierno la empresa ha identificado
oportunidades de negocio en:
1.a. La descentralización de las alcaldías
que nos dan mayor participación en
licitaciones y se han pensado en estrategias
para que nuestros procesos sean mucho más
ágiles para competir contando con un
departamento especializado para la
penetración de mercado gubernamental.
Aspecto Económico:
1. La construcción sigue siendo uno de los
pocos segmentos de mercado que aún se
mantiene activo, por lo que sigue dando
algunas oportunidades de venta en
maquinaria, servicio, montacarga y plantas
eléctricas.
Aspecto Socio Cultural:
1. Con la depresión económica de muchos
países de América en especial de Venezuela, extranjeros, existe una amenaza social por la
personal capacitado ha emigrado para formar falta de un medio para cubrir sus necesidades
parte de la fuerza laboral de las empresas que básicas, aunado al hecho de que desplazan
físicamente se encuentran en el país, por lo
que la captación de nuevos talentos ha
mejorado.
AMENAZAS
Aspecto Político:
1. La desaceleración económica como
consecuencia del aspecto político, impacta en
la ejecución de las obras civiles y se viene
percibiendo desde el año pasado, con un
decrecimiento notable.
Muchos acuerdos firmados en el interior del
país para la puesta en marcha de proyectos se
han detenido por inconvenientes políticos (
Bahía Barro Blanco).
Aspecto Económico:
1. Por el bajo crecimiento económico, existe
un alto nivel de endeudamiento del país, por lo
que hay un aumento del desempleo y baje en el
consumo, por lo que las ganancias se ven
mermadas. Los commodities tales como el
petróleo, oro cobre, lo que encarece otros
aspectos.
Aspecto Socio Cultural:
1. Con el ingreso descontrolado de
mano de obra panameña, porque se pueden
contratar por salarios inferiores o exorbitantes,
lo que afecta ya sea positiva o negativamente.

Aspecto Legal: Aspecto Legal:

1. IIASA, trata de cumplir a cabalidad con la
1. Exceso y no cumplimiento de leyes que
legislación, manteniendo controles estrictos
afectan el negocio y solo se cumplen
en todas sus
parcialmente (leyes ambientales)
transacciones.

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Análisis de factores internos - externos

Análisis de factores internos

Procedimiento Análisis De Factores Internos y Externos

1. Asignar a cada factor una calificación que va del 1 al 4, siendo 1 un factor que afectará
débilmente el logro de los resultados previstos y 4 un factor que lo afectará fuertemente.
2. Para el ponderado asignar un % a cada factor, éste % debe ser distribuido de modo que el
total entre las fortalezas y debilidades sea el 100%
a. Factores internos: 50% fortalezas y 50% debilidades

b. La fórmula para la obtención del ponderado es la siguiente:

Calificación del ponderado= % x calificación

3. Desarrollar la fortaleza que tenga la más alta calificación ponderada
4. Atender la debilidad que tenga la más alta calificación ponderada
4 Fuerte
CALIFICAR 3 Moderado
DEL 1 AL 4 2 Leve
1 Débil

PORCENTA
JE CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN CRITERIO
PONDERADO
FORTALEZAS 50%
Personal competente y con experiencia 3 Moderado 5% 0.14
Cultura de planificación y organización 3 Moderado 6% 0.18
Sinergia entre colaboradores 2 Leve 2% 0.04
Orientación a resultados y mejora
4 Fuerte 7% 0.28
continua
Capacitación continua del personal 3 Moderado 3% 0.09
Infraestructura de alto nivel 2 Leve 2% 0.04
Enfoque basado en procesos 3 Moderado 3% 0.09
Buen sistema de logística para el
3 Moderado 7% 0.21
despacho de repuestos
Alta Gerencia controla las decisiones 4 Fuerte 3% 0.12
Productos y servicios de calidad y de
4 Fuerte 8% 0.32
última tecnología
Amplio mercado 2 Leve 5% 0.09

Total 33 50% 1.60

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 PORCENTA CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN CRITERIO
JE PONDERADO
DEBILIDADES
Dependencia de terceros para realizar
4 Fuerte 5% 0.20
las tareas
Escaza Integración entre los Deptos. 2 Leve 3% 0.06
Adecuación de las herramientas
2 Leve 2% 0.04
tecnológicas
Procesos burocráticos 4 Fuerte 7% 0.28
No se refleja la sinergia entre Deptos. 1 Débil 2% 0.02
Muchas áreas propensas a accidentes 4 Fuerte 7% 0.28
Desactualización de políticas 3 Moderado 4% 0.12
Carencia de personal 4 Fuerte 5% 0.20
Poca comunicación de las políticas
4 Fuerte 6% 0.24
existentes
Carencia de planificación y control de
4 Fuerte 9% 0.36
cambios
Total 32 50% 1.80

Análisis factores externos

PORCEN CALIFICA
CALIFICA CRITE TAJE CIÓN
CIÓN RIO PONDERA
OPORTUNIDADES 50%
DO
Tendencia favorable a nivel gubernamental 1 Débil 2% 0.02
Aumento de proyectos de infraestructura civil 2 Leve 2% 0.04
Crecimiento del sector de la construcción
4 Fuerte 9% 0.36
(Acuerdos de Comercio)
Oportunidades de venta en el Sector marino Modera
3 3% 0.09
(ampliación del canal) do
Modera
3 4% 0.12
Necesidad del producto do
Tendencia favorable en el mercado
2 Leve 5% 0.10
(oportunidad de exportación)

Necesidad de captación de personal 1 Débil 2% 0.02

4 Fuerte 7% 0.28
Competencia basada en valores agregados
Inclusión de maquinaria con tecnología de
2 Leve 3% 0.06
punta
Respaldo en el servicio 4 Fuerte 8% 0.32
Desarrollo de software para respuesta en
2 Leve 3% 0.06
tiempo real
Desarrollo de estrategia organizacional basada Modera
3 2% 0.06
en el medio ambiente do
Total 31 50% 1.53

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 CALIFICA
CALIFICA CRITE PORCEN CIÓN
AMENAZAS
CIÓN RIO TAJE PONDERA
DO
Desaceleración económica 4 Fuerte 10% 0.40
Altos niveles de corrupción 4 Fuerte 8% 0.32
Alto nivel de endeudamiento del país 4 Fuerte 9% 0.36
Cierre de explotaciones mineras 1 Débil 6% 0.06
Poca capacidad de inversión 4 Fuerte 6% 0.24
Modera
3 5% 0.15
Ingreso descontrolado de extranjeros do
Bajo nivel educacional que se reforma 2 Leve 1% 0.02
Reclamos de garantía por ser maquinaria
1 Débil 2% 0.02
joven e innovadora
El país no cuenta con la madurez y expertis Modera
3 1% 0.03
para valorar y atraer empresas do
Exceso y no cumplimiento de leyes que
1 Débil 2% 0.02
afectan el negocio

Total 27 50% 1.62

Medición del desempeño organizador

KPI FACTORES CRÍTICOS SERVICE EXCELLENCE

% Horas Gastos Efficiency

REDO Customer Satisfaction

Promise Date/ Tiempo

Customer Satisfaction
Atención Campo

Relación de Productividad Profitability

W IP Profitability

W arranty Claimed Before 60

Efficiency
days
W arranty Performance
Efficiency
/PIPS

Last Labor to close Profitability

Cumplimiento de
Profitability
Presupuesto de ventas

Concesiones vs. Ventas Profitability

Service Labor DCAL Profitability

Eficiencia Effectiveness

Reporte de Incidentes 1.1 Safety and sustainability

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 A A A A A A A
TARGET
KPI - RESUMEN
2020
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 dic-18 dic-19 ene-20
SEGURIDAD
1.46 1.63 0 1
(Frec. Acum.)
0.77 1.44 1.06 1.4
Tratamiento de
80% 79% 21% > 60%
observaciones
SEGURIDAD
10 12 9 1082 19 9 0 10
(Grav. Acum)
HORAS GASTO 24% 21% 14% 23.50% 16.43% 19.12% 21.13% < 20 %

SOBRETIEMPO 22% 20% 22% 20% 32% 28% 31% ≤ 20%

REDO 1,47% 0,77% 0.53% 0.53% 0.34% 0.82% 0.03% <0.6%

CALL TO FIRST
76% 86% 93% 99% 93% 88% 89% >90%
LABOR
WIP 22,8 días 12,84 días 14.46 días 13.01 días 15.50 días 13.06 días 13.25 < 13
GARANTÍAS
Bronze GOLD GOLD GOLD GOLD GOLD SILVER GOLD
DE FÁBRICA
DCAL 33% 36% 60% 52% 66% 64% 68% >40%
LAST LABOR
8,61 días 8,73 días 8.64 días 6.28 días 5.41 días 5.51 días 4.85 días <4.5 días
TO CLOSE
STANDARD
64,2% 56,4% 63.32% 73.34% 68.93% 72.88% 69.50% >70%
JOBS
RELACION DE
67,96% 70,9% 64.10% 73.68% 73.29% 71.69% 67.47% < 69%
PRODUCTIVIDAD
CONCESIONES 2% 2% 1% 1.33% 1.72% 1.22% 0.85% < 1.5%

Realización de acciones correctivas

A A TARGET
KPI - RESUMEN ACCIONES CORRECTIVAS
dic-19 ene-20 2020
SEGURIDAD Seguir con los controles de seguridad, tomar en cuenta que
1.63 0 1
(Frec. Acum.) 1 solo accidente en suficiente para salir de la métrica.
Tratamiento de Monitorear e insistir en cerrar las observaciones a cada
79% 21% > 60%
observaciones uno de los encargado y responsables
Mantener en cero los accidentes, seguir las charlas diarias
SEGURIDAD
9 0 10 y las inspecciones de aleatorias tanto a técnicos y
(Grav. Acum)
supervisores.
Elevada en el primer mes, debido a regularización de
HORAS GASTO 19.12% 21.13% < 20 %
vacaciones del personal, el 75% mantienes más de 30 días.
Las operaciones de campo mina 12 h (d/n), campo tiempos
SOBRETIEMPO 28% 31% ≤ 20% de viaje y CSA obligan a mantener tiempos extendidos de
trabajo arriba de las 8 horas.

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 El elevado índice del Reprocesos para el 2019 fue a
causado por un motor por más de $200000, elevando las
REDO 0.82% 0.03% <0.6%
métricas. Se trabaja con asesores técnicos y capacitación,
para mantener el indicador lo más bajo posible.
CALL TO FIRST No se están atendiendo las quejas del cliente al primer
88% 89% >90%
LABOR llamado.
13.06 Hay inventario de repuestos presente en reparaciones
WIP 13.25 < 13
días mayor a la métrica al cierre de mes.
GARANTÍAS DE Los reclamos de garantías, realizados fuera de tiempo y no
GOLD SILVER GOLD
FÁBRICA aceptación de fábrica, mantener las métricas de tiempo
La venta de repuestos mediante el taller se mantiene mayor
DCAL 64% 68% >40%
a lo establecido.
El cierre de las OT de trabajo fuera de tiempo, presionar a
LAST LABOR 5.51 4.85
<4.5 días los supervisores y asistentes a facturar las órdenes al
TO CLOSE días días
finalizar el trabajo.
STANDARD Mantener el uso de los estándar que la fábrica recomienda
72.88% 69.50% >70%
JOBS en las tareas de servicio y reparación
La relación de productividad es alta, debido al incremento
RELACION DE
71.69% 67.47% < 69% del sobre tiempo y los cambios de nivel de los técnicos que
PRODUCTIVIDAD
generan aumentos de salario.
Indican los gastos internos que se generan para beneficio
CONCESIONES 1.22% 0.85% < 1.5%
del cliente.

APORTE PERSONAL RODERICK GARCIA

Del análisis de estrategia evaluativa realizado se puede observar que hay indicadores que están
fuera de los parámetros establecidos y de los pilares fundamentales de la organización, el indicador
de seguridad, la salud financiera vista en relación de productividad y la satisfacción del cliente
medido en los Redo, como resultado de los reprocesos y la calidad del servicio. Los indicadores
muestran que hay varias acciones por mejorar, sin embargo hay buen camino trazado y ajustado
año a año las métricas buscando siempre la excelencia.

APORTE PERSONAL CARLOS PICHUCHO

Cuán importante la decisión estratégica que se tome para poder crecer como empresa, Dentro de
la evaluación del desempeño podemos observar que los indicadores del Servicio Técnico están
alineados a los factores críticos de éxito y al service excellent, estas medidas permiten a la
organización ir cada año ajustando sus métricas y de esta manera mejorar poco a poco su
desempeño

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APORTE PERSONAL PABLO PICHUCHO
Después de realizar las matrices de evaluación, desempeño y de acciones correctivas puedo
observar que la organización tiene dentro de sus fortalezas al personal capacitado e idóneo para
realizar las actividades, así como el manejo de la tecnología, mejora continua, sinergia en los
procesos, infraestructura de alto nivel, alta gerencia comprometida muestran una empresa sólida y
comprometida con el servicio al cliente buscando su diferenciación, dentro de los factores externos
que afectan a la empresa están las desaceleración económica, leyes mineras, poca atracción del
mercado internacional, altos niveles de corrupción detienen el avance del país.

CONCLUSIONES
 Para esta estrategia evaluativa se hace uso del análisis FODA en donde se resaltan las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa como parte de la etapa
evaluativa de factores internos y externos. Al realizar estas matrices evaluativas se observa
que la fortaleza con mayor ponderación es la de Productos y servicios de calidad y de
última tecnología. Es importante como parte de la estrategia resaltar esta fortaleza como
uno de los pilares que hacen la diferencia ante la competencia. Además, se pudo observar
que se tiene gran ponderación el crecimiento del sector de la construcción (Acuerdos de Comercio).
 Es evidente en la matriz evaluativa que se tiene una debilidad o deficiencia en la
planificación y control de cambios, esto sumado a la amenaza que implica la desaceleración
económica del país; por lo tanto, es fundamental buscar alternativas para eliminar esa
deficiencia y mitigar los riesgos financieros producto de las fluctuaciones económicas.
 Se puede observar también en el análisis de indicadores de desempeño de la empresa que
hay acciones correctivas a tener en cuenta para ejecutar como por ejemplo en temas de
seguridad, cierres de órdenes de trabajo a tiempo y mantener el estándar de los trabajos
para asegurar la calidad.

BIBLIOGRAFÍA
 http://panama.grupoiiasa.com/intranet_iiasa/ http://www.matrizbcg.com/
 Johnson, G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Madrid; Ed Prentice Hall
 González, D. (2012), Direccionamiento Estratégico, Quito, Iproytec
 Reunión de la estrategia Departamento Servicio, Información mes de enero 2020, ppt

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