EL MODELO MECI: HACIA UN ESTADO EFICIENTE Y CONFIABLE

(Anteproyecto)

ÁLVARO HERNAN MORALES

UNIVERSIDAD DE MANIZALES
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
MANIZALES
2007
EL MODELO MECI: HACIA UN ESTADO EFICIENTE Y CONFIABLE
(Anteproyecto)

ÁLVARO HERNAN MORALES

COD. XXXXXXX

DOCENTE
XXXXXXXX

ASIGNATURA
XXXXXXXX

XXX SEMESTRE

UNIVERSIDAD DE MANIZALES
FACULTAD DE CONTADURÍA PÚBLICA
MANIZALES
2007
 TABLA DE CONTENIDO

Pag.

INTRODUCCIÓN 5
1. TÍTULO 7
2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA 8
2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 8
2.2 FORMULACIÓN DE PROBLEMA 9
3. OBJETIVOS 11
3.1 OBJETIVO GENERAL 11
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11
4. JUSTIFICACIÓN 13
5. MARCO DE REFERENCIA 15
5.1 MARCO TEÓRICO 16
5.1.1 El Control Interno 16
5.1.2 El Ambiente del Control Interno 18
5.1.3 Actividades del Control Interno 20
5.1.4 EL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO - MECI 22
5.1.5 OTROS MODELOS DE CONTROL INTERNO 26
6. DISEÑO METODOLÓGICO 29
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 29
6.2 PASOS METODOLÓGICOS 29
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 30
6.4 INSTRUMENTOS 31
6.5 UNIVERSO 31
6.6 MUESTRA 32
6.7 UNIDAD DE ANÁLISIS 33
6.8 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE OBSERVACIÓN 33
6.9 PLAN DE ANÁLISIS 35
7. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO 36
7.1 PRESUPUESTO 36
7.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 37
7.3 PARTICIPANTES 37
7.4 RECURSOS 38
BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR 39
 INTRODUCCIÓN

Desde que se inició el proceso de modernización del Estado, durante el gobierno

de César Gaviria, en todas las organizaciones, se ha incrementado en los
últimos años, la importancia de poseer un adecuado Sistema de Control Interno,
debido a la necesidad de garantizar no sólo un uso eficiente de los limitados
recursos del Estado, sino además, un adecuado control del gasto,
funcionamiento y la inversión en todas las entidades oficiales, en aras de forjar
un Estado más competitivo.

Es importante resaltar, que la empresa, institución, ente territorial u organización

pública que aplique mecanismos de control interno en sus operaciones,
conducirá a conocer la situación real de la misma, mejorar la prevención de
riesgos, y a tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles
se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

Dentro de los ámbitos de las organizaciones públicas, uno de los más

importantes en la actualidad es el área de Hacienda; las condiciones financieras
de los entes territoriales y las empresas sociales del Estado, son hoy más
exigentes que nunca y el ser competitivo depende en gran medida de la
capacidad y eficiencia del área financiera de la organización pública.

Para garantizar esta eficiencia, no sólo del área de la Hacienda Pública, sino de
todo el ente, el control interno se convierte en una herramienta indispensable que
puede ayudar a cualquier entidad pública a obtener logros significativos en su
desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para
el análisis, toma de decisiones y cumplimiento cabal y oportuno de la función del

5
Estado.

Este estudio pretende desarrollar un análisis del modelo de Control Interno MECI,
Modelo Interno de Control Interno para el Estado Colombiano, y plantear un
comparativo o paralelo frente a otros modelos de administración de riesgos
existentes, tales como el Modelo Coso, Coco, Gao, entre otros, los cuales en su
mayoría son usados dentro del sector privado. Con ello se busca evidenciar
ciertas diferencias que permitan caracterizar al MECI, como un modelo integral
que persigue no solamente el cumplimiento de determinados estándares sino
además, la búsqueda de una ética organizacional, tan necesaria para un Estado
que durante los últimos años ha gozado de la triste fama de ser unos de los más
corruptos del mundo.

6
 1. TÍTULO

EL MODELO MECI: HACIA UN ESTADO EFICIENTE Y CONFIABLE

7
 2. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA

2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Las actuales condiciones de riesgo existentes en todas las organizaciones, tanto

públicas como privadas, hace imprescindible la implementación de mecanismos
de control que permitan una constante evaluación de la eficiencia y la efectividad
de las distintas operaciones de la organización, principalmente en las de carácter
público, en la búsqueda de hacer un Estado más moderno y competitivo; y esta
competitividad se obtiene mediante la implementación de adecuadas
herramientas de gestión y control.

A la luz de la Administración Pública, la Contaduría Pública, la Economía y otras

áreas del conocimiento, se han desarrollado instrumentos, metodologías y
sistemas de control diseñado principalmente para ambientes privados. Basados
en estos modelos se ha desarrollado el MECI, -Modelo Estándar de Control
Interno del Estado Colombiano, ajustado a la realidad de la organización pública
colombiana, principalmente en lo que se refiere a la búsqueda de una menor
corrupción, y de administradores y funcionarios más honestos, capaces y
responsables de sus actos.

Se plantea pues, la necesidad de elaborar un análisis del MECI, frente a otros

modelos de administración de riesgos existentes, y que son empleados
principalmente en el sector privado, que permita identificar sus bondades, su
novedad, y lo más beneficioso para las empresas colombianas.

8
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El problema principal que aborda esta investigación se puede sintetizar en la

siguiente pregunta:

Cuáles son los aspectos más novedosos y benéficos que el Modelo Estándar de
Control Interno para el Estado Colombiano, ofrece para las empresas
colombianas, a la luz de otros modelos actualmente aplicados en el sector
privado tales como COSO, GAO, COCO, ACC, entre otros?

Frente a este interrogante, surgen muchas preguntas que es necesario

responder y que obedecen a un análisis preliminar sobre el tema. Dentro de
estas preguntas están por ejemplo las siguientes:

 Cuál es la base técnica y aplicativa del MECI, y cuál su relación con otros
modelos internacionales de control interno (COSO, GAO, COCO)?

 Están los principios de autorregulación, autocontrol y autogestión orientados

y diseñados al cumplimiento de la función administrativa tanto de las
organizaciones del sector público como del sector privado?

 Es compatible el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano con otros sistemas de gestión de la calidad y desarrollo
administrativo, y hasta qué punto no influye esto en una posible duplicación
de esfuerzos?

 Qué aspectos relacionados con el MECI, -visto como conjunto de elementos

de control que al interrelacionarse, permiten a la entidad pública evaluar
aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que puedan
afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los eventos

9
 positivos, que permitan identificar oportunidades, para un mejor
cumplimiento de su función-, se podrían asimilar a las herramientas
utilizadas en el ambiente de las organizaciones privadas para el
planeamiento estratégico?

 Cuáles deben ser los ajustes necesarios al Modelo Estándar de Control

Interno del Estado Colombiano que minimicen los problemas y riesgos, y
maximicen los resultados y la eficiencia de las distintas áreas de las
organizaciones públicas?

Las respuestas a estas y otras preguntas permitirán un mayor acercamiento al

problema central de la investigación y facilitará el plantear una respuesta que
satisfaga las expectativas del investigador y la aplicación práctica en el área de
la Contaduría Pública, con el fin de evaluar operaciones especificas con
seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia
operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de
políticas, leyes y normas.

10
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un análisis del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano, para determinar cuáles son los aspectos más novedosos y
benéficos que ofrece para las empresas colombianas, a la luz de otros modelos
actualmente aplicados en el sector privado tales como COSO, GAO, COCO,
ACC, entre otros.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar la base técnica y operativa del Modelo Estándar de Control Interno

para el Estado Colombiano, y determinar su relación con otros modelos
internacionales de control interno, tales como el COSO, GAO, COCO, ACC.

 Determinar si los principios de autorregulación, autocontrol y autogestión

están orientados y diseñados al cumplimiento de la función administrativa
tanto de las organizaciones del sector público como del sector privado.

 Analizar la compatibilidad del Modelo Estándar de Control Interno para el

Estado Colombiano con otros sistemas de gestión de la calidad y desarrollo
administrativo, y determinar hasta qué punto no influye esto en una posible
duplicación de esfuerzos.

 Establecer qué aspectos relacionados con el MECI, -visto como conjunto de

elementos de control que al interrelacionarse, permiten a la entidad pública
evaluar aquellos eventos negativos, tanto internos como externos, que

11
 puedan afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales o los
eventos positivos, que permitan identificar oportunidades, para un mejor
cumplimiento de su función-, se podrían asimilar a las herramientas utilizadas
en el ambiente de las organizaciones privadas para el planeamiento
estratégico.

 Identificar cuáles deben ser los ajustes necesarios al Modelo Estándar de

Control Interno del Estado Colombiano que minimicen los problemas y
riesgos, y maximicen los resultados y la eficiencia de las distintas áreas de las
organizaciones públicas.

12
 4. JUSTIFICACIÓN

La importancia del mejoramiento de los procesos las empresas y organizaciones

públicas, radica en el hecho de que éste es uno de los sectores que actualmente
contribuye de manera importante a la dinámica de la economía local, regional y
nacional, y que se presenta como uno de los más prometedores para lograr la
competitividad del país frente a una economía mundial globalizada.

La existencia o carencia de programas de Control Interno, es un aspecto

importante para que el Estado pueda ejercer su función. En la medida en que las
organizaciones públicas se vuelvan más competitivas y trabajen con mejores
estándares de desempeño en todas sus áreas y principalmente en sus áreas de
Hacienda y finanzas, mejorarán los índices de corrupción, y harán de éste un
Estado más eficiente y confiable.

Es importante y necesario pues, el estudio de los mecanismos de Control Interno

aplicados en el sector público, tales como el MECI, y su análisis a la luz de otros
modelos actuales internacionales tales como el COSO, GAO, COCO, ACC, que
permitan determinar sus beneficios y novedades, asimilables al sector privado,
en donde aspectos tales como los manuales de ética y otros, pueden llegar a ser
considerados desgastantes.

Además de lo anterior, este estudio es importante porque representa un aporte al

conocimiento de los procesos de control interno, desde la perspectiva del auditor
contador público, como una herramienta para el mejoramiento de la
competitividad de las empresas y organizaciones públicas.

13
Por otro lado, este trabajo implica un aporte a la aplicación práctica del concepto
de Control Interno, visto como un instrumento para la toma de decisiones,
entendido el término de Control Interno como el sistema por el cual se da efecto
a la administración de una entidad económica, sea pública o privada.

Respecto al aporte académico que representa el desarrollo de este estudio, su

importancia se refleja en el hecho de que el autor de la propuesta no ha
encontrado antecedentes acerca del tema en particular del Modelo Estándar de
Control Interno para el Estado Colombiano, su relación y comparación frente a
otros modelos internacionales de control interno, por lo cual se constituye en un
tema novedoso y necesario para el mejoramiento de la competitividad del
Contador Público.

14
 5. MARCO DE REFERENCIA

El marco teórico para la realización del Estudio comprenderá una revisión de los
aspectos teóricos y aplicativos del Control Interno, y en especial del Modelo
Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano, MECI, así como una
reseña y análisis de los procesos que éste involucra y su novedad y beneficio para
las organizaciones colombianas.

De igual forma se hará uso de información teórica, que por la naturaleza y

perspectivas del tema pueden aportar al diseño y desarrollo del mismo, temas
como: la autogestión, el autocontrol, la competitividad y modernización del Estado,
las definiciones y análisis de otros modelos de control interno tales como COSO,
GAO, COCO, ACC, entre otros son algunos de los que serán parte del referente
teórico utilizado.

Así mismo, se incluirá la compilación y el análisis de la bibliografía recomendada

por especialistas, notas y artículos de Internet, así como la correspondiente
elaboración de los estudios técnicos para el diagnóstico, trabajos de campo y
descripción de modelos de control interno.

Además de lo anterior, el marco de referencia incluirá el análisis y descripción del

marco legal y la normatividad a la que hay que hacer referencia para el estudio del
MECI, y de los otros modelos de control interno.

15
5.1 MARCO TEÓRICO

5.1.1 El Control Interno

Algunos autores definen el Control Interno como el conjunto de principios,

fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que
ordenados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización
pública, se constituyen en un medio para lograr el cumplimiento de su función
administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de
respuesta ante los diferentes públicos o grupos de interés que debe atender.

Visto de otra forma, es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de

pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad,
diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.

Se completa la definición algunos conceptos fundamentales:

El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin

en sí mismo. Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos. Sólo puede
aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conducción.

16
El control interno está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o
más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en
común. El control interno incluye controles que se pueden considerar como
contables o administrativos1.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena
de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados
a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión.
Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional

de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de organización, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institución, tendientes a ofrecer una
garantía razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:

 Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces, así como

productos y servicios de la calidad esperada.

 Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,

errores, fraudes o irregularidades.

 Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular

al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las
políticas y objetivos de la misma.

1
CEPEDA, Gustavo. Auditoria y control interno. Bogotá: McGraw Hill. 1999. 234 p. ISBN. 958-
600-601-8. p.3

17
 Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a
través de informes oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con economía de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse
que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones
ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que
permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad

superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.

5.1.2 El Ambiente del Control Interno

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre
las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la

gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia
del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la

influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su

trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,

18
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una
organización.

 Los principales factores del ambiente de control son:

 La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.

 La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

 La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso

de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las
políticas y objetivos establecidos.

 Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y

desarrollo del personal.

 El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de

administración y comités de auditorias con suficiente grado de independencia y
calificación profesional.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de
éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que
generan y consecuentemente al tono de la organización.

19
5.1.3 Actividades del Control Interno

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en

cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén
relacionados:

 Las operaciones

 La confiabilidad de la información financiera

 El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen

ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con
la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así
sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

 Preventivo / Correctivos

 Manuales / Automatizados o informáticos

20
 Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud que abarca las

actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

 Análisis efectuados por la dirección.

 Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones

o actividades.

 Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis
de consistencia, prenumeraciones.

 Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

 Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.

 Segregación de funciones.

 Aplicación de indicadores de rendimiento.

21
5.1.4 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO PARA EL ESTADO
COLOMBIANO – MECI

5.1.4.1 Base Constitucional y Legal

Artículo 209 C.P. “La función administrativa está al servicio de los intereses
generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad,
eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones...”

“... Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el

adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en
todos sus órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que
señale la ley.”

Art. 269. Diseño y aplicación de métodos y procedimientos de Control Interno de

acuerdo a las característicos de cada Entidad Pública.

Art. 354. Funciones del Contador General para Establecer las normas de Control
Interno Contable.

5.1.4.2 Base Técnica y Aplicativa

 Se fundamenta en la construcción de una Ética Institucional.

 Toma como base modelos internacionales de Control Interno: COSO, GAO,

COCO.

 Se orienta a la prevención de riesgos.

22
 Se hace efectivo en una Organización por Procesos.

 Encauza la Organización Pública hacia un Control corporativo permanente.

 Dispone la entidad hacia una medición de la gestión en tiempo real.

 Enfatiza la generación de información suficiente, pertinente, oportuna, de

utilidad organizacional y social.

 Controla la efectividad de los procesos de Comunicación Pública y Rendición

de Cuentas.

 Fortalece la función de Evaluación Independiente a la Gestión.

 Se orienta hacia la estandarización de metodologías y procedimientos de

Evaluación del CI y de Auditoría.

 Otorga alto nivel de importancia a los Planes de Mejoramiento.

5.1.4.3 Principios

De la autorregulación: Es la capacidad institucional de la entidad pública para

aplicar de manera participativa al interior de la organización las normas, métodos y
procedimientos que le permiten el desarrollo de su función bajo un entorno de
integridad, eficiencia y transparencia en la actuación pública.

De la autogestión: Es la capacidad institucional de toda entidad pública para

interpretar, coordinar y aplicar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función
administrativa que le ha sido asignada por la constitución y la ley.

23
Del autocontrol: Es la capacidad que ostenta cada servidor público, para
controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado
cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal
manera que la ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su
responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los principios establecidos en
la Constitución Política.

5.1.4.4 Comparativo MECI Sistema de Control Interno Actual

MECI 1000:2005 SISTEMA CI ACTUAL

Sistemas
Sistemas
SISTEMA

FASES
SUBSISTEMAS
• DE CONTROL ESTRATÉGICO • Ambiente de Control
• DE CONTROL DE GESTIÓN • Admon. DelRiesgo
• DE CONTROL DE EVALUACIÓN • Operac. De los elementos
• Documentacion
• Retroalimentacion
COMPONENTES
COMPONENTES

ELEMENTOS
FACTORES DE VALORACION

5.1.4.5 Componentes

Componente direccionamiento estratégico: Conjunto de elementos de control

que al interrelacionarse, establecen el marco de referencia que orienta la entidad
pública hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y la conduce

24
hacia el cumplimiento de sus objetivos globales
Componente administración del riesgo: Conjunto de elementos de control que
al interrelacionarse, permiten a la entidad pública evaluar aquellos eventos
negativos, tanto internos como externos, que puedan afectar o impedir el logro de
sus objetivos institucionales o los eventos positivos, que permitan identificar
oportunidades, para un mejor cumplimiento de su función.

Componente actividades de control: Constituye el conjunto de elementos que

garantizan el Control a la ejecución de la función, planes y programas de la
entidad pública, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y
orientando la operación hacia la consecución de los resultados, metas y objetivos.

Componente de información: Componente de Control, conformado por un

conjunto de datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para los
grupos de interés de la entidad pública a los que va dirigido. Hace parte
fundamental de la operación de la entidad al convertirse en insumo para la
ejecución de los procesos y una vez en producto de los mismos. Garantiza la base
de la transparencia de la actuación pública, la rendición de cuentas a la
comunidad y el cumplimiento de obligaciones de información.

Componente Comunicación organizacional: Elemento de control, que orienta la

difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad pública para
la clara identificación de los objetos, las estrategias, los planes, los programas, los
proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la
entidad.

Componente de auto evaluación: Conjunto de elementos de control que al

ejecutar en forma coordinada en la entidad pública, permite en cada área
organizacional medir la efectividad de los controles en los procesos y los
resultados de la gestión en tiempo real, verificando su capacidad para cumplir las

25
metas y resultados a su cargo y tomar las medidas correctivas que sean
necesarias al cumplimiento de los objetivos previstos por la entidad.

Componente evaluación independiente: Componente de control que garantiza

el examen autónomo y objetivo del sistema de Control Interno, la gestión y
resultados corporativos de la entidad pública por parte de la oficina de Control
Interno, Unidad de Auditoria Interna o quien haga sus veces. Presenta como
características de la independencia, la neutralidad y la objetividad de quien la
realiza y debe corresponder a un plan y a un conjunto de programas que
establecen objetivos específicos de evaluación al control, la gestión, los resultados
y el seguimiento a los Planes de Mejoramiento de la entidad pública.

5.1.5 OTROS MODELOS DE CONTROL INTERNO

5.1.5.1 Modelo COSO

Componentes

Monitoreo
Información y comunicación

Actividades de control

Análisis y valoración de riesgos

Ambiente de control

26
Ambiente de Control

• INTEGRIDAD Y VALORES
ETICOS.
• COMPROMISO POR LA
La esencia de cualquier COMPETENCIA.
organización es su
gente • CONSEJO DE
DIRECTORES O COMITÉ
DE AUDITORIA.
• FILOSOFIA Y ESTILO DE
Aspectos mínimos ADMINISTRACION.
a incluir
• ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.
• VALORACION DE
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD.
• POLITICAS Y PRÁCTICAS
DE RECURSOS
HUMANOS.

Información y Comunicación

Los sistemas de información y comunicación son estructuras enlazadas con la

organización. Estas estructuras ayudan a las personas a capturar e intercambiar la
información necesaria para ejecutar, administrar y controlar sus operaciones.

5.1.5.2 Modelo SICO – Sistema de –Control Organizacional

CONTROL CONTROL
PREVENTIVO EJECUTIVO

CONTROL CONTROL
EVALUATIVO VERIFICATIVO

27
Misión Básica: desarrollar programas de prevención, protección y recuperación
de los recursos.

Está compuesto por:

 Programa de análisis de riesgos

 Programa de prevención de riesgos
 Programa de protección recursos
 Planes de contingencia
 Programa de recuperación de recursos

Descomposición Funcional

Su misión básica esta encaminada a establecer cuales serian las funciones o

procesos básicos de cada unidad, departamento o área para poder cumplir
cabalmente con las políticas, planes, objetivos y estrategias definidas en la
organización.

28
 6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El Estudio se desarrollará a partir del análisis de un modelo de Control Interno,

desde la teoría, y a la luz de otros enfoques y modelos de Control Interno
actualmente utilizados. Este análisis, permitirá describir las novedades y los
beneficios para las empresas colombianas del Modelo MECI de Control Interno.
En estos términos la propuesta se define como un estudio de tipo descriptivo,
una monografía que sobre el Modelo Estándar de Control Interno que abarcará
no sólo el análisis de referentes teóricos del Modelo, sino que también indagará
a nivel práctico algunos aspectos relacionados con la aplicación del modelo,
expectativas para el Estado Colombiano Dentro de esta cómo se llevan a cabo
dichos procesos de venta y la forma en que un modelo de Control Interno puede
contribuir al mejoramiento de éstos y con ello al aumento de la competitividad de
la organización.

6.2 PASOS METODOLÓGICOS

1. Revisión bibliográfica. Fuentes de información primaria y secundaria.

2. Análisis detallado del Modelo MECI

3. Análisis detallado de otros modelos de control interno.

29
4. Elaboración de un paralelo y comparativo del MECI frente a otros modelos de
control interno.

5. Definición del instrumento y la técnica de recolección de datos, que se aplicará

en la Alcaldía Municipal de Villamaría, Caldas.

6. Elaboración del instrumento

7. Prueba piloto.

8. Aplicación del instrumento y obtención de datos.

9. Tabulación de los datos.

10. Análisis e interpretación de los resultados.

11. Elaboración del Documento Preliminar.

12. Revisión y ajuste.

13. Elaboración del informe final.

14. Socialización.

6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN

La exploración inicial del problema se desarrollará a partir de la indagación y

lectura de documentos y trabajos de investigación que se hayan elaborado sobre
el Control Interno, el Modelo MECI, las organizaciones públicas, esto como

30
fuentes de información secundaria; así como los trabajos de grado que existen en
las universidades locales como la Universidad Nacional, Facultad de
Administración de Empresas, la Universidad Autónoma, Facultad de Economía
Empresarial, la Universidad de Caldas, Facultad de Derecho, y la Universidad de
Manizales, Facultad de Contaduría.

En lo relacionado con fuentes de información primaria se investigará directamente

en una organización pública, tal como la Alcaldía del Municipio de Villamaría,
Caldas, la cual fue escogida como lugar de aplicación del instrumento por su
cercanía, el tamaño de su actividad, la disponibilidad de sus funcionarios, el
contacto y conocimiento del investigador con funcionarios de esta administración,
que permita el diagnóstico, aplicación y conocimiento actual del Modelo MECI.

6.4 INSTRUMENTOS

 Hoja de trabajo

 Entrevistas

 Información secundaria

 Software estadístico.

6.5 UNIVERSO

El Universo definido para la aplicación del instrumento será el total de empleados

y colaboradores de la administración del municipio de Villamaría, Caldas, 24
empleados, y actualmente, 32 contratistas en la parte administrativa.

31
6.6 MUESTRA

Del universo de empleados y contratistas de la Alcladía Municipal de Villamaría, se

seleccionará una muestra representativa, la cual se seleccionará por el método de
muestreo aleatorio simple. Para saber el tamaño de la muestra se utiliza la
siguiente fórmula para poblaciones finitas sin reemplazo tomada de:

“Taller de Investigación Aplicada”. CIID. Canadá, Universidad de Antioquia. 1992.

p. 10–8 a 10–11.

z2 pq
N= e + z2 pq
2

Donde:

n: tamaño de la muestra.

N: población total de empleados y contratista administrativos = 56.

z: coeficiente de confianza para un nivel de confiabilidad del 95% = 1,96.

p y q: proporción de elementos que respondan positiva o negativamente a las

preguntas. Al no tener datos concretos de investigaciones preliminares se
tomó p = 0,5 y q = 0,5.

e: error del muestreo o tolerancia. Este dato se tomó como +/- 5% = 0,05.

Entonces tenemos:

32
 (1,96)2 (0,5) (0,5)
n= 2
(0,05) + (1,96)2 (0,5) (0,5)
56

3,8416 (0,5) (0,5)

n=
0,003 + 3,8416 (0,5) (0,5)
56
3,8416 * 0,25
n=
0,003 + 3,8416 * 0,25
56

0,9604 0,9604
n= =
0,003 + 0,9604 0,003 + 0,005892
56

0,9604
n= = 48,875318  49 n = 49
0,019650

6.7 UNIDAD DE ANALISIS

Las prácticas, técnicas y aplicaciones del modelo MECI de control interno aplicado
en la Administración del Municipio de Villamaría, Caldas.

6.8 TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS DE OBSERVACIÓN

El proceso incluye la elaboración de una hoja de trabajo o instrumento dirigida a

los colaboradores del área o departamento de Control Interno de la Alcaldía de
Villamaría, además se elaborarán entrevistas para corroborar y aclarar aspectos
de la hoja de trabajo que hayan quedado confusos.

Los elementos del procedimiento serán:

33
Tiempo: Se designarán quince (15) días consecutivos para la aplicación de la
hoja de trabajo o instrumento y recolección de los datos, luego se destinará una
(1) semana para la tabulación y análisis de los mismos.

Recursos:

a. Humanos: se designarán a dos encuestadores, los cuales estarán

debidamente entrenados y documentados para llevar a cabo de manera
eficiente la aplicación del instrumento.

b. Económicos: los gastos derivados del proceso de recolección, tabulación y

análisis de los datos serán asumidos por el investigador.

c. Físicos: se contará con la colaboración del asesor del Estudio, señalado por la
Universidad de Manizales, Facultad de Contaduría, para la elaboración del
formulario y el diseño de los objetivos del instrumento. Así mismo, se contará
con un sistema de información que permitirá tabular la información en un
computador y posteriormente la aplicación de una hoja electrónica para el
análisis y grafiación de los resultados.

Proceso: inicialmente se realizará una capacitación y entrenamiento a los

encuestadores que realizarán el trabajo de campo, con un taller práctico sobre el
correcto diligenciamiento del mismo instrumento. Luego se solicitará la
colaboración del personal de la Alcaldía de Villamaría seleccionado en la muestra,
previa autorización de la Secretaría de Gobierno o del Área de Talento Humano.
Después se procederá a realizar una prueba piloto con cinco empleados de la
muestra de la Alcaldía. Esta fase permitirá detectar fallas en el contenido del
instrumento, lo cual facilitará rediseñar las posibilidades de respuesta o de la
observación, bien sea para ampliar las preguntas o concretarlas más,
dependiendo de las circunstancias.

34
Supervisión y coordinación: esta fase será realizada por el mismo investigador
para asegurar la confiabilidad y válidez del estudio, y comprenderá:

 Búsqueda, selección de los encuestadores.

 Aclaración de dudas sobre el proceso de recolección de los datos.

 Revisión y remodelación del instrumento.

 Ratificación de la información suministrada.

 Organización de los datos recolectados.

6.9 PLAN DE ANÁLISIS

Luego de diligenciadas las hojas de trabajo, y recogida la información, se diseñará

una base de datos, con el propósito de procesar la información mediante las
ayudas estadísticas de un programa de computador.

7. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

35
 7.1 PRESUPUESTO

A. PERSONAL

PERSONAL TIEMPO VALOR MES VALOR TOTAL

Investigador (1) 4 1.200.000 4.800.000
Subtotal A. 4.800.000

B. GASTOS DE VIAJE Y TRANSPORTE

Transporte Villamaría-Manizales 300.000

Subtotal B. 300.000

C. MATERIALES E INSUMOS

Computador (alquiler) 500.000

Papelería (Materiales) 200.000
Fotocopias 100.000
Información 80.000
Subtotal C. 880.000

TOTAL 5.980.000

7.2 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES TIEMPO - SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Revisión Bibliográfica X X X X
Análisis del Modelo MECI X X X X
Análisis de otros Modelos X X X X
Elaboración del paralelo X X X
Definición del instrumento X X

36
Elaboración del instrumento X X
Prueba piloto X
Aplicación del instrumento X X
Tabulación de datos X X
Análisis e interpretación X X
Elaboración documento preliminar X
Revisión y ajuste X
Elaboración Informe Final. X
Socialización X

7.3 PARTICIPANTES

El Estudio contará con la participación directa del autor de la propuesta, alumno

de la carrera de Contaduría Pública de la Facultad de Contaduría Pública de la
Universidad de Manizales. También se cuenta con la participación del Asesor de
Trabajo de Grado que la Universidad designe.

Se pretende así mismo involucrar en el Estudio a entidades como la Contraloría

General del Departamento, con sus aportes y la fundamentación teórica y
aplicativa que sus funcionarios poseen, las cuales se constituyen en una
contribución valiosa para este estudio.

De igual forma, se buscará la asesoría externa de expertos en el tema de Control

Interno y operaciones de ventas, los cuales contribuirán a la investigación a
través de entrevistas planteadas por las alumnas investigadoras.

7.4 RECURSOS

Los recursos necesarios para llevar a cabo el Estudio serán suplidos por el autor
de la propuesta, quien aportará su mano de obra y los recursos financieros y
logísticos necesarios para su realización, así como la documentación y la

37
bibliografía que requiera el estudio.

Se espera poder vincular al proyecto de investigación a alguna entidad fiscal de

la nación, tal como la Contraloría General del Departamento, de tal forma que su
participación represente un aporte logístico a través del préstamo de un equipo
de computación para la digitación de la información, o mediante un aporte
financiero.

BIBLIOGRAFÍA PRELIMINAR

AGENDA DE COMPETITIVIDAD. Gobernación de Caldas. Manizales: 2003.

CEPEDA, Gustavo. Auditoria y control interno. Bogotá: McGraw Hill. 1999. 234 p.
ISBN. 958-600-601-8

CONGRESO DE LA REPUBLICA. Ley 87 de 1993

DIRECCIÓN DE Marketing y ventas. Tomo I. España: Cultural S.A., 1998. 376 p.

38
ISBN 84-8055-217-4

FOURNIES, Ferdinand F. Por Qué los empleados no hacen lo que se supone

deben hacer y qué hacer para corregirlo. México: MacGraw Hill 1991.

GARCÍA Madarriaga, Ricardo. Control de Gestión. Conceptos básicos. Instituto

Colombiano de Bienestar Familiar. Santafe de Bogotá: 1997.

GAVIRIA Correa, Gonzalo. El Control Interno. Manual para su aplicación en las

entidades nacionales departamentales y municipales. Medellín: Biblioteca Jurídica
Dike. 1994.

HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto. y otros. Metodología de la investigación.

Segunda edición. México: McGraw Hill. 2001. 501 p. ISBN.970-10-1899-0

ICONTEC. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación.

Compendio. Tesis y otros trabajos de grado. Norma Técnica Colombiana NTC
1486. Quinta actualización. Bogotá: contacto Gráfico. Septiembre del 2002.
ISBN. 958-9383-07-6

MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos E. Metodología. Guía para elaborar diseños de

investigación en Ciencias Económicas, Contables y Administrativas. Santafé de
Bogotá D. C.: Mac-Graw Hill. 1995, 159 p.

PORTER, MICHAEL. La ventaja competitiva de las naciones. Buenos Aires:

Editorial Vergara, 1999. 415 p.

39
40