Material Didactico Trabajo de Campo PDF

MARKETING Y
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MÓDULO
EL TRABAJO DE CAMPO EN LA
05 INVESTIGACIÓN COMERCIAL
Ilerna online
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ediciones.
1ª edición: diciembre 2018

ÍNDICE
UF 1
Selección, formación y motivación
del personal de trabajo de campo
1. Determinación de las características del personal de trabajo

de campo..............................................................................................10
1.1. Determinación del número de encuestadores, entrevistadores u
observadores necesarios para una investigación comercial...............12
1.2. Características, habilidades y conocimientos...................................... 13
1.3. Descripción del puesto de trabajo........................................................ 13
1.4. Descripción del perfil profesional......................................................... 14
1.4.1. El profesiograma............................................................................ 14
2. Criterios de selección de los observadores, los entrevistadores
y los encuestadore................................................................................16
2.1. Fases del proceso de selección del personal de trabajo de campo.... 17
2.1.1. Captación y evaluación.................................................................. 18
2.1.2. Selección y desarrollo de las pruebas de selección...................... 18
2.2. Contratación del personal de trabajo de campo................................. 18
2.2.1. Regulación...................................................................................... 19
3. Definición de planes de formación y reciclaje de un equipo de
trabajo de campo.................................................................................. 22
3.1. Objetivos y métodos de formación en equipos de trabajo
de campo............................................................................................... 23
3.2. Determinación de las necesidades de formación del equipo
de trabajo de campo...............................................................................24
3.2.1. Programas de formación inicial..................................................... 24
3.2.2. Programas de formación continua, perfeccionamiento y
actualización de equipos ...............................................................24
3.2.3. Programas de formación general y/o específica........................... 25
3.2.4. Formación sobre el terreno............................................................ 27
3.3. Evaluación de planes de formación...................................................... 27
4. Sistemas de motivación y remuneración del equipo de trabajo
de campo...............................................................................................28
4.1. Estilos de mando................................................................................... 29
4.2. Estilos de liderazgo................................................................................ 30
4.3. Dinamización y liderazgo del equipo de trabajo de campo................ 31
4.4. Técnicas de dinámica y dirección de grupos........................................ 32
4.5. Motivación del equipo de trabajo de campo....................................... 34
4.5.1. Elementos de motivación y satisfacción en el trabajo................. 34
4.5.2. Diagnóstico de factores motivacionales....................................... 35
4.6. Sistemas de promoción e incentivos.................................................... 35
4.6.1. Sistemas de retribución y rendimiento del equipo de trabajo
de campo ........................................................................................36
4.6.2. Mejora de las condiciones y promoción interna........................... 36
4.7. Gestión de las situaciones de conflicto en las relaciones en equipos
de campo ............................................................................................... 37
4.7.1. Técnicas de resolución en situaciones conflictivas...................... 37
5. Interpretación e instrucciones para la realización del trabajo
de campo.............................................................................................. .40
5.1. Técnicas cualitativas.............................................................................. 41
5.1.1. La observación participante.......................................................... 41
5.1.2. La entrevista en profundidad........................................................ 42
5.1.3. La dinámica de grupos................................................................... 45
5.1.4. Las técnicas proyectivas................................................................ 46
5.2. Las técnicas cuantitativas..................................................................... 48
5.2.1. Los paneles..................................................................................... 48
5.2.2. Las encuestas ad hoc..................................................................... 48
5.2.3. La encuesta periódica ómnibus..................................................... 51
5.3. El cuestionario....................................................................................... 52
5.3.1. Tipos de cuestionarios................................................................... 52
5.3.2. Elementos y estructura del cuestionario...................................... 53
5.3.3. Tipos de preguntas......................................................................... 53
5.4. El pretest del cuestionario.................................................................... 54
5.4.1. Incidencias surgidas en el transcurso del pretest
7de la encuesta............................................................................... 55
5.5. Codificación del cuestionario............................................................... 55
5.6. Instrucciones para el proceso de observación,
entrevista o encuesta............................................................................ 56
5.6.1. Entorno........................................................................................... 56
5.6.2. Estilos de comunicación................................................................ 56
5.6.3. Técnicas de comunicación............................................................. 58
5.6.4. Toma de contacto, actitud y comportamiento del personal
de trabajo de campo...................................................................... 60
5.6.5. Formulación de preguntas............................................................. 60
5.6.6. Obtención y registro de las respuestas......................................... 61
5.6.7. Soluciones a los problemas en el trabajo de campo: rechazo,
ausencias y sesgos ......................................................................61
5.7. Interpretación del cuaderno de trabajo de campo y de la guía para
la entrevista ............................................................................................62
5.8. Aplicaciones informáticas para el tratamiento y análisis de datos
y para la elaboración y presentación de informes........................... 63
5.9. Derechos y deberes de los entrevistadores, observadores
y encuestadores................................................................................ 65
5.10. Código ICC y código ESOMAR ........................................................ 66
UF 2
Organización y control del personal del trabajo de campo
1. Planificación y organización del trabajo de campo en una

investigación comercial ................................................................... 68
1.1. Elaboración del plan de trabajo de campo en una
investigación comercial ................................................................... 69
1.2. Fases del trabajo de campo en un estudio comercial ..................... 69
1.3. Determinación de los objetivos ....................................................... 70
1.3.1. Métodos para el reparto de objetivos colectivos
e individuales entre los miembros del equipo ..........................71
1.3.2. Técnicas de comunicación .........................................................71
1.4. Planificación de los medios y recursos necesarios para
el trabajo de campo en función del medio y tipo de encuesta....... 72
1.4.1. PAPI............................................................................................. 72
1.4.2. CAPI y MCAPI ............................................................................. 72
1.4.3. CATI ............................................................................................ 72
1.4.4. CAWI y TAWI .............................................................................. 73
1.4.5. Encuesta postal .......................................................................... 73
1.5. Técnicas de organización del trabajo de campo.............................. 73
1.5.1. El cronograma ............................................................................ 73
1.5.2. Aplicaciones informáticas de gestión de tareas,
de asignación de tiempo y cargas de trabajo........................... 74
1.6. Instrucciones y elementos básicos de la planificación
de un trabajo de campo ................................................................... 75
1.6.1. Cuaderno de campo................................................................... 75
1.6.2. Distribución del trabajo de campo entre el personal
del equipo .................................................................................. 75
1.6.3. Localización y selección de los elementos de la muestra:
hojas de ruta............................................................................... 76
1.7. Salud y prevención de riesgos en el campo de trabajo................... 76
1.7.1. Derechos y obligaciones de los trabajadores en materia de
prevención de riesgos laborales................................................ 77
1.7.2. Factores de riesgo relacionados con la seguridad
en el trabajo de campo y medidas para eliminarlos................ 78
1.7.3. Medidas de prevención ante riesgos asociados a
la ergonomía..................................................................................78
1.8. Elaboración de un plan de prevención de riesgos laborales............... 80
2. Sistema de evaluación del trabajo de campo y desempeño de los
miembros del equipo de trabajo.......................................................... .84
2.1. Criterios y técnicas de supervisión y control del trabajo de campo... 85
2.1.1. Verificación y validación de cuestionarios................................... 85
2.1.2. Sistema de control de las cuotas de muestra para garantizar
que las encuestas se ajusten al perfil que se exige en el estudio...87
2.1.3. Transferencia de datos .................................................................. 87
2.2. Evaluación de la calidad del trabajo y desempeño de los
observadores, entrevistadores y/o encuestadores ............................. 88
2.2.1. Ratios de control............................................................................ 88
2.2.2. Propuestas de mejora y enmienda de errores ............................. 89
2.3. Elaboración de informes de evaluación y control del trabajo de
campo en la investigación comercial .................................................. 89
2.3.1. Estructura y elementos de un informe comercial ........................ 90
2.3.2. Herramientas informáticas para la elaboración de informes
comerciales y de trabajo de campo............................................... 91
Bibliografía / webgrafía...........................................................................92
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD FORMATIVA
UF 1
Selección, formación y motivación del

personal de trabajo de campo
A lo largo de la UF1 se determinarán las características y los criterios de selección del personal
de trabajo de campo, atendiendo a las necesidades y requerimientos del plan de investiga-
ción comercial. También se hará hincapié en la importancia de la formación del personal,
así como de la motivación del equipo para que se lleve a cabo de forma correcta. Además,
se tratarán las principales técnicas del trabajo de campo: la entrevista, la observación y la
encuesta.
1
ETERMINACIÓN DE LAS
D
CARACTERÍSTICAS
DETERMINACIÓN DEL PERSONAL
DE LAS
DE TRABAJO DEDEL
CARACTERÍSTICAS CAMPO
PERSONAL
DE TRABAJO DE CAMPO
Módulo 05: El trabajo de campo en la investigación comercial
Actualmente, muchas empresas tienen implantado un sistema de gestión de los recursos

humanos basado en las competencias profesionales, es decir, en los conocimientos, las
destrezas, las aptitudes, la personalidad y las motivaciones que posee un trabajador. Las
competencias están estrechamente ligadas a cada empresa y a cada puesto de trabajo. Es
precisamente por este motivo que es importante recalcar cuáles son las características del
profesional de trabajo de campo y cómo potenciarlas.
Existen cinco métodos muy utilizados para conseguir una descripción detallada del puesto
de trabajo. Algunos son relativamente rápidos y otros necesitan de más tiempo y, por lo tanto,
de más recursos, pero, a cambio, nos pueden dar una descripción más completa.
Los métodos usados para ello son los siguientes:
• Observación directa: se examinan las tareas que llevan a cabo las personas que desem-
peñan un puesto de trabajo. A priori, es el método más “sencillo” de aplicar, pero es posible
que los empleados modifiquen sus rutinas habituales al saber que están siendo obser-
vados. La observación directa debería extenderse durante varios días para cada puesto,
dependiendo de su complejidad.
• Diarios: ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la importancia del análisis, regis-
tran sus actividades diarias en un documento para obtener un listado de tareas. El incon-
veniente de este método es que los trabajadores pueden exagerar sus responsabilidades,
anotar tareas de más o bien omitir algunas.
• Entrevistas: se pregunta directamente a los ocupantes de los puestos de trabajo sus fun-
ciones, responsabilidades y tareas. Las entrevistas representan uno de los métodos más
habituales para reducir los tiempos de estudio para recabar la información. Pueden ser
individuales o grupales.
• Cuestionario: los ocupantes de un puesto de trabajo contestan una encuesta estructurada
sobre sus tareas, responsabilidades y funciones. Este método puede ayudar a los traba-
jadores a informar de las características del puesto sin la presión de una entrevista ni de
cortas limitaciones temporales.
• Opinión experta: se recaba información sobre un puesto de trabajo recurriendo a profesio-
nales expertos o a trabajadores de la empresa muy experimentados. Es especialmente útil
para describir un puesto de nueva creación.
11
UF 1 Selección, formación y motivación del personal de trabajo de campo
Tema 1: Determinación de las características del personal de trabajo de campo
1.1. Determinación del número de encuestadores,

entrevistadores u observadores necesarios para
una investigación comercial
Determinar el número de encuestadores, observadores o entrevistadores para una investi-
gación comercial dependerá del trabajo encomendado al equipo. En concreto, se deberán
tener en cuenta los siguientes factores:
• Definición del problema.
• Determinación de los objetivos.
• Formulación y diseño de la investigación.
• Recopilación de datos.
• Técnicas del trabajo de campo:
–– E
ntrevista en profundidad: entrevista individual no estructurada en la que la persona
que entrevista y la entrevistada charlan sobre el objeto de estudio.
–– Encuesta: es una de las técnicas más importantes para la obtención de información
primaria. Existen distintos tipos de encuestas:
◦◦ Personal
◦◦ Telefónica
◦◦ Postal
◦◦ Por Internet
–– Observación: aunque engloba infinidad de técnicas, a grandes rasgos consiste en
observar hechos y conductas cotidianas y sus relaciones.
EJEMPLO
Por ejemplo, en el mundo de la moda existe la figura BUSCA EN LA WEB

del coolhunter. Este término se puede traducir como ¿Quieres saber más sobre los
“cazador de tendencias”, y la persona encargada se coolhunters?
ocupa de observar a los transeúntes de distintos países ¡Echa un vistazo al siguiente
para hacer predicciones sobre estilo. Este tipo de profe- artículo!
sionales cuentan con formación en distintas disciplinas,
como arte, diseño, marketing o psicología. “‘Coolhunters’, el profesional
con más futuro en la moda”, El
Periódico
–– A
nálisis de los
resultados.
VISITA LAS
PÁGINAS
Más adelante se trata-

rán en profundidad los
diferentes tipos de trabajo
de campo. Echa un vistazo
al punto 4. Interpretación
e instrucciones para la
realización del trabajo de
campo.
12
1.2. Características, habilidades y conocimientos

Las habilidades sociales forman parte de la inteligencia emocional y se refieren a la capa-
cidad de relacionarse adecuadamente con los demás. La orientación al cliente, la empatía,
la negociación y el trabajo en equipo son algunas de las más importantes.
Las empresas cada vez las valoran más entre los profesionales que tienen en plantilla a la hora
de seleccionar personal. Ante currículos similares, las habilidades sociales suelen decantar la
balanza hacia aquellos candidatos que destacan por sus destrezas.
En concreto, las habilidades más valoradas en el personal de trabajo de campo son:
• La capacidad de comunicación, exponer las ideas de forma clara o formular las preguntas
adecuadas en cada caso para conseguir toda la información que se necesita para conocer
o resolver un asunto.
• La flexibilidad, la capacidad de adaptarse a cualquier cambio y situación complicada que
pueda producirse.
• La empatía, que consiste en ponerse en el lugar de la otra persona y responder de forma
correcta a sus necesidades emocionales. Al entender las motivaciones de los demás, uno
se puede adaptar mejor a sus intereses.
• La capacidad de trabajar en equipo, es decir, la habilidad y disposición de trabajar en
coordinación con otros compañeros para alcanzar un objetivo común y resolver, conjun-
tamente, los problemas o dificultades que surjan durante el camino.
• La capacidad de resolución de problemas: la disposición y habilidad para enfrentarse
y dar respuesta a una situación desfavorable mediante la organización o la aplicación de
una estrategia para superar dicho problema.
• La capacidad de organización del trabajo: la disposición y habilidad para crear las con-
diciones adecuadas para utilizar los recursos humanos o materiales existentes para des-
empeñar las tareas con eficacia y eficiencia.
• La capacidad de autonomía: la capacidad de realizar una tarea de forma independiente,
ejecutándola de principio a fin, sin necesidad de recibir ninguna ayuda o apoyo.
• La capacidad de iniciativa: la habilidad de ser proactivo, de hacer propuestas de mejora
antes de que se lo indiquen.
1.3. Descripción del puesto de trabajo

El análisis del puesto del personal de trabajo de campo es un proceso mediante el cual se
recopila y se analiza información con el objetivo de identificar las tareas, obligaciones y
responsabilidades de los mismos. También recoge la formación, la experiencia y las habili-
dades que han de poseer los ocupantes de estos puestos de trabajo. Toda esta información
servirá para definir los perfiles profesionales.
Existen múltiples métodos para recabar esta información. Algunos de los más utilizados
son la observación directa, los cuestionarios, las entrevistas, el método bitácora o las
reuniones con expertos.
13
Tema 1: Determinación de las características del personal de trabajo de campo
1.4. Descripción del perfil profesional

CONCEPTO
El perfil laboral o profesional es la descripción del conjunto de capacidades y

competencias que definen los requisitos esenciales para cada puesto de trabajo.
Para redactar un perfil profesional, hay que ser claros y concretos, es decir, resaltar los
aspectos relacionados con la oferta vacante en cuestión.
Asimismo, el perfil profesional debe reflejar también la forma de ser del candidato. Es impor-
tante destacar las características personales positivas para el empleo, en este caso, el trabajo
de campo. Por ejemplo, se podría resaltar la capacidad de liderazgo, la proactividad, la
empatía, etcétera.
Cuanto más concreto y detallado sea el perfil laboral o profesional, más sencillo será el
proceso de la selección que debe realizar la empresa.
1.4.1. El profesiograma
CONCEPTO
El profesiograma es un documento que recoge las aptitudes y capacidades de

los puestos de trabajo. Debe contar con la denominación del oficio, la descripción
profesional y la descripción orgánica, entre otras características.
Se suele representar en una tabla dividida en diferentes apartados, tales como la formación,
los conocimientos específicos, la experiencia profesional o la personalidad. A cada caracte-
rística de cada apartado se le asignará un grado que puntúe la importancia de cumplirlo o
poseerlo.
Por ejemplo, en el caso del personal de trabajo de campo, será imprescindible que cuente con
capacidad de comunicación y adaptabilidad a las nuevas situaciones.
14
En la siguiente tabla puede verse la plantilla de un profesiograma:
FACTORES 1 2 3 4
Edad
Estudios realizados
Conocimientos especializados
DATOS Idiomas
OBJETIVOS Experiencia
Empatía
Modales
Capacidad negociadora
Inteligencia
Capacidad de trabajo
DATOS Capacidad de comunicación
PSICOLÓGICOS Adaptabilidad
Flexibilidad
Responsabilidad
Sinceridad
Serenidad
Expresividad
Locuaz
Vivaz
Simpatía
Dominante
Sociabilidad Extravertido
Cooperación
Sociable
PERSONALIDAD
Alegre
Activo
Seguro
Comporta-
Ordenado
miento
Confiado en sí mismo
Confiado en los demás
Control de sí mismo
Ambición
Ética
Lealtad
1: Poca dotación 2: Regular (media)

LEYENDA:
3: Favorable (buena) 4: Muy buena
15

2
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS
OBSERVADORES, LOS ENTREVISTADORES
Y LOS ENCUESTADORES
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE LOS
OBSERVADORES, LOS ENTREVISTA-
Existen diferentes criterios de selec-

ción que pueden seguirse para la criba
del personal de trabajo de campo. Para
llevarlos a cabo, es importante determinar
el puesto de trabajo y el perfil profesional
que se requiere, aparte de destacar que
el proceso de selección se divide en tres
grandes fases (acciones previas, acciones
centrales y fase final, que culmina con la
integración del nuevo trabajador en la
compañía) que presentan, cada una de
ellas, con sus propias peculiaridades.
2.1. Fases del proceso de selección del personal de

trabajo de campo
CONCEPTO
El reclutamiento es el conjunto de acciones cuyo objetivo es atraer un número

suficiente de candidatos potencialmente cualificados para cubrir los puestos de
trabajo vacantes.
El reclutamiento se sustentará en la descripción de los puestos de trabajo y los perfiles

profesionales. Se habla de reclutamiento o captación interna cuando los trabajadores para
el puesto vacante se buscan dentro de la misma empresa, mientras que el reclutamiento
externo se da cuando los candidatos se buscan fuera de ella. Son fuentes de reclutamiento
externo el Servicio Público de Empleo Estatal, las ETT, los anuncios en Internet y portales de
empleo o las bolsas de trabajo.
En todo proceso de selección existen tres fases diferenciadas: la fase previa, en la que se crea
la alerta de empleo y se reclutan candidatos; la fase central, que conlleva la primera toma de
contacto con los aspirantes, y la fase final, en la que se seleccionará al mejor postulante.
PARA + INFO
¿Sabes qué es el reclutamiento 2.0? El reclutamiento 2.0, también conocido como

social recruiting, engloba una serie de procedimientos que se utilizan para conseguir
candidatos ideales para un puesto de trabajo a través de las nuevas tecnologías.
Son muchos los negocios que aseguran basar sus estrategias de reclutamiento tanto
en redes generalistas como en redes profesionales. En las primeras (como Facebook o
Twitter), buscan candidatos pasivos con los que comunicarse, mientras que en las
redes sociales de corte vertical, como LinkedIn o incluso Youtube, pretenden “hilar”
más fino y encontrar comunidades de talento.
17
Tema 2: Criterios de selección de los observadores, los entrevistadores y los encuestadores
2.1.1. Captación y evaluación

La captación y la evaluación de los posibles candidatos forman parte de la fase previa del
proceso de selección. A continuación, se repasan las características más importantes:
• Análisis de tareas y descripción de funciones del puesto de trabajo: consiste en de-
terminar cuáles serán las características que deben poseer los candidatos para ocupar el
puesto que se pretende cubrir. Se toma como base la descripción del puesto de trabajo y
los perfiles profesionales de los que la empresa debe disponer. También suele entrevis-
tarse al mando intermedio donde se ubicará la nueva incorporación.
• Reclutamiento de candidatos: consiste en la búsqueda de candidatos que potencial-
mente puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior. El recluta-
miento, como se ha visto, puede ser interno o externo. Es recomendable que sea amplio y
tenga en cuenta que el objetivo es contar con personas de perfiles interesantes.
• Preselección de candidatos: primera criba entre las candidaturas existentes. Puede lle-
varse a cabo a través del análisis del historial académico y profesional (currículum vítae)
o a través de una primera entrevista (telefónica, por ejemplo). Posteriormente, se contac-
tará con los candidatos preseleccionados para citarles a las pruebas de evaluación.
2.1.2. Selección y desarrollo de las pruebas de selección

La selección es la fase central del proceso de selección, momento en el que la empresa puede
conocer de primera mano a los aspirantes al puesto. Para que esta fase se desarrolle de forma
satisfactoria, existen diferentes técnicas y tareas que se deben llevar a cabo:
• Pruebas de evaluación o selección: dirigidas a determinar el perfil psicológico y profe-
sional de los candidatos.
• Entrevistas: dependiendo de la empresa y el puesto de trabajo, se hará una única entre-
vista o más de una. Las puede realizar el especialista en selección de personal interno o
externo a la compañía y/o el responsable del departamento donde hay una vacante a cubrir.
• Comprobación de referencias y documentación: consiste en verificar que los méritos
aportados por el candidato (títulos académicos, idiomas, experiencia, etc.) sean ciertos.
• Toma de decisión: suele decidir el superior que ocupará el puesto de trabajo vacante,
consensuada con el director del departamento de recursos humanos. En el caso de que
el proceso de selección se haya contratado a una empresa externa, esta suele elaborar un
informe con la valoración final de los candidatos durante el proceso de selección, con los
puntos fuertes y débiles de cada uno. Este informe resulta útil para la decisión final. Se
comunica la decisión a los candidatos seleccionados y a los no seleccionados se les agra-
dece que hayan participado en el proceso.
2.2. Contratación del personal de trabajo de campo

La contratación se encuentra en el último eslabón del proceso de selección y forma parte de la
fase final. Esta etapa la conforman la contratación y la acogida inicial por parte de la empresa:
• Contratación: una vez tomada la decisión, se gestionan los contratos. Si se contrata al
candidato a través de una ETT, se encargará de gestionar los contratos con la empresa
cliente. En algunos puestos de trabajo y empresas también se llevarán a cabo pruebas
médicas, ya sea en la misma compañía o en una empresa especializada.
• Acogida, formación inicial y periodo de prueba: consiste en facilitar una correcta incor-
poración e integración de los nuevos trabajadores en la empresa
18
2.2.1. Regulación
La profesión del personal de trabajo de campo está regulada por la Resolución de 22 de
febrero de 2018, de la Dirección General de Empleo, por la que se registra y publica el XVII
Convenio colectivo estatal de empresas de consultoría y estudios de mercado y de la
opinión pública.
PARA + INFO
En el artículo 1, se cita el ámbito funcional de dicha resolución:

“El presente convenio será de obligada observancia en todas las empresas consultoras
de planificación, organización de empresas y contable, cuyas actividades de servicios
de consultoría en selección y formación de recursos humanos, técnicas de organiza-
ción y dirección de empresas, auditoría y cualesquiera otras de orden similar vinieran
rigiéndose por el XV Convenio de empresas consultoras de planificación, organización
de empresas y contable, al que sustituye íntegramente en dicho ámbito”.
Además del Estatuto de los Trabajadores y BUSCA EN LA WEB

del Convenio Colectivo que resulta de apli-
¿Quieres saber más? Haz clic en los
cación, el ejercicio de la profesión de entre-
siguientes enlaces para revisar la to-
vistadores, observadores y encuestadores
talidad de las siguientes leyes:
requiere de la observancia de la Ley de
Protección de Datos de Carácter Personal Ley Orgánica 3/2018, de 5 de di-
y la Ley de Función de Estadística Pública. ciembre, de Protección de Datos
Personales y garantía de los dere-
BUSCA EN LA WEB chos digitales
Si quieres leer la disposición comple-
https://www.boe.es /buscar/doc.
ta del convenio colectivo, haz clic
php?id=BOE-A-2018-16673
en el siguiente enlace:
Ley 12/1989, de 9 de mayo, de la
https://www.boe.es/diario_boe/txt.
Función Estadística Pública
php?id=BOE-A-2009-5688
https://www.boe.es /buscar/doc.
php?id=BOE-A-1989-10767
19
Tema 2: Criterios de selección de los observadores, los entrevistadores y los encuestadores
PARA + INFO
Según la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Perso-

nales y garantía de los derechos digitales:
“Artículo 1. Objeto de la ley
La presente ley orgánica tiene por objeto:
a. Adaptar el ordenamiento jurídico español al Reglamento (UE) 2016/679 del

Parlamento Europeo y el Consejo, de 27 de abril de 2016, relativo a la protección
de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de sus datos personales
y a la libre circulación de estos datos, y completar sus disposiciones.
l derecho fundamental de las personas físicas a la protección de datos perso-

E
nales, amparado por el artículo 18.4 de la Constitución, se ejercerá con arreglo a
lo establecido en el Reglamento (UE) 2016/679 y en esta ley orgánica.
b. Garantizar los derechos digitales de la ciudadanía conforme al mandato estable-

cido en el artículo 18.4 de la Constitución
Según la Ley 12/1989, de 9 de mayo, de la Función Estadística:
“Artículo 13
1. Serán objeto de protección y quedarán amparados por el secreto estadístico los

datos personales que obtengan los servicios estadísticos, tanto directamente de
los informantes como a través de fuentes administrativas.
2. Se entiende que son datos personales los referentes a personas físicas o jurí-
dicas que, o bien permitan la identificación inmediata de los interesados, o bien
conduzcan por su estructura, contenido o grado de desagregación a la identifica-
ción indirecta de los mismos.
3. El secreto estadístico obliga a los servicios estadísticos a no difundir en ningún

caso los datos personales cualquiera que sea su origen”.
¡RECUERDA!
o y el Con-
ab ril de 20 16 , el Parlamento Europe
El 27 de glamento (UE)
pea aprobaron el Re
sejo de la Unión Euro onas físicas
79 , re la tiv o a la pr otección de las pers
2016/6 es y
ec ta al tra ta m ie nt o de datos personal
en lo que resp ación del re-
cir cu lació n de esos datos. La aplic
a la lib re hecho,
pr od uj o el 25 de mayo de 2018. Este
glamento se aprobación
, es to s do s añ os de margen desde la
es de cir tados
ac ió n, se es ta blec ieron para que los Es
hasta la aplic ganizaciones
br o, su s re sp ec tiv as instituciones y or
miem itaria.
ap ta rs e a la nu ev a normativa comun
pudieran ad n de la Ley Or-
ña , es te he ch o supuso la aprobació
En Es pa la Ley
18 , de 5 de di cie mbre, la cual derogó
gánica 3/20 Protección de
ni ca 15 /1 99 9, de 13 de diciembre, de
Orgá
rsonal (LOPD).
Datos de Carácter Pe
20
3
DEFINICIÓN DE PLANES DE
FORMACIÓN Y RECICLAJE DE UN
EQUIPO DE TRABAJO
DEFINICIÓN DE CAMPO
DE PLANES DE FORMA-
CIÓN Y RECICLAJE DE UN EQUIPO DE
La inversión en formación es una de las partes más importantes en las que deben hacer
hincapié las empresas y también sus empleados. Este tipo de recursos económicos deberían
dejar de considerarse un gasto, ya que la formación se traduce en mejor capital humano, lo
que hace que aumente la productividad.
Los planes de formación presentan ventajas, tanto para los trabajadores como para las
empresas:
• Para los trabajadores: la inversión en formación incrementará sus oportunidades, sus
capacidades y su salario.
• Para la empresa: la formación incrementa la productividad de los trabajadores, su moti-
vación y genera mayor confianza en la organización.
3.1. Objetivos y métodos de formación en equipos de

trabajo de campo
La formación es una herramienta que permite mejorar las actitudes y conocimientos de los
empleados de una organización con la finalidad de mejorar el desempeño en su puesto de trabajo.
A su vez, la formación ha resultado imprescindible, dado que la empresa debe adaptarse a los
cambios tecnológicos y conceptuales para no quedar obsoleta. Además, puede representar
un elemento de promoción interna para los trabajadores, generándoles una motivación
extra y una mejora del nivel salarial.
Por otra parte, desde el punto de vista de la organización, la formación supone una mejora
cualitativa de su personal y, por lo tanto, una mejora de la competitividad de la empresa.
23
Tema 3: Definición de planes de formación y reciclaje de un equipo de trabajo de campo
3.2. Determinación de las necesidades de formación

del equipo de trabajo de campo
Para que las acciones y los programas de formación sean eficientes, debemos saber detectar
las necesidades de formación.
CONCEPTO
La detección de las necesidades de formación es el proceso a través del cual se

planifica una formación ajustada a las necesidades de la organización. Para ello, los
responsables de recursos humanos deben evaluar lo que se debe hacer en un pues-
to de trabajo determinado y lo que realmente sabe hacer el trabajador que lo ocupa.
Se puede planificar la formación como parte de una estrategia integral de la empresa, es

decir, antes de que la necesidad formativa exista, o bien planificarla una vez detectados
problemas de rendimiento o necesidades formativas en la plantilla. No obstante, en ambos
casos es aconsejable que se planifique y se actúe con tiempo para evitar que la actividad y la
productividad empresarial se vean perjudicadas.
3.2.1. Programas de formación inicial

La incorporación de un nuevo trabajador a una empresa siempre comporta un periodo de
adaptación durante el cual el trabajador se encuentra preocupado, inseguro e incluso algo
ansioso, debido al desconocimiento de las tareas concretas del puesto de trabajo, del entorno,
del clima laboral y de los compañeros.
Para ello, muchas empresas disponen de un manual de acogida que recoge toda la infor-
mación necesaria sobre el puesto de trabajo y sobre la cultura de la organización. También
es frecuente mantener una entrevista con el jefe de departamento u organizar un curso de
acogida cuando varios trabajadores se incorporan simultáneamente a la empresa.
Además, en muchas ocasiones las empresas cuentan con planes de formación inicial que
ayudan al trabajador a desempeñar su trabajo de forma correcta. En el caso del personal de
trabajo de campo, es una parte importante, ya que puede cambiar según el tipo de investi-
gación comercial y el tipo de estudio de mercado.
3.2.2. Programas de formación continua, perfeccionamiento y

actualización de equipos
La selección de los métodos y técnicas de formación escogidos por parte de los formadores
(externos o internos) de una empresa es fundamental para asegurar el éxito de un plan de
formación.
CONCEPTO
En el ámbito empresarial, un método formativo es el conjunto de acciones que se

desarrollan siguiendo unos principios pedagógicos con el objetivo de que uno o
varios trabajadores adquieran nuevas competencias.
24
Los principales métodos formativos en mientos y habilidades necesarias para

el mundo empresarial son los siguientes: un puesto de trabajo. Esta técnica es
muy utilizada para facilitar el proceso
• Formación presencial: consistente de adaptación de nuevos trabaja-
en que un formador imparte conoci- dores. El tutor puede ser un miembro
mientos a un grupo de trabajadores en de la empresa o ajeno a ella.
un aula. La formación puede hacerse en
la misma empresa o en otras instala- • Routing (o rotación): consiste en que
ciones y sería el formato tradicional de un trabajador desempeñe, durante
formación, es decir, la clase magistral. un periodo de tiempo relativamente
corto, las tareas correspondientes a
• Formación online: también conocida otro puesto de trabajo, que puede ser
como e-learning (del inglés, electronic del mismo departamento o incluso de
learning), consiste en cursos completos otro. Este tipo de formación empre-
impartidos a través de Internet, con sarial fomenta el trabajo en equipo y
un tutor en línea para la resolución de la cooperación y su objetivo es que el
dudas y con interacción didáctica con- trabajador tenga una visión integral de
tinuada. Este tipo de formación, cada la empresa.
vez más utilizada en las organizaciones,
evita pérdidas de tiempo en los des- En muchos de los métodos de formación
plazamientos y permite realizar las se- apuntados se requiere que el trabajador
siones y actividades formativas desde sea un sujeto activo del aprendizaje,
cualquier punto con conexión a Internet. sustentado en la idea de que el aprendi-
• Outdoor training: se trata de la orga- zaje se realiza desde la propia experiencia
nización de juegos o actividades al aire personal y que repercutirá en su futuro
libre o en espacios abiertos que suelen desarrollo en la empresa, así como en
combinarse con sesiones de reflexión. la actualización y mejora del equipo de
Esta metodología suele dirigirse a trabajo en conjunto.
equipos directivos y en estas sesiones
suelen trabajarse aspectos relevantes
como la competitividad, el trabajo en
equipo, el liderazgo y la comunicación.
3.2.3. Programas de forma-
ción general y/o espe-
•
Estudio de caso: un grupo de per- cífica
sonas analizan un caso o simula-
ción presentada con el objetivo de Todas las empresas disponen de una
aprender a resolver situaciones que ayuda económica para realizar formación
se pueden presentar en el día a día a sus empleados mediante la aplicación
en la empresa. Este método requiere de un sistema de bonificaciones en las
trabajo en equipo y la participación cuotas a ingresar a la Seguridad Social
activa de las personas que lo realizan. que aportan las empresas mensual-
• Coaching: también conocido como en- mente. Son deducciones que permiten
trenamiento personal, consiste en una compensar los costes de formación que
serie de entrevistas individuales con asume la empresa.
un coach (entrenador) para impartir
y mejorar algún aspecto concreto del La aprobación de la Ley 30/2015, de 9
puesto de trabajo. Este tipo de forma- de septiembre, por la que se regula el
ción suele ir dirigida a los directivos Sistema de Formación Profesional para
de las compañías y se trabajan, sobre el Empleo en el ámbito laboral, supuso
todo, cuestiones de liderazgo, coordi- el fin de la posibilidad de financiar la tota-
nación y gestión de equipos. lidad de las acciones formativas. A partir
• Mentoring: como ya se ha apuntado de entonces, deben ser cofinanciadas por
anteriormente, consiste en la asigna- las empresas.
ción de un tutor o mentor a un traba-
El organismo encargado de impulsar,
jador para que le enseñe los conoci-
difundir y gestionar las ayudas es la
25
Tema 3: Definición de planes de formación y reciclaje de un equipo de trabajo de campo
Fundación Estatal para la Formación en el Empleo. La Fundación Estatal está constituida

por la administración pública y por organizaciones empresariales y sindicales representa-
tivas, por lo tanto, pertenece al sector público estatal.
La empresa, en función de sus necesidades, organiza cursos propios, denominados “forma-

ción de demanda”, que pueden ser desarrollados por la propia empresa o mediante centros
de formación externos (entidad organizadora).
Cabe destacar que el personal de trabajo BUSCA EN LA WEB

de campo tiene derecho a formación
En la página de la Fundación Esta-
profesional de forma anual según su
tal para la Formación en el Empleo
convenio colectivo.
(www.fundae.es) puedes encontrar
más información sobre la formación
programada por las empresas, así
como un simulador para calcular el
crédito para formación:
https://empresas.fundae.es/Lanzadera
PARA + INFO
En el artículo 14 se cita la Bolsa de Estudios de dicha resolución:

“Todos los trabajadores podrán solicitar a la empresa una bolsa anual de 218,10 euros
para su formación profesional, que les será reconocida en función del aprovechamien-
to anterior y del interés de los estudios para la empresa”.
Existen muchos tipos de cursos forma- BUSCA EN LA WEB

tivos a los que puede acceder el personal Haz clic en el siguiente enlace para
de trabajo de campo y que están relacio- conocer más a fondo el Programa
nados con su ámbito. Muchas universi- Formativo para Encuestadores:
dades ofrecen másters (tanto presenciales
como online) relacionados con el marke- http://www.sepe.es/contenidos/per-
ting y la investigación comercial. sonas/formacion/certificados_de_
profesionalidad/pdf/especialidades/
Además, el Servicio Estatal de Empleo ADGC10.pdf
(SEPE) ofrece un programa formativo
específico para encuestadores cuyo
objetivo general es conocer y aplicar las
técnicas de encuestación y la entrevista,
así como la validación de las mismas en el
ámbito de la investigación de mercados.
26
3.2.4. Formación sobre el terreno

Los cursos de formación sobre el terreno, a través de un aprendizaje teórico-práctico, tienen
como ventaja principal que el personal de trabajo de campo puede conocer su futuro puesto
de trabajo de primera mano y encontrarse con los problemas más comunes del oficio, así
como las estrategias para solucionarlos.
En el caso del trabajo de campo, existe una fase práctica en la que se planteará la investiga-
ción comercial y se analizarán los resultados, y una fase de formación sobre el terreno en la
que el estudiante aplicará las técnicas adquiridas:
• Objetivos de la investigación.
• Elección del método de trabajo de campo.
• Elaboración del cuestionario.
• Prácticas in situ: trabajar la comunicación y la empatía con la muestra (encuestados, en-
trevistados u observados).
• Gestión del rechazo (por parte de la muestra).
• Criba de los resultados.
• Análisis de los resultados.
3.3. Evaluación de planes de

formación
La evaluación consiste en analizar los resultados y
los beneficios de la formación, así como el nivel de
cumplimiento de los objetivos marcados inicialmente.
Para ello, la evaluación se hace siguiendo distintos
criterios:
• Resultados:
–– R
especto a los trabajadores participantes: los
resultados se pueden medir con una evaluación
final o puntual en algún momento de la formación
o con la evaluación continua. La evaluación con-
tinua resulta más interesante, dado que permite
mostrar las destrezas y actitudes demostradas por
los trabajadores. Finalmente, los resultados y con-
clusiones quedan recogidos en un informe final que
el formador entrega al coordinador de la formación.
–– R
especto al formador: los participantes evalúan
al formador mediante cuestionarios de calidad o
satisfacción. El resultado de los mismos será re-
cogido en el informe realizado por el coordinador.
• Evaluación y control del plan: consiste en verificar en
qué grado se han alcanzado los objetivos iniciales para
así poder determinar si el plan servirá en un futuro y
detectar posibles fallos que deberán corregirse con la
finalidad de mejorar el diseño de un nuevo plan de for-
mación.
27
4
SISTEMAS DE MOTIVACIÓN Y
REMUNERACIÓN DEL EQUIPO DE
TRABAJO DE DE
SISTEMAS CAMPO
MOTIVACIÓN Y REMU-
NERACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
En un mismo equipo de trabajo de campo suelen coincidir trabajadores de perfiles profe-

sionales dispares y con características y habilidades distintas. En muchas ocasiones, los
empleados deberán trabajar de forma coordinada para lograr los objetivos de la investiga-
ción comercial. Para ello, es necesario priorizar el beneficio colectivo y abandonar el hábito
individualista de creer solo en el esfuerzo propio.
Los profesionales del departamento de recursos humanos, así como la dirección de la

empresa, deberán fomentar la participación de los diferentes trabajadores y motivarles
para que se sientan identificados con la misión, visión y valores de la investigación. En los
siguientes apartados, se desarrollarán los elementos imprescindibles para el buen funciona-
miento de cualquier equipo de trabajo de campo.
4.1. Estilos de mando

CONCEPTO
Dirigir supone realizar la combinación óptima entre todos los recursos de la

empresa (humanos, técnicos y económicos) para alcanzar los objetivos e incluso
incrementarlos satisfactoriamente.
Entre los diferentes estilos de dirección, podemos distinguir, en relación con la dimensión
de la empresa y las tareas que realicen sus directivos:
• Alta dirección: subdirectores y directores.
• Dirección intermedia: directores de marketing y financieros.
• Dirección operativa: supervisores y encargados.
Entre las funciones de dirección, encontramos las dirigidas a asegurar el correcto funciona-
miento de la empresa, así como su expansión y difusión.
El estilo de dirección supone una carta de presentación del modelo de funcionamiento de la

empresa. Se basa únicamente en el modus operandi empleado por el directivo o persona que
ostenta dicho cargo a la hora de ejercer la potestad directiva.
Existen dos modelos totalmente contradictorios:

• Autoritario: basado en la toma de decisiones en atención al poder decisorio atribuido
al director. De este modo, dicho director, en atención a sus consideraciones personales
y a los criterios que él mismo disponga a libre albedrío, determinará la realización de las
tareas del personal a cargo.
Se trata de un modelo totalmente vertical, con poco margen de flexibilidad y marcado por
una gran relación de dependencia.
• Participativo: basado en una toma de decisiones de forma colegiada entre todas las per-
sonas inmersas en el proceso productivo y de elaboración y creación del producto o ser-
vicio. Aunque en un primer momento supone que se requiera mayor tiempo y voluntad
para llegar a acuerdos consensuados, a la larga se trata de hacer extensivo al resto del
equipo las decisiones tomadas sobre el modelo funcional de la empresa, de modo que
el esfuerzo e implicación de los trabajadores sobre el proceso productivo serán mayores.
29
Tema 4: Sistemas de motivación y remuneración del equipo de trabajo de campo
4.2. Estilos de liderazgo

Además de los modelos de dirección, hay que añadir los estilos de liderazgo, que suponen
el modo personal empleado por cada encargado para desenvolver el modelo de dirección
definido por la empresa.
CONCEPTO
El liderazgo es la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incen-
tivarlas para que trabajen de forma entusiasta y con un objetivo común.
En este sentido, y a fin de clarificar conceptos, podríamos delimitar que la elección del modelo
de dirección corresponde a la empresa y que el estilo de liderazgo se establece en relación
con las características personales y profesionales de la persona encargada de ejercerlo.
Destacan, entre los modelos de liderazgo:

• Natural: persona que de forma intrínseca ostenta dotes de dirección y conducción de
grupo. Dispone, por lo tanto, de habilidades sociales muy desenvueltas, así como de am-
plias habilidades comunicativas y motivadoras.
• Participativo: se basa en la consulta y evaluación de las opiniones de la totalidad del
grupo de forma previa a la determinación de decisiones. Esta voluntad de consenso se
fundamenta en la intención principal de crear un gran vínculo de equipo.
• Autocrático: totalmente opuesto al liderazgo natural, se caracteriza por la toma de de-
cisiones de forma absoluta sin tener en cuenta las opiniones ni las indicaciones del resto
del entramado laboral.
• Burocrático: se caracteriza por llevar a cabo las tareas según la hoja de ruta establecida
en un primer momento. Muy reticente a los cambios, no está preparado para la toma de
soluciones a los problemas imprevistos o que aparecen de inmediato.
• Carismático: dispone de cualidades personales que lo hacen merecedor de la estima de
las personas a las que lidera. Transmite motivación y entusiasmo.
• Transformacional: tiene como objetivo cumplir debidamente con los objetivos mar-
cados de la mejor manera posible e incluso mejorarlos haciendo partícipe de ello a toda
la unidad empresarial.
30
BUSCA EN LA WEB
¿Sabes la diferencia entre un jefe y
LÍDER
un líder? Echa un vistazo al siguiente
artículo:
TRABAJO
“Las 10 diferencias entre un jefe y
un líder”, Psicología y mente:
https://psicologiaymente.net/orga-
nizaciones/10-diferencias-jefe-lider JEFE
TRABAJO
4.3. Dinamización y liderazgo del equipo de trabajo

de campo
Los grupos son conjuntos de individuos estructurados dentro de una empresa que buscan un
objetivo común. Para llegar hasta ese propósito, se establecen unos roles dentro de la comu-
nidad y, además, se siguen unas normas y valores comunes para todos los componentes.
PARA + INFO
¿Sabes qué es el rol social?

Se trata de un concepto sociológico que hace referencia a las pautas de conducta que
la sociedad impone y espera de un individuo (actor social) en una situación determina-
da. El rol tiene la función de separar lo que somos (identidad) de lo que representamos.
Existen una serie de necesidades que todo BUSCA EN LA WEB

grupo debe satisfacer:
Echa un vistazo al siguiente artículo
• De afiliación: sentirse parte de un grupo y que repasa los diferentes roles en el
ser aceptado por él. equipo de trabajo:
• De reconocimiento: esta característica es “¿Qué roles existen en tu equipo
inherente al ser humano. La necesidad de de trabajo?, OBS Business School”
sentirse valorado y respetado está muy re-
lacionada con aspectos psicológicos como
la autoestima. https://www.obs-edu.com/es/
• De autoestima: pertenecer a un grupo re- blog-project-management/fac-
fuerza la autoestima de los miembros, que tor-humano/que-roles-existen-en-
se sienten valorados y, de algún modo, ne- tu-equipo-de-trabajo
cesarios.
• De seguridad: íntimamente ligadas a la
necesidad de protección. Al formar parte
de un grupo, el sentimiento de respaldo
aumenta.
31
• De comunicación, relación social, intercambio de valores, ideas, sentimientos, etc.: las
relaciones con los miembros potencian lazos afectivos.
4.4. Técnicas de dinámica y dirección de grupos

La dinámica de grupo tiene como objetivo alcanzar la cooperación entre los componentes.
Para que los grupos sean productivos y alcancen los objetivos propuestos, es necesario que
los componentes vean satisfechas sus necesidades y se creen y mantengan vínculos que
hagan de todos ellos uno solo: el grupo.
Por ello, se utilizan una serie de técnicas grupales que tienen como objetivo principal mejorar
la comunicación y la participación, desarrollar capacidades y superar tensiones.
Se deben de tener en consideración varios aspectos relativos al grupo antes de tomar la elec-
ción del tipo de técnica que se usará:
• Objetivo de la aplicación de la técnica: el objetivo a alcanzar mediante la técnica uti-
lizada será uno de los componentes principales a tener en cuenta a la hora de elegir un
método u otro.
• Componentes del grupo: debemos tener siempre en cuenta ciertos aspectos, como el
tamaño (el número de componentes), la edad (las edades comprendidas entre los miem-
bros del grupo) o la experiencia (el grado de experiencia que tengan los diferentes com-
ponentes).
• Ambiente de trabajo: se deberán examinar aspectos, como los materiales necesarios
para utilizar la técnica elegida, espacio y tiempo del que se dispone, etc.
Una vez examinados todos los aspectos anteriores, se podrán aplicar una serie de técnicas
que mejoran la dinámica del grupo. Existen muchos tipos de técnicas grupales. A continua-
ción, se citan algunas de las más importantes:
• Mesa redonda
El objetivo de la mesa redonda es analizar un problema desde diferentes puntos de vista con
la finalidad de solucionarlo. Se desarrolla alrededor de una mesa en la que los diferentes
componentes, guiados por un coordinador, tienen turnos de palabra y exponen su opinión. Se
llega a una solución del problema de manera conjunta.
32
• Brainstorming
El brainstorming se conoce también como lluvia de ideas. Consiste en la reunión de un grupo
reducido de personas heterogéneas que opinan sobre un tópico de forma espontánea sin
someterse a ningún tipo de crítica.
• Discusión de pequeños grupos
Esta técnica se suele aplicar en grandes equipos de trabajo, donde es necesario dividir a los
componentes en pequeños grupos y, así, conseguir mejores resultados. Se puede utilizar para
aportar ideas que solucionen un conflicto, formar opiniones, etc. Se establece un tiempo
determinado para la discusión y, una vez finalizado, se exponen las conclusiones a las que ha
llegado el grupo.
• Telaraña
Se utiliza mucho en grupos jóvenes y dinámicos. Se trata de una técnica que hace que cada
trabajador se presente para facilitar así la integración de los componentes. La peculiaridad es
que estos cuentan con un ovillo de lana que se van pasando conforme participan para así ir
tejiendo una telaraña que unirá a todos los componentes.
• Inteligencia emocional
La inteligencia emocional trabaja la empatía. Se trata de simular algún problema en el trabajo
con el fin de que los miembros del equipo busquen una posible solución utilizando la empatía.
PARA + INFO
¿Sabes qué es la inteligencia emocional? Es un concepto que encuentra su madurez

en los años noventa gracias al psicólogo Dani Goleman.
Según Goleman, estos son los principales componentes de la inteligencia emocional:

–– Autoconsciencia emocional: reconocer cómo afecta el estado de ánimo a los
comportamientos de uno mismo.
–– Autocontrol emocional: se deben reflexionar y dominar los diferentes senti-
mientos.
–– Automotivación: enfoque de las emociones hacia los objetivos.
–– Empatía: reconocimiento de las emociones de los demás.
–– Habilidades sociales: relaciones interpersonales con el resto de individuos.
Hoy en día, muchas empresas forman a sus empleados en inteligencia emocional, ya
que se han dado cuenta de que cuando sus trabajadores son capaces de reconocer y
controlar sus emociones son más felices y, por lo tanto, más eficientes.
• Isla desierta
Se divide el equipo de trabajo en subgrupos y a cada subgrupo se le da un caso para analizar
en un tiempo máximo de diez minutos. Esta dinámica persigue potenciar las capacidades de
liderazgo de los individuos.
• Ice breakers
Este tipo de técnica busca romper el hielo. Se utiliza, generalmente, cuando se forma un
equipo de trabajo nuevo en el que los componentes no se conocen. Sirve para introducir a
nuevos miembros o para establecer y fortalecer vínculos entre los individuos.
33
Estas son algunas de las técnicas más utilizadas en la dinamización grupal, pero actualmente,
y con el auge de empresas jóvenes y de sectores menos tradicionales, la innovación en este
ámbito es constante.
CONCEPTO
El clima laboral es el conjunto de circunstancias o condiciones que rodean a una

persona en su entorno laboral y que influye directamente en el grado de motiva-
ción de los trabajadores y, por lo tanto, en la consecución de los objetivos de la
organización.
4.5. Motivación del equipo de trabajo de campo

En el caso del equipo de trabajo de campo, el clima laboral va a influir en el desarrollo de la
investigación comercial y, por ende, también en los resultados que se obtengan.
El clima laboral depende de diferentes factores:

• Los estilos de mando y liderazgo de los directivos o gerentes.
• El comportamiento de los trabajadores, tanto en cómo hacen su trabajo, como en las
relaciones con sus compañeros de equipo.
• Las características del lugar en el que se desarrolla el trabajo: temperatura, ilumina-
ción, comodidad, etc. Este es un factor muy importante en el caso del personal de trabajo
de campo, ya que no siempre trabajarán en el mismo lugar. Por eso, es importante que
dispongan de un lugar de trabajo fijo donde poder afianzarse (aunque realicen parte del
mismo fuera de la oficina).
4.5.1. Elementos de motivación y satisfacción en el trabajo

La motivación es básica en todo comportamiento humano y, por lo tanto, también en el caso de
un equipo de trabajo de campo. Si los componentes integrantes se encuentran motivados, los
resultados de la investigación tenderán a ser más satisfactorios.
CONCEPTO
La motivación laboral es el conjunto de fuerzas (tanto externas como internas)

que hacen que un individuo dé lo mejor de él en las tareas que le son encomenda-
das en su entorno de trabajo.
En este caso, las fuerzas externas hacen referencia a la empresa, que debe tener la capacidad
de estimular positivamente a sus empleados en relación con las actividades que se realicen.
Existen diferentes factores que afectan directamente a la motivación laboral:

• Crear buenas condiciones de trabajo para conseguir un equilibrio entre la vida familiar
y laboral del empleado.
• Ofrecer crecimiento profesional para los trabajadores mediante un ambiente de
cooperación y recompensa.
• Lograr que los valores y la visión de la empresa, así como de la investigación que va a
llevar a cabo, sean compartidos por el personal de trabajo de campo.
34
De estos factores derivan una serie de incentivos considerados como universales. De todas
formas, el mayor reto consiste en identificar cuáles son las expectativas individuales para
después adaptar las estrategias de motivación y buscar el bienestar colectivo.
4.5.2. Diagnóstico de factores motivacionales

Los directivos o supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeño laboral
deficiente es la falta de motivación. Es decir, cuando los empleados no cumplen con las
expectativas de desempeño, se suele considerar que este resultado se debe a un esfuerzo
insuficiente, que muchas veces se relaciona con la falta de interés o compromiso.
Dado que existe una tendencia a realizar este tipo de suposiciones, las empresas deben
concentrarse en analizar qué tipo de factores motivacionales influyen en cada trabajador, ya
que esto se relaciona directamente con su rendimiento.
Para poder analizar el desempeño laboral, se deben tener en cuenta:

• La productividad y la calidad del trabajo.
• La eficiencia.
• La formación adquirida.
• Los objetivos conseguidos.
• Los retos que no se han podido alcanzar.
Es importante destacar que los factores motivacionales pueden ser internos (del propio
trabajador) o externos (los que afectan a la empresa).
Por este motivo, la empresa debe contar con estrategias que estudien el diagnóstico que se
desarrolla en cuanto a los factores de motivación establecidos:
• Investigación de los sectores de la empresa donde se requiere el cambio.
• Establecimiento de las estrategias a seguir para mejorar la motivación y la productividad.
4.6. Sistemas de promoción e incentivos

Una persona suele trabajar en distintas organizaciones a lo largo de su vida laboral, especial-
mente si esta se desarrolla en el sector privado. Uno de los grandes retos de las empresas es
conseguir una plantilla estable y evitar, así, la fuga de capital humano.
Una vía para retener el talento es reconocer y recompensar a los trabajadores que cumplan
sus objetivos a través de incentivos.
CONCEPTO
Los incentivos son primas salariales u otro tipo de estímulos que tienen el obje-
tivo de reconocer el rendimiento de un trabajador en la empresa y aumentar su
motivación
35
Los sistemas de primas pueden basarse en 4.6.2. Mejora de las

la cantidad producida, el tiempo ahorrado condiciones y promo-
u otros elementos productivos. ción interna
Otra forma de incentivo para premiar la La promoción profesional de un trabajador,
producción y la calidad del trabajo es la como se ha comentado anteriormente,
promoción, es decir, ascender de cate- consiste en ascenderlo de categoría y
goría profesional a un trabajador, que suele llevar implícito un aumento salarial
suele ir acompañado de una modifica- y de responsabilidad, así como un cambio
ción del contrato y un aumento de sueldo en las funciones del trabajador. La promo-
y responsabilidad. En los siguientes ción suele contemplarse en el plan de
subapartados, se estudiarán más amplia- carrera, entendido como un proyecto de
mente los diferentes sistemas de promo- desarrollo profesional y personal que
ción e incentivos. diseña la empresa para cada trabajador y
representa una fuente de motivación.
También es importante que la empresa
cuente con un sistema de retribución, que Además de la promoción vertical (ascenso
debe ser equitativo, competitivo externa- de categoría), también existe la promoción
mente y motivador para el empleado. horizontal, entendida como la asunción
de tareas diferentes, pero con la misma
categoría profesional. También suele llevar
4.6.1. Sistemas de retribu- implícito algún tipo de incentivo.
ción y rendimiento del
equipo de trabajo de PARA + INFO
campo
Según el artículo 24 del Estatuto
Las empresas utilizan diferentes técnicas de los Trabajadores:
para incentivar a sus trabajadores y
recompensar su desempeño profesional. “Los ascensos se producirán tenien-
Los incentivos se pueden clasificar, bási- do en cuenta la formación y anti-
camente, en monetarios y no moneta- güedad del trabajador, así como las
rios. Cada organización, en función de su facultades organizativas del empre-
política retributiva y de motivación y los sario. Asimismo, las promociones se
planes de carrera diseñados, escogerá establecerán conforme a lo estable-
unos u otros métodos de incentivos. cido en el convenio colectivo entre la
empresa y los representantes de los
Algunos de los incentivos monetarios trabajadores”.
más habituales son los aumentos sala-
riales, las primas anuales, los reembolsos
de servicios médicos o los incentivos por La promoción puede venir motivada por
comisiones, es decir, cuando se combina los siguientes sistemas:
un salario fijo con un incentivo por cada
• De promoción subjetivo: la desig-
producto vendido. Este último método es nación del candidato promocionado
muy habitual entre los comerciales. la propone su responsable superior
En cambio, algunos de los incentivos jerárquico según la capacidad y con-
fianza en el candidato.
no monetarios más utilizados por las
empresas son los horarios flexibles o faci- • De promoción objetivo: se produce
litar el teletrabajo; o la formación, por de forma automática sin la interven-
ejemplo, costeando al trabajador una ción directa del responsable, es decir,
parte o la totalidad de algún máster o teniendo en cuenta la formación, los
méritos y la antigüedad del trabajador,
posgrado.
entre otros parámetros.
36
Las empresas pueden combinar estos dos CONCEPTO

sistemas. A su vez, la política de promo-
ción debe concebirse como un elemento El conflicto es la situación de confronta-
motivador para los trabajadores. ción que se da entre ideas o posiciones
opuestas y en la que se ven implicadas
BUSCA EN LA WEB varias personas o grupos de personas.
El siguiente artículo expone la im-
portancia de promocionar y moti-
var a los trabajadores: En todo conflicto hay un motivo de
https://www.randstad.es/tenden- controversia sobre el que se discute y que
cias360/motivar-a-traves-del-reco- provoca en dos o más personas la adop-
nocimiento/ ción de posturas más o menos contra-
rias. Lo importante es intentar llegar a un
consenso entre las partes y resolverlo.
4.7. Gestión de las

situaciones de
conflicto en las
relaciones en
equipos de campo
Ya hace tiempo que en las empresas, y
en cualquier organización laboral, se ha
4.7.1. Técnicas de resolución
en situaciones conflic-
pasado de ejecutar un trabajo de forma
tivas
individual a hacerlo en equipo. El trabajo
en equipo conlleva cambios organiza- Los conflictos en las empresas son inevi-
tivos en cuanto a dirección, comunicación, tables y, por lo tanto, es muy importante
motivación o participación. Es impor- saber afrontarlos. Solucionarlos, eviden-
tante destacar que la forma de trabajar temente, es fundamental, pero en el
en equipo o la manera como estos son fondo dependerá de cómo la empresa
montados u organizados se debe adaptar es capaz de enfrentarse a ellos. El primer
a las características de la empresa y a su paso hacia la resolución pasa por la iden-
filosofía o cultura. tificación del problema y tratar de estu-
diar, analizar y determinar las causas que
Aunque existen infinidad de ventajas para lo han originado.
utilizar el trabajo en equipo, sobre todo en
la investigación comercial y el trabajo de A partir de ahí, podemos hablar ya de
campo, también se dan algunos inconve- los métodos o técnicas que existen para
nientes. El principal es que pueden surgir resolver y suprimir el conflicto. La solu-
conflictos, tanto entre los trabajadores ción puede acabar encontrándose en los
como con los mandos superiores. tribunales (soluciones judiciales) o fuera
de ellos (soluciones extrajudiciales).
37
Existen, a modo general, cinco métodos para la resolución de los conflictos extrajudiciales:
• Conciliación: un conciliador trata, como tercera persona, de que las dos partes acerquen
sus posturas a través del diálogo y lleguen por sí mismas a un acuerdo para resolver el
conflicto. No propone ni da una solución entre las dos partes enfrentadas.
• Mediación: en este caso, la tercera persona o mediador sí propone una solución. Cuenta
con la confianza de las dos partes enfrentadas y propone una solución que puede ser
aceptada o no. Sin obligaciones.
• Arbitraje: el árbitro es una tercera persona imparcial y totalmente independiente, por lo
que está capacitada para proponer una solución que en este caso sí debe ser aceptada por
las dos partes de forma obligatoria. Previamente al arbitraje, las dos partes se compro-
meten a aceptar lo que diga el árbitro.
• Negociación: es directa entre las dos partes, sin mediaciones de ningún tipo. Por lo tanto,
es un método y un proceso exigente y muy duro. Ambas partes deben estar dispuestas a
ceder y a ser flexibles, si no, el acuerdo se antoja difícil de alcanzar.
• Confrontación: no hay una regulación legal, es un enfrentamiento entre dos partes. Es un
método extremadamente duro, puesto que implica que haya una parte ganadora y otra
perdedora.
38
39
5
INTERPRETACIÓN E INSTRUCCIONES
PARA LA REALIZACIÓN DEL TRABAJO
DEINTERPRETACIÓN
CAMPO E INSTRUCCIONES
PARA LA REALIZACIÓN DEL TRABA-
A lo largo de este tema se tratarán aspectos fundamentales del trabajo de campo, tales como
las técnicas y herramientas que se pueden llevar a cabo en una investigación comercial
(tanto cualitativas como cuantitativas). Además, se explicarán de forma exhaustiva los tipos
de cuestionarios, las clases de preguntas y los posibles errores que de estos pueden despren-
derse. Por último, se citarán las responsabilidades y derechos del personal de trabajo de
campo, así como los códigos éticos de la profesión.
5.1. Técnicas cualitativas

Las herramientas cualitativas de recogida de datos son las que se dirigen al análisis de la
información que surge de la descripción y la observación de distintas situaciones, interacciones
y conductas. Una de sus características principales es que los resultados no tienen un carácter
numérico y, por lo tanto, surgen del estudio de aspectos subjetivos de la conducta humana.
Existen diferentes técnicas de análisis cualitativo:

• Observación participante
• Entrevista cualitativa
• Dinámica de grupos
• Técnicas proyectivas
PARA + INFO
¿Sabes qué es el garbology o basurología? Este tipo de téc-
nica ofrece información que, quizás, los sujetos no darían
voluntariamente sobre hábitos de consumo en los hogares. La
basurología se desarrolló por primera vez en un estudio que
realizó la Universidad de Arizona en 1975. Consistió en analizar
la basura que depositaban en los contenedores diferentes tipos
de personas, grupos y familias.
5.1.1. La observación participante

Es una de las técnicas cualitativas clásicas para obtener información.
CONCEPTO
En el ámbito de la investigación de mercados, se habla de observación para hacer

referencia a la recogida de información a partir de observar cómo actúan los individuos
de un determinado grupo, sin que estos se den cuenta de que están siendo analizados.
Se suele utilizar en investigaciones exploratorias, y es de gran utilidad en aquellos casos en

los que no se contempla la participación activa de los sujetos, ya que podría modificar la
conducta de las personas observadas.
Esta técnica puede desarrollarse de diversas formas, dependiendo de la rigidez del proceso
de observación:
• Estructurada: en este caso, se busca la consecución de unos objetivos concretos, deri-
vados de una planificación previa de la observación.
41
Tema 5: Interpretación e instrucciones para la realización del trabajo de campo
• No estructurada: en este caso, el análisis se ciñe a la observación de la conducta de los

sujetos para obtener las conclusiones generales.
Esta observación se puede llevar a cabo en dos tipos de entorno:
• Natural: la investigación se realiza en aquellos escenarios que son cotidianos para los
individuos que forman parte de la muestra.
EJEMPLO
Por ejemplo, para estudiar las preferencias en consumo de juguetes de los niños
menores de seis años, se acude a guarderías en las que se ofrece a los pequeños
distintas opciones y se analizan cuáles prefieren, cuánto tiempo les dedican, si juegan
solos o en grupo, etc.
• Artificial: se crea especialmente para analizar el comportamiento y las reacciones de los

sujetos que forman parte de la muestra.
Hoy en día, se utilizan diferentes métodos tecnológicos para la recogida de datos durante
la observación, como las cámaras ocultas, las grabaciones en vídeo o los contadores de trán-
sito basados en células fotoeléctricas e infrarrojos.
5.1.2. La entrevista en profundidad

CONCEPTO
La entrevista en profundidad consiste en que la persona entrevistada exprese

libremente sus pensamientos o motivaciones sobre un tema mediante una entre-
vista que realiza un entrevistador cualificado.
La entrevista en profundidad se basa en el establecimiento de un guion en el que se recogen

las líneas generales a tratar y donde no se establecen a priori cuestiones con precisión. Su
duración suele oscilar entre los treinta minutos y las dos horas.
Es importante que el entrevistador tenga en cuenta la comunicación no verbal, es decir, la

que los individuos transmiten a través de la gesticulación y la expresión corporal, así como
con el tono de la voz y la rapidez en la locución.
42
PARA + INFO
¿Sabías que la entrevista en profun-

didad se basa en el psicoanálisis?
El psicoanálisis (del griego “alma o
mente y análisis”) es una práctica te-
rapéutica y técnica de investigación
fundada por el neurólogo austríaco
Sigmund Freud alrededor de 1896.
En el caso de la entrevista en pro-
fundidad, el entrevistador utilizará
diferentes técnicas psicológicas con
el objetivo de facilitar el desarrollo Freud y otros psicoanalistas en 1922. De izquierda
de la entrevista y de ayudar al en- a derecha sentados: Sigmund Freud, Sándor
trevistado a mostrar la naturaleza Ferenczi y Hanns Sachs. De pie: Otto Rank, Karl
de sus conductas, pensamientos, Abraham, Max Eitingon y Ernest Jones.
sentimientos, etc.
• Tipos de entrevistas en profundidad

Existen diferentes tipos de entrevistas en profundidad:
–– Escalada (laddering): la entrevista se realiza mediante un guion que evoluciona
progresivamente desde la formulación de preguntas genéricas sobre un producto o
fenómeno concreto hasta la realización de cuestiones sobre actitudes internas del
entrevistado.
–– P
reguntas sobre aspectos ocultos (hidden issue questioning): la entrevista se
concentra en encontrar las preocupaciones o motivaciones personales más íntimas
y profundas.
–– Análisis simbólico: este tipo de entrevista se realiza para conocer el significado sim-
bólico de los objetos al compararlos con objetos opuestos.
43
• Fases del proceso y desarrollo de una entrevista

EJEMPLO
Pongamos como ejemplo que una compañía de trenes de alta velocidad pone en marcha un
estudio para conocer las actitudes de los directivos y ejecutivos que utilizan estos servicios:
• Escalada (laddering): utilizando este tipo de técnica se estudiarán los atributos fí-
sicos de los trenes, poniendo el foco de la entrevista en qué valoran más los sujetos. Por
ejemplo, asientos más grandes para poder descansar, posibilidad de carga para portátiles
y teléfonos móviles, etc. Una vez detectados los atributos, el entrevistador preguntaría a
los individuos qué y cómo les harían sentir esas mejoras.
• Preguntas sobre aspectos ocultos (hidden issue questioning): en este caso, se pre-
guntaría a los sujetos de estudio sobre sus fantasías laborales y sociales para identificar
así los atributos que valoran de un medio de transporte. Los resultados se podrán utilizar
posteriormente para invertir en publicidad o en mejoras.
• Análisis simbólico: en este tipo de entrevista, se lanzan preguntas cuyas respuestas,
aunque sean obvias, aportan mucha información. Por ejemplo, se podría preguntar al su-
jeto de estudio qué pasaría sin trenes de alta velocidad; pongamos por caso que el sujeto
responde diciendo que tendría que hacer las reuniones vía electrónica. Se deduce, por lo
tanto, que los trenes son un medio de comunicación interpersonal necesario y valorado
entre la muestra.
Los resultados de las entrevistas en profundidad que se lleven a cabo con cada candidato
se podrán utilizar para mejorar los servicios y la tecnología de los mismos, así como en
campañas publicitarias.
La entrevista, como ya se ha citado anteriormente, tendrá una duración de entre treinta

minutos y dos horas, en las que se desarrollarán diferentes fases:
–– P resentación o introducción: en esta fase, la persona entrevistada deberá ofrecer la
información necesaria para que la entrevista
se pueda desarrollar de forma adecuada, así
como todo lo relacionado con la protección
nes
de datos y la legislación vigente. ¿Sabías que en muchas ocasio
llevar a
–– De desarrollo: esta es la fase en la que se lleva durante las entrevistas se suele
reg istra-
a cabo el cuerpo de la entrevista mediante la cabo una grabación? Tanto si
debe
formulación de preguntas —establecidas en mos el audio como el vídeo, se
ent re-
el guion. Durante esta fase, es importante informar de forma expresa al
misma
tener en cuenta algunas consideraciones: vistado, estando supeditada la
a su conformidad.
AVISO
◦◦ Dirigir las preguntas hacia respuestas
abiertas que no den lugar a un sí o un no
para obtener respuestas más elaboradas
y con un mayor volumen de información.
◦◦ L
as preguntas no deben contener
opiniones ni ir prefijadas, de tal forma que no direccionen al entrevistado hacia
una respuesta poco real. Por ejemplo, no es lo mismo preguntar “¿qué piensas sobre
la inmigración?” a “¿crees que eres una persona xenófoba?”.
◦◦ E
vitar las preguntas con carga emocional o espiritual, ya que pueden inducir
al sesgo en las respuestas. Cabe destacar, de todos modos, que en algunos casos
pueden existir estudios sobre alguno de estos temas que deben tratarse de la forma
más profesional posible.
44
◦◦ U
tilizar preguntas encadenadas que vayan de los aspectos más generales a los
específicos.
◦◦ A
unque el entrevistador lleve un guion, debe estar atento en todo momento a las
respuestas del entrevistado, ya que estas pueden dar lugar a nuevas interpela-
ciones no prefijadas anteriormente.
◦◦ D
e cierre o despedida: esta fase se utiliza para dar las gracias al entrevistado por la
colaboración y, también, para pedirle si cree que ha quedado algún tema o cuestión
importante que no se ha tratado durante la fase de desarrollo.
5.1.3. La dinámica de grupos

CONCEPTO
La dinámica de grupos es una técnica que consiste en la recopilación de informa-

ción cualitativa, primaria, estática y directa para su posterior aplicación en inves-
tigaciones de carácter exploratorio.
En este caso, y a diferencia de la entrevista, la información no se recoge de forma indivi-

dual, sino que lo hace a través de la participación de los sujetos de la muestra en grupos de
personas que responden a un mismo perfil.
Las dinámicas de grupo o grupos de discusión suelen estar moderadas por un miembro del
equipo técnico y siguen un guion preestablecido. De forma habitual, el moderador lanza un
tema y los sujetos de la muestra debaten sobre este de forma coloquial, proporcionando así
información y posibles soluciones al problema planteado.
La dinámica de la conversación se suele acompañar de elementos técnicos que motiven a

los participantes, tales como documentos gráficos, soportes audiovisuales, etc.
Es importante que el moderador cumpla

una serie de normas de comportamiento
para que la dinámica de grupos funcione
correctamente:
•
La persona encargada de moderar el
debate debe tener altas habilidades co-
municativas, así como empatía con los
participantes.
•
Es importante, además, que tenga
adaptabilidad y sepa dirigir la reunión
hacia lugares que no se habían definido
en el guion.
• Debe mostrar neutralidad, tanto en lo
relativo a los motivos de discusión como
con los participantes.
• Debe mantener un buen ritmo en la
discusión y ayudar a que todos los su-
jetos de estudio participen de forma que
consigan equidad.
45
PARA + INFO
¿Sabes qué es el efecto bola de nieve? Se basa en la idea de que los comentarios de
los participantes de una muestra inspiran y fomentan la participación del resto del
grupo de modo que puede llegarse a producir un encadenamiento de ideas. Este tipo
de encadenamiento suele ser muy provechoso para las investigaciones, por lo que
debe fomentarse y explotarse.
5.1.4. Las técnicas proyectivas

CONCEPTO
Las técnicas proyectivas consisten en la presentación de determinadas situaciones

o estímulos ambiguos a un individuo que forma parte de la muestra para que pro-
yecte sobre ella su personalidad, motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos.
Es importante poner énfasis en la palabra proyectar, que hace referencia a la atribución de

una característica propia a un concepto que para el sujeto es difícil de admitir o del que ni tan
siquiera es consciente.
Las técnicas proyectivas ayudan a que los filtros que se imponen las personas se eliminen:
• Consciencia: las personas no siempre son conscientes de las motivaciones que les im-
pulsan hacia un determinado sentido.
• Irracionalidad: las actuaciones irracionales tienden a ser censuradas y, por lo tanto, las
personas racionalizan las explicaciones sobre los comportamientos, aunque no se ajusten
a la realidad.
• Inadmisibilidad: las personas no suelen manifestar los comportamientos que les hacen
sentir culpables.
• Autoacusación: los individuos no suelen manifestar los aspectos del comportamiento
que afectan a su autoestima.
• Cortesía: se produce cuando las personas dicen lo que se considera políticamente co-
rrecto y evitan manifestarse sobre lo que le pueda parecer negativo o crítico.
Existen distintos tipos de técnicas proyectivas. Algunos de estos tipos son los que se desa-
rrollan a continuación:
• Asociación de palabras: los individuos deben responder la primera palabra que les
venga a la mente cuando el entrevistador les ofrezca un término. Cuentan con un tiempo
máximo de tres segundos para responder y mostrar así qué les evocan ciertas palabras o
ideas relacionadas con la investigación comercial.
EJEMPLO
Este tipo de técnicas se suelen utilizar para probar nombres de marcas y conocer las acti-
tudes de los consumidores sobre determinados productos o campañas publicitarias. Por
ejemplo, para conocer las motivaciones de compra de un champú, se podría hacer la
siguiente prueba de asociación de ideas:
• Cabello • Limpieza • Brillo • Sedosidad • Crema
46
• Técnicas de conclusión: el entrevistador presenta un estímulo verbal al sujeto, como una

frase o una historia, para que posteriormente sea completado.
EJEMPLO
Por ejemplo, para estudiar la imagen de un establecimiento comercial como Carre-

four se puede pedir a los individuos que participen y terminen las siguientes frases:
• “Carrefour es…”
• “La gente que compra en Carrefour es…”
• “Siempre que compro en Carrefour me siento…”
• Interpretación de imágenes: se muestra al entrevistado una o varias imágenes y este

debe dar una interpretación de lo que está viendo
EJEMPLO
Por ejemplo, este tipo de técnicas se pueden utilizar para testar logotipos o cam-
pañas publicitarias preguntando a los sujetos qué les evocan las imágenes publici-
tarias o los isotipos.
PARA + INFO
¿Sabes qué es un isotipo? Es la representación de una marca cuando se compone solo

de una imagen. No hay tipografía y, aunque no se puede leer, sí puede entenderse qué
representa el diseño. Por ejemplo, la manzana de Apple.
1976 1997 - 1998 1998 1998 - 2000
2001 - 2007 2007 - 2014 2014 - Presente
47
• Técnicas de tercera persona: en este caso, se presenta un estímulo, que puede ser vi-
sual o verbal, al entrevistado y este debe dar su opinión o la actitud que tomarían otras
personas sobre la cuestión presentada. Se suele utilizar para explicar comportamientos o
situaciones comprometidas.
EJEMPLO
Por ejemplo, se podría preguntar a los padres de un colegio por el tipo de desa-
yuno que dan a sus hijos: “¿Por qué crees que los padres de hoy en día dan a sus hijos
almuerzos prefabricados?”.
• Role play: en este tipo de técnica, el entrevistado puede proyectar sus sentimientos a
través de la representación de un papel.
EJEMPLO
Por ejemplo, en el caso de un supermercado, se podría dramatizar una situación

de compra estandarizada en la que los sujetos actúen como parte del personal de
tienda y deban atender a clientes maleducados. Con esta técnica, se podría percibir
qué tipo de trato quieren recibir o hasta dónde están dispuestos a llegar.
5.2. Las técnicas cuantitativas

Las herramientas de investigación cuantitativa se utilizan cuando la naturaleza de la
información que se quiere obtener es de tipo numérico. Este tipo de resultados pueden ser
tratados de forma estadística y se pueden extrapolar al conjunto de la población con la
utilización de muestras elevadas.
Existen diferentes técnicas de análisis cuantitativo, entre las que destacan como más impor-
tantes:
• Paneles
• Encuestas
5.2.1. Los paneles

0ÿ
1234567ÿ7ÿ9
4ÿ237ÿÿÿÿÿ /ÿ10426354)5ÿÿ(64.ÿ460(27ÿ7ÿÿ6ÿÿ CONCEPTO
689ÿÿ:;<=>?@ÿB>CDÿEF@DÿG;<ÿH<ÿIJKLJL
&"$%ÿ!jÿjk&lj'"#&m 0ÿN
6)5ÿ71ÿÿ214514ÿO
ÿ)M4P5ÿÿÿQÿRS1TUÿ4491Vÿ
Los paneles son unaÿnmuestra
ÿpÿQ6qÿOÿWWgUÿR4\Rÿrepresentativa
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y permanente
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^ÿ_ÿ población objeto ]
`aÿUÿT594V
de estudio sobre la*7cual
.) 975 )( 7546se analizan determinados comportamientos y variables
ÿRS4ÿÿ ÿhqÿy 045b2.ÿ41*046)(7ÿ36
de manera periódica.
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4.ÿ4.432675ÿ*7/7ÿ(260762237ÿ !"#$%#"&"'%ÿ

Este tipo de técnica está destinada a la recogida de información primaria periódica, cuantita-
tiva y personal a partir de la participación de una muestra permanente.
• Tipos de paneles
Existen tres tipos de paneles:
–– D
e consumidores: muestra representativa y permanente de la muestra objeto de es-
tudio que proporciona información sobre las compras de determinados productos y
sobre hábitos de consumo. Estos datos aportan información sobre la penetración de
un producto o una marca, la cantidad vendida, la participación en el mercado, la inten-
sidad de compra y el precio medio.
–– D
e detallistas: es una muestra permanente
de puntos de venta que proporcionan BUSCA EN LA WEB
información a los fabricantes (tanto en ¿Sabes cuáles son los momentos
relación con la venta de sus productos a los
más vistos en la televisión durante
establecimientos como con el perfil de los
el 2017? ¡Haz clic en el siguiente en-
distribuidores). Los resultados dan cuenta
lace para descubrirlo!
sobre la penetración en el mercado, el
rendimiento o margen de ganancias, de la “Las 50 emisiones más vistas de la
distribución, la efectividad de las promo- televisión española en 2017” ES-
ciones y la sensibilidad de los consumidores PINOF
respecto al precio.
–– De audiencias: se trata una muestra https://www.espinof.co m/audien-
permanente de hogares representativos cias/las-50-emisione s-mas-vis-
a la cual se proporciona audímetros que t a s - d e - l a- t e l e v isi o n - e s p a n o -
controlan la actividad de los televisores, la-en-2017
los vídeos u otras fuentes de señal del
televisor. El análisis aporta información
sobre el share (preferencia de una cadena
respecto a otra en una determinada franja
horaria) y el rating (informa sobre el
número de personas que están viendo en
un momento determinado un programa o
cadena).
5.2.2. Las encuestas ad hoc

Las encuestas son una técnica de recogida de información primaria y cuantitativa con fina-
lidad descriptiva. Los datos se consiguen mediante una muestra representativa de la pobla-
ción que debe responder a un cuestionario.
CONCEPTO
La encuesta ad hoc se diseña a medida para una investigación determinada,

puntual y con unos objetivos específicos.
PARA + INFO
¿Sabías que ad hoc es una locución latina? Significa literalmente “para esto” y se usa
para referirse a algo que es adecuado solamente para un determinado fin o una deter-
minada situación.
49
• Las encuestas personales

Se fundamentan en un encuentro físico entre algún miembro del personal encuestador y las
personas que forman la muestra (de forma individual). Este tipo de encuestas tienen un alto
índice de respuesta debido a que el encuestador se encuentra in situ. Es importante destacar
que suelen comportar un coste elevado para la empresa por la necesidad de personal de
campo cualificado y porque, en la mayoría de los casos, conllevan un desplazamiento.
Existen distintos tipos de encuestas personales:

–– En formato papel (PAPI)
La encuesta PAPI (paper and pencil interviewing) es un cuestionario que se debe
responder en formato papel y bolígrafo. Aunque todavía es un método habitual (sobre
todo en trabajo de campo a pie de calle), tiene el inconveniente que después se debe
volcar la información de forma manual, lo que puede inducir a errores.
–– Asistida por nuevas tecnologías (CAPI y MCAPI)
Gracias a las nuevas tecnologías, el posterior análisis de la información se ha vuelto más
sencillo y, sobre todo, ágil. Las TIC ayudan a codificar los cuestionarios y a que el control
posterior, así como la depuración de los datos, se haga rápidamente y sin errores humanos.
◦◦ C
API (computer assisted personal interviewing): este tipo de entrevista personal
se realiza con la ayuda de una plataforma que permite diseñar cuestionarios utili-
zando un navegador web. De esta forma, las respuestas del encuestado se graban de
manera automática y será una información fácil de analizar posteriormente.
◦◦ M
CAPI (mobile computer assisted personal interviewing): esta técnica de re-
cogida de información es similar a la CATI, pero con la particularidad de que el
sistema utilizado suele ser una tableta o un teléfono móvil, lo que permite al en-
cuestador mayor facilidad a la hora de desplazarse y moverse en un punto deter-
minado.
• Las encuestas a distancia
Cuando no hay posibilidad de contacto presencial, se produce el proceso de recogida de la
información a distancia. Esta tipología presenta ciertas limitaciones respecto a la personal,
y una de las más importantes es el índice de participación, que suele ser bajo (en el caso
de la encuesta telefónica) o moderado (en el de las encuestas a través de Internet). De
todas formas, la no presencia del entrevistador en algunos casos puede favorecer que el
encuestado aumente su grado de sinceridad al no sentirse juzgado.
Existen diferentes tipos de encuestas a distancia:

–– Telefónica (CATI)
La encuesta CATI (computer assisted telephone interviewing) se realiza a través
del teléfono —ya sea fijo o móvil. En este caso, el entrevistador lee las preguntas y el
encuestado responde. Esta técnica posibilita la selección totalmente aleatoria de una
muestra mediante la marcación automática de los números de teléfono de los indivi-
duos a encuestar.
–– A través de Internet (CAWI y TAWI)
En este tipo de técnicas se diseñan una serie de cuestionarios que, posteriormente, se
mandan a los sujetos de la muestra para que los respondan de forma autónoma. Uno de
los principales inconvenientes es que no se puede saber con seguridad si el encuestado
recibe influencias externas para responder.
50
◦◦ C
AWI (computer assisted web interviewing): la plataforma que se utiliza para
responder es un ordenador personal.
◦◦ T
AWI (tablet assisted web interviewing): la plataforma que se utiliza para res-
ponder es una tableta o un teléfono móvil. La principal ventaja frente a la encuesta
CAWI es que el encuestado puede responder desde cualquier lugar y en cualquier
momento.
–– Postal
Se trata de un tipo de encuesta que cada vez se utiliza menos debido al auge de las
nuevas tecnologías. Se trata de hacer llegar las preguntas a la persona vía correo postal,
con el objetivo de que esta las responda y regrese el documento también vía correo
postal. Suele ir acompañada de una carta de presentación con los datos de la investi-
gación y las normas para rellenarla. Su índice de respuesta es bajo y, como limitación
principal, cabe destacar que no se puede saber al 100% si la persona que ha respondido
cumplía los requisitos y era la adecuada.
5.2.3. La encuesta periódica ómnibus

CONCEPTO
La encuesta ómnibus consiste en recoger información de manera periódica a

partir de preguntas puntuales que formula una de las empresas que participan en
el estudio en un mismo cuestionario y sobre temas diversos.
En este caso, existe una empresa de investigación de mercados que emprende un estudio
para realizar encuestas sobre un tema. Las empresas interesadas en participar proponen un
bloque de preguntas y, después, se les facilitarán los resultados (solo ellos tendrán acceso a
las respuestas de su bloque).
En la encuesta ómnibus se hacen entrevistas a una muestra grande de personas con una
determinada regularidad que se conoce como ola. Las olas se suelen periodificar de forma
mensual o bimensual, aunque puede variar entre un día y seis meses.
EJEMPLO
Recuerda que existen diferentes tipos de encuesta y que cada una de ellas tiene sus propias
características:
PAPI
EJEMPLO
Ad hoc CAPI
Ad hoc MCATI
Encuesta CATI
Ómnibus A distancia CAWI
TAWI
Postal
51
5.3. El cuestionario
CONCEPTO
Un cuestionario es un formulario destinado a recoger una serie de preguntas que

se pueden responder oralmente o por escrito y que tiene como misión principal
conocer determinados aspectos relativos al entrevistado.
Existen una serie de pasos que se deben seguir para la elaboración de un cuestionario:
• Determinación de los objetivos del cuestionario.
• Elaboración de las preguntas.
• Determinación de la secuencia de las preguntas.
• Pretest.
• Edición final del cuestionario.
BUSCA EN LA WEB
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encontrarás a continuación!
“10 claves que debes tener en cuenta al diseñar tu encuesta”, E-encuesta
http://www.e-encuesta.com/blog/2014/10-claves-que-debes-tener-en-cuenta-al-
disenar-tu-encuesta/
“La encuesta más atractiva”, E-encuesta
http://www.e-encuesta.com/blog/2018/la-encuesta-mas-atractiva/
1: 2:
5.3.1. Tipos de cuestionarios

Existen tres tipos de cuestionarios. A continuación, se citan las características principales:
• Estructurado: existen preguntas formuladas y se deben realizar con un orden prefijado.
Además, las diferentes alternativas de respuesta también están previamente predefinidas.
• No estructurado: las preguntas que se formulan dan opción a responder ampliamente y
no hace falta un orden específico.
• Semiestructurado: se utiliza un guion que contiene las preguntas principales, que se
pueden realizar sin seguir un orden determinado.
52
5.3.2. Elementos y estruc- tima parte del cuestionario porque, de

tura del cuestionario otro modo, podrían provocar rechazo.
Como en cualquier tipo de proceso, en el

de creación del cuestionario se encuen- 5.3.3. Tipos de preguntas
tran presentes una serie de elementos y
estructuras. A continuación, se citan sus Existen diferentes tipos de preguntas que
características principales: pueden realizarse en la elaboración de un
cuestionario:
• Introducción: en primera instancia,
es importante que el personal de tra- • Abiertas: este tipo de preguntas las
bajo de campo se presente y explique debe responder el encuestado con sus
cómo se desarrollará la investigación. propias palabras.
Además, es también en este punto en
el que se recogerá información sobre
el encuestado y se le ofrecerá la soli- PARA + INFO
citud de participación. Esta fase es de
¿Sabías que las preguntas abiertas logran mayor
vital importancia, ya que de ella de-
penderá que el sujeto comprenda bien información y de mejor calidad? Aunque habi-
cómo funcionará el cuestionario y, a la tualmente se utilizan preguntas cerradas (por la
vez, de que tanto entrevistado como sencillez), las abiertas son la mejor opción para
entrevistador empaticen. llegar a cuestiones más profundas, como opinio-
nes, creencias, experiencias, etc.
• Cuerpo: aquí se recogerán las distintas
preguntas, todas ellas diseñadas con Cabe destacar, de todas formas, que analizar las
la finalidad de recoger información respuestas de las preguntas abiertas conlleva
sobre el encuestado. Las preguntas mucho más tiempo y trabajo. Aun así, se deben
que forman parte del cuerpo del cues- tener en cuenta, ya que aportan mayor profun-
tionario se suelen dividir en:
didad al estudio y esto potencia las conclusiones
–– P
reguntas de aproximación: este del mismo.
tipo de preguntas se caracterizan
por ser poco comprometidas y sen-
cillas. Se utilizan al principio del
cuestionario para captar la atención • Preguntas cerradas
del sujeto de la muestra. En este caso, el encuestado debe es-
–– P
reguntas de transición: se sitúan coger entre las opciones establecidas.
entre las preguntas de aproximación Existen diferentes tipos de preguntas
y las preguntas complejas, de tal cerradas. A continuación, se citan sus
forma que se cree una transición características:
gradual hacia temas que requieran –– Preguntas de elección única
mayor sinceridad y atención.
En este tipo de cuestionario el sujeto
–– P
reguntas complejas: este tipo debe escoger entre las opciones
de preguntas requieren una gran planteadas en la pregunta de forma
atención y sinceridad por parte excluyente. Destacan, entre estas:
del sujeto de la muestra. Se suelen
situar al final del cuestionario para ◦◦ Preguntas dicotómicas: se
que de este modo el encuestado responde con un sí o un no, o, en
ya se sienta cómodo y esté plena- su defecto, con un no responde,
mente inmerso en las preguntas. no sabe o no contesta.
• Identificadores de la persona encues- ◦◦ Preguntas politómicas: en este
tada: son los datos sobre el colaborador, caso, se presentan varias alter-
que permiten clasificar y analizar la in- nativas, de las cuales se debe
formación de forma posterior y deli- escoger la más conveniente.
mitar así la muestra. Se sitúan en la úl-
53
–– P
reguntas de elección múltiple: en este caso, las opciones de respuesta no son
excluyentes entre sí.
–– Ranking: el encuestado debe jerarquizar las diferentes respuestas, el cuestionario o el
personal de campo explicarán con base en qué.
–– Escala: sirve para evaluar el grado de intensidad de una variable o característica
concreta.
◦◦ Numérica: se evalúa numéricamente, normalmente del 1 al 10.
◦◦ Nominal: en este caso se substituyen los números por palabras, como, por ejemplo,
nada / poco / un poco / bastante / mucho / demasiado.
◦◦ L
ikert: la escala de Likert es una herramienta muy utilizada en las encuestas para
medir actitudes y sentimientos (negativos o positivos). En este caso, se miden
distintas variables que deben estar relacionadas entre sí. En el cuestionario se
deben resaltar aspectos negativos y positivos sobre el objeto de investigación y el
entrevistado debe responder indicando el grado de acuerdo con cada una de ellas
en una escala de cinco posibilidades (totalmente de acuerdo / de acuerdo / dudoso
/ en desacuerdo / totalmente en desacuerdo).
Recuerda que existen diferentes tipos de preguntas y que cada una de ellas tiene
sus propias características:
Dicotómica
Elección
única
Politómica
Abiertas
Elección
múltiple
Preguntas Cerradas
Ranking Numérica
Mixtas
Escala Nominal
Likert
5.4. El pretest del cuestionario

Una vez finalizado el diseño del cuestionario, es conveniente llevar a cabo una evaluación
del mismo con una muestra reducida del público para detectar errores y poder subsanarlos.
La muestra debe representar un porcentaje aproximado al 5% de la muestra y se utiliza con

la siguiente finalidad:
• Identificar errores de concepto en el diseño del cuestionario.
54
• Que el personal de trabajo de campo se familiarice con el cuestionario.

• Analizar su duración y funcionalidad.
5.4.1. Incidencias surgidas en el transcurso del pretest de la

encuesta
Existen algunas indicaciones o preguntas que el personal que ha diseñado el cuestionario
puede plantearse para llevar a cabo la detección de errores:
• ¿El cuestionario concuerda con los objetivos de la investigación?
• ¿Todas las preguntas son necesarias?
• ¿La persona encuestada estará dispuesta a contestar todas las preguntas?
• ¿La persona encuestada será capaz de contestar todas las preguntas?
• ¿El cuestionario resulta fluido?
• ¿La secuencia de preguntas es adecuada?
• ¿La extensión del cuestionario es razonable?
Estas preguntas pueden dar lugar a diferentes tipos de errores. A continuación, se citan los
más importantes:
• Errores en la redacción de las preguntas.
• Errores en el orden de las preguntas.
• Problemas de entendimiento y ambigüedad en las preguntas.
• Errores en las escalas.
• Duración inapropiada del cuestionario.
• Etcétera.
5.5. Codificación del cuestionario

CONCEPTO
La codificación es un procedimiento que permite dar tratamiento cualitativo al

cuestionario a través de la asignación de códigos.
La codificación permite que la tabulación (grabación de los datos informáticamente) se haga

de una forma sencilla y práctica para su tratamiento estadístico.
Durante la prueba piloto, es importante llevar a cabo la codificación de los datos obtenidos a
lo largo de la prueba y así subsanar posibles errores de praxis.
55
5.6. Instrucciones para el proceso de observación,

entrevista o encuesta
Antes de comenzar cualquier investigación comercial es importante que el personal de
trabajo de campo reciba la información necesaria para llevarlo a cabo por parte del director
o directora del proyecto. En este particular, es importante que la persona responsable
de instrucciones informe sobre cómo actuar frente a determinadas situaciones o posibles
problemas y del entorno en el que se efectuará la investigación, así como de los sujetos de la
muestra.
5.6.1. Entorno
El entorno es uno de los factores más importantes a tener en cuenta, ya que el éxito de la
investigación puede depender muchas veces del análisis previo que se haya llevado a cabo,
tanto del macroentorno como del microentorno.
Si la investigación previa se ha realizado de forma correcta, el personal de trabajo de campo

simplemente deberá tener en cuenta en qué lugar va a trabajar y en qué condiciones
para poder sobrellevarse en situaciones de carácter excepcional e, incluso, hacer una lista de
posibles problemas.
5.6.2. Estilos de comunicación

Cuando las personas nos relacionamos solemos utilizar tres estilos de comunicación, cada
uno de ellos con unas características particulares y causan unos determinados efectos depen-
diendo del contexto de la situación.
Los tres estilos a los que nos referimos son el de comunicación pasivo, el de comunicación
agresivo y el de comunicación asertivo.
ESTILO DE COMUNICACIÓN PASIVO
Se suele definir como el que encarna el “oír, ver y callar”. Las personas que utilizan este estilo
comunicativo realmente no se expresan, simplemente se dejan llevar por las opiniones y
decisiones de los demás, anteponiendo estas a las suyas propias. Así pues, podríamos defi-
nirlo también como una actitud de sumisión, pues las personas que lo utilizan se dejan llevar
y manejar por los demás con facilidad.
Estas personas sufren consigo mismos un gran malestar y tienen poca confianza o seguridad,
pues no son capaces de expresar sus ideas, opiniones, derechos, etc.
La comunicación pasiva se manifiesta en:

• La comunicación no verbal
–– Expresión facial triste, asustada o bien tímida.
–– Mirada esquiva, se suele mirar a los lados o al suelo.
–– Voz no tenaz, sino temblorosa.
–– Hombros encorvados o caídos.
–– Inconscientemente, además, se realizan gestos inadecuados.
56
• La comunicación verbal: su expresión verbal no EJEMPLO

es comprensible para los receptores del mensaje.
Este tipo de comunicación la utilizan aque-
Emite frases mal estructuradas y sin sentido.
llos entrevistadores o encuestadores que,
Este estilo de comunicación comporta una serie al querer formular sus preguntas, exponen
de consecuencias negativas, como, por ejemplo, a las personas que forman parten de la
conflictos interpersonales, pérdida de oportuni- muestra si les importaría que les hicieran
dades, ansiedad, soledad, etc. unas preguntas. Hasta aquí sería correc-
to; sin embargo, para ello utilizan una voz
temblorosa y mirando al suelo.
ESTILO DE COMUNICACIÓN AGRESIVO
Las personas que utilizan este estilo de comunicación suelen expresarse de forma dañina
e inapropiada. Se puede afirmar que su forma de expresar sentimientos, ideas y opiniones
es incluso violenta o desproporcionada. Están acostumbrados a conseguir todo aquello que
se proponen, sin importar para ello humillar, despreciar, amenazar (con gestos, palabras,
miradas) a los demás. A menudo, este tipo de comunicación se asocia con personas que son
capaces de obligar a otras a llevar a cabo acciones en contra de sus deseos. Utilizar una comu-
nicación agresiva provoca rechazo en los demás hacía la persona que así se expresa, destruye
relaciones de amistad, de pareja, de colaboración laboral, etc. La comunicación agresiva se
manifiesta en:
• La comunicación no verbal:
–– Expresiones faciales que suelen mostrar enfado o ser tensas.
–– Miradas desafiantes.
–– Tono de voz elevado. EJEMPLO
–– Gestos muy marcados, exagerados o amenazantes.
El entrevistador o encuestador,
•
La comunicación verbal: suelen utilizar frases como
a diferencia del caso anterior, no
“ten cuidado”, “debes estar de broma”, “por tu culpa”, etc.
Además, expresa críticas hacia otras personas e invalida sus preguntará a las personas que for-
sentimientos. Suelen tener un tono sarcástico que roza la men parte de la muestra si quie-
humillación. Los efectos negativos que produce este tipo de ren participar en la encuesta, más
comunicación son la creación de conflictos interpersonales, bien se lo impondrán: “Tienes que
experimentar la soledad (la gente suele rechazar a este tipo responder a las preguntas que te
de personas, en términos generales, pues a los comunica- voy a formular”. Dicha afirmación
dores agresivos no les gustan los demás, ni a los demás les se realizará con voz alta, gritona y
gusta él/ella), sentir tensión y enfado y hacer daño a otros, con mirada desafiante.
etc. Tienen, en realidad, una imagen pobre de sí mismos.
ESTILO DE COMUNICACIÓN ASERTIVO
Las personas que se expresan a través de la comunicación asertiva utilizan una forma correcta
para expresar sus pensamientos, ideas u opiniones. Uno de los puntos positivos es que
respetan los derechos de las otras personas. Es la forma más eficaz para tener una adecuada
comunicación. El perfil de este tipo de personas se caracteriza por hablar con claridad y fran-
queza a los demás y porque se pueden expresar las opiniones, sentimientos e ideas sin herir
a los demás (respetando siempre al otro). Otro de sus puntos favorables es que tienen la
capacidad suficiente para negarse a realizar actos que van en contra de sus pensamientos o
bien no les parece razonables. Esta comunicación consigue que la relación con otras personas
sea satisfactoria.
57
Las consecuencias de la comunicación asertiva en la comunicación no verbal y la verbal son:

• Comunicación no verbal
–– Expresiones faciales que transmiten tranquilidad y amabilidad.
–– Mirada directa a las personas con las que se comunican.
–– Voz firme y clara.
–– Postura corporal erguida.
–– Gestos adecuados y, en ningún caso, desproporcionados.
• Comunicación verbal: abundan, en este tipo de comunicación, expresiones o preguntas
como “yo creo”, “yo pienso”, “yo me siento”, “comprendo tu postura, pero yo…”, “¿qué te
parece”, “¿cuál es tu opinión al respecto?”.
EJEMPLO
Los efectos que la comunicación asertiva produce
son: Este tipo de encuestador o
entrevistador intenta que las
• Es la forma de expresarse idónea para resolver
personas que forman parte de
conflictos.
la muestra participen en las
• Permite sentirse a gusto con los demás. encuestas o entrevistas invi-
• La persona se siente bien consigo mismo. tándolas a ello: “Me gustaría
• Es bueno para sí y para los demás. realizarte unas preguntas”.
Utilizan para ello una voz clara
y amable.
A continuación, veamos, a modo de resumen, las características más destacadas de cada tipo
de comunicación.
PASIVO AGRESIVO ASERTIVO
Tensión Culpa Satisfacción
Soledad Conflictos interpersonales Relajación
Depresión Frustración
5.6.3. Técnicas de comunicación

Todas las personas son distintas, por lo que la muestra que se escoja también debe contener
esta variedad y cada uno de los integrantes de la misma debe contar con unas particulari-
dades concretas. Por ello, cuando se realice una encuesta o entrevista es importante tener
presente este dato y tratar, en consecuencia, al encuestado o entrevistado de la forma más
adecuada posible.
A continuación, estudiaremos algunas de las formas más convenientes de actuar en los

diversos casos que se pueden plantear. Sin embargo, es conveniente recordar que las personas
no pueden encasillarse en estándares de comportamiento y que, dependiendo del momento,
el estado anímico, de la situación, etc., se puede actuar de forma u otra:
58
• Personas afables: suelen ser simpáticas, vitales, no acostumbran a tener prisa, son ex-
trovertidos, etc. Ante un carácter de este tipo, es importante:
–– Hacerle muchas preguntas, porque al ser extrovertido sabemos que las responderá.
–– Adoptar una actitud amable.
–– Dejarle dar todas las explicaciones que quiera (no importa si son largas).
–– Cuidar mucho los detalles.
–– N
o ofrecerle explicaciones innecesarias (intentará sonsacar al encuestador o entrevis-
tador información que no es necesario que conozca).
• Personas reservadas: suelen ser calladas, introvertidas, independientes, no saben
comunicarse bien, tienen dificultades para relacionarse, pueden llegar a sentirse acosadas,
etc. Cuando el encuestador o entrevistador se encuentre ante alguien reservado, deberá:
–– Ganarse su confianza.
–– Realizar argumentos breves.
–– Utilizar un tono de voz suave y seguro.
–– No herir su amor propio.
–– Realizar las preguntas buscando el sí como respuesta.
• Personas inseguras: en este caso, hablamos de gente tímida, retraída, que tiende a
tener siempre dudas, se siente incómoda, le cuesta tomar decisiones, se deja dominar
con facilidad, tiende a sentirse desanimada, le cuesta dar un no por respuesta, etc. Ante
una persona con inseguridades, el entrevistador o encuestador deberá:
–– Tratar que confíe en él.
–– Pedir que le ofrezca su opinión.
–– No mostrar impaciencia.
–– Ayudar a que la persona se sienta cómoda.
–– No utilizar tanto los argumentos de tipo racional como los emocionales.
–– F acilitarle las alternativas de elección, porque la persona insegura siempre dudará de
cuál debe ser su respuesta correcta.
• Personas polémicas: se reconocen porque les gusta discutir, son desconfiadas, quieren
tener siempre la razón, pueden resultar agresivas, etc. Ante una persona polémica, la pos-
tura que se debe adoptar es:
–– No discutir.
–– Mostrarse firme.
–– Mostrar que se está interesado en sus argumentos.
–– Alabarle (esto los contentará, pues son personas vanidosas).
–– Hacer preguntas directas.
–– Utilizar datos numéricos o estadísticas.
• Personas impacientes: suelen ser nerviosas, siempre tienen prisa, son inconstantes,
poco objetivas, se conciben como seres imprescindibles, piensan que los demás no son
eficaces, pierden con facilidad el control, etc. En estos casos, el profesional deberá:
–– Dejarles hablar en caso de que tengan un arrebato.
–– Actuar con tacto y delicadeza.
–– Ofrecer argumentaciones breves.
–– Halagarles para que se sientan importantes.
–– Mostrarse firme, pero también flexible.
59
• Personas meticulosas: son concretas y les gusta la concisión, tienen claro lo que quieren,
reclaman atención, pueden tener comportamientos bruscos, etc. La actitud que se debe
adoptar en estos casos es:
–– Tratar de inspirarles confianza.
–– Utilizar argumentaciones completamente objetivas.
–– Mostrarles una imagen culta, seria y ética profesional.
• Personas arrogantes: tienen una autoestima elevada, son orgullosas, tratan siempre de
imponer su opinión, creen que los demás son inferiores a ellas y, por tanto, se consideran
superiores, son prepotentes, etc. En este caso, los profesionales del trabajo de campo deben:
–– Mostrarse firmes.
–– Mostrar interés por sus argumentos.
–– No utilizar las emociones como argumento.
–– Al ser personas vanidosas, necesitan que se las alabe.
5.6.4. Toma de contacto, actitud y comportamiento del personal

de trabajo de campo
Igual de importante es conocer el comportamiento del consumidor y sus necesidades, que
los sujetos de la muestra deberán cumplir con el fin de representar a la totalidad del público
objetivo.
El responsable de la investigación debe dar todas las herramientas y toda la información para
que la toma de contacto del personal de trabajo de campo con los sujetos de la muestra se
realice de la forma más fácil y ágil posible para conseguir, de este modo, unos niveles de cono-
cimiento y empatía que llevarán a unos mejores resultados de la investigación comercial.
5.6.5. Formulación de preguntas

Cuando tengamos que formular las preguntas para el trabajo de campo, deberemos tener
en cuenta una serie de aspectos que nos permitirán hacerlo de forma adecuada y marcar la
diferencia. Algunos de estos aspectos son los que se desarrollan a continuación:
• Utilización del lenguaje: es importante utilizar un lenguaje acorde con el nivel cultural
del entrevistado para que este pueda entender en todo momento lo que se le explica. Si
se realizan entrevistas o encuestas en otros idiomas, es importante fijarse en las expre-
siones coloquiales del mismo y no utilizar simplemente el lenguaje de forma académica.
• Utilización del lenguaje corporal: el lenguaje corporal puede hacer que el trabajo de
campo se realice con éxito o, por el contrario, se desarrolle de forma incorrecta. Es im-
portante tener en cuenta que este puede cambiar según las distintas culturas e, incluso,
religiones.
• No usar frases o expresiones que puedan molestar a los sujetos de la muestra.
• No hacer juicios de valor.
• Utilizar las preguntas abiertas.
• Tener en cuenta que muchas veces se pueden incorporar preguntas que surjan de la
conversación.
60
5.6.6. Obtención y registro de
las respuestas VISITA LAS
Para el registro de las respuestas, es muy PÁGINAS
importante tener en cuenta el cuaderno de
campo o la guía para la entrevista. Es aquí Más adelante encontrarás
donde se recogerán los datos, tanto objetivos información sobre el cua-
como interpretaciones subjetivas por parte derno de campo en el pun-
del personal de trabajo de campo. to 5.7. Interpretación del
cuaderno de campo y de
Hoy en día existen multitud de programas la guía para la entrevista
informáticos que permiten registrar la de esta misma UF.
información obtenida de forma rápida y
ágil. Esto permitirá analizar la información de
manera sencilla para su posterior estudio.
5.6.7. Soluciones a los problemas en el trabajo de campo: rechazo,

ausencias y sesgos
Existen multitud de factores que pueden afectar al desarrollo del trabajo de campo. Este tipo
de problemas pueden evitar que el personal técnico realice de forma adecuada su trabajo.
Los principales problemas con los que se puede encontrar el técnico de campo son los
siguientes:
• Rechazo: actualmente existe un descenso en la cooperación en las encuestas y los tra-
bajos de investigación comercial por parte de la población. Este tipo de rechazo se puede
producir tanto en las investigaciones pre-
senciales como en las no presenciales. BUSCA EN LA WEB
Las personas responsables del trabajo de
campo, así como las responsables del di- ¿Quieres saber más sobre los sesgos?
seño de la investigación, deben ser capaces ¡Haz clic en el siguiente enlace!
de anticiparse y gestionar adecuadamente “Sesgos de respuesta en la encuesta”,
la no respuesta. En las investigaciones pre-
E-encuesta
senciales, la persona responsable de realizar
la encuesta puede tratar de reducir el índice h t t p : / / w w w. e - e n c u e s t a . c o m /
de no respuesta con sus destrezas de comu- blog/2016/sesgos-respuesta/
nicación. Por lo que respecta a las investiga-
ciones a distancia, será fundamental que el
formulario y las instrucciones estén bien he-
chos para que el índice de respuesta sea alto.
• Ausencias: existe la posibilidad de que la
persona o el grupo de personas a investigar
no puedan acudir a la cita o no se encuentren
en el lugar en el momento en el que se realiza
el trabajo de campo. Es importante, por lo tanto, tenerlo en cuenta y que el técnico cuente
con una lista de posibles suplentes a los que poder recurrir.
• Sesgos: se refieren a ideas que hacen que los sujetos de la muestra actúen parcialmente.
Cuanto menores sean los sesgos cognitivos (dependen del encuestado) en un grupo de
encuestados, más honesta será la información que proporcionen. Y cuanto menos sean
los sesgos muestrales (dependen del diseño de la investigación), de mayor calidad será
la información recogida.
61
5.7. Interpretación del cuaderno de trabajo de

campo y de la guía para la entrevista
CONCEPTO
El cuaderno o diario de campo es una herramienta utilizada en las investigacio-

nes para hacer anotaciones durante el trabajo de campo.
Habitualmente se trata de un bloc

de notas en el que los investigadores
escriben o dibujan sus observaciones. Del
mismo modo, la guía para la entrevista
se utiliza para hacer anotaciones sobre
el transcurso del dialogo entre entrevis-
tador y entrevistado. Tanto el cuaderno
de campo como la guía para la entrevista
se consideran fuentes primarias de la
investigación, ya que contienen informa-
ción que el personal de campo aporta de
primera mano.
Este tipo de documento se suele trans-

formar en un documento digital para
poder utilizarlo de forma ágil y por todo
el equipo de la investigación. Actual-
Cuaderno de campo de 1909. Notas del paleontólogo
mente, existen multitud de aplicaciones
Charles D. Walcott sobre los fósiles de las lutitas de
que permiten realizar un cuaderno de
Burgess.
campo digital para no tener que digita-
lizar todo el contenido. Los nuevos telé-
fonos móviles y las tabletas ya permiten hacer esbozos, escribir a mano, adjuntar fotografías,
artículos interesantes, notas de audio e incluso localizaciones GPS.
Los objetivos principales de la guía para la entrevista y el cuaderno de campo son los
siguientes:
• Anotar la programación de acciones diarias y su descripción.
• Reflexión personal de los técnicos sobre las acciones realizadas.
• Tiene que servir como base principal para el análisis y la elaboración de documentos
posteriores.
Este documento debe ser fiable y tiene que poder ser consultado por todos los miembros de
la investigación, por lo que debe seguir una estructura marcada para todos los técnicos de
trabajo de campo:
• Día, mes, año y horario.
• Programación de las actividades con sus anotaciones.
• Análisis, valoraciones e interpretaciones del personal de trabajo de campo.
Es habitual que cada página se divida en dos columnas y que la derecha se destine a los
datos de la investigación recogidos y la izquierda, a las anotaciones.
62
5.8. Aplicaciones informáticas para el tratamiento y

análisis de datos y para la elaboración y presen-
tación de informes
Un estudio de mercado se inicia por sus trabajadores una encuesta sobre el
diversas razones: para obtener la opinión ambiente laboral y controlar quién ha
de los clientes sobre un producto respondido a la misma y quién no lo ha
concreto, para conocer las necesidades de hecho. Una de las ventajas de las encuestas
los clientes potenciales de una empresa o 2.0 es su fácil extracción de datos, ya que
el grado de satisfacción de estos, etc. normalmente las aplicaciones que se
utilizan para llevarlas a cabo incorporan
El modelo tradicional de encuesta se basaba
funciones para conocer las respuestas de
en una o varias personas que pasaban largas
las personas encuestadas, así como las
horas en calles concurridas realizando
estadísticas.
preguntas a los viandantes que por ellas
paseaban. Este modelo, aunque antiguo, se En el mercado existen diversos programas
sigue utilizando, pues resulta muy útil por la y aplicaciones que nos facilitan la reali-
insistencia de los encuestadores. zación de encuestas y su traducción en
datos e información para la compañía.
Las antiguas encuestas suponían,
Un ejemplo es Opina, una aplicación web
además, un gran desembolso de dinero y
destinada a la gestión de encuestas y
se requería una gran cantidad de equipo
formularios. Su principal función es que
humano, tanto si las encuestas se reali-
el usuario pueda crear sus encuestas,
zaban de forma presencial a pie de calle
personalizarlas, publicarlas y, final-
o telefónicamente, así como del personal
mente, obtener los resultados. Además,
que recogía los datos, ordenaba y anali-
el programa permite controlar qué usua-
zaba. Las encuestas online, sin embargo,
rios han respondido los cuestionarios y
son mucho más económicas.
exportar los datos en varios formatos.
Actualmente, si se llevan a cabo encuestas
A continuación, veremos otras herra-
a través de las nuevas tecnologías se
mientas que permiten realizar y gestionar
consigue un tratamiento de los datos más
encuestas online.
eficaz y rápido porque se realizan de una
forma mucho sencilla.
No obstante, el hecho de utilizar este tipo

de encuestas no nos exime de contar con
una muestra lo suficientemente represen-
tativa y de cumplir con la Ley de Protec-
ción de Datos de Carácter Personal.
El método tradicional no es efectivo en todos

los casos. Así, por ejemplo, no podemos
esperar obtener con certeza la opinión de la
plantilla de trabajo de una empresa.
En estos casos donde las encuestas tradi-

cionales fracasarían es donde entran en
juego las nuevas tecnologías y la comuni-
cación como Internet.
El departamento de recursos humanos

de una empresa puede hacer llegar a
63
Los datos se pueden obtener en tiempo

GOOGLE FORMS real y se pueden filtrar e imprimir en forma
de informe finalmente.
Se trata de una aplicación para encuestas
de Google Drive, conocida como Google TUENCUESTA.COM
Forms.
Para utilizar esta aplicación, solo es nece- La gran ventaja de tuencuesta.com es

sario contar con una cuenta de Gmail. que permite un acceso libre (gratuito) a
todas sus funciones. No existe limitación
El gestor de encuestas de Google cuenta en cuanto al número de respuestas por
con 25 plantillas predeterminadas y encuesta, límites de tiempo, etc.
permite, además, crear encuestas en
diversos formatos siguiendo unos senci- Sin embargo, a diferencia de las ante-
llos pasos. La aplicación, en función de riores, la estética de la aplicación está
la respuesta ofrecida por el encuestado, menos cuidada que la de las anteriores.
permite, además, ir a una pregunta u otra. Otro de sus inconvenientes es que para su
manejo es necesario tener algunos cono-
Otra de las funciones interesantes es que cimientos previos de programación y CSS.
permite añadir imágenes o vídeos de
YouTube, así como el logotipo o la imagen
de la compañía. TYPEFORM
Se puede acceder a los resultados de las

encuestas desde la cuenta de Google Esta aplicación permite hacer una encuesta
Drive con la que se haya creado la misma. de forma sencilla y rápida. A diferencia de
la anterior, uno de los principales fuertes
de este aplicativo es su estética y diseño,
SURVEYMONKEY muy trabajados y elaborados.
Se trata de una herramienta para crear El aplicativo permite acceder a todas sus
y enviar encuestas. Su versión gratuita funciones de forma libre y desde cualquier
permite realizar encuestas de un máximo tipo de dispositivo (tabletas, smartphone,
de diez preguntas y cien respuestas. etcétera.).
La aplicación recopila datos a través de

enlaces web, del correo electrónico, Face-
book, etcétera.
ENCUESTA FÁCIL
Esta es una de las webs más clásicas utili-

zada, tanto en España como en Latinoa-
mérica, para hacer encuestas online. La
versión gratuita permite, igual que Google
Forms, la inserción del logotipo de la
compañía, la utilización de diversas plan-
tillas o realizar encuestas sin limitación de
preguntas.
Se pueden realizar hasta 18 tipos distintos

de preguntas como, por ejemplo, tipo test,
desplegables, de opción múltiple, etc.
64
5.9. Derechos y deberes de los entrevistadores,

observadores y encuestadores
Como se ha expuesto anteriormente, la regulación de los derechos y deberes del personal de
trabajo de campo, esto es, los entrevistadores, observadores y encuestadores, se encuentra
en la Constitución Española (CE), en el Estatuto de los Trabajadores (ET) y en el convenio
colectivo que les resulta de aplicación.
Además, es importante recalcar que las dos prin-

cipales normativas de aplicación en España para ¡RECUERDA!
el desarrollo de la investigación comercial son la
Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Recuerda que la profesión
Personal y la ley que regula la Fundación Estadís- del personal de trabajo de
tica Pública, donde se establece la protección de campo está regulada por la
secreto estadístico. Resolución de 22 de febrero
de 2018, de la Dirección
Los trabajadores tienen una serie de derechos,
General de Empleo, por la
conocidos como derechos fundamentales y liber-
que se registra y publica el
tades públicas, que en materia laboral son:
XVII Convenio colectivo
• Derecho a huelga: derecho a convocar una estatal de empresas de
huelga, a secundarla y también a no secundarla. consultoría y estudios de
• Derecho a la libertad sindical: comprende el mercado y de la opinión
derecho a fundar un sindicato, afiliarse a un sin- pública.
dicato y a no afiliarse a este.
Además, se establece un apartado denominado
derechos y deberes de los ciudadanos, en el que
encontramos:
• El derecho a trabajar. VISITA LAS
• El deber de trabajar. PÁGINAS
• El derecho a la libre elección de profesión u oficio. Repasa el punto 2.2.1. Re-

• El derecho a una remuneración suficiente, enten- gulación de esta misma UF
diendo por suficiente que pueda satisfacer las ne- para obtener más informa-
cesidades del trabajador y de su familia. ción sobre la regulación de
• El derecho a la negociación colectiva. la investigación comercial
y el personal de trabajo de
• El derecho a adoptar medidas de conflicto colectivo.
campo.
• El derecho a la información, consulta y participa-
ción en la empresa.
Del contrato de trabajo que perfeccionan las dos
partes (trabajador y empresario), se derivan también
una serie de derechos:
• Derecho de ocupación efectiva durante la jor-
nada de trabajo: en contraposición, lo que para el trabajador es un derecho, para el em-
presario supone el deber de asignarle tareas.
• Derecho a la promoción y formación en el trabajo.
• Derecho al ejercicio individual de acciones derivadas de su contrato de trabajo. Este
derecho supone que el trabajador podrá acudir a los juzgados o tribunales para defender
sus derechos o intereses.
65
• Derecho a su integridad física y a una adecuada política de seguridad e higiene en

el trabajo: hace referencia sobre todo a las políticas de prevención de riesgos laborales,
es decir, que las empresas deben adoptar todas las medidas necesarias para evitar o dis-
minuir los riesgos derivados del trabajo.
5.10. Código ICC y código ESOMAR

Más allá de aquellas normas legales que conforman el ordenamiento jurídico, en el ámbito
de la investigación comercial y el trabajo de campo existen códigos éticos que se aplican a la
obtención de datos para la observación, entrevista o encuesta, como el código ICC/ESOMAR.
• Sociedad Europea de Opinión e Investigación de Mercados (ESOMAR - European
Society for Opinion and Marketing Research): es la portavoz global de la comunidad
de investigación, tratamiento de datos y analistas. Representa tanto a profesionales indi-
viduales como a empresas que suministran o encargan análisis de datos o investigación,
y todos ellos se someten al cumplimiento del Código Internacional ICC/ESOMAR.
• Cámara de Comercio Internacional (ICC - International Chamber of Commerce): es
la mayor organización de negocios del mundo, con una red de más de 6,5 millones de
miembros en más de 130 países.
El código ICC/ESOMAR establece las directrices globales para la autorregulación de los investiga-
dores. Además, fomenta la confianza del público y demuestra el reconocimiento de sus respon-
sabilidades éticas y profesionales por parte de los que practican la investigación comercial.
BUSCA EN LA WEB
PARA + INFO
En el siguiente enlace encontrarás el
En España hay dos organizaciones Código Internacional ICC/ESOMAR
adheridas al Código Internacional completo:
ICC/ESOMAR:
https://www.esomar.or g/uploads/
AEDEMO (Asociación Española de public/knowledge-and-standards/
Estudios de Mercado, Marketing y codes-and-guidelines/ICCESOMAR_
Opinión): Code_Spanish_.pdf
http://www.aedemo.es
ANEIMO (Asociación Nacional de
Empresas de Investigación de Mer-
cados y Opinión Pública):
http://www.aneimo.com
66
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD FORMATIVA
UF 2
Organización y control del personal

del trabajo de campo
Una de las partes más importantes del trabajo de campo es la organización y el control de
los técnicos de campo por parte del responsable de la investigación comercial.
A lo largo de la UF2 se darán las claves necesarias para planificar y organizar al equipo
de trabajo de campo de acuerdo con el plan de investigación comercial y se establecerán
sistemas de evaluación y de control para evaluar el desarrollo del trabajo de los técnicos que
forman parte del equipo.
1
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
DEL TRABAJO DE CAMPO EN UNA
INVESTIGACIÓN COMERCIAL
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZA-
CIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO
El trabajo de campo de una investigación comercial requiere de una planificación y una

organización previas para que los técnicos de campo puedan realizar de forma correcta sus
funciones.
Es la persona responsable de la investigación quien llevará a cabo las diferentes fases del
proceso de organización. A continuación, se citan las más importantes:
• Elaborar el plan de trabajo de campo.
• Constatar las fases del trabajo de campo.
• Determinar los objetivos.
• Planificar los medios y recursos necesarios.
• Instrucciones y elementos a tener en cuenta en el trabajo de campo.
• Salud y prevención de riesgos laborales del equipo técnico.
1.1. Elaboración del plan de trabajo de campo en

una investigación comercial
En una investigación comercial, el trabajo de campo es la fase más práctica de la explora-
ción. Es en esta etapa cuando el personal de trabajo de campo se enfrentará a los sujetos de
la muestra seleccionados, lanzando las preguntas pertinentes. En función del tipo de inves-
tigación y la empresa u organización para la que deba realizarse, se puede estar hablando de
una investigación pequeña e informal o bien de un gran estudio donde todo está planificado
y estructurado al milímetro.
En cualquiera de los casos, es necesario que el responsable de la planificación y coordinación de

esta etapa de la investigación elabore un plan que contemple la forma de recogida de la informa-
ción y distribuya el trabajo al equipo que lo integre —objetivos, hoja de ruta, materiales necesa-
rios, gestión de incidencias, etc.— para que toda la información recopilada adolezca, en la mayor
medida de lo posible, de errores de recogida de datos y pueda ser tratada adecuadamente.
1.2. Fases del trabajo de campo en un estudio comercial

El trabajo de campo requiere de una correcta planificación, ya que debe establecer unos
objetivos adecuados. Además, el responsable de la investigación debe hacerse cargo de la
formación de los técnicos de campo, ya que de ella se derivará el éxito de la investigación
o la obtención de resultados erróneos.
La planificación del trabajo de campo se realiza a través de las fases siguientes: selección,
capacitación y supervisión de los trabajadores y, por último, validación y evaluación de su
trabajo para determinar si se ha realizado de forma óptima.
• Búsqueda y selección de los encuestadores: hoy en día existen empresas especiali-
zadas en este tipo de actividad que ofertan un equipo cualificado y con experiencia.
• Formación: se debe formar al personal de trabajo de campo con el objetivo de estan-
darizar la forma de aplicar el cuestionario o dirigir las entrevistas. Una de las cuestiones
claves de esta formación es dar a conocer el tipo de público al que se va a realizar la
encuesta para abordarlo de forma adecuada, además de proporcionar pautas de acción
concretas o preguntas tipo para evitar la negativa a participar en el estudio.
• El proceso de la entrevista debe ser controlado evaluando dos cuestiones:
69
UF 2 Organización y control del personal del trabajo de campo
Tema 1: Planificación y organización del trabajo de campo en una investigación comercial
–– C
ontrol de muestreo: para comprobar que la muestra se está seleccionado de acuerdo
con las especificaciones del estudio y no a criterio del entrevistador.
–– C
ontrol de fraude: para averiguar si las encuestas están falsificadas o incluyen datos
aportados por el propio entrevistador, para rellenarlas y así conseguir el pago de estas.
• Control: en este caso, para validar que la información es veraz y se ha realizado el tra-
bajo de campo según las indicaciones proporcionadas por el investigador. Para ello, la
empresa de investigación llama a un porcentaje de todos los encuestados para pregun-
tarles quién les realizó la entrevista y de qué forma.
• El proceso, finalmente, requiere de una evaluación del personal en relación con la tasa
de respuesta obtenida y la calidad de esta:
–– La tasa de respuesta indica el porcentaje de elementos muestrales que se contac-
taron frente a los que realizaron la entrevista.
–– La calidad de los datos de un cuestionario se rige por la legibilidad, la transcripción
literal de la respuesta para una correcta codificación, y la falta de respuesta.
¡RECUERDA!
Recuerda que existen diferentes fases

para el trabajo de campo en una
investigación comercial:
Selección
Formación
Realización
del trabajo de Control
campo
Validación
Evaluación
1.3. Determinación de los objetivos

El objetivo del trabajo de campo es contrastar de forma empírica las hipótesis o preguntas
de la investigación mediante la recogida de datos de una muestra seleccionada a partir de
un cuestionario.
El trabajo de campo se refiere a cualquier recogida de información a una muestra real, ya sea
a través de Internet, en la calle o mediante una entrevista personal.
70
Los objetivos, por lo tanto, deben ser:

an deben
• Localizar a los sujetos de la muestra. Los objetivos que se establezc
lími-
• Motivarlos a participar. ser medibles, concretos, con un
• Formular las preguntas y registrar las te temporal establecido y
AVISO
respuestas, interacciones o comporta- alcanzables.
mientos.
El supervisor y organizador del proceso
de investigación debe establecer en correcta. Por lo tanto, es vital definirlos
términos cuantitativos y cualitativos el para su reparto y consecución.
trabajo de campo que se va a realizar y •
Es importante que los objetivos
comunicar estos objetivos al personal sean reales, esto es, que sea posible
encargado de la recogida de datos. conseguirlos. Además, se deben poder
medir para comprobar si el equipo
El responsable deberá establecer dife-
en su conjunto y cada miembro del
rentes tipos de objetivos en relación con
equipo de forma individual ha logrado
el número de elementos muestrales que su consecución.
deben contactarse por cada equipo de
campo y de forma individual: Teniendo claros estos dos puntos, la
persona que se encargue de la dirección
• Los objetivos colectivos irán refe- y supervisión del equipo deberá realizar
ridos a lo que el encuestador debe la distribución de los objetivos que se han
conseguir del trabajo de campo y de- planteado, que puede efectuarse de forma
penderán del tamaño de la muestra, equitativa o bien teniendo en cuenta las
el número de encuestadores y la téc- habilidades y capacitación de cada uno de
nica de investigación seleccionada. De
los miembros que lo integran.
esta forma, podría establecerse como
objetivo realizar un número de entre- Es importante que el responsable conozca
vistas durante la duración del trabajo bien a los integrantes del equipo para
de campo o encuestar a un número de elegir correctamente un método de distri-
individuos. bución de los objetivos u otro. Además,
• Los objetivos individuales depen- deberá tener en cuenta que el rendi-
derán de los objetivos colectivos y miento de trabajo no es el mismo en todas
vendrán definidos por la asignación las personas y que suele verse afectado
del trabajo que haya establecido el or- dependiendo de la época del año en el
ganizador. Podría ser que, debido a la que se plantee.
selección de la muestra por ciudades,
un entrevistador tenga que contactar Todos los miembros deberán conocer
a un número de elementos mayor que y estar informados de las tareas que
otro de otra ciudad. tendrán que llevar a cabo para cumplir con
los objetivos que se les ha propuesto de
forma individual.
1.3.1. Métodos para el reparto
de objetivos colectivos Asimismo, se deberán marcar unas normas
e individuales entre los de funcionamiento claras y conocidas por
miembros del equipo todos los integrantes.
Antes de proceder al reparto de los objetivos
que debe asumir cada uno de los miem- 1.3.2. Técnicas de comunicación
bros del equipo y de este en su conjunto, es
importante tener en cuenta que: En el apartado 5.6.3 de la UF 1 se presentan
las principales técnicas de comunicación
• Los objetivos se deben haber estable- que se pueden utilizar durante el trabajo
cido, concretado o formulado de forma de campo.
71
1.4. Planificación de los medios y recursos

necesarios para el trabajo de campo en función
del medio y tipo de encuesta
La planificación de los medios y recursos necesarios para el trabajo de campo estará condi-
cionada por el tipo de método que se emplee para realizar la investigación.
En el caso concreto de la encuesta, la planificación dependerá del tipo de cuestionario que

se realice, que puede ser PAPI, CAPI, MCAPI, CATI, CAWI, TAWI o encuesta postal.
1.4.1. PAPI
Este tipo de encuesta requiere que encuestador y encuestado se encuentren en un lugar físico.
Se debe tener en cuenta que, como se va a realizar en papel y bolígrafo, será necesario que el
técnico de trabajo de campo cuente con varios formularios y bolígrafos y algún lugar donde
almacenar los resultados. Este tipo de encuestas se suele realizar a pie de calle, por lo que en
muchas ocasiones el personal del equipo necesitará indumentaria para la ocasión, bien sea
por las condiciones meteorológicas o porque puede también ser diseñada con la marca de la
investigación. Además, es importante notificar a los entrevistadores la ruta que deben seguir
y el número de encuestados que necesitan.
1.4.2. CAPI y MCAPI

Del mismo modo que en la encuesta PAPI, se deberá planificar la ruta y la indumentaria
del encuestador, pero en este caso deberá llevar encima un teléfono móvil o una tableta. Es
importante tener en cuenta que en muchas ocasiones las tecnologías pueden fallar. por lo
que es recomendable llevar un segundo dispositivo de repuesta, sobre todo si la localización
se encuentra alejada del centro de trabajo.
1.4.3. CATI
En este caso, son los encuestadores los que, a través de una central telefónica, llamarán direc-
tamente a los encuestados. En este caso, el técnico de trabajo de campo necesitará una mesa
con un ordenador y una centralita que le permita desarrollar sus funciones de forma correcta.
Es el responsable de la investigación el que deberá facilitar la lista de contactos a los que
debe interpelar el personal.
72
1.4.4. CAWI y TAWI

De la misma forma que en el caso anterior, el encuestador necesitará de un puesto de trabajo
fijo con un ordenador personal para poder testear los cuestionarios y mandarlos por correo
electrónico a los sujetos de la muestra. Como en el caso de las encuestas CATI, es también el
organizador de la investigación el encargado de facilitar la lista de contactos.
1.4.5. Encuesta postal

Este tipo de encuesta requiere de más organización porque se debe tener en cuenta la logís-
tica. Se necesitarán trabajadores que impriman los cuestionarios y los ensobren para, poste-
riormente, añadir la dirección del remitente. En estos casos, es importante que toda la pape-
lería goce de imagen de marca para que el sujeto de la muestra que lo reciba se lo tome
con seriedad. Además del cuestionario, los técnicos de trabajo de campo deberán facilitar en
cada envío las instrucciones para rellenar la encuesta y mandarla de vuelta.
1.5. Técnicas de organización del trabajo de campo

Cuando se dispone de un equipo de trabajo amplio para realizar entrevistas, encuestas,
observación o cualquier otra técnica de investigación en uno u otro formato (personal, tele-
fónico, por Internet, etc.) es necesario organizar el trabajo asignando los días, el tiempo y
los lugares donde se debe realizar el proceso de recogida de datos.
A continuación, se citan algunas de las herramientas más importantes:
1.5.1. El cronograma
La planificación temporal de las acciones ayuda a la empresa a definir las estrategias y
su duración en el tiempo. Una de las herramientas más utilizadas por los departamentos de
marketing es el cronograma.
CONCEPTO
Un cronograma es la descripción gráfica de las tareas a realizar en un periodo de-

terminado. En él, deben constar cada objetivo y/o estrategia y el plan para llevarla
a cabo de forma temporal, es decir, marcar el inicio y el final de cada acción.
73
Para llevarlo a cabo de esta forma, se deben listar todas las actividades que se realizarán
durante el año de vigencia del plan de marketing e indicar su fecha de inicio y finalización.
Además, en muchas ocasiones, si se trata de una organización de grandes dimensiones, se
suele designar a un responsable y a un supervisor.
1.5.2. Aplicaciones informáticas de gestión de tareas, de asignación

de tiempos y cargas de trabajo
En el mercado existen una infinidad de aplicaciones de gestión de tareas que facilitan, tanto
en el ámbito profesional como personal, la organización de las diferentes actividades coti-
dianas o profesionales. Como con cualquier software, existen programas sencillos o más
complejos, de pago o gratuitos, que deben instalarse en el sistema o que pueden utilizarse
desde la red.
Estos son algunos de los más extendidos y sencillos:

• Evernote: permite capturar, organizar y compartir notas desde cualquier lugar del mundo.
Además, guarda todos los archivos en el mismo sitio para que sea más fácil su localización.
• OneDrive: se utiliza para acceder a un grupo de archivos alojados en Internet. Además, se
puede instalar en el ordenador y trabajar de manera sincronizada.
• Aplicaciones de Google: son de las más utilizadas, ya que ofrecen muchas opciones de
trabajo: compartir archivos y guardarlos en la nube, trabajar en archivos en red, etc. Una
de las aplicaciones más útiles es Google Calendar.
–– Google Calendar. Se trata de una agenda y calendario que tiene la opción de sincro-
nización con los contactos de Gmail y permite así compartir con estos eventos que
aparecerán marcados en sus propios calendarios. Además, cuenta con alarma que
recuerda las tareas programadas.
BUSCA EN LA WEB
¡Haz clic en los siguientes enlaces para descargar estas aplicaciones!
Evernote OneDrive
74
1.6. Instrucciones y elementos básicos de la planifi-

cación de un trabajo de campo
El responsable de la investigación comercial debe facilitar a los técnicos las instrucciones y
los elementos básicos para poder desarrollar su trabajo de forma correcta.
Para ello, debe distribuir el trabajo entre los diferentes miembros del equipo detallando qué
tipos de objetivos van a tener a nivel colectivo e individual. Además, les hará llegar una hoja
de ruta que deberán seguir, así como un cuaderno de campo en el que anotarán las interpre-
taciones que se desprendan de las entrevistas de la investigación.
1.6.1. Cuaderno de campo

El cuaderno de campo y la guía para la entrevista son dos herramientas que ayudan al
personal de trabajo de campo a organizarse durante el desarrollo de la investigación comer-
cial. Es importante que el técnico vea el cuaderno antes de la realización del trabajo de campo
para que pueda familiarizarse y solventar las posibles dudas que puedan surgir.
VISITA LAS
PÁGINAS
¡RECUERDA!
Repasa el punto 5.7. Inter-
Recuerda que el cuaderno pretación del cuaderno de
o diario de campo es una trabajo de campo y de la
herramienta utilizada para guía para la entrevista de
las investigaciones para la UF1: Selección, forma-
hacer anotaciones durante ción y motivación del per-
el trabajo de campo. sonal de trabajo de campo.
1.6.2. Distribución del trabajo de campo entre el personal del equipo

El responsable del trabajo de campo debe organizar al equipo, planeando el calendario del
proyecto y las zonas donde se desarrollará la acción. Además, deberá dar instrucciones
claras y concisas a cada encuestador para que tenga claros cuáles son sus objetivos y dónde
debe ubicarse para realizar las entrevistas y/o las encuestas.
Es también trabajo del responsable que los equipos sean heterogéneos y puedan funcionar de
forma autónoma. Y aunque cada trabajador tenga asignados unos determinados objetivos
individuales, se puedan conseguir los objetivos colectivos y los objetivos marcados en el
plan de investigación comercial.
75
1.6.3. Localización y selección de los elementos de la muestra:

hojas de ruta
En el proceso de recogida de datos, no todo es sencillo y fácil. En ocasiones, no se puede
localizar alguno de los elementos muestrales señalados o, si se encuentran, podría ser que
no quisieran colaborar. Todas estas incidencias deben ser anotadas en un documento que
posteriormente será entregado a los responsables junto con los cuestionarios.
CONCEPTO
La hoja de ruta es un formulario que se entrega a los entrevistadores para que,
por una parte, obtengan instrucciones de cómo realizar el contacto y a quién y,
por otra, también debe servir como instrumento para reflejar la información y las
posibles incidencias que pudieran ocurrir durante el proceso, antes o después del
contacto con los elementos muestrales.
La hoja de ruta se debe elaborar en función del tipo de estudio que se vaya a realizar, espe-
cialmente teniendo en cuenta la tipología de unidades muestrales. No es igual el plantea-
miento para encuestas en una vivienda, en la calle a un individuo o encuestas a empresas.
Presentación y exposición de los objetivos y el plan de trabajo de campo
Los objetivos que se hayan establecido, así como el propio plan de trabajado de campo, van a
requerir ser expuestos ante los diversos miembros del equipo de trabajo.
CONCEPTO
La exposición es un orden lógico de enunciados enlazados. Cada uno de ellos se

desprende de forma lógica del anterior.
El plan de trabajo de campo, desde el punto de vista de la exposición, se puede detallar de la

siguiente forma:
• Existe un problema, o varios, o bien se pretende descubrir la existencia de los mismos.
• Estos problemas requieren ser solucionados.
• La solución se lleva a cabo mediante los objetivos y el plan de trabajo de campo, donde
figuran una serie de metas, objetivos y acciones que forman parte de las estrategias que
se deberán llevar a cabo para su consecución.
• La estrategia debe basarse en los problemas que deberán ser solucionados y en contar
con los recursos que para ello se van a utilizar.
1.7. Salud y prevención de riesgos en el campo de

trabajo
En el ámbito del trabajo de campo, la norma que regula los riesgos que se derivan del desa-
rrollo de su actividad es la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos
Laborales, de ámbito estatal.
76
PARA + INFO
En el artículo 2, se define el objeto de la norma y su carácter:

“Artículo 2. Objeto y carácter de la norma
1. La presente ley tiene por objeto promover la seguridad y la salud de los trabajado-
res mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades necesarias
para la prevención de riesgos derivados del trabajo.
A tales efectos, esta ley establece los principios generales relativos a la prevención de
los riesgos profesionales para la protección de la seguridad y de la salud, la elimina-
ción o disminución de los riesgos derivados del trabajo, la información, la consulta, la
participación equilibrada y la formación de los trabajadores en materia preventiva, en
los términos señalados en la presente disposición.
Para el cumplimiento de dichos fines, la presente ley regula las actuaciones a desarro-
llar por las administraciones públicas, así como por los empresarios, los trabajadores y
sus respectivas organizaciones representativas.
2. Las disposiciones de carácter laboral contenidas en esta ley y en sus normas regla-
mentarias tendrán, en todo caso, el carácter de derecho necesario mínimo indisponi-
ble, pudiendo ser mejoradas y desarrolladas en los convenios colectivos”.
1.7.1. Derechos y obligaciones BUSCA EN LA WEB

de los trabajadores en ¿Quieres saber más sobre la Ley de
materia de prevención Prevención de Riesgos Laborales?
de riesgos laborales ¡Haz clic en el enlace!
La Constitución Española (CE) establece, https://www.boe.es/buscar/act.php?i-
en su artículo 40.2, que los poderes d=BOE-A-1995-24292
públicos deben velar por la seguridad e
higiene en el trabajo.
De acuerdo con este principio que establece

la norma suprema de nuestro ordenamiento
jurídico, la exposición de los derechos de
los empleados en materia de prevención
de riesgos laborales se puede llevar a cabo
listando las obligaciones que tienen los PARA + INFO
empresarios, pues, como anteriormente se
Artículo 40.2 CE
ha visto, hay correlación entre las obliga-
ciones de las compañías y los derechos que (…) Asimismo, los poderes públi-
tienen los trabajadores en esta materia. cos fomentarán una política que
garantice la formación y readap-
El Estatuto de los Trabajadores, por su parte,
tación profesionales, velarán
establece, como se ha visto anteriormente,
por la seguridad e higiene en el
que los trabajadores tienen derecho a:
trabajo y garantizarán el descanso
• La integridad física y a una adecuada necesario, mediante la limita-
política de seguridad e higiene. ción de la jornada, las vacaciones
• Una protección eficaz en materia de periódicas retribuidas y la promo-
seguridad e higiene. ción de centros adecuados.
77
Además, La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, establece,

en el artículo 14, los siguientes derechos:
• Derecho a la protección eficaz en materia de seguridad y salud en el trabajo.
• Derecho a disponer de equipos de protección individual.
• Derecho de información, consulta y participación.
• Derecho a recibir formación, teórica y práctica, en materia preventiva.
• Derecho a la vigilancia periódica de su estado de salud.
• Derecho de protección de trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos.
• Derecho de protección de la maternidad.
Estos derechos para el trabajador, que a su vez son obligaciones para el empresario, se
concretan de la siguiente forma:
• Se deben usar adecuadamente la maquinaria, herramientas, sustancias inflamables, quí-
micas o que sean peligrosas, equipos de transporte, etc.
• Se deben utilizar correctamente y, de acuerdo con las instrucciones que se hayan dado,
los equipos y medios que la empresa haya facilitado a los trabajadores.
• Se debe informar a los superiores si en cualquier momento se percibe un riesgo para la
seguridad y salud de los trabajadores.
• Se deben utilizar correctamente los equipos y dispositivos de seguridad y no desconec-
tarlos nunca.
1.7.2. Factores de riesgo relacionados con la seguridad en el

trabajo de campo y medidas para eliminarlos
Los riesgos que pueden sufrir las personas que realicen entrevistas, encuestas u observa-
ciones pueden variar dependiendo del ámbito en el que estén desarrollando sus actividades.
De ese modo, si el encuestador se encuentra, por ejemplo, a pie de calle realizando encuestas
a personas que forman parte de la muestra, se expondrá a unos riesgos distintos a los que se
expone si está en la oficina volcando los datos que se hayan obtenido.
¡RECUERDA!
nerse en riesgo la
Jamás deberá po
del encuestador,
integridad física var a
trev ista do r u observador para lle
en ima,
ta o entrevista. Pr
cabo una encues
ridad e integridad
ante todo, la segu as
e desarrollen dich
de las personas qu
tareas.
78
Se deben tener en cuenta dos elementos fundamentales:

• El clima o lugar en el que se desarrolle la entrevista o encuesta.
• Tomar todas las medidas necesarias para asegurar la seguridad en el que se va a desen-
volver la entrevista o encuesta.
Algunas de las prevenciones básicas que se deben considerar son:
• Estar alerta: ser conscientes del entorno físico y social en el que deben desarrollarse.
• Permanecer en sitios que cuenten con buena iluminación: se deben buscar siempre
espacios que estén bien iluminados para llevar a cabo las encuestas y entrevistas, así
como en los lugares donde se desarrollen (por ejemplo, si las entrevistas se realizan a pie
de calle).
• El entrevistado o encuestador debe mostrar confianza en sí mismo: no debe mostrar
inseguridad, desconocimiento del tema que está tratando e incluso del espacio físico o
entorno.
• No debe intimar con desconocidos: no debe relacionarse ni dar conversación a personas
ajenas a aquellas que forman parte de la muestra.
• Llevar una vestimenta adecuada a las circunstancias: hay que evitar utilizar vesti-
menta llamativa, es decir, lo más adecuado es no llamar la atención.
1.7.3. Medidas de prevención ante riesgos asociados a la ergonomía

CONCEPTO
La ergonomía se encarga del estudio de la relación entre el lugar o entorno de

trabajo y los trabajadores que lo desarrollan. Su principal objetivo consiste en
adaptar el trabajo a las capacidades y posibilidades de los trabajadores.
Los empresarios tienen la obligación de garantizar la salud y seguridad de sus trabajadores

y, en todo caso, respetar lo establecido en la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención
de Riesgos Laborales:
• Evitar en todo lo posible los riesgos y evaluar los que no puedan evitarse.
• El empresario debe informar a sus trabajadores de todos los riesgos ergonómicos a los
que se encuentren sometidos en relación con sus puestos de trabajos.
• Proporcionar a los trabajadores formación en materia preventiva, tanto práctica como
teórica. Esta formación debe ofrecerse cuando el trabajador inicie su actividad laboral o
prestación de servicios y cuando cambien las funciones que desempeñe en la empresa.
• Promover que los trabajadores realicen consultas y participen en materia de seguridad y
salud laboral.
• Garantizar la adecuada vigilancia del estado de salud de los trabajadores en relación con
los riesgos ergonómicos inherentes a sus puestos de trabajo.
• En caso de que se produzcan accidentes o enfermedades profesionales, el empresario
deberá llevar a cabo la oportuna investigación y aplicar todas las medidas posibles para
evitar que los hechos se repitan o minimizar sus efectos.
• Adaptar el puesto de trabajo al trabajador que lo desarrolla.
79
1.8. Elaboración de un plan de prevención de riesgos

laborales
CONCEPTO
De acuerdo con lo establecido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el

Plan de Prevención de Riesgos Laborales es una herramienta a través de la cual
se integra la actividad preventiva de la empresa en su sistema general de gestión,
con la correspondiente política de prevención de riesgos laborales.
El plan de prevención debe quedar reflejado en un documento que la autoridad laboral

conservará. También dispondrán del mismo las autoridades sanitarias, así como los repre-
sentantes de los trabajadores. En este, se deberá incluir:
• La identificación de la compañía, la actividad económica a la que se dedica, los centros
de trabajo con los que cuenta la empresa y sus características, el número de empleados
y características de los puestos que ocupan con relevancia en la prevención de riesgos
laborales.
• La estructura organizativa de la empresa. Se deben identificar las funciones y responsa-
bilidad que asume cada uno de los niveles jerárquicos y los cauces de comunicación que
existen entre ellos en materia de prevención de riesgos laborales.
• La organización de producción, esto es, los procesos, prácticas y procedimientos organi-
zativos que se llevan a cabo en la empresa en materia de prevención de riesgos laborales.
• La empresa debe definir la política, los objetivos y metas que pretende conseguir, así
como aquellos recursos humanos, técnicos, materiales y económicos de los que dispone
o dispondrá para ello.
Evaluación de los riesgos
Evaluar los riesgos que se pueden producir en el lugar de trabajo consiste en realizar una esti-
mación de todos aquellos que con anterioridad no hayan podido evitarse. Para la evaluación
de los mismos, es necesario que se recopile toda la información posible para de este modo
estar en condiciones de adoptar una decisión acorde a las necesidades que se deben satis-
facer por medio de la adopción de medidas preventivas.
Los riesgos no pueden ser valorados de forma global o en conjunto, sino de forma individual
en cada puesto de trabajo. Para llevarlo a cabo, es necesario no solamente examinar el puesto
de trabajo que ocupa el trabajador y los riesgos asociados al mismo, sino también se debe
tener en cuenta cuál es el trabajador que ocupa dicho puesto de trabajo.
La evaluación de los riesgos deberá tener en cuenta, concretamente:

• Las características de las instalaciones o locales.
• Los equipos de trabajo con los que se cuenta.
• Los agentes químicos, físicos y biológicos presentes o empleados en el trabajo.
• La organización y ordenación del trabajo.
• Las características personales o el estado biológico del trabajador, como, por ejemplo,
trabajadores con discapacidad.
80
Al final del proceso de evaluación se debe documentar la evaluación de los riesgos y los
resultados del mismo.
Planificación y ejecución de la actividad preventiva
Si el resultado de la evaluación nos muestra la existencia de situaciones de riesgo dentro de

la empresa, se deberá llevar a cabo la planificación de la actividad preventiva con el objeto
de eliminar, controlar y reducir los citados riesgos.
La planificación de la actividad preventiva debe incluir:

• Los medios humanos y materiales necesarios.
• La empresa deberá asignar todos los recursos necesarios para conseguir los objetivos que
se hayan establecido.
• Los pasos, pautas y prioridades para ejecutar las actividades preventivas que variará de-
pendiendo de la magnitud de los riesgos y el número de trabajadores que se vean ex-
puesto al mismo.
Ejecución de la actividad preventiva
Llevar a cabo la actividad preventiva supondrá realizar determinadas acciones:

• Establecer procedimientos para que las actividades y las decisiones que la compañía adopte
controlen las repercusiones que sobre salud y seguridad de los trabajadores tengan.
• Inculcar a todas las personas que ocupen cargos de responsabilidad en la empresa la
obligación de fomentar la prevención de riesgos en todas las actividades que realicen u
ordenen realizar.
• Establecer todas las medidas de seguimiento y control preventivo que sea necesario llevar
a cabo.
• Establecer pautas de vigilancia de la salud de los trabajadores.
• Planificar actuaciones a adoptar ante la posibilidad de que se presenten situaciones de
emergencia.
•
Establecer programas de información y formación para los trabajadores y sus
representantes.
81
Trabajadores
Los trabajadores deberán, en todo caso:

• Velar, a través de la información y la formación que se les haya ofrecido, por cumplir con
las medidas de prevención.
• Utilizar los materiales, herramientas, maquinaria, utensilios, etc. necesarios para llevar a
cabo su actividad profesional de acuerdo con las pautas que les indique. Además, para su
manejo y uso deberán tener siempre en cuenta su naturaleza y las medidas de prevención
establecidas.
• Usar adecuadamente los medios y equipos de seguridad y protección que se hayan puesto
a su disposición.
• No anular nunca los medios y sistemas de protección que existan.
• Comunicar de inmediato todos aquellos riesgos que se detecten y puedan producir un
perjuicio en la seguridad o salud de los trabajadores.
• Realizar todas aquellas sugerencias que consideren oportunas para mejorar la calidad,
seguridad y eficacia en el ámbito de trabajo.
Por último, es importante destacar que debe existir una persona designada por la dirección
de la empresa para llevar a cabo la puesta en práctica de las medidas de emergencia. Por lo
tanto, debe existir un trabajador encargado de las medidas de emergencias.
82
2
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
TRABAJO DE CAMPO Y DESEMPEÑO
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE
TRABAJO
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL
TRABAJO DE CAMPO Y DESEMPE-
Los supervisores tienen la responsabilidad, una vez terminado el trabajo de campo, de

controlar los cuadernos y las hojas de ruta del personal de campo, así como que esta parte
de la investigación se haya ceñido al presupuesto previamente pactado. Además, deben crear
un sistema de evaluación del trabajo de campo y del desempeño de los miembros del
equipo. Todo esto dará lugar a un documento final, un informe que recogerá todos los datos
que se han extraído y, además, los errores e incidencias surgidas durante el mismo.
2.1. Criterios y técnicas de supervisión y control del

trabajo de campo
Existen diferentes tipos de criterios y técnicas que se pueden utilizar para supervisar y
controlar los resultados de un trabajo de campo. Una de las cuestiones más importantes
es verificar todos los cuestionarios para detectar posibles errores y crear enmiendas para
que estos no se vuelvan a producir. Además, el responsable se debe cerciorar de que se han
cumplido las normas en cuanto a ley de protección y transparencia de datos y que se han
seguido los códigos éticos que marca la profesión.
2.1.1. Verificación y validación de cuestionarios

Verificar y validar los cuestionarios es uno de los pasos más importantes a la hora de recabar
toda la información que se ha recogido durante el trabajo de campo. Un cuestionario se
puede validar teniendo en cuenta las distintas fases en las que se encuentre:
• Edición
En la fase de edición del cuestionario, el responsable debe valorar y verificar las caracterís-
ticas del test:
–– Calidad de los materiales y preguntas.
–– Tamaño de la muestra utilizada.
–– Prevención de los sesgos en su cumplimentación.
–– Etcétera.
• Registro
Además, la persona que dirige el equipo de trabajo también deberá tener en cuenta la fase
de registro de los resultados y el trabajo que han desarrollado los técnicos:
–– Facilidad para registrar las respuestas.
–– Adaptación del test.
–– Calidad de las instrucciones.
–– Sesgos que ha habido durante el registro ¡RECUERDA!
–– Etcétera. Recuerda que la codifica-
• Codificación ción es un procedimiento
La codificación consiste, por lo tanto, en el esta- que permite dar tratamien-
blecimiento de grupos que permitan clasificar las to cualitativo al cuestiona-
respuestas. Es importante que la codificación sea rio a través de la asignación
simple e intuitiva y, además, lo más estandarizada de códigos.
posible. Con los códigos de respuesta asignados a
cada variable, se construirá la base de datos que
reflejará toda la información obtenida.
85
Tema 2: Sistema de evaluación del trabajo de campo y desempeño de los miembros del equipo de trabajo
CONCEPTO
Una variable es una decisión que debe tomar el entrevistado entre varias alterna-
tivas excluyentes.
El proceso de codificación se verá condicionado a la tipología de la variable (atendiendo al

nivel o escala de la medida). A continuación, se muestra una posible clasificación:
–– Nominal: variables asociadas a la
pertenencia o no de una categoría,
como edad, sexo, ciudad, etc. En este
número
caso, a la hora de codificar se les aso- Es importante recalcar que el
el nú-
ciará un número concreto sin mayor de variables no coincide con
do que
implicación que la de identificar a la mero de preguntas, de tal mo
ta pueden
persona dentro de la muestra. dentro de una misma pregun
–– Ordinal: en este tipo de variables se
debe tener en cuenta la ordenación
entre categorías —de forma directa
existir varias variables.
A V I S O
o indirecta— con el nivel o grado en
el que se presenta la variable considerada, que es
lo que permite determinar si un objeto tiene mayor o menor grado de una caracte-
rística respecto a otros objetos.
–– Intervalo: son variables en las que también se encuentra presente un nivel de orde-
nación entre categorías, pero en el que también se tienen en cuenta la distancia entre
las mismas y en el que se fija de forma arbitraria el origen de la escala.
–– D
e razón proporcional: estas variables son iguales que las de intervalo, con la par-
ticularidad de que el punto cero representa la ausencia de la variable considerada,
lo que permite identificar o clasificar objetos, jerarquizarlos y comparar intervalos o
diferencias.
EJEMPLO
A continuación, se citan algunos ejemplos para cada tipo de variable escogida:

• Nominal
–– Sexo: hombre (1) - mujer (2)
–– Edad: entre 15 y 30 (1) - más de 30 (2)
• Ordinal
–– Nivel de satisfacción con el producto: baja (1) – media (2) – alta (3)
–– Nivel de estudios aportados: primarios (1) – secundarios (2) – superiores (3)
• Intervalo
–– Temperatura: en grados centígrados (°C) o en grados Fahrenheit (ºF).
–– Distancia recorrida: en metros o en centímetros.
• De razón proporcional
–– Cantidad adquirida de un producto determinado.
–– Velocidad del vehículo
86
La codificación permite que la tabula- CONCEPTO

ción (grabación de los datos informáti-
camente) se haga de una forma sencilla y La muestra suele definirse como un
práctica para que permita su tratamiento subgrupo de la población (sudman).
estadístico. Además, también será una de
las características que se emplearán para
evaluar el trabajo de campo y el desem-
Para seleccionar correctamente la
peño de los técnicos del equipo, ya que,
muestra, es importante delimitar correc-
de desarrollarse de forma incorrecta, esto
tamente las características de la población.
afectará a los resultados de la encuesta
Muchas investigaciones fracasan porque
o entrevista y, también, a los resultados
no realizan este paso correctamente y,
globales de la investigación comercial.
en consecuencia, no se definen correcta-
mente las características de la población
o bien asumen que la muestra representa
2.1.2. Sistema de control de forma automática a la generalidad de
de las cuotas de muestra para la población. Si cogemos el ejemplo en el
garantizar que las encuestas se que queríamos saber cuántos niños ven la
ajusten al perfil que se exige en televisión, estos son, sin duda, la unidad
el estudio de análisis. La siguiente pregunta que
Para no cometer errores en la muestra, lo debemos responder es: ¿de qué población
primero que debemos hacer es centrarnos se trata?, es decir, ¿de todos los niños del
en quiénes van a ser los medios, esto mundo? ¿de todos los niños de España?
es, los sujetos objetos de estudio. Por Por supuesto, es imposible que la muestra
ejemplo, si queremos saber cuál es el se conforme de una población tan grande,
número de horas que los niños ven la tele- por lo que se deberá delimitar.
visión, se les encuestará directamente
a ellos, aunque en este caso también
sería posible realizar las preguntas a sus 2.1.3. Transferencia de datos
padres. La elección que hagamos, es decir,
El responsable de la investigación se
escoger entre realizar las preguntas a los
deberá cerciorar de que el personal de
padres, a los niños o a ambos, dependerá
trabajo de campo sigue las normativas
no solo del objetivo de la investigación
vigentes sobre protección de datos en
que se esté llevando a cabo, sino también
una investigación comercial.
del diseño de esta.
Las dos principales normativas de apli-
Así pues, para seleccionar la muestra,
cación en España para el desarrollo de la
el primer paso es definir la unidad de
investigación comercial son la Ley Orgá-
análisis, es decir, quiénes van a ser
nica de Protección de Datos de Carácter
medidos, y esto supone precisar con
Personal y la ley que regula la Fundación
detalle el problema a investigar y los obje-
Estadística Pública, en la que se esta-
tivos establecidos en la investigación.
blece la protección de secreto estadístico.
A continuación, se debe delimitar la Además, en el ámbito de la investigación
población. La población que va a ser comercial y el trabajo de campo existen
estudiada es aquella que se pretende códigos éticos que se aplican a la obten-
utilizar para generalizar los resultados que ción de datos para la observación, entre-
se obtenga. vista o encuesta, como el código ICC/
ESOMAR.
87
Las empresas que se dedican a los trabajos de inves-

tigación comercial deben guardar la información reco-
gida para futuras auditorías durante un tiempo deter- VISITA LAS
minado y, posteriormente, destruir los datos. PÁGINAS
2.2. Evaluación de la calidad Repasa el punto 5.8. De-

rechos y deberes de los
del trabajo y desempeño entrevistadores, obser-
de los observadores,
vadores y encuestado-
res de la UF1: Selección,
entrevistadores y/o formación y motivación
del personal
encuestadores de trabajo de
CONCEPTO campo.
La evaluación del desempeño es un instru-
mento para medir el comportamiento y el
rendimiento del empleado en el puesto de
trabajo
Es el responsable del equipo de trabajo de campo el

que deberá llevar a cabo la evaluación del desempeño
de los técnicos que han realizado la investigación. Dirigir, supervisar y guiar a los encuesta-
dores y entrevistadores presenta las siguientes ventajas:
• Retroalimentación de conductas y expectativas.
• Mejora continua de los resultados.
• Detección de necesidades de formación.
.• Toma de decisiones de promoción e identificación de personas clave dentro del equipo
2.2.1. Ratios de control
En lo que corresponde al trabajo de campo, los supervisores deben analizar de forma crítica
el trabajo realizado por los entrevistadores a través de varios tipos de controles:
• Control de muestreo: para comprobar que la muestra se está seleccionando de acuerdo
con las especificaciones del estudio y no a criterio del entrevistador.
• Control de fraude: para averiguar si las encuestas están falsificadas o incluyen datos
aportados por el propio entrevistador, para rellenarlas y así conseguir el pago de estas.
• Control de calidad: para comprobar si los cuestionarios son legibles, si no hay preguntas
sin responder, codificación errónea, etc.
Para realizar todos los controles, se requiere un análisis del cuaderno de campo de cada
encuestador, que recogerá todo el trabajo realizado, los comentarios y las incidencias.
Otro procedimiento que se realiza es el de validación de datos para controlar que la informa-
ción es veraz y se ha realizado el trabajo de campo según las indicaciones proporcionadas
por el investigador. Para ello, la empresa de investigación llama a un porcentaje de todos los
encuestados para preguntarles quién les realizó la entrevista y en qué forma.
El proceso, finalmente, requiere de una evaluación del personal en relación con la tasa de
respuesta obtenida y la calidad de estas:
• La tasa de respuesta indica el porcentaje de elementos muestrales que se contactaron
frente a los que realizaron la entrevista.
88
• La calidad de los datos de un cuestio-

nario se rige por la legibilidad, la trans-
cripción literal de que se ha respondido
para una correcta codificación, y la falta
de respuesta es baja.
2.2.2. Propuestas de mejora y
enmienda de errores
Como en cualquier tipo de investiga-
ción, en el trabajo de campo se pueden
presentar errores y se deben crear
propuestas de mejora para que en las
siguientes exploraciones no se cometan
las mismas incidencias.
Las incidencias que se pueden presentar

son muchas, pero generalmente están
relacionadas con las tipologías siguientes:
• Negativa a responder: puede ser de
forma implícita o explícita.
• Localización fallida: estableci-
mientos cerrados, viviendas desha-
bitadas o inaccesibles, individuos
fallecidos o ausentes por un largo
periodo de tiempo.
¡RECUERDA!
Recuerda que existen dos incidencias

básicas en todo trabajo de campo:
negativas y contacto fallido.
2.3. Elaboración de in-
formes de evalua-
ción y control del
trabajo de campo
en la investigación
comercial
Generalmente, el supervisor entrega un
informe periódico, diario, semanal o
mensual a quién dirige la investigación
para informar de algunos aspectos, entre
los que pueden incluirse los siguientes:
• Cumplimiento del trabajo de campo.
89
• Evaluación de los objetivos y su cumplimiento.

• Errores detectados durante el trabajo de campo.
• Dificultades y soluciones planteadas durante el trabajo de campo (para contactar o con-
seguir respuestas, falta de material necesario, etc.).
• Desviaciones del presupuesto o cronograma inicialmente planteado.
Todos los implicados en el trabajo de campo deben mantener una comunicación fluida y un
intercambio de información sistemática para realizar el trabajo con la mayor precisión posible.
2.3.1. Estructura y elementos de un informe comercial

La estructura, los elementos y la ordenación que deberán estar presentes en un informe
comercial son los siguientes:
• Presentación de los datos: se llevará a cabo una breve explicación de la investigación y
del trabajo de campo. Además, debe contener información sobre la entidad que realiza la
exploración y las motivaciones que lo han llevado a desarrollarla.
• Contenidos: el informe comercial debe tener un índice temático que permita a todas las
personas que forman el equipo de trabajo encontrar de forma fácil y ágil la información.
• Objetivos de la investigación: se deben exponer las necesidades de información que se
quieren satisfacer a través de la investigación.
• Metodología del proyecto: es fundamental que refleje detalladamente el planteamiento
metodológico que se va a seguir:
–– Fuentes de información consultadas.
–– Técnicas de investigación utilizada.
–– Ficha técnica de cada uno de los métodos empleados.
90
2.3.2. Herramientas informáticas para la elaboración de informes

comerciales y de trabajo de campo
Siempre que sea posible, es importante tener en cuenta las TIC y las herramientas infor-
máticas para elaborar informes relacionados con la investigación comercial y el trabajo de
campo.
En este caso, las más utilizadas son las hojas de cálculo, los procesadores de textos, las
presentaciones interactivas y las infografías. Es importante destacar que el vídeo es uno
de los soportes para presentar informes más utilizados y en auge. Aunque es una herramienta
novedosa y que todavía necesita ser testada, es importante tenerla en cuenta.
Además, es importante mencionar algunas de las aplicaciones específicas informáticas

que gozan de una mayor aceptación en el ámbito comercial para el tratamiento y análisis de
datos, así como para la elaboración y presentación de informes:
• Sistemas de codificación y recuperación (ethnograph): este programa permite al
personal técnico incorporar y codificar textos y palabras en una base de datos.
• Sistemas basados en reglas para la construcción de teorías (HyperResearch): realiza
búsquedas textuales con autocodificación de los resultados para poder recuperarlos
posteriormente.
• Sistemas basados en la lógica (AQUAD): especializado en técnicas para la recuperación
de textos a través de patrones (denominados estructuras de hipótesis).
• Aproximación basada en índices (NUD-IST): este programa almacena la información
en nudos que favorecen la elaboración de tipologías basadas en ideas.
• Sistemas de redes conceptuales (ATLAS.TI): esta aplicación se basa en la creación de
gráficos (llamados diagramas conceptuales), que ayudan a favorecer la interpretación de
la información. Además, permite realizar búsquedas y recuperar la información posterior-
mente.
91
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”” Aristegui, I.; Melgosa, L.; Ruiz Olabuénaga, J. l. (2002). Cómo elaborar un proyecto de
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MARKETING Y

Maquetado e impreso por Ilerna Online S.L.

Impreso en España - Printed in Spain

1ª edición: diciembre 2018

1. Determinación de las características del personal de trabajo

1. Planificación y organización del trabajo de campo en una

Selección, formación y motivación del

Actualmente, muchas empresas tienen implantado un sistema de gestión de los recursos

1.1. Determinación del número de encuestadores,

Por ejemplo, en el mundo de la moda existe la figura BUSCA EN LA WEB

Más adelante se trata-

1.2. Características, habilidades y conocimientos

1.3. Descripción del puesto de trabajo

1.4. Descripción del perfil profesional

El perfil laboral o profesional es la descripción del conjunto de capacidades y

El profesiograma es un documento que recoge las aptitudes y capacidades de

En la siguiente tabla puede verse la plantilla de un profesiograma:

1: Poca dotación 2: Regular (media)

Existen diferentes criterios de selec-

2.1. Fases del proceso de selección del personal de

El reclutamiento es el conjunto de acciones cuyo objetivo es atraer un número

El reclutamiento se sustentará en la descripción de los puestos de trabajo y los perfiles

¿Sabes qué es el reclutamiento 2.0? El reclutamiento 2.0, también conocido como

2.1.1. Captación y evaluación

2.1.2. Selección y desarrollo de las pruebas de selección

2.2. Contratación del personal de trabajo de campo

En el artículo 1, se cita el ámbito funcional de dicha resolución:

Además del Estatuto de los Trabajadores y BUSCA EN LA WEB

Según la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Perso-

“Artículo 1. Objeto de la ley

La presente ley orgánica tiene por objeto:

a. Adaptar el ordenamiento jurídico español al Reglamento (UE) 2016/679 del

 l derecho fundamental de las personas físicas a la protección de datos perso-

b. Garantizar los derechos digitales de la ciudadanía conforme al mandato estable-

Según la Ley 12/1989, de 9 de mayo, de la Función Estadística:

1. Serán objeto de protección y quedarán amparados por el secreto estadístico los

3. El secreto estadístico obliga a los servicios estadísticos a no difundir en ningún

3.1. Objetivos y métodos de formación en equipos de

3.2. Determinación de las necesidades de formación

La detección de las necesidades de formación es el proceso a través del cual se

Se puede planificar la formación como parte de una estrategia integral de la empresa, es

3.2.1. Programas de formación inicial

3.2.2. Programas de formación continua, perfeccionamiento y

En el ámbito empresarial, un método formativo es el conjunto de acciones que se

Los principales métodos formativos en mientos y habilidades necesarias para

Fundación Estatal para la Formación en el Empleo. La Fundación Estatal está constituida

La empresa, en función de sus necesidades, organiza cursos propios, denominados “forma-

Cabe destacar que el personal de trabajo BUSCA EN LA WEB

En el artículo 14 se cita la Bolsa de Estudios de dicha resolución:

Existen muchos tipos de cursos forma- BUSCA EN LA WEB

3.2.4. Formación sobre el terreno

3.3. Evaluación de planes de

En un mismo equipo de trabajo de campo suelen coincidir trabajadores de perfiles profe-

Los profesionales del departamento de recursos humanos, así como la dirección de la

4.1. Estilos de mando

Dirigir supone realizar la combinación óptima entre todos los recursos de la

El estilo de dirección supone una carta de presentación del modelo de funcionamiento de la

Existen dos modelos totalmente contradictorios:

4.2. Estilos de liderazgo

Destacan, entre los modelos de liderazgo:

4.3. Dinamización y liderazgo del equipo de trabajo

¿Sabes qué es el rol social?

Existen una serie de necesidades que todo BUSCA EN LA WEB

1. Determinación de las características del personal de trabajo

1. Planificación y organización del trabajo de campo en una

1.1. Determinación del número de encuestadores,

1.2. Características, habilidades y conocimientos

2.1. Fases del proceso de selección del personal de

l derecho fundamental de las personas físicas a la protección de datos perso-

1. Serán objeto de protección y quedarán amparados por el secreto estadístico los

3. El secreto estadístico obliga a los servicios estadísticos a no difundir en ningún

3.2. Determinación de las necesidades de formación

3.2.2. Programas de formación continua, perfeccionamiento y

3.3. Evaluación de planes de

4.3. Dinamización y liderazgo del equipo de trabajo

Los sistemas de primas pueden basarse en 4.6.2. Mejora de las

4.7. Gestión de las

• No estructurada: en este caso, el análisis se ciñe a la observación de la conducta de los

• Artificial: se crea especialmente para analizar el comportamiento y las reacciones de los

• Técnicas de conclusión: el entrevistador presenta un estímulo verbal al sujeto, como una

• Interpretación de imágenes: se muestra al entrevistado una o varias imágenes y este

!"#$%#"&"'%ÿ(4ÿ)**467ÿ)ÿ214514ÿ+,-

7oz { { 7 7 |6 W`6q |6

4.ÿ4.432675ÿ*7/7ÿ(260762237ÿ !"#$%#"&"'%ÿ

5.2.3. La encuesta periódica ómnibus

5.3.2. Elementos y estruc- tima parte del cuestionario porque, de

5.4.1. Incidencias surgidas en el transcurso del pretest de la