Terapia breve centrada en soluciones: Orígenes e innovaciones

ORGANO NO OFICIAL DE LA ASOCIACION DE INSTITUTOS Y CENTROS MILTON H.
ERICKSON
DE AMERICA LATINA
Año 9, Nº 1, Nueva Era, MARZO de 2011
Preparado para el Efecto 2000
Editor Responsable: Antonius Mesméricus
"Salvando fronteras, uniendo espíritus y corazones"
Creado en los Talleres de Godoy Cruz, Mendoza, Rep. Argentina; y editado en Santiago de Chile
EDITORIAL CONTENIDOS
UN POCO DE HISTORIA… Y DE TÉCNICAS EN ESTE NUMERO
Hemos querido iniciar un nuevo año de nuestra Copuchas/Chusmerío

prestigiosa publicación no oficial, regalando a nuestros «Abordando el tren
lectores tres artículos que se relacionan con tres figuras subterráneo… Entrevista a
destacadas en el desarrollo de nuestro campo. Insoo Kim Berg» (p. 2)
En el primer artículo, tradujimos para ustedes una
entrevista a Insoo Kim Berg, realizada un poco antes de su Cartas al Editor (p. 8)
fallecimiento, en la cual relata los inicios del Centro de
Terapia Breve de Milwaukee. Artículo de Fondo
A continuación, y por primera vez en esta publicación, «Trabajando en forma breve
compartimos con ustedes un artículo de John Weakland, con clientes renuentes: los
en el cual entrega ideas desde la perspectiva del MRI para servicios de protección de
conseguir la adherencia a tratamiento de clientes menores como un ejemplo» J.
obligados… los cuales hoy son lejos más frecuentes que en Weakland y L. Jordan (p. 15)
1992, año en el que se publicó ese artículo.
Y para finalizar, hemos traducido un muy breve Artículo Tangencial
trabajo de Steve de Shazer acerca de la correcta «La Pregunta Milagro» S. de
utilización de la Pregunta Milagro. Shazer (p. 38)
Como pueden darse cuenta, en este nuevo Número
hemos querido equilibrar sus contenidos: historia Reflexiones breves (ex
relevante del campo, que todo practicante debiera Hipnopoesía) (p. 42)
conocer; y aportes para el trabajo técnico con los
consultantes que solicitan nuestra ayuda, o que son Rescatando la cultura
derivados para nuestra atención. Latinoamericana (p. 43)
Invitamos a los lectores a que en este nuevo año nos
hagan llegar el reporte de casos clínicos, para poder
cubrir nuestra Sección “Experiencias clínicas”; no sean
Protéjase
tímidos, no mordemos, sólo tergiversamos…
¿Cómo va vuestro ahorro para estar presentes el 3 y el P
Prrreeessseeerrrvvvaaatttiiivvvo
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o
4 de junio junto a Scott Miller? Se las trae ese vago, y E
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creemos que ése será un evento imperdible. Exportation Type
Hasta la próxima entrega, y esperamos que esta CIDAL, Ind. Argentina
Aut. M. de Salud y A. Social,
publicación esté siempre en vuestra mesita de luz…
Cert. N° 019, Empresa N° 0002
Seminario Internacional con Scott D. Miller, Junio 3 y 4 de 2011, Santiago de Chile

Hipnópolis, Año 9, N° 1, Marzo de 2011 2
Copuchas/Chusmerío
Abordando el tren subterráneo…

Entrevista a Insoo Kim Berg1
John Wheeler
John: Cuando se mudó a Milwaukee, sé que usted tuvo la

ambición de iniciar el “Mental Research Institute (MRI) del medio
oeste”, y estoy curioso respecto a cuándo se apartó de la terapia
que estaba haciéndose en el MRI, para realizar una forma diferente
de terapia, y decírselo a las personas y que se necesitaba un
nuevo nombre. Y ¿cómo llegaron a esa conclusión?
Cuando comenzamos oficialmente bajo el nombre oficial de Centro de Terapia Familiar

Breve (BFTC) en 1978, no teníamos una oficina, de modo que comenzamos en la sala de estar de
nuestra casa. Nuestro objetivo era reproducir lo que estaba haciendo el MR, y comenzamos con
los recursos que teníamos a mano. Cuando terminó 1978 y finalmente teníamos suficiente dinero,
tuvimos problemas para arrendar una oficina, ya que nos pedían un contrato por tres años, y no
sabíamos si íbamos a sobrevivir tres años. Pero eventualmente nos trasladamos a una oficina, y
teníamos un espejo de visión unilaleral, y comenzamos a enseñar lo que era esencialmente el
modelo MRI.
Después, creo que en 1980 o 1981, comenzamos a advertir que estábamos haciendo algo
muy distinto, pero no sabíamos lo suficiente qué era. Y hubo muchos visitantes al BTFC, porque
teníamos un boletín llamado el Underground Railroad [Tren Subterráneo].
No sé si a usted le es familiar esa frase. Es un término de la época de los esclavos. Era
una red secreta donde las personas podían ayudar a los esclavos a escapar, de casa en casa.
Tomamos el nombre porque lo que estábamos haciendo era tan diferente, que queríamos hacerlo
en la forma más silenciosa posible. Comenzamos a escribir el boletín, Steve se convirtió en el
primer y único editor, y las personas comenzaron a leer de nuestro trabajo y comenzaron a
visitarnos, de modo que tuvimos muchos visitantes yendo y viniendo, y que también nos ayudaron
a reconocer que lo que estábamos haciendo era muy diferente a lo que estaba haciendo el MRI,
1
Riding the underground railroad…
Publicado aquí sin autorización de Solutions News, Bulletin of United Kingdom Association for Solution Focused Practice,
Vol. 2, Nº 3, October 2006
Traducción del Lic. Pacheco Pereda

porque los visitantes insistían que pensaban que nuestra forma de trabajar era muy diferente al
método del MRI. Ese fue el principio del reconocimiento que estábamos haciendo algo pequeño
pero diferente, aunque no sabíamos exactamente qué.
John: Muchas personas podrían haber pensado que ustedes debieran ser más “puros”, y
que estaban aplicando en forma equivocada el modelo MRI, pero sin embargo ustedes continuaron
con la diferencia.
¡Sí, absolutamente! Queríamos ser muy puros y lo fuimos durante algunos años, pero nos
dimos cuenta que no hacíamos lo que el modelo MRI nos estaba diciendo que debíamos hacer. La
primera cosa que reconocimos que era my diferente y que se convirtió en parte de la terapia
centrada en soluciones fue el concepto de excepciones, y ese fue el comienzo de la evolución de
la terapia centrada en soluciones. En 1982 nos dimos cuenta por primera vez que estábamos
hablando de soluciones en lugar de problemas, y después todas esas cosas comenzaron a crecer,
a reventar. La pregunta milagro vino en la última parte de 1982, y después agregamos la pregunta
escala, y después otro tipo de preguntas. Pero creo que diría que la excepción fue la primera cosa
que advertimos que era distinta.
El artículo de Steven, “La Muerte de la Resistencia”, apareció en 1985, e inicialmente
hablábamos de la “visión doble”, la que consideraba la visión de los clientes y la nuestra, de modo
que al mismo tiempo cuando los clientes veían problemas, nosotros veíamos soluciones. Esta fue
la primera idea que llevó al primer libro de Steve, “Pautas de Terapia Familiar Breve”2. Entonces
estábamos muy seguros que las soluciones eran importantes, y se nos hizo claro que la forma en
que estábamos pensando era muy diferente a la del MRI.
John: Me pregunto si usted aun sostiene esa clase de variación, para ver si representa algo
mucho más sustancial.
Algo, pero no sé qué, nos dio esa clave, que necesitábamos una idea que fuera realmente
interesante, acerca de la cual nadie hubiese escrito. Esta es una enorme área de la cual hablar, de
las excepciones y las veces que el problema no está ocurriendo. Tuvimos mucha curiosidad con
esto, y estábamos lo suficiente seguros que en casi todos los casos encontramos cosas que los
clientes no quieren cambiar. Hicimos esa pregunta (“¿Qué no quiere que cambie?”) y
experimentamos con ella, pidiéndoles a las personas al término de la primera sesión que colocaran
atención a lo que les gustaría mantener en la familia, lo que les gustaría que continuara, lo que les
gustaría mantener en su vida, lo que estaba ocurriendo en sus vidas y que querían que siguiera
ocurriendo. Esto era al final de la primera sesión. El MRI tenía esta técnica, la “sugerencia del
2
[N. del T.] Editorial Paidós, Barcelona, 1989

hombre que no cambia”, y Steve le colocó nombre a lo que estábamos haciendo. Y estábamos
seguros que los clientes regresarían con respuestas a nuestras preguntas, diciendo, “oh, esto es lo
que quiero que continúe ocurriendo, esto es lo que continuará bien”.
John: Tengo la sensación que esa pregunta en si misma está basada en una presunción
que habrá algo, ¿por qué preguntar acerca de eso?
Exacto, exacto. Tuvimos algunos atisbos de eso, pero no sabíamos mucho qué era, no
sabíamos que era, de modo que pensamos que intentaríamos descubrirlo. Y continuamos
preguntando y haciendo ese supuesto, debido a que los clientes regresaban, ¡y todas las veces
que preguntábamos, ellos tenían algo que decir!
John: Entonces, ¿eso reforzó la prudencia de la pregunta?
¡Exactamente! Pienso que es porque siempre les dimos crédito a los clientes, porque ellos
nos estimulaban, sus respuestas nos estimulaban a observar y a observar, porque sus respuestas
eran muy entusiastas, nos iluminaban, nos daban más energía, y pensábamos que quizá
estábamos dándole en el clavo a algo ahí.
John: ¿Cuándo tuvieron la sensación que estaban haciendo algo significativo que debiera
ser contado a otros practicantes?
Escribimos un artículo en 1986, donde tomamos el formato del artículo del MRI acerca del
modelo de formación y solución de problemas, en el cual ellos escribieron acerca de un artículo
previo. Lo que hicimos fue tomar el mismo formato, excepto que íbamos en la dirección opuesta, y
hablamos de la “formación de soluciones”. Esa fue la primera vez que lo escribimos, y es lo que
hacemos [en el BFTC]. Pero antes Steve había escrito el artículo de la muerte de la resistencia en
1984, y fue en ese punto que advertimos por primera vez que aunque no pensábamos en la
resistencia, es que si usted seguía este modelo incluso no necesitaba ir hacia allá.
John: Y una vez que ustedes comenzaron a colorear la vasija, y fueron más abiertos con lo
que estaban haciendo, ¿cuál fue la respuesta de la comunidad terapéutica en esa época?
Reconocimos que al principio la comunidad terapéutica local en el área de Milwaukee no

estaba realmente interesada. Tuvimos muchas más visitantes de otras ciudades y de otros países,
especialmente de Europa, atraídos por el Underground Railroad. Por alguna razón, las personas
de los países escandinavos se interesaron mucho, y comenzamos a tener muchos visitantes.

Y después, fuimos contactados por Lyman Wynn, del campo de la terapia familiar. Es
conocido por sus escritos acerca de la esquizofrenia, y había realizado muchos estudios de
familias esquizofrénicas. Por coincidencia, la hija de Lyman Wynn vivía en Milwaukee. De modo
que él y su esposa vinieron a visitar a su hija y escucharon de nosotros, aunque no sabemos
cómo. Cada vez que venían a visitar a su hija, decían, “¿podemos ir hablar contigo?” “¿Puedo
sentarme detrás del espejo cuando estén trabajando?” “¡Sí, desde luego!” ¡Estábamos muy
honrados que alguien tan bien conocido y respetado como Lyman Wynn quisiera hacer eso!
Tuvimos muchas visitas con él, y también John Weakland del MRI continuaba visitándonos. Usted
diría que John Weakland ha sido nuestro mentor desde el comienzo, porque estábamos afiliados al
modelo MRI. El también reconoció que nos estábamos alejando de ellos, y aun así estaba
realmente interesado en nuestro trabajo, de modo que admirábamos mucho su habilidad para
hacer eso.
John: Esa es una tremenda prueba de la relación, ¿cierto? Cuando usted es parte de la
compañía con alguien…
Nos visitaba una vez al año. Nos visitaba, se sentaba detrás del espejo, y lo teníamos con
nosotros. Steve y John bebían hasta la medianoche, y ¡hablaban, hablaban, hablaban, hablaban!
En todo caso, ese tipo de personas importantes nos dio una forma diferente de observar, debido a
que ellas decían, “hmm, me pregunto… pensemos en llamar a esto de algún otro modo,
llamémoslo…, no suena como esto, algo es diferente.” Eso nos estimulaba aun más.
Aunque residíamos en Milwaukee, teníamos más visitantes de fuera que personas locales,
y nos dimos cuenta que no influiríamos a nadie en Milwaukee, al menos, parcialmente, ¡porque
estábamos allí!3 Mirando en retrospectiva, creo que estar situados en Milwaukee fue útil para
nosotros, debido a que las ciudades grandes como Nueva York o Los Angeles o Boston, son
localidades donde los terapeutas tienden a seguir los modelos antiguos, y son el asiento de la
antigua estructura de poder en el mundo de la terapia. Pero nadie esperaba que surgiera algo de
Milwaukee, de modo que estábamos solos para hacer lo que queríamos, y nadie nos molestaba,
excepto los visitantes que venían y nos daban si retroalimentación acerca de lo que estábamos
haciendo, lo cual nos estimulaba a continuar, y era muy útil.
John: Me pregunto si los terapeutas locales no estarían escuchando también el ruido de las
ruedas del tren subterráneo.
Bien, muchos estudiantes las escucharon. Teníamos que ganar dinero, y cuando nos
iniciamos, el enfoque que se denominó “salud gerenciada” estaba reciñen comenzando a usarse, y
3
[N. del T.] “Nadie es profeta en su tierra.”

el medio oeste fue uno de las zonas en las primeras fases de la salud gerenciada. Aunque nunca
lo habíamos hecho, hicimos un contrato con una compañía de salud gerenciada, y nos dijeron que
nos pagarían US$500 por cada caso que tomáramos, pero ese era el límite. Si resolvíamos el
problema en pocas sesiones (que costaban $500), entonces tendríamos dinero extra, pero si nos
costaba más tendríamos que pagar. Dijimos, “¡Lo haremos!”, porque sabíamos que podíamos
resolver los problemas en un tiempo muy breve. En esa época teníamos mucho más confianza. Y
después nos extendimos fuera de la comunidad local, especialmente con trabajadores sociales y
oficiales de libertad vigilada, y centros de salud mental comunitarios, escuelas y otros programas
financiados por el gobierno. Nos extendimos al mundo, u dijimos “¡envíennos uno de los casos más
difíciles para ustedes, no nos envíen sus casos fáciles, queremos los casos más difíciles!” Y nos
adoraban, porque tomábamos sus casos más difíciles. Eramos muy buenos en eso, y nos hicimos
muy buenos en trabajar con las personas pobres, y con las personas sub-atendidas en la
comunidad. Trabajamos escasamente con las persona de clase media y de la clase alta.
John: Tengo curiosidad de preguntarle si en esos primeros años, al mirar en una bola de
cristal hacia 2006, ¿habría visto lo que está sucediendo con la terapia centrada en soluciones en la
actualidad?
¡De ningún modo! ¡Absolutamente, de ningún modo! Nunca lo hubiéramos imaginado, y

esa no era nuestra ambición. Sólo queríamos ser un buen centro clínico para las personas sub-
atendidas. Creo que Steve y yo comenzamos como clínicos, ¡y una vez que se le mete el trabajo
clínico en la sangre, no hay como sacárselo! Sólo queríamos hacer un buen trabajo y escribir
acerca de ello. Esa era nuestra ambición.
John: Entonces, ¿lo que ocurrió estaba más allá de vuestra ambición original?
Sí, incluso en el último verano antes que Steve falleciera, acostumbrábamos hablar de
esto, y decíamos “¡no es asombroso!” Aunque nunca tuvimos este tipo de ambición, estamos muy
agradecidos que algo que habíamos comenzado se había extendido al mundo” ¡Aun estoy
asombrada por esto!
John: ¿Qué consejos o pensamientos compartiría usted con las personas experimentadas
que quieren llevar más allá el trabajo centrado en soluciones?
Bien, creo que el modelo en la forma en que lo conocemos actualmente, ha tomado mucho
tiempo para estar como está hoy, y sospecho que continuará avanzando, y no sabemos en qué
forma. Las personas me preguntan, “¿cómo es el panorama del milagro para usted?” No tengo

idea, porque hemos llegado muy lejos, mucho más allá de lo que posiblemente pudimos haber
imaginado, entonces, ¿quién sabe lo que es posible a partir de aquí? ¡No lo sé!
Pienso que la primera cosa es educar a los jóvenes que están ingresando al campo. Esa
es la primera parte, y la segunda cosa es adaptar la práctica centrada en soluciones en todas
partes. Usted vio en la conferencia de entrenadores cómo el Enfoque Centrado en Soluciones se
está extendiendo en los diferentes campos, y actualmente está saliendo fuera de las fronteras de la
terapia. Hay un trabajo inmenso allí afuera, y las personas necesitan escuchar acerca del trabajo
centrado en soluciones, y aprender a practicarla y adaptarla a campos diferentes.
Las personas necesitan escuchar la parte espiritual de ella, no es sólo una técnica, sino
que es el deseo de aprender de los clientes, cómo ellos dirigen la terapia, y algún sentido de
humildad, de modestia. No es sobre nosotros, tiene relación con los clientes y acerca de su vida, y
cómo construyen una vida mejor. Creo que es una parte muy importante de la terapia centrada en
soluciones. Diría que las personas necesitan continuar recordando.
John: Finalmente, me pregunto qué diría usted a las personas que son nuevas en el trabajo
centrado en soluciones, y quizá aun no han tenido tratamiento, algo que estimule su apetito. ¿Qué
pensamientos compartiría con ellos como una forma de estimularlos?
Bien, pienso que si algo acerca del trabajo en soluciones ha capturado algo de su atención,
que sean conscientes de ello, y se queden con eso, y aprendan más acerca de cómo hacer que
funcione, es una buena forma de comenzar. Las cosas que atraen la atención de las personas
parece ser muy diferente para las personas diferentes, y como entrenadora tengo mucha
curiosidad en eso. Si supiéramos qué es, entonces quizá ¡podríamos ser capaces de hacer un
mejor entrenamiento!
John: Y la ola continúa avanzando. Gracias.

Cartas al Editor
Hola Editores:
Muchas gracias por actualizarnos con la Revista Hipnópolis. Realmente aprecio la llegada
de cada opúsculo.
Aprovecho de disminuir "la doble traición" aludida en el pie de página de la traducción al

artículo "Recordando a Michael White" en Hipnópolis N° 8 pág. 2. Aparece una confusión
entre la palabra "angiografía" con la palabra "hagiografía". La transcripción y/o
traducción errónea de la primera significa "imagen de los vasos sanguíneos obtenida por
cualquier procedimiento" por la palabra "hagiografía" (historia de la vida de los santos,
gr. hagios, santo).
Muchas gracias de nuevo,
Plinio Sepúlveda
Gracias Plinio por tu aclaración.

Editores de Hipnópolis
FE DE ERRATAS
En la página 2 de Hipnópolis, Año 8, Nº 11-12, dice lo siguiente:
“Uno de los peores miedos de Michael era a las angiografías. Recuerdo cuando me lo
dijo estaba muy preocupado, y tuve que ir a verlo y buscar las palabras adecuadas.
Este es el género literario que aprendí acerca de la vida de los santos.”
Debe decir:
“Uno de los peores miedos de Michael era a la hagiografía. Recuerdo cuando me lo

dijo estaba muy preocupado, y tuve que ir a verlo y buscar las palabras adecuadas.
Este es el género literario que aprendí acerca de la vida de los santos.”
Epston está refiriéndose al temor de Michael White a que se rindiera culto a su

persona.
Lamentamos informar del reciente fallecimiento del distinguido investigador

en el campo de la prevención de recaídas en el consumo de alcohol y
drogas, el psicólogo estadounidense G. Alan Marlatt.
(En las páginas siguientes se encuentran dos documentos breves en

homenaje a ese investigador)

En memoria de G. Alan Marlatt4

(http://healthland.time.com/2011/03/15/appreciation-g-alan-marlatt-brought-compassion-to-addiction-
treatment/#ixzz1H346GUz1)
Muchas personas reclaman ser los pioneros en el

tratamiento de las adicciones, pero pocos han dejado un legado
tan importante como G. Alan Marlatt, profesor de Psicología de la
Universidad de Washington, quien falleció de melanoma el 14 de
G. Alan Marlatt
Marzo de 2011, a la edad de 69 años.
Marlatt, que también fue director del Centro de Investigación de los Comportamientos
Adictivos de la Universidad, fue uno de los primeros investigadores que comprendió la importancia
de las recaídas en el tratamiento de las adicciones —y, más importantemente, desarrolló y probó
en forma sistemática medios para ayudar a prevenir que los deslices momentáneos de los adictos
se convirtieran en recaídas. Marlatt reconoció que la obligación de la abstinencia inmediata
impedía a los usuarios adherir al tratamiento, y se adelantó en los enfoques terapéuticos que se
centran en la reducción de los daños relacionados con el consumo de alcohol y otras drogas, sin
exigir una abstinencia estricta.
A través de su vida, Marlatt trabajó para llevar la empatía y la compasión a un campo que
históricamente abogaba por las técnicas drásticas y coercitivas, las que no eran efectivas.
“Alan tuvo una enorme influencia en el campo de la adicción, la que continúa después de
su fallecimiento”, afirma Reid Hester, director de la Research Division of Behavior Therapy
Associates, y él mismo un líder en la investigación de la adicción. “Su interés en la reducción del
daño disminuyó las berreras de muchas personas para adherir al tratamiento y al cambio en los
comportamientos adictivos. También era cálido, empático y un amigo querido de muchas personas.
Para muchos de quienes lo conocimos, él será difícilmente ignorado.”
Marlatt también desarrolló técnicas para reducir el daño asociado a la ingesta excesiva de
alcohol de los estudiantes universitarios, y sus estudios más recientes habían explotado el uso de
la meditación de la atención consciente (mindfulness) en la recuperación de las adicciones y la
depresión.
Sus amigos, su familia y sus colegas lo recordaron con gran admiración:
Anne Fletcher, que trabajó con Marlatt en el libro Sober For Good, dijo, “Mostró que las
personas con problemas de abuso de drogas necesitaban encontrarse ‘donde ella se hallaban
ahora’, sin prescripciones acerca de cómo ‘debería ser’ la recuperación.”
“Es imposible hacer un breve recuento de lo mucho que Alan aportó al campo de la
psicología de la adicción, al tratamiento y a la investigación de las adicciones, y a los consumidores
de sustancias que no se encontraban en tratamiento por medio de su defensa de la reducción del
4
Traducción del Lic. R. Pachueco

daño”, escribió Fred Rotgers, Presidente de la American Pschological Association (APA), en un

correo electrónico posteado en la página Web de la APA.
“Alan era un investigador, un clínico y un académico. Siempre estuvo en el borde,
desafiando el saber convencional en la búsqueda de la verdad acerca del abuso de sustancias y
en lo que era más útil para las personas que luchaban con esos problemas. Fue uno de los
primeros investigadores que examinó el beber controlado. Fue la persona que inventó la
prevención de recaídas”, dice Andrew Tatarsky, un psicólogo de la ciudad de Nueva York,
especializado en adicciones y pariente político de Marlatt.
Conocí a Marlatt a través de mi trabajo de trabajo de escritor y mi intento por comprender
mis propias adicciones. Cuando observo las historias en las cuales lo he citado, su naturaleza
cálida y empática se reflejan en diversas frases. Por ejemplo, en un artículo acerca las
resoluciones de Nueva York y permanecer en línea, esto es que dijo Marlatt acerca de tratar con
las recaídas.
En memoria de G. Alan Marlatt, 1941-2011

Addictive Behaviors Research Center, University of Washington
Director, Additive Behaviors Research Center

Profesor de Psicología, Universidad de Washington
Profesor Adjunto, Escuela de Salud Pública, Universidad de Washington
Ph.D. Psicología Clínica, Universidad de Indiana, 1968

B.A. Psicología, Universidad de British Columbia, 1964
Después de trabajar en las facultades de la Universidad de British Columbia (1968-1969), y en la

Universidad de Wisconsin (1969-1972), el Dr. Marlatt se integró a la facultad de la Universidad de
Washington en 1972. Su interés principal fue la investigación y el trabajo clínico en el campo de los
comportamientos adictivos. Además de los más de 200 artículos en revistas y capítulos de libros,
ha publicado algunos libros en el campo de las adicciones, incluyendo Relapse Prevention (1985;
2005), Assessment of Addictive Behaviors (1988; 2005), Harm Reduction (1998), and Brief Alcohol
Screening and Intervention for College Students (BASICS): A Harm Reduction Approach (1999). A
través de los últimos años, recibió el financiamiento continuo para su investigación de una variedad
de agencias, incluyendo al National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism, el National Institute
on Drug Abuse, la Alcoholic Beverage Medical Research Foundation, y la Robert Wood Johnson
Foundation. En 1990, el Dr. Marlatt recibió el The Jellinek Memorial Award por sus contribuciones
al conocimiento en el campo de estudios del alcohol; en 2001 le fue otorgado el Innovators in

Combating Substance Abuse Award por la Robert Wood Johnson Foundation, y en 2004 recibió el
Distinguished Researcher Award from the Research Society on Alcoholism.
http://depts.washington.edu/abrc/marlatt.htm
“Al relacionarnos con el cliente como un colega o un co-terapeuta, esperamos fomentar un

clima de cooperación y apertura, en el cual los clientes aprendan a percibir sus
comportamientos adictivos como algo respecto a lo cual ellos pueden hacer algo, más que
como una indicación de lo que ellos son. Al adoptar este enfoque objetivo e imparcial, los
clientes pueden liberarse de la culpa y la defensividad que dificultaría su percepción del
problema y su reporte adecuado de los deseos de consumo, los craving y los deslices.”
“La RPT [Terapia de Prevención de Recaídas] está diseñada para equipar al cliente en la
travesía del cambio de hábito, suministrándole las herramientas y habilidades necesarias para
que llegue a su destino y guiarlo a través de las fases iniciales del viaje”.
G. Marlatt, G. Parks & K. Witkiewitz (2002) Clinical Guidelines for Implementing Relapse
Prevention Therapy. Addictive Behaviours Research Center, Department of Psychology,
University of Washington
Gracias Alan por tus investigaciones y tus

aportes a la psicoterapia contemporánea.

Solicitada

Scott D. Miller, Ph.D. es co-fundador del Center for Clinical Excelence, un consorcio internacional de
clínicos, investigadores y educadores dedicados a promover la excelencia en el comportamiento saludable.
Fue co-director del Institute for the Study of Therapeutic Change of Chicago.
El Dr. Miller dirige talleres y entrenamiento en los Estados Unidos y en el extranjero, ayudando a
centenares de agencias y organizaciones, públicas y privadas, a alcanzar resultados superiores en
tratamientos psicoterapéuticos. Es uno de los invitados de la prestigiosa “Conferencia de la Evolución de la
Psicoterapia” organizada por la Milton H. Erickson Foundation, Phoenix, Arizona.
Su humor y su estilo de presentación entusiasta, y su difusión de la literatura de la investigación inspira a
los profesionales, a los administradores y a quienes desarrollan políticas para hacer cambios efectivos en el
servicio entregado.
Esta será la segunda visita del Dr. Miller al país; en mayo de 2001, en el 2º Encuentro Latinoamericano de
Terapeutas Ericksonianos, organizado por el Instituto Milton H. Erickson de Santiago y la Fundación Puente de
Cambio de Mendoza, dictó dos seminarios: “Del problema a la solución” y “Lo que funciona en el tratamiento
del abuso del alcohol y drogas”
Scott es autor de numerosos artículos y co-autor de:

Working with the Problem Drinker: A Solution Focused Approach (with Insoo Berg [Norton, 1992])
(Trabajando con el problema del alcohol. Orientaciones y sugerencias para la terapia breve de
familia, Ed. Gedisa, Barcelona, 1996);
The "Miracle" Method: A Radically New Approach to Problem Drinking (with Insoo Kim Berg [Norton,
1995]);
Finding the Adult Within: A Solution-Focused Self-Help Guide (with Barbara McFarland [Brief Therapy
Center Press, 1995]);
Handbook of Solution-Focused Brief Therapy: Foundations, Applications, and Research (with Mark
Hubble and Barry Duncan [Jossey-Bass, 1996]);
Escape from Babel: Toward a Unifying Language for Psychotherapy Practice (with Barry Duncan and
Mark Hubble [Norton, 1997]);
Psychotherapy with Impossible Cases: Efficient Treatment of Therapy Veterans (with Barry Duncan
and Mark Hubble [Norton, 1997]) (Psicoterapia con casos imposibles, Ed Paidós, Barcelona, 2003);
The Heart and Soul of Change (with Mark Hubble and Barry Duncan [APA Press, 1999] and Bruce
nd
Wampold [2 Edition, 2009]);
The Heroic Client: A Revolutionary Way to Improve Effectiveness through Client-Directed, Outcome-
Informed Therapy (with Barry Duncan [Jossey-Bass, 2000]; and Jacqueline Sparks [Revised, 2004]),
The Outcome and Session Rating Scales: Administration and Scoring Manual;
y el volumen de próxima aparición, Achieving Clinical Excellence: Lessons from the Fields Most
Effective Practitioners (with mark Hubble and William Andrews).
Congruente con su objetivo de diseminar prácticas terapéuticas basadas en la literatura de la investigación

de resultados de la psicoterapia, en el sitio Web de Scott (http://www.scottdmiller.com) los lectores pueden
tener acceso gratuito a más de una decena de artículos de su autoría y co-autoría.

Scott ha dictado el Seminario “Trabajando con pacientes no motivados, resistentes o difíciles”, con grupos
de terapeutas privados e institucionales en diversas ciudades de Estados Unidos, Canadá, Europa y Australia.
Actualmente, se solicita con frecuencia a los terapeutas que entreguen tratamiento a clientes no
motivados, o derivados de los tribunales de justicia, o clientes “involuntarios”. Esos clientes son un desafío
singular para los profesionales que intentan entregar servicios de calidad para el cliente y para la fuente de
derivación.
En este Seminario, los participantes aprenderán una variedad de métodos basados en la investigación
para prevenir, evitar y resolver la resistencia al cambio. Los asistentes también aprenderán un método simple
para formar relaciones de colaboración con clientes obligados, que ha demostrado mejorar la retención y el
resultado del tratamiento.
Objetivos del Seminario
1. Revisar la investigación empírica de lo “que funciona” con los clientes obligados.

2. Describir las cualidades basadas en la evidencia de una buena alianza terapéutica.
3. Demostrar cuatro estrategias con casos ejemplo en video, para evitar la resistencia y formar una
alianza de trabajo cooperadora con clientes no motivados, resistentes u obligados.
Destinatarios
Psicólogos, Médicos Psiquiatras, Trabajadores Sociales, y profesionales afines que trabajan con
consultantes en tratamientos en contexto obligado, o con consultantes renuentes a adherir a los tratamientos
propuestos.
Lugar
Auditorio de la Sede Santiago de la Universidad de Talca

Quebec 415, Providencia, Santiago
Información e Inscripción:
Instituto Puentes Para el Cambio Humano (IPUCAHU) (www.gaeteydeisler.cl)
Talca
Ps. Juan Carlos Gaete: ipucahu@gmail.com

Eme Espinoza: eme.espinoza@gmail.com
Colegas de Mendoza, San Juan y otros lugares de la Rep. de Argentina, comunicarse con:
Lic. Sandra Ostropolsky: sandraostropolsky@yahoo.com.ar

Artículo de Fondo
Trabajando en forma breve con clientes renuentes: los servicios de

protección de menores como un ejemplo5
John Weakland y Lynn Jordan
A menudo los consejeros y los terapeutas se enfrentan a clientes renuentes y a circunstancias

restrictivas. Esas dificultades son especialmente frecuentes y severas en los servicios de
protección de menores —los padres de niños abusados, o los padres negligentes, son todos
clientes involuntarios, las fichas son gruesas y el tiempo es limitado.
Basado en la experiencia en la aplicación y en la modificación del trabajo anterior en el Centro de
Terapia Breve del MRI para el trabajo con los servicios de protección de menores de un condado
de California del Norte, este artículo sugiere algunos principios generales para la intervención
efectiva en esas circunstancias difíciles, e ilustra algunos de esos principios con casos ejemplo
específicos.
Dada la consideración que en el trabajo en condiciones extremas es útil el trabajar en paralelo,
sino que también en las menos extremas, los objetivos de los autores es que los lectores
encuentren útil este artículo no solamente para el trabajo en la protección de menores, sino que un
territorio más amplio, donde ocurren obstáculos para que pueda realizarse una consejería efectiva.
Es un trabajo ideal, cualquier persona con un problema significativo buscaría

voluntariamente a un consejero y diría, “Tengo un problema que no soy capaz de resolver solo, de
modo que vengo a pedirle su ayuda”. Además, esta persona sería condescendiente con los
requerimientos de información y sugerencias acerca del cambio —y habría gran tiempo disponible
para que el clínico trabajara con el cliente.
Desafortunadamente, en el mundo real de los servicios de protección a menores la
situación es muy diferente, de hecho casi opuesta en todos los aspectos principales. El trabajador
debe buscar al “cliente” que es obligado y no voluntario, y que debe declara, en efecto, “Tengo un
problema”, el abuso alegado. Esto será inevitablemente interpretado, al menos inicialmente, como
culpabilizador y una acusación. Como un comienzo adversarial, es más probable que provoque la
defensa y el alejamiento en lugar de la cooperación. Mientras que es cierto que el trabajador tiene
una considerable autoridad formal que implica consecuencias que puede ser impuesta o amenazar
con imponerlas, esta posición autoritaria es muy distinta de la influencia para promover la
5
Working briefly with reluctant clients: child protective services as an example.
Traducido y publicado aquí sin autorización de Journal of Family Therapy, 1992; 14, 231-254
Traducción: Lic. Pacheco Pereda

cooperación y la aceptación necesaria para un cambio positivo, En realidad aunque puede ser
anti-ética; la resistencia pasiva es una respuesta a la autoridad común y muy poderosa.
Además, las circunstancias de la organización y la situación imponen ciertas dificultades
más específicas y concretas para el trabajador, especialmente las limitaciones de tiempo. Por
ejemplo, en el condado de San Mateo, California, en la cual está basada nuestra experiencia (pero
la cual es también un modelo legislativo y organizacional para los servicios de protección al menor
en las comunidades urbanas de California), el caso típico puede implicar ocho horas para la
evaluación inicial de una familia, parte de la cual se va en transporte, envío obligatorio de reportes,
y entrevista a todos los menores que viven en la casa. Cuando es posible, los menores son
entrevistados primero, una restricción adicional a la maniobrabilidad del trabajador, y que implica
posibles obstáculos adicionales para obtener a cooperación de los padres.
Sin embargo, no hablamos de esas dificultades como un consuelo, sino porque es una
realidad. En el resto de este artículo ofreceremos algunas sugerencias prácticas de cómo,
tomando en consideración esa realidad, un trabajador puede afrontarlas en solamente unas pocas
entrevistas, de modo de obtener la información necesaria y ayudar a la familia a efectuar cambios
pequeños pero significativos —es decir, cambios que mejorarán el funcionamiento inmediato de la
familia, ofrecen la posibilidad de una mejoría continuada, y hacen menos probable la recaída.
I. Orientación teórica
Todas las escuelas de psicoterapia principales, desde las psicoanalíticas a la de los
sistemas familiares, ofrecen perspectivas del desarrollo del individuo y de la familia, y de los
problemas de conducta, y proponen guías amplias para la resolución de los problemas. Sin
embargo, ninguna responde a los temas cruciales que enfrenta el trabajador de los Servicios de
Protección de Menores (CPS) —es decir, cómo obtener cooperación en forma rápida en una
situación inicialmente antagónica, y cómo introducir en pocas horas lo que uno espera será un
cambio duradero, especialmente con familias multi-problemáticas. Además, incluso si el trabajador
tuviera tiempo para obtener un historia detallada de las familias (y su cooperación es cuestionable,
en una tarea que muchas veces la familia ve como una pérdida de tiempo, en lugar de ir
inmediatamente a lo útil), es probable que indagar todos los problemas de la familia a través del
tiempo paralizará mucho más al trabajador que a la familia.
Los métodos sugeridos e ilustrados en este artículo derivan del modelo de terapia breve
del equipo del Mental Research Institute of Palo Alto (Haley, 1973, 1976; Herr and Weakland,
1979; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1974; Wtazlawick, 1978) con modificaciones para adaptarse
a las circunstancias particulares del trabajo en CPS. Fue seleccionado este enfoque porque se
centra en cómo puede comenzar el cambio en pocas sesiones, incluso con clientes difíciles.
Además, las características específicas de este método pueden ser aplicadas en forma útil por el
trabajador de CPS, con independencia de la inclinación teórica del practicante. Ya que la
promoción del cambio útil está estrechamente relacionada con la obtención de información, su
efectividad dobla el tiempo usado en el trabajo hacia las soluciones con las familias. Finalmente,
este modelo responde a la necesidad de la situación y estimula los valores de la familia; el cambio
es formulado en términos de lo que la familia ve como positivo y consistente con sus valores, es
más probable que sea aceptado, que se adhiera a aquel, y que sea incorporado a la fábrica
continua de la vida de la familia.
II. Construyendo cooperación

Es esencial clarificar desde el comienzo que la promoción de la cooperación con los
padres abusivos no sugiere de ningún modo condonar el comportamiento abusivo. Por el
contrario, representa la forma más segura para que el trabajador trate a la familia para apartarla de
su historia de abuso, y hacerla segura pare el niño(s), y posiblemente introducir el comienzo de lo
que uno espera será un cambio duradero para la familia. Una entrevista cooperadora y agradable
dejará probablemente a los padres en su mejor espíritu en lugar de la confrontación. Los padres
pueden estar menos propensos a culpar al niño (s) de haber sido la causa de la visita del
trabajador social. Adicionalmente, si los padres con capaces de trabajar en forma cooperativa con
el consejero, pueden sentirse más resueltos a intentar manejar sus problemas en forma diferente,
y sentirse más adecuados en general. Al menos, habrán experimentado una forma más positiva de
aproximarse a una situación difícil.
(a) Tenga un buen comienzo con los padres

Las metas de obtener información acerca de una posible negligencia y abuso, y facilitar el
cambio dentro de una familia —la única empresa acerca de la protección duradera de los niños,
excepto la medida extrema de alejarlos en forma permanente de su casa— depende del
establecimiento y la mantención posterior de una relación de cooperación entre los padres y el
trabajador. El cómo hacer efectivamente esto puede ser determinado en los primeros minutos de
entrevista con los padres. Inicialmente, muchos padres están enojados por tener que reunirse con
el trabajador, defensivos acerca de la forma en que manejan los problemas, y —legítimamente—
por la invasión de su vida privada. Otros padres están tan abrumados pos las circunstancias que
precipitaron la derivación, que se reúnen con el trabajador con pasividad, depresión, y muy poca
energía para hacer muy probable el prospecto del cambio. Es crucial que el trabajador y los
padres formen una alianza desde el comienzo, ya que se gastará menos energía y atención antes
que los asuntos esenciales sean abordados.
Hay diversas formas de tener un buen comienzo con los padres. Por ejemplo, si un niño ya
ha sido entrevistado fuera de las casa, el trabajador podría comenzar diciendo algo
complementario acerca del niño, repitiendo algún cometario humorístico que dijo el niño en la
entrevista, o traspasando un comentario positivo que hizo del niño el profesor u otra persona que
está a cargo del niño durante el día.

Un niño de seis años fue entrevistado en su escuela antes que fuera derivado, debido a su falta de
higiene, sus ropas sucias, y su comportamiento agresivo con sus pares. A mitad de la entrevista con la
trabajadora social de 35 años, el niño miró la cabeza de ella y exclamó, “tiene el cabello gris —usted debe ser
muy vieja.” La trabajadora fue después a la casa de los padres, se presentó, y sin darles tiempo a los padres
para que la interrumpieran, dijo a los padres que tenían un niño delicioso y repitió el comentario del niño. Los
padres se avergonzaron tanto por la falta de tacto del niño, que fueron cooperadores en la entrevista,
incluyendo una conversación acerca de la suciedad que también cubría las manos y los calzados del padre.
Los padres estuvieron de acuerdo que la apariencia del niño atraía mucha de la atención negativa de los
pares y los profesores, impidiéndoles disfrutar a este niño obviamente brillante. La entrevista concluyó con los
padres agradeciendo a la trabajadora el interés en el niño, y la buena voluntad mutua que ocurre cuando las
personas se ríen juntas.
Es más difícil, pero necesario, posponer a los padres cuando el niño ha sido visto antes.
Esto puede ser hecho pidiendo perdón con la invasión, ofreciendo ser breve, regresar a una hora
más conveniente, y disponer otros límites que puede ayudar a los clientes a relajarse. El cliente
puede entonces sobreponerse a las objeciones del trabajador, invitarlo, y ofrecer algunos minutos
para conversar. Es decir, aunque el trabajador representa a la autoridad, obviamente y quizá
dolorosamente, es más probable la cooperación que sea promovida al desempeñar esta autoridad
desde abajo en lugar de dándole énfasis.
Si ha habido una derivación anterior, el cliente puede responder a la introducción del
trabajador con quejas y críticas acerca del otro trabajador, la agencia, el sistema de justicia juvenil,
etc. Hay diversas razones del por qué debiera permitirse al cliente que enuncie sus objeciones,
aunque no en forma interminable. Primero, no escuchará nada más hasta que haya quedado claro
ese punto. Segundo, las quejas acerca de los enfoques anteriores le dirán al trabajador qué evitar
en el presente. Tercero, le dará al trabajador un cuadro de entrada de la familia, así como también
una indicación del monto de control emocional de los clientes. El trabajador puede utilizar
cualquier reclamo de los padres para estimar el monto de responsabilidad asumida por los padres,
la eficacia de los esfuerzos hechos desde la derivación anterior, y especialmente los valores de la
familia y su visión del problema. Sin defender o desacreditar al otro trabajador, la agencia o al
sistema más amplio, el trabajador puede decir a los padres que esto es comprensible si se
sintieron violados o arrastrados por lo que sucedió (usando las palabras de ellos), y puede solicitar
disculpas por aquellas cosas que no fueron lo mejor para ellos. El trabajador puede expresar
después su más sincero deseo de hacerlo mejor y en una forma más considerada. A continuación
puede preguntarles a los clientes cómo podría ayudarlos, y que le indiquen cuando está
cometiendo un error. Esto une al trabajador y a los padres para un propósito común, y empodera a
los padres al darles un rol de evaluadores. Además, tienen que permitir que el trabajador converse
con ellos acerca de esta derivación, y tienen que escuchar para monitorear el trabajo.

(b) No se pelee con las personas

Tener un buen inicio es probablemente el ejemplo más claro e importante de un principio
que es crucial a través de todo el trabajo de la consejería, especialmente cuando el trabajo implica
relaciones potencialmente difíciles: evite pelearse con los clientes, lo que casi necesariamente
lleva a intercambios adversariales.
Desde luego, nos damos cuenta que los trabajadores ya están buscando establecer
relaciones positivas en lugar de adversariales, pero hay dos razones importantes por las que uno
podría equivocarse en forma inadvertida, y señalar específicamente esas razones puede ser de
utilidad. Primero, el abuso infantil es una situación dolorosa y provocadora, y en la cual el primer
deber del trabajador es la protección del niño. En esta situación, es muy fácil colocarse del lado
del niño en contra de los padres: los padres son los abusadores y el niño el abusado, y además,
como mencionamos anteriormente, es probable que los padres se comporten en forma defensiva y
agresiva hacia el trabajador. Sin embargo, la cooperación de los padres es crucial para cualquier
mejoría duradera en la situación del niño. Por consiguiente, es útil dar a los padres, tanto como
sea posible, el beneficio de la duda; es decir, asumir que las intenciones de los padres
generalmente son buenas, incluso cuando su comportamiento es menos que adecuada, de modo
que basados en esas intenciones, los padres con una guía pueden cambiar.
Segundo, aunque no es muy difícil evitar las peleas obvias y abiertas, los desacuerdos
pueden tomar formas más sutiles cuando no son reconocidos, especialmente cuando se usan
etiquetas: señalado los hechos, clarificando realidades, o razonando. Todas ellas, que son
aparentemente inocuas o incluso positivas, pueden oscurecer lo que realmente es un desacuerdo
encubierto o una crítica. Sugerimos lo siguiente como formas para evitar los desacuerdos
inconscientes:
1. Escuche con atención, incluso a los clientes provocativos y aparentemente
equivocados;
2. Esté de acuerdo con ellos tanto como sea posible, incluso si este acuerdo debe ser
calificado sutilmente (“Por lo que usted dice, ciertamente suena como si…”);
3. Mencione, con aprobación, todo lo que el cliente exprese y que suena positivo;
4. Enmarque, tanto como sea posible, cualquier comentario, condición o consejo en
términos que sean consonantes con el lenguaje y la visión expresada por el cliente.
Un ejemplo concreto de la evitación de un desacuerdo en circunstancias potencialmente

difíciles, es el siguiente extracto de una entrevista efectuada por uno de nuestros colegas, Richard
Fisch:
Fisch estaba entrevistando a un adolescente que había sido abusado durante algún tiempo por su
padrastro, y que en venganza balaceó al pato que era la mascota del padrastro. El adolescente estaba

sosteniendo que había disparado por accidente al pato, y parecía necesario que el chico se responsabilizara
de su comportamiento y expresara su rabia hacia el padrastro, de modo que podría tomarse una decisión del
posible peligro si el chico era enviado a casa.
Fisch: Dices que estabas en el patio disparando a una botellas alineadas en la reja, y que el pato
camino accidentalmente por la línea de fuego…
Chico: Sí, así es como sucedió.
Fisch: Discúlpame si mis preguntas suenan muy estúpidas, pero no sé mucho acerca de los patos.
Tengo perros en mi casa, pero no patos, y estoy un poco confundido. Tú dices que estabas
disparando a las botellas junto a la reja, cuando este pato caminó en la línea de fuego (el
chico asiente) —pero (genuinamente), ¿los patos no tienden a caminar en forma vacilante?
Chico: Sí. El pato caminó vacilantemente hacia donde yo estaba disparando.
Fisch: Nuevamente tendrás que perdonarme porque realmente sé muy poco acerca de los patos y
estoy teniendo dificultades para seguir esto, pero ¿éste era un pato que caminaba
vacilantemente en forma muy rápida?
Chico: No. El pato caminaba en forma vacilante a una velocidad promedio.
Fisch: Aprecio tu paciencia por mi comprensión tan lenta de lo que sucedió. Déjame ver si estoy en
lo correcto esta vez: el pato camino vacilantemente a una velocidad promedio en la línea de
fuego…
A través de la conversación, Fisch se presentó como alguien a quien le agradaban los animales,
pero era ignorante acerca de los patos. Fue capaz de reconocer la gran experiencia del chico en este tópico.
Fue todo el tiempo bien educado y gracioso, fomentando los comentarios del chico para la comprensión y el
entendimiento, en lugar de confrontarlo con los aspectos menos creíbles de su historia. Las voces nunca
subieron de volumen. Las preguntas y las respuestas fueron tomadas con seriedad. Cada uno trató al otro en
forma respetuosa durante la entrevista. Como resultado, el chico fue capaz de modificar su historia en
respuesta a las preguntas de Fisch, sin dejar de dar la casa o tener que admitir que había mentido.
Además, para evitar pelear, hay dos formas positivas para construir rapport y cooperación:
encontrar algo que elogiar, y ser generoso.
(c) Encontrar algo que elogiar

Como se afirmó anteriormente, el rapport y la cooperación pueden ser promovidos por un
posible acuerdo con los padres, especialmente si se los puede elogiar por cualquiera de sus
comportamientos como padres. Aunque esto es especialmente difícil con los padres abusivos, aun
es posible, como en el ejemplo que sigue.
La derivación describía que un padre había golpeado con una correa a sus dos hijos en la cara. El
niño mayor, de 10 años, tenía un CI de 70, y estaba en un programa de educación especial, y había
reprobado dos veces el tercer grado. El más chico, de 6 años, tenía un CI de 56, hablaba rara vez, y en una
forma casi inaudible, y parecía aterrorizado. El padre era de Jamaica, un hombre muy orgulloso que trabajaba

doce horas al día para proveer a sus hijos y darles todas las oportunidades que podía ofrecer Estados
Unidos. La escuela le había pedido al padre que llevara a los niños a muchos diagnósticos y test de
evaluación. Había cumplido con prontitud cada requerimiento. Ni la escuela ni los examinadores habían
aclarado al padre el propósito de las pruebas, y él había asumido en forma errónea que las pruebas
ayudarían para que los niños estuvieran mejor y para que aprendieran rápidamente. Nadie le había dicho lo
que significaba un CI bajo. En esta comprensible frustración con el fracaso para aprender de los niños, los
hacía practicar la lectura al menos tres horas cada noche y los golpeaba si no mejoraban.
La escuela describió a los niños como amorosos, empeñosos y de buen carácter. Por consiguiente,
la trabajadora elogió al padre por tener hijos tan agradables y trabajadores. Le explicó las limitaciones de los
niños, y compartió su tristeza y rabia porque nadie lo había dicho esta dura verdad antes. Se ofreció para ir
juntos a una reunión con el examinador educacional y con el pediatra. Describió brevemente expectativas
más realistas, y después le dijo al padre cuánto admiraba a los niños por tener esa extraordinaria
perseverancia, cuando experimentaban muy pocas ganancias con sus esfuerzos. El padre estuvo de acuerdo
que en realidad era admirable trabajar tanto teniendo esas dificultades, y comenzó a apreciar por primera vez
las fortalezas reales de sus hijos.
Creemos que en la mayoría de las familias, incluso en aquellas donde hay abuso grave,
puede ser elogiado algún comportamiento y actitud, si se lo busca; esto se constituirá en una base
importante para la cooperación y el cambio.
(d) Sea generoso —para los trabajadores y los padres

A veces, en un esfuerzo por resolver un problema, las personas colocarán demasiada
atención en el problema, y esto oscurecerá a muchas otras cosas. En la medida que el problema
asume un rol más central, se presta más atención a lo que está mal en la familia. Entonces, con
frecuencia se hacen pocos esfuerzos por construir en base a lo que es efectivo y positivo. Este
énfasis excesivo en lo negativo y el descuido en lo positivo, puede aumentar hasta que
virtualmente ocupe toda la interacción de la familia.
Los clientes responden demasiado a menudo a preguntas como “¿Qué le gusta en su
hijo?” y “¿Qué les gusta hacer juntos?” con la palabra “Nada”.
En este punto crucial —en el caso que el profesional también esté atrapado en este
océano de negatividad— de introducirse una nota. El trabajador puede decir genuinamente que
debe ser difícil para los padres gastar tanto tiempo y energía con un niño que les da tan poco
placer, y añadir, “Me imagino si las cosas fueran fáciles para ustedes”. Incluso en las situaciones
más tristes, es posible imaginar en la fantasía lo que uno no puede hacer en la realidad (Faber y
Mazlish, 1975). Al expresar al cliente la esperanza que si no fuera tan doloroso, el trabajador dice
algo con lo que el cliente puede estar de acuerdo y responder con menos defensividad (Haley,
1973). Quizá los padres también pueden expresar comentarios agradables acerca del niño. Estos
sentimientos compartidos podría ser el primer momento de cercanía que ellos no habían
experimentado durante bastante tiempo.

Mientras esperaba la atención del dentista, Jordan escuchó a un niño que salía de la consulta
diciendo a su madre que su diente le dolía mucho. La madre lo contradijo. El le replicó, mucho más fuerte
aun, que en realidad le dolía. Ella nuevamente le dijo que estaba exagerando, y la discusión hizo que el niño
llorara, sintiéndose invalidado por la madre y por el diente que le dolía. La madre estaba exasperada por la
exageración y la rabia del niño. Es probable que si la madre hubiese dicho inicialmente, “Me imagino que te
duele”, o “Puchas”, y después le hubiese propuesto hacer algo más agradable para el niño, podría haberse
evitado toda la pelea.
Padres liberados; Niños liberados, un libro de bajo costo de Faber y Mazlish (1975), es un
excelente libro para recomendar a los padres que quieren aprender formas más efectivas para
responder a sus hijos y evitar las peleas.6
Sin embargo es difícil para los padres considerar la generosidad verbal, aunque no les
cueste nada. Es aun más difícil proponerles que cambien el clima negativo dándole un regalo a su
pequeño monstruo. Este ejemplo del uso efectivo de la generosidad proviene del gran libro de
Karen Pryor, ¡No le grite al perro! (1985, pp. 32-33):
Cuando yo tenía 15 años, encontraba gran placer en las lecciones de equitación. Los establos donde
yo cabalgaba vendían boletos, diez lecciones por un boleto: Yo podía costear un boleto al mes. En ese
tiempo, estaba viviendo con mi padre, Philip Wylie, y mi madrastra, Rickcy; y aunque ellos eran muy buenos
conmigo, entré en uno de esos períodos de los adolescentes en los cuales uno practica ser truculenta y estar
en desacuerdo todo lo que sea posible. Un atardecer, los Wylies, que era padres amorosos e ingeniosos, me
dijeron que estaban muy cansados de mi comportamiento, y que habían decidido hacer algo para
recompensarme.
Entonces me presentaron boletos extras para las clases de equitación. Uno de ellos se había
tomado la molestia de ir al establo y comprarlos. ¡Guau! Un regalo que no había pedido. Según recuerdo,
mejoré mi comportamiento, y Ricky Wylie confirmo este recuerdo cuando estaba escribiendo este libro
muchos años después.
No comprendo totalmente por qué la mejoría de mi comportamiento fue muy abrupta y de efectos
duraderos… Sé que los boletos extras aliviaron instantáneamente mis fuertes sentimientos de opresión y
7
resentimiento.
III. Estar acuerdo en el problema

A diferencia de la terapia, donde los clientes presentan a los profesionales una fuente de
incomodidad, en el caso del trabajador con una derivación del servicio de menores, debe centrarse
6
[N. del T.] Su sugiere buscar en las librerías de viejo el excelente volumen publicado en los años 1980: Thomas Gordon,
Padres eficaces y técnicamente preparados. En ese volumen, Gordon, basado en el marco de la terapia centrada en el
cliente de Rogers, propone un estilo de comunicación empática para que los padres interactúen con sus hijos.
7
[N. del T.] Adviértase la estrategia paradójica usada por los padres de esa autora; una estrategia muy distinta a la
propuesta por la psicología conductual para manejar el comportamiento de los niños. Quizá un psicólogo conductual
hubiese propuesto un régimen de reforzadores positivos para el comportamiento adecuado (comprarle boletos extras), y
costo-respuesta para los comportamientos inadecuados (retirar los boletos extras cuando se portara “mal”).

en un problema que supone un peligro potencial para un niño. Por consiguiente, después de las
presentaciones, la entrevista debe comenzar llegando a un acuerdo respecto al problema. Esta
definición del problema deber ser en términos consistentes con la perspectiva y los valores de la
familia, si es que se quiere ser efectivos. El bombardeo que recibe al trabajador cuando se
encuentra con la familia no debiera ser vista como una cacofonía, sino que como una introducción
al lenguaje de la familia. Al establecer el problema en el idioma de la familia, el trabajador puede
demostrar su comprensión adecuada de la situación de la familia, construyendo de este modo
credibilidad ante ellos. Una formulación que sea plausible y solucionable desde la perspectiva de
la familia, es aquella que puede funcionar después del alejamiento del trabajador.
Un director de escuela telefoneó a la policía y al servicio de protección de menores para decir que
una niña de cinco años tenía un rasmillón en su cara. Antes existían derivaciones por maltrato de la madre a
sus cuatro hijas. Desafortunadamente, el director también telefoneó a la madre cuando hizo las otras dos
llamadas, con el resultado que la trabajadora llegó justo después que la madre se había llevado a la niña con
el permiso del oficial de policía. Cuando le preguntó al policía por qué la había dejado llevarse a la niña, éste
explicó que el rasmillón tenía al menos cinco días y casi ni se notaba, que no había evidencia suficiente para
arrestar a la madre, y que la madre era mucho más grande que él (seis pies de estatura, y fácilmente pesaba
250 libras), y él le había tenido miedo. Debe advertirse que la trabajadora del servicio de protección al menor
tenía una estatura de 5 pies. Ella entrevistó a las tres hermanas que aun estaban en la escuela y descubrió
que eran niñas extremadamente tímidas. Una vez que regresó a su oficina, averiguo que la madre había
telefoneado y estaba furiosa. La llamó para programar una cita con la madre para la mañana siguiente, y
confirmó la evaluación de la secretaria que la madre estaba furiosa.
La madre comenzó la entrevista con la trabajadora gritándole que había asustado a sus hijas. La
trabajadora estuvo de acuerdo con la madre que había asustado a las niñas, y dijo que se sentía mal por
haber hecho eso. La trabajadora añadió que las niñas estaban mucho más asustadas que la mayoría de las
niñas que había entrevistado esa semana, y preguntó a la madre si ella tenía alguna idea del por qué. La
madre habló acerca lo mucho que ella cuidaba de la seguridad de sus hijas, no dejándolas “ser amistosas”,
hablar con extraños, o salir a vagar de la escuela o la casa. Dijo que ya que ellas jugaban principalmente
entre ella, no socializaban mucho, y por lo tanto se asustaban con los extraños, especialmente con las
personas que les hacían preguntas. La trabajadora percibió una preocupación genuina en la madre acerca de
haber golpeado a la niña, y le respondió en una forma que (1) reconocía la apreciación de ella hacia la
sinceridad de la trabajadora, (2) mostraba un deseo de proteger a sus hijas, y (3) daba una explicación
creíble dentro de un marco en el cual podía ser introducido el cambio, consistente con los valores articulados
por la madre.
La madre estuvo de acuerdo con la trabajadora que las niñas podrían beneficiarse al tener la
oportunidad de aumentar sus habilidades de socialización. Mencionó que recientemente las niñas habían
hablado de su interés en la gimnasia, y propuso inscribirlas para que recibieran lecciones. La trabajadora
expresó su acuerdo con esta sugerencia sabia de la madre, y le dio los nombres de algunos programas de
recreación locales. La entrevista finalizó en una forma amigable, con la oferta de la madre para dejar que la
trabajadora conociera cómo les estaría yendo a las niñas en su nueva actividad.

La proposición de la madre puede ser considerada como excelente por diversas razones:
las niñas serían vistas con regularidad por un entrenador cuando estuvieran vistiendo ropa de
gimnasia, el que probablemente sabría cuáles rasmillones eran el resultado de los errores de
principiantes en la clase de gimnasia, y cuáles eran infligidos. Además, la sugerencia de la madre,
y la conclusión de la entrevista del servicio de protección al menor era que la madre estaría dando
a las niñas algo que ellas disfrutarían. No solamente la madre llamó a la trabajadora algunas
semanas después para reportar cómo lo estaban haciendo las niñas, sino que también solicitó
consejos y recursos para un problema no relacionado, el impedimento en el lenguaje de la niña
más pequeña.
(a) Distinguir entre problemas solucionables y dificultades sin solución

En el mundo en general, y en el trabajo en los casos del servicio de protección al menor
en particular, hay dos tipos de problemas: los problemas que puede y deben ser resueltos, y las
dificultades sin solución con las cuales uno debe vivir. El primer tipo clama por la promoción de
una acción apropiada, mientras que el segundo tipo clama por la aceptación. Es una infortunada
pérdida de oportunidad si no se toman acciones útiles en el primer caso, pero en el segundo caso
el peligro es malgastar tiempo y esfuerzos en acciones que no tienen propósitos útiles.
Desafortunadamente, a menudo es difícil estimar en forma adecuada cuál de esas dos
situaciones se da en un caso dado. Quizá uno nunca puede tener una seguridad absoluta, pero al
menos podemos sugerir algunas guías para hacer este juicio necesario e importante.
Primero, el trabajador está en mejor posición para hacer un juicio adecuado que los
padres, simplemente porque el relativo distanciamiento del trabajador de la situación le da
perspectiva. Sin embargo, las opiniones de los padres deben recibir atención y una escucha
atenta; ellos entregan la información básica acerca del problema y cómo los padres lo ven.
Segundo, el mejor fundamento para hacer ese juicio es hacer la pregunta, “¿Qué es lo que
han intentado hacer para cambiar o resolver este problema, y qué cosas observables han seguido
a esos intentos?” Si los padres toman la posición que la situación es desesperada y están
desesperanzados, o quizá lo más común, que lo han “intentado todo, pero nada funciona”,
entonces el trabajador necesita indagar en forma concreta y específica acerca de lo que han
intentado. Con frecuencia quedará claro que ellos han intentado algunas pocas variaciones de un
único tema, por ejemplo, han sermoneado o razonado sin éxito con el niño acerca de su
comportamiento difícil, hasta que la frustración creciente los ha llevado a usar la fuerza física. En
este caso, el trabajador debiera considerar medios alternativos posibles, pero que aun no han sido
pensados, que son menos agitadores, y cómo los padres podrían ser persuadidos para intentar
hacer algo nuevo.
En el lado opuesto hay padre que esperan y buscan estándares de comportamiento en
sus hijos, que son irrazonables o imposibles debido a la edad de los niños, o por cualquier otra
razón. En este caso, la tarea del trabajador es permitir a los padres reconocer y vivir con las
limitaciones realistas de su situación. Si esto se logra, disminuirá la frustración y la escalada de

comportamiento hacia la apatía o la violencia que es resultado natural de intentar repetidamente lo
imposible.
En cualquier caso, el éxito dependerá mucho de cómo el trabajador pueda aconsejar en
términos que “tenga sentido” para el cliente, es decir, en términos que reconozcan y se adapten a
la visión y el lenguaje del cliente.
(b) Dirigir la energía para hacer una diferencia

La mayoría de los padres admitirán que están cansados, sobrepasados, y que gastan
mucha energía tratando con sus hijos. Muchos estarán de acuerdo que sus esfuerzos pasados
han sido ineficientes e inefectivos. La respuesta a este dilema es no intentar hacerlo más veces,
sino que intentar algo diferente.
Un niño de 13 años fue derivado al servicio de protección al menor por su escuela, cuando la
enfermera descubrió más de veinte rasmillones en su espalda y en sus nalgas. El niño dijo que se había
topado con un juego de video camino a casa, y había gastado 77 centavos si permiso, y había mentido,
enfureciendo a sus padres. La madre, una camarera, llegaba a casa todos los días del trabajo y colocaba en
una jarra todo su cambio. Pensaba que su hijo había robado las monedas de 25 centavos desde esta jarra, y
él había admitido que lo había hecho aproximadamente unas cinco veces. El chico también mentía respecto a
sus deberes escolares y le estaba yendo mal en matemáticas. Los padres describieron al niño como un
8
ladrón y un mentiroso, e hicieron preguntas acerca de Toughlove , la posibilidad de enviar al chico a la cárcel
durante un fin de semana, u otra medida severa. Querían mostrar al chico el extremo lógico de su
9
comportamiento equivocado .
La trabajadora comenzó su respuesta afirmando que veía lo mucho que ellos cuidaban el futuro del
chico y lo preocupados que estaba. Ellos estuvieron de acuerdo. Su objetivo era apreciar la preocupación de
ellos, mientras que introducía la idea que ellos tenían un lindo chico con un hábito de los juegos de video y el
control de impulsos errático típico de un chico de su edad. Dijo que si la dejaran sola en una habitación con
un platillo lleno de chocolates, ella probablemente robaría uno o dos y se los comería, y luego mentiría si le
preguntaran. Añadió que ella pagaba taxis, trabajaba cuarenta horas a la semana, y pensaba de ella misma
más como una regordeta que como una ladrona y mentirosa. Los padres se rieron al reconocer una condición
8
Tough love = práctica de ser muy estrictos con un pariente o un amigo que tiene una adicción u otro problema, para
ayudarlo a superarlo (http://diccionario.reverso.net/ingles-cobuild/tough%20love)
Grupos de auto-ayuda en los cuales los padres aprenden formas de tratar a los niños y adolescentes con serios problemas
de conducta. (Véase por ejemplo:
http://www.toughlove.org.au/; http://www.toughlove.org.nz/; http://www.helpyourteens.com/tough_love.php)
9
[N. de R. Pahueco] A fines de los años ’70, debido al infame escrito de Robert Martinson que “nada funcionaba con los
infractores de ley”, en Estados Unidos, un país con una tradición de tratamiento penal, se impusieron medidas extremas con
los adolescentes infractores de ley para disuadirlos de la comisión de delitos. Una de esas iniciativas fueron los Boot Camps
(“Campos de Botas”), en donde los muchachos eran castigados a permanecer en un sistema parecido a la milicia de viejo
cuño, en el cual estaban obligados a realizar duros ejercicios físicos y tareas absurdas como cavar hoyos o trasladar
piedras. Otro sistema eran los “Tour de cárceles”, que consistían en que los muchachos eran llevados a una gira por los
peores penales del Estado, para que vieran lo que les esperaba si continuaban con su comportamiento delictual.
Los estudios de seguimiento de esos muchachos, mostraron que esas medidas aumentaban el riesgo de reincidencia; es
decir, los adolescentes no sólo no mejoraron, sino que empeoraron. (Hollin, C. [2002] Does punishment motivate offenders
to change? In M. McMurran (Ed.), Motivating Offenders to Change. A Guide to Enhancing Engagement in Therapy. Baffins
Lane, Chichester: John Willey & Sons Ltd., pp. 235-250)

humana. Después preguntó a los padres qué les gustaba de su hijo y —felizmente— tenían mucho que decir.
Estuvieron de acuerdo en centrarse en lo negativo, casi habían olvidado las fortalezas del chico. Con
considerable entusiasmo hablaron con la trabajadora acerca de cómo redefinir el problema financiero para
construir en base a las fortalezas existentes. Los padres estuvieron de acuerdo en los siguientes cambios:
1. No usarían la fuerza física para disciplinar al chico.
2. No dejarían el cambio en cualquier lugar de la casa.
3. El administrador del complejo de departamentos, le pagaba 20 dólares mensuales al chico por
hacer trabajos inusuales. Los padres habían cobrado el cheque por él. Decidieron que los
padres llevarían al chico al banco para que abriera su propia cuenta para que depositara sus
cheques. Los padres estuvieron de acuerdo con la sugerencia de la trabajadora que llamaran
por adelantado al banco y pidieran a la persona a cargo de la nueva cuenta que llamara al chico
”Sr.”, colocándolo en la lista de correos, y promoviera el interés de dejar el dinero en la cuenta.
Los padres sonrieron al pensar en lo agradado que estaría el chico cuando fuera tratado como
un hombre de negocios que deposita su cheque.
4. Los padres estuvieron de acuerdo que si ellos esperaban que él anduviera vagabundeando,
debían esperar que él usara su propio dinero, y después presentará el recibo para que le fuera
reembolsado. El consejo fue que se le permitiera salir debido a un trabajo especialmente bien
hecho. El reembolso y el pago semanal del chico sería pagado con un cheque. Como resultado,
el único dinero en efectivo en la casa sería el del chico.
5. Para ser positivos en estos nuevos planes financieros, y ayudar indirectamente al chico con las
fracciones, los padres decidieron comprarle una calculadora como regalo. De este modo, podía
seguir las alzas y las bajas en el diario, y calcular diariamente sus ganancias.
6. Los padres estuvieron muy entusiasmados con este nuevo enfoque, y también estaban
conscientes que al menos inicialmente sería fácil recaer. Estuvieron dispuestos a ingresar a
consejería para trabajar en la consolidación de los logros obtenidos en la entrevista del servicio
de protección de menores.
IV. Las soluciones ya intentadas

La cuidadosa indagación de las soluciones que ya han sido intentadas para un problema
dado, no sólo ayudan a identificar las dificultades que simplemente deben ser vividas, sino que
también indican lo que no ha funcionado en la solución del problema, y que debe ser evitado en el
futuro. Mientras que las soluciones intentadas serán tan variadas como las personas mismas, en
general esas soluciones pueden ser categorizadas como sigue (Watzlawick, Weakland y Fisch,
1974).
(a) Más de lo mismo

El ejemplo clásico de este tipo de solución intentado de un impase es la persona que
habla más alto y eventualmente grita a una persona que no habla el mismo lenguaje, como si
alcanzar cierto nivel de decibeles hará que el oyente se convierta en bilingüe. A menudo los
padres describen una infracción de un niño, por ejemplo la violación del horario de llegada, y un

castigo asignado, quizá en base a un número de días. Como ocurre a menudo, el chico llegará
más tarde en la oportunidad siguiente, y los padres lo castigarán por más tiempo. Este proceso
puede escalar rápidamente a una situación que podría ser peligrosa para el chico, por ejemplo,
quedarse fuera de la casa toda la noche. Rara vez los padres responderán a esta escalada
cambiando las consecuencias del comportamiento.
(b) Se necesitan acciones, pero no son tomadas

Los intentos de solución de este tipo incluyen la negación, la evitación o la trivialización de
un problema. Un ejemplo común son las personas que encuentran una hinchazón u otra posible
indicación de cáncer y retrasan la ida al médico debido a que tienen miedo que podrían estar mal.
A veces las personas ignoran las señales de aviso del consumo abusivo de drogas en los
miembros de la familia. En el trabajo en el servicio de protección de menores, sería un primer
ejemplo los padres no abusados que fracasan en la protección de los niños del abuso.
(c) Acciones tomadas, pero que no son necesarias

Los padres mencionados anteriormente que intentaban hacer que su hijo retardado leyera
por medio de horas de práctica es un ejemplo de una acción tomada —con un gran esfuerzo—
con un propósito que no era práctico, y, de hecho, que iba en detrimento del niño. Los padres
también pueden describir como hiperactivo el comportamiento normal exuberante de su hijo, y
buscan atención médica innecesaria para una condición no existente. Llevado a los extremos, a
veces este comportamiento resulta por sustitución en el síndrome fatal de Münchausen.10
Además de las tres variedades de soluciones inoficiosas intentadas descritas, hay dos
impedimentos más específicos para resolver problemas que pueden ser mencionadas
brevemente.
(d) Ir en dos direcciones a la vez11

Aunque este fenómeno puede manifestarse en diversas formas, una situación común
puede ser suficiente para recordar al trabajador para que se mantenga alerta a la dificultad
potencial de los padres de intentar ir en dos direcciones al mismo tiempo. Los padres pueden ser
muy críticos o castigar un comportamiento no deseado, pero al mismo tiempo toman otras
acciones que recompensan en forma encubierta el mismo comportamiento, o padres que pueden
aconsejar a un niño que sea más responsable, mientras ellos asumen mucha responsabilidad por
el comportamiento de aquel, como proteger tanto al niño de las consecuencias naturales de su
10
[N. del T.]El síndrome de Münchausen es un trastorno psiquiátrico, que se caracteriza por inventar y fingir dolencias (o
incluso provocárselas a sí mismo, mediante la ingesta de medicamentos o mediante autolesiones) para llamar la atención
de los médicos, y ser tratado como un enfermo.
Forma parte de los Trastornos Facticios en las clasificaciones psiquiátricas internacionales (CIE-10 y DSM-IV).
Es casi más conocido el síndrome de Münchausen por poderes, por el cual un adulto provoca o hace fingir las
enfermedades sobre un niño que está bajo su control, frecuentemente hijos o sobrinos.
(http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADndrome_de_M%C3%BCnchhausen)
11
[N. del T.] Los autores están refiriéndose a la inconsistencia parental.

comportamiento, que el niño no necesita actuar en forma más responsable. En esas

circunstancias, en forma típica la recompensa encubierta no es reconocida por los padres, que se
frustran y se enfadan crecientemente debido a que sus esfuerzos por cambiar el curso del
comportamiento son inútiles. Si la recompensa encubierta puede ser vista por los padres, están en
una mejor posición para alterar su comportamiento.
(e) Necesitar la solución perfecta

Incluso —o quizá especialmente— en circunstancias desesperadas, ciertos clientes
expresarán metas que son fácilmente reconocibles como utópicas; el cliente, por ejemplo, podría
buscar al “hijo perfecto”, o podría presionar al trabajador para tomar medidas amplias para abordar
cinco dificultades a la vez, en lugar de abordar el problema principal y dar inicialmente pasos
pequeños pero positivos. No hay nada más equivocado que los sueños utópicos; pueden ser útiles
a veces, pero en realidad los intentos por hacer lo imposible impiden hacer lo que es posible y
deseable, y por otro lado podrían parecer intolerables debido a su imperfección.
Esas cinco categorías que han sido discutidas no son mutuamente excluyentes, y las
familias pueden describir soluciones de diversos tipos. En forma típica, se ha invertido mucha
energía y el trabajador puede reconocer y apreciar en forma honesta el enorme esfuerzo hecho
para intentar manejar el problema. Generalmente la familia estará de acuerdo con el trabajador
que sus esfuerzos no han sido efectivos. En este punto, el trabajador debiera preguntar respecto a
lo que otras personas han sugerido hacer a la familia respecto al problema. Esta información
protegerá al trabajador para no sugerir algo que ya se ha intentado (o rechazado), y le permitirá al
trabajador conocer a los personajes periféricos, a los parientes invasivos, a los profesores
dedicados, que pueden apoyar o bloquear la intervención que se diseñe. Ahora, la siguiente es
proponer diferentes modos para tratar el problema.
V. Tomando un paso pequeño pero significativo hacia el cambio

Aunque puede ser pequeño, el primer paso que moviliza al comportamiento de la familia a
apartarse de la repetición interminable del problema y la solución intentada pero inoficiosa, es el
más importante: de hecho, mientras más severo y de larga duración sea el problema, esto es más
verdadero. No es posible especificar por adelantado qué paso debiera ser; la guía general es que
debiera ser muy distinto a la solución intentada. Además, en adición al pequeño paso, este primer
paso debiera ser simple. Mientras le parezca más común a la familia, es más probable que sean
capaces de hacerlo. Además, el fracaso parcial o total en el seguimiento de una tarea simple no
ocasionará en si mismo un nuevo problema ni aumentará el nivel actual de dificultad y tensión de
la familia. Algunos ejemplos pueden ayudar a clarificar este punto.

(a) Cuando la solución de la familia es muy amplia

Algunas soluciones propuesta por las familias son impracticables, debido a que requieren
montos no realistas de tiempo, auto-control, energía o dinero. El regreso a sus esfuerzos deben
ser inmediatos y más grandes que el gasto de energía implicada.
Una familia de seis integrantes había vivido en una habitación de un motel durante algunos años.
Los padres habían estado juntos durante quince años, pero discutían con frecuencia. Fueron derivados
cuando una botella de licor arrojada por la madre al padre golpeó accidentalmente a un hijo en la frente,
dejándole un moretón.
Los padres dijeron que nunca dañarían deliberadamente a sus hijos, y esto parecía ser cierto. Los
padres agregaron que no eran personas estúpidas y sabían que era mejor no discutir en presencia de los
niños. El padre dijo que si vivieran en un departamento de dos habitaciones, no tendrían problemas, pero
todos ellos viviendo en una sola habitación no era un lugar donde estar. Dijo que su privacidad les importaba,
pero no podían ir afuera a discutir porque los vecinos se enterarían de sus problemas.
Propusieron como solución que no pelearían más. La trabajadora replicó que eso era improbable,
aunque era una buena intención. Les dijo que podía darles algunas sugerencias para cuartos más amplios,
pero que eso tomaría tiempo. Por consiguiente, ella les preguntó acerca de su indulgencia con la siguiente
pregunta, “¿Este lugar tiene una lavandería?” Después de un cuchicheo, los padres estuvieron de acuerdo en
que podrían discutir en la lavandería, y colocar veinticinco centavos en la secadora para los debates muy
cargados. La madre recalcó que tendrían que caminar hasta el final de edificio, y podrían dejar de discutir.
Aunque este era un comentario positivo de la madre, la trabajadora no estuvo de acuerdo con facilidad. El
acuerdo restablecería la posición uno-arriba de la trabajadora y desalentaría la motivación para el cambio del
cliente. Por consiguiente, la trabajadora dijo que si la discusión era realmente muy importante, podrían
reanudar la discusión. Otra respuesta posible habría sido que podrían ahorrar los veinticinco centavos para la
siguiente ocasión.
Otro ejemplo de un solución muy amplia para ser práctica implicó a una derivación por la
experimentación sexual repetida entre una chica de trece años y su hermano de nueve años.
Los chicos continuaban durmiendo en la misma habitación a pesar de las intervenciones repetidas
de algunos terapeutas y dos trabajadores del servicio de protección de menores. Cuando este tercer
trabajador habló con los padres, el padre dijo que su solución era cerrar el porche, para que cada niño tuviera
una habitación separada. En esa familia, que raramente tenía suficiente dinero para alimentos, esta solución
parecía financieramente imposible. El niño de nueve años, que había expresado antes al trabajador el deseo
de estar lejos de su hermana y su atracción por el camping, fue el único que estuvo my contento con el hecho
que le permitieran acampar en la sala de estar de la casa.

(b) Cuando la solución de la familia es muy pequeña

Ocasionalmente, los padres describirán el problema de su familia en una forma tan
estrecha, que cualquier solución propuesta dentro de esos términos fracasará en abordar
adecuadamente el peligro sustancial para el niño.
Una mujer tenía a su hijo de diez meses en sus brazos cuando se acercó su esposo amenazándola
con un machete. Ambos padres dijeron a la trabajadora que el niño no estuvo en peligro, aunque la hoja
había estado a pulgadas de la cabeza del bebé, debido a que el padre sólo estaba enfermo y que su esposa
nunca dañaría al niño. Otra derivación describió las extensas marcas de un niño después de una golpiza que
le habían dado ambos padres. Ellos replicaron que habían usado las manos abiertas, no los puños ni el
cinturón.
A pesar de la fuerte tentación de hacer otra cosa, en ambos casos la trabajadora expresó su
apreciación por la intención de precaución de los padres. La defensividad de los padres disminuyó cuando la
trabajadora dijo que era afortunada de saber que ellos tenían conciencia de los posibles daños y mostraban
preocupación por la seguridad del niño, pero les recordaba que ahora tenían que aumentar esas
precauciones para satisfacer las exigencias rígidas de una burocracia como la del servicio de protección de
menores.
(c) Cuando la solución de la familia es irrelevante

Otra categoría de soluciones intentadas se refiere a las proposiciones de los padres que
yerran en el punto.
Una abuela a la que se le había otorgado la custodia de su nieto algunos años antes debido a un
problema de drogas severo de su hija. La madre había entrado posteriormente a tratamiento, manteniéndose
libre del consumo de drogas durante más de dos años, y estaba trabajando a tiempo completo, cuando las
dos mujeres vinieron al servicio de protección de menores para pedir ayuda. Hacía poco la abuela había
perdido su trabajo y no podía pagar la renta del departamento, de modo que ella y el chico estaban viviendo
con la madre. La madre quería iniciar los procedimientos legales para cancelar la custodia de la abuela, y sus
preguntas se centraron en los problemas legales. Sin embargo, parecía que había suficiente estabilidad entre
ellas para cuidar del niño, pero no la suficiente si se colocaban en contra.
Por consiguiente, redactaron un borrador con la trabajadora en el cual expresaron sus
preocupaciones respecto a la manutención y el cuidado del niño, y para trabajar en forma cooperativa para su
bienestar. Cada una reconocía el vínculo que el niño tenía con ellas. El acuerdo incluyó algunos detalles
prácticos para estructurar el tiempo y afrontar los posibles conflictos. El texto de su acuerdo, protegiendo su
privacidad, es el siguiente:
“Este es un acuerdo voluntario entre X, la madre, e Y, la abuela materna, de Z. El propósito de este

acuerdo es proteger la relación que el menor tiene con su madre y su abuela, y para clarificar los asuntos
pertinentes a su cuidado y supervisión. El espíritu de este acuerdo es la cooperación.

Z ha pasado gran parte de su vida con su abuela, y ella es su guardiana legal. La madre reconoce el
vínculo entre Z y su abuela, y desea apoyar esa relación.
Z está actualmente con su madre debido a un acuerdo mutuo de la madre y la abuela. La abuela
reconoce el vínculo entre la madre y su hijo, y desea apoyar esa relación.
Por consiguiente, para que ellas puedan trabajar en conjunto para proveer el ambiente más estable y
adecuado posible para Z, X e Y acuerdan lo siguiente;
1. Z permanecerá con su madre por el tiempo que sea necesario.

2. La abuela lo llevará a la guardería los días Lunes y los Martes; a atardecer le dará la cena, y
regresará a la casa de la madre aproximadamente a los 8 p.m.
3. La madre llevará a Z a la guardería los días Miércoles, Jueves t Viernes, y le dará la cena al
atardecer.
4. Los fines de semana serán planificados con anticipación para permitir que Z disfrute de la
compañía de la madre, de la abuela, los amigos y los parientes, y participará en fiestas.
5. La madre y la abuela se dan cuenta que pueden experimentar dificultades ocasionales en la
habitación y en el empleo, y que trabajando en forma cooperativa pueden suministrar los
mejores lazos familiares para Z. Reconocen la disposición de la madre para proveer de
hospedaje y supervisión para Z, así como también que es apropiado que ambas tengan tiempo
para si mismas para sus actividades y amistades adultas.
6. Las dos están de acuerdo en apoyar la relación de Z con la otra, y darle tiempo suficiente en su
relación con cada una.
7. La madre y la abuela materna han trabajado juntas para alcanzar un acuerdo que creen que se
ajusta a sus necesidades y a las necesidades de Z. Están conscientes que en la medida que el
niño crezca sus necesidades cambiarán, y que sus circunstancias propias pueden cambiar, con
el resultado que las disposiciones necesitarán ser revisadas de tiempo en tiempo. Están de
acuerdo en actualizar este entendimiento cuando sea necesario, y solicitar la asistencia de una
tercera parte neutral para mediar los desacuerdos que no hayan podido resolver entre ellas,
antes de recurrir a la corte.”
(d) Cuando la solución está dirigida hacia una dificultad sin solución
El director de una escuela solicitó al servicio de protección de menores que colocara a una
chica en otro hogar, debido su reciente ausencia a la escuela, su aumento de peso y su apariencia
descuidada. La entrevista a la madre y a la niña reveló que del padre de la niña había fallecido dos
meses antes después de una enfermedad terminal de seis meses. Esta chica de doce años había
actuado como enfermera del padre enfermo, y estaba comprensiblemente deprimida y
desesperanzada cuando él falleció.
La trabajadora pensó que la sugerencia del director de apartar a la niña de su madre
sobreviviente demostraba una falta de compasión, e imaginó que él podía haber sido cruel con la
familia. Por consiguiente, le dijo sinceramente a la madre y a chica que estaban haciendo todo lo
razonablemente esperable en esos tiempos difíciles, y que reconocía los esfuerzos de ellas para

manejar la situación. La situación difícil cambiaría gradualmente en el tiempo; el problema principal

que enfrentaban era cómo regresar a la escuela, y la trabajadora imaginó que podría ayudarlas en
esto. El director había dicho que la niña era brillante y no estaba en riesgo de reprobar el año; el
único problema era su asistencia12. Por lo tanto, se le sugirió vagamente que podría ir a la escuela
en sus mejores días, aunque no colocara atención a la clase. La trabajadora después preguntó si
podría haber alguna actividad que la madre y la chica disfrutaran y que pudieran hacer juntas, y
que podría aplacar a la escuela. Decidieron inscribirse juntas en una clase de computación y de
arte en un centro comunitario local, y propusieron al director que algunas de esas horas
reemplazaran a las horas perdidas en el año escolar.
(e) La importancia del momento apropiado [timing]

Al describir sus soluciones intentadas, muchos padres hablarán de su uso del
reforzamiento positivo y negativo, cuando de hecho han estado sobornando al niño por sus
buenos comportamientos y castigándolo (Pryor, 1985). El reforzamiento positivo y negativo debe
ocurrir simultáneamente con el comportamiento reforzado. De este modo, una sonrisa espontánea
o una palabra cariñosa puede ser mucho más efectiva que un costoso obsequio entregado
algunos días después que el comportamiento ha sido observado. El comportamiento debe existir,
al menos mínimamente, para ser reforzado; ofrecer recompensas por comportamientos que aun
no han ocurrido constituye un acto de soborno (Pryor, 1985). Incluso si ese acto de soborno
provoca el comportamiento deseado, no siempre evoca el respeto. Más bien crea a un hijo
mercenario que sólo responderá a un soborno crecientemente mayor.
A los padres de un chico de trece años que había sido golpeado por mentir y robar (véase más
arriba), se les preguntó durante la entrevista si el chico hacía lo que les gradaba a ellos. Con orgullo, el padre
describió como el niño lo ayudaba a reparar el camión y el automóvil, y que podía telefonear a la tienda de
repuestos y solicitar repuestos —algo que muy pocos chicos tan pequeños podían hacer. La trabajadora
mencionó que este éxito medido por la aceptación de la tienda de la orden del niño era un reforzamiento para
el comportamiento, y el orgullo del padre por la habilidad del chico era un reforzamiento adicional. El padre
estuvo de acuerdo que a él nunca se le había ocurrido darle dinero o un obsequio por sus habilidades
mecánicas, aunque él había intentado precisamente hacer eso para él hiciera sus deberes escolares,
habiéndole ofrecido un costoso skateboard si hacia sus tareas en todo el semestre. Lo que el padre
necesitaba hacer era abandonar este proyecto inútil de sobornar al chico por un comportamiento no existente,
en lugar de comenzar a reforzarlo con más frecuencia por sus habilidades útiles y admirables. En esta forma,
tratarían con las fortalezas en lugar de las debilidades.
12
[N. de R. Pachueco] Obviamente, la ausencia de la chica echaba a perder la asistencia promedio de su curso, y el
director, un burócrata de clase mayor, al parecer tenía como único objetivo su bienestar como administrador, importándole
un pepino el bienestar de la alumna. (Discúlpenme los lectores, pero estoy escribiendo lo que debieron haber escrito
originalmente los autores del artículo).

VI. Solidificar los logros

A diferencia de los terapeutas, los trabajadores sociales del servicio de protección al
menor no necesitan usar toda una hora. Por el contrario, pueden retirarse antes, dejando que la
familia disfrutar de sus logros. Este éxito puede ser reforzado en la medida que el trabajador
acorte la sesión y los seguimientos.
Pueden usarse diversas técnicas verbales para fortalecer los logros de la familia
(Watzlawick, 1978). El reencuadre positivo usado en la sesión puede estar conectado
temáticamente con los nuevos comportamientos acordados por el trabajador y la familia. En lugar
de describir específicamente como debiera ser el nuevo comportamiento, y por consiguiente
infantilizando a la familia, el trabajador puede ofrecer una parábola, una analogía o una anécdota,
como dejar que el cliente dé un ejemplo de su situación (Haley, 1973; Pryor, 1985). El trabajador
también puede fortalecer el compromiso del cliente con el cambio diciendo “sí, pero…” a la
proposición del cliente. Esto no sólo da al cliente la oportunidad de trabajar en la búsqueda de
nuevas soluciones, sino que también fortifica su determinación.
En este punto, el trabajador debiera prescribir recaídas y deslices menores, diciendo que
son una parte normal del proceso de aprendizaje. Al igual que un niño que aprende a caminar, la
familia aprenderá por ensayo y error, y tropiezos ocasionales. Esos tropiezos —debe advertirse—
no significan que el plan de acción haya fallado o que un miembro de la familia no esté
cooperando. Al reconocer que las recaídas ocasionales son inevitables, la familia puede ser
ayudada a desarrollar formas no punitivas, y preferiblemente humorísticas, para afrontar los
deslices y reconocer el éxito.
Una adolescente, después de llegar diez veces tarde de la escuela en un mes, quedó con
un moretón en la frente cuando su exasperada madre le arrojó un teléfono, le compró y le regaló
un teléfono de espuma a la madre. Una pistola de agua es una elección muy popular para llamar
la atención por un desliz en el comportamiento, y muestra un lado juguetón de los padres que los
niños disfrutan. Un padre sugirió usar fichas de póker, dando las azules sin ningún comentario
ante los errores, y entregando las rojas con una sonrisa por el éxito, con la atracción añadida que
aquellas podían ser convertidas en algo extra.
Pero es difícil escuchar bien cuando se está bajo estrés, las familias pueden no retener en
forma adecuada la información contenida en la sesión, o aclarar en los seguimientos qué es lo que
realmente deben hacer en forma diferente para satisfacer a la agencia. Escribir los acuerdos
clarifica el plan de acción para los clientes y la agencia, y hace que el seguimiento sea posible. Si
debiera haber una derivación posterior, los entendimientos escritos pueden ser útiles para el
siguiente trabajador, especialmente en la decisión si la situación es lo suficientemente seria como
para hacer una petición a la corte juvenil. Esto no necesita ser una tarea excesiva, ni un
documento formal. En nuestra práctica implica simplemente usar una hoja de calco en las visitas y
hacer una lista de las cosas que los clientes han acodado hacer. Los clientes se quedan con una
copia y la otra queda en el registro de la agencia. Ambas copias pueden ser firmadas por todas las
partes implicadas en el acuerdo. Esto otorga cierta ceremonia y peso al documento informal.
Los padres parecen apreciar la claridad que los acuerdos aportan a la situación. Además,
el acuerdo los protege al establecer lo que se espera, y de este modo limita lo que puede ser
desafiado en el futuro. Adicionalmente, los clientes pueden escribir el acuerdo en su propio idioma,
cuando el trabajador suministra algo más que apoyo de una secretaria, excepto cuando están
impedidos o se propone algo impracticable. Es mucho más probable que las personas sigan su
propio acuerdo que la directiva de otro acerca de cómo debiera comportarse la familia (Coogler,
1978).
El acuerdo debiera comenzar estableciendo las metas y los valores comunes con los que
la familia puede estar fácilmente de acuerdo. Puede ser tan vago como “los padres están de
acuerdo que desean hacer lo que está de acuerdo a los intereses de sus hijos” (véase el ejemplo
de más abajo). El resto es entonces reducido a los aspectos técnicos y mecánicos. Como muy
pocos padres colocarían por escrito que no desean hacer lo que está de acuerdo con el mejor
interés de su hijo (sin embargo, pueden fracasar al colocar esto en práctica), es posible apelar a
su lado noble y sentar las bases para un cambio pequeño pero significativo (Coogler, 1978).
Una pareja recientemente divorciada fueron derivadas por el posible alcoholismo y el

comportamiento sexual inadecuado del padre. Los padres habían sido mormones devotos durante su
matrimonio. La madre y los hijos permanecían activos en su fe después que el padre había abandonado el
hogar, pero él se había retirado de la iglesia. No bebía en forma excesiva, solamente dos tragos a la semana,
pero esto era un tabú para el resto de la familia. No estaba de acuerdo en terminar con esto para satisfacer a
la ex esposa. Sin embrago, cuando la trabajadora habló con él acerca de la necesidad de estabilidad y
continuidad de los niños, y su falta de habilidad para manejar rápidamente tantos cambios, estuvo de acuerdo
en no beber cuando los visitaba.
Una carta de seguimiento puede cumplir la misma función que un acuerdo redactado en la
sesión. Incluso en este formato, debe dárseles a los clientes tanto crédito como sea posible por la
solución. Por lo tanto, la carta debiera describir y resumir sus propósitos. También puede contener
referencias e información acerca de los servicios disponibles en la comunidad que la familia podría
encontrar útiles. Cuando han sido referidos a consejería, muchos de nuestros clientes han llevado
esas cartas de acuerdo para mostrarle al terapeuta lo que ellos quieren trabajar.
VII. Construyendo una red de seguridad y de apoyo

Cuando se ha alcanzado el acuerdo (o como el párrafo de cierre de una carta), la
trabajadora debiera validar las decisiones tomadas y ofrecer asistencia adicional si surgen
dificultades en el futuro. El trabajador también puede involucrar a otros que están en posición de

ayudar a la familia (y derivar de regreso el caso al servicio de protección del menor si esos
esfuerzos fracasan).
La directora de la escuela había derivado a la familia que había herido inadvertidamente al niño
cuando se arrojaron una botella de licor (véase más arriba). Ella había conocido a la familia durante algún
tiempo, y los estimuló a encontrarse con la trabajadora a pesar de su renuencia. Ella estaba preocupada y la
familia confiaba en ella. Debido al deseo muto de la familia y la trabajadora, ella asistió a la reunión en la cual
se redactó el acuerdo y lo firmó como una testigo. Ayudó a la familia a localizar a un consejero, y se
familiarizó con los términos del acuerdo y estaba en una posición para notificar a la agencia a la primera
señal de una dificultad seria. El texto de este acuerdo es como sigue.
“A y B comprender que su familia fue derivada al Servicio de Menores debido a la preocupación por
la seguridad de sus hijos, uno de los cuales fue herido accidentalmente durante una pelea entre los padres.
El Servicio de Menores reconoce el amor y el compromiso de los padres con sus hijos, y los esfuerzos
considerables que han hecho los padres dentro de sus medios limitados para proveer alimento, vestimenta,
alojamiento y supervisión adecuados a los hijos. Los padres están de acuerdo que desde que la familia vive
en un departamento de una sola habitación, cualquier pelea entre los padres constituye una amenaza
potencial para la seguridad de los niños. Por lo tanto, en un esfuerzo para asegurar la seguridad de los niños,
A y B están de acuerdo en:
1. Contactar al Servicio Social Católico por alojamiento [se incluía en el acuerdo la dirección y el
número de teléfono de la agencia].
2. Los adultos discutirán y pelearán en la lavandería.
3. Asistir a sesiones de consejería familiar, programando la primera sesión para el final del mes, en
uno de los siguientes centros [se incluyeron cuatro servicios, con su dirección y número de
teléfono].”
A veces la familia aprecia que el trabajador se ofrezca para ayudarlos con una derivación,
un recurso, o ver si la familia ha avanzado en la lista de espera de un programa. Esto no sólo
muestra que a la familia un lado benigno del sistema, sino que amplía la red de colaterales que
pueden velar por la protección de los niños.
La siguiente carta de la trabajadora a los padres describe los cuerdos hechos con el
director de la escuela (que había derivado inicialmente el caso), para consejería y tutoría a bajo
costo. Como una ventaja agregada, esa colaboración no sólo muestra los contactos colaterales
que ha hecho la agencia, sino que también los involucra como participantes activos. Esos
colaterales tienen contacto continuo con los niños y sus familias durante mucho tiempo después
que la trabajadora del servicio de protección al menor se ha trasladado a otro caso.

Estimados Sr. y Sra. Q:

Después de nuestra conversación del 4 de abril de 1986, me reuní con el director del colegio de su
hijo, el Sr. R. Le agradaron mucho las decisiones que ustedes tomaron y estuvo de acuerdo en llamar al liceo
local acerca de un tutor y al centro de consejería respecto a un honorario lo más bajo que permita el contrato.
Mientras yo estaba en la escuela, hablé con su hijo y le informé de la tutoría y las sesiones de
consejería que estaban siendo arregladas para él. Estuvo de acuerdo en hacer un esfuerzo para aprovechar
esos recursos del mejor modo que pudiera.
Tengo confianza que la combinación de la consejería y la tutoría lo ayudarán en este tiempo difícil, y
ayudarán a la familia a trabajar a trabajar más juntos.
Si tienen algunas preguntas acerca de la implementación de esos programas, por favor colóquense
en contacto con el Sr. R. Si puedo ser de ayuda adicional, por favor siéntanse en la libertad de llamarme
(número telefónico).
VIII. Conclusión
Este artículo comenzó señalando lo obvio: la labor del trabajador social en los servicios de
protección al menor es difícil. El trabajador está enfrentado desde el comienzo con el desafío —
personal y profesional— de establecer una relación de cooperación con padres abusivos en
circunstancias que es probable que impidan en lugar de fomentar la cooperación. Más allá que
generalmente esto se une a limitaciones severas de tiempo y recursos para tratar con dificultades
complejas y situaciones familiares caóticas. Sin embargo, es difícil imaginar un desafío más
significativo, un área en el cual cualquier logro positivo ofrece igualmente una ganancia potencial.
Con una evaluación realista de las dificultades inherentes en este trabajo como punto de
comienzo, hemos ofrecido algunas sugerencias basadas en nuestra experiencia limitada acerca
de cómo establecer el requisito de una relación de cooperación, y después cómo usarla para
iniciar cambios pequeños per significativos hacia la reducción o la eliminación del abuso de los
niños en su familia. Reconocemos, sin embargo, que así como las familias tienen mucho trabajo
que hacer para cambiar, hemos hecho un trabajo preliminar al presentar estas sugerencias.
Incluso, en el caso que fueran útiles, la amplia tarea de aplicarlas, probarlas y modificarlas en la
práctica necesariamente les corresponde a nuestros lectores.

Referencias

Artículo Tangencial
La Pregunta Milagro13
Steve de Shazer
La pregunta milagro fue desarrollada a principio de los años ’80, y desde entonces la he
estado usado casi siempre en la primera sesión.
Pienso que mi (nuestro) error inicial fue denominarla “la pregunta milagro”, cuando nunca
ha sido una pregunta simple. Por el contrario, su propósito fue cambiar la conversación en forma
rápida y fácil hacia el futuro, cuando los problemas (que trajo el cliente a la terapia) se hayan ido.
Es decir, la “pregunta” en si nunca fue más importante que la respuesta del cliente. A través de los
años de tratar con una amplia variedad de respuestas de los clientes, he aprendido cómo
responder mejor a sus respuestas. En parte, aprendí esto observando cómo Kim Berg responde a
las respuestas de los clientes. Además, aprendí observando cómo las respuestas de otros
terapeutas no llevan al tipo de panorama del milagro que los clientes de Insoo eran capaces de
desarrollar. A continuación se encuentra un bosquejo de la pauta que he usado.
PARTE UNO
“Tengo una pregunta extraña, quizá inusual, una pregunta que requiere algo de
imaginación…
[Pausa. Espere algún tipo de señal para continuar con la pregunta.]
Suponga…
[Pausa. La pausa permite que el cliente se pregunte la cosa extraña y difícil que le pediré que
suponga.]
Después de terminar aquí, usted se va a la casa en la noche, ve TV, dice sus oraciones
habituales, etc., y después se va a la cama a dormir…
13
The Miracle Question.
Traducido aquí sin autorización de Brief Family Therapy Center, 2000

[Pausa. Algo muy normal. Nada extraño después de todo.]
Y, mientras está durmiendo, ocurre un milagro…
[Pausa. El contexto para este milagro es la vida cotidiana, normal, del cliente. Esta construcción
permite cualquier clase de deseo fantástico.]
Y los problemas que lo trajeron hasta aquí están resueltos, ¡tal cual!...
[Pausa. Ahora el foco es un milagro particular que está relacionado con lo que lo trajo a terapia.]
Pero, esto ocurre mientras usted está durmiendo, de modo que no puede conocer lo que
ha ocurrido.”
[Pausa. Esto está diseñado para permitir al cliente a construir su milagro sin una consideración del
problema, y sin una consideración de los pasos que están o tendrían que estar implicados.]
“Una vez que se despierte por la mañana, a) ¿cómo descubrirá que le ha ocurrido este
milagro?” O b) “¿cómo se dará cuenta su mejor amigo que le ha ocurrido el milagro?”
[Espere. El terapeuta no debiera interrumpir este silencio; es el cliente quien debe comenzar a
hablar, para responder a la pregunta. De hecho, cuando la respuesta del cliente “no es razonable”
(desde el punto de vista del terapeuta), la respuesta más útil del terapeuta es continuar en silencio,
lo cual da la oportunidad al cliente para que dé una respuesta más razonable.]
[Muchos clientes, especialmente los adolescentes, encuentran fácil describir el día después del
milagro desde la perspectiva de otras personas. La perspectiva individual es tratada en la Parte
Dos.]
PARTE DOS
a) “¿Cómo descubrirá su mejor amigo que le ocurrió el milagro?

O
b) “¿Cómo descubrirá que le ha ocurrido el milagro?”

PARTE TRES
“¿Cuándo fue la época más reciente (quizá días, horas, semanas) que usted puede
recordar, cuando las cosas eran como al día siguiente del milagro?”
PARTE CUATRO
“En una escala de 0 a 10, donde 10 indica que las cosas están como el día después del
milagro, y 0 indica que las cosas estaban en el punto en que usted llamó para concertar esta
entrevista, ¿dónde —entre 0 y 10— está usted?
[Esta “escala de progreso” está diseñada para ayudar al terapeuta y al cliente a imaginar dónde
está el cliente en relación su meta(s) para la terapia.]
“En la misma escala, ¿dónde cree que su mejor amigo diría que está usted?”
“En la misma escala, ¿dónde diría usted que estaban las cosas que eran similares a las día
del milagro?”
PARTE CINCO
(La pregunta de apertura en la segunda sesión y en las posteriores.)

“¿Qué está mejor?”
[“Mejor” es una construcción y está diseñada para recordar al terapeuta y al cliente que una de las
metas en las sesiones posteriores es ayudar a los clientes a describir las cosas que están “mejor”.
No comenzar las sesiones posteriores con esta pregunta socava el valor de las cuatro partes
anteriores.]
PARTE SEIS
(La “escala de progreso”.)

“Recuerde que esa escala, 10 indica el día después del milagro. ¿Dónde diría usted que
está hoy en esa escala?
[Parece más útil preguntar esto que recordarle al cliente su puntuación anterior. Si la pregunta
fuera hecha en esta forma: “La última vez usted estaba en 3, ¿dónde está ahora?” Los clientes

tenderían a responder “3”, y después tenderían a responder a la versión abierta con una
puntuación “superior” a la que la que dieron en la sesión previa.]

Reflexiones Breves (ex Hipnopoesía)
Un joven regresó a la Reservación Navajo y visitó a su abuelo.

“Abuelo, ¿sabías que el Hombre Blanco envía a los niños durante 13 años a grandes
edificios en los cuales los ancianos les enseñan toda clase de cosas, y leen libros escritos por
otros ancianos?
“Y, Abuelo, ¿sabías que después muchos de esos niños van a lugares donde hay edificios
más grandes aun, y durante cuatro años leen, piensan y hablan de muchas cosas distintas?”
“Y —¿sabías Abuelo— que algunos de ellos van a otros lugares mucho más grandes aun,
en los cuales hay más libros que todas las ovejas que tiene el Navajo, y se sientan con los más
sabios de los ancianos, y piensan y hablan y examinan cuidadosamente la tierra y las estrellas?
“Y —¡Abuelo! — ¿sabías que algunos de ellos después pasan el resto de su vida en esos
edificios repletos de libros, y piensan y hablan con otros, y ganan mucho dinero por hacer esas
cosas? Y, ¿sabes lo que han descubierto? ¡Han descubierto que todo está interrelacionado!”
El anciano se quedó quieto durante un minuto, reflexionando sobre lo que había
escuchado, después replicó, “¡Me preguntaba cuándo lo descubrirían por fin!”
James McNeley,
Dean of Instruction, Navajo Community College
CONTINUING THE CONVERSATION, A Newsletter on the Ideas of Gregory Bateson14
Winter 1985, Number 3, p. 2
http://www.livingcontrolsystems.com/journals/cont_convers.pdf
14
[N. de los Editores] Una joya que encontramos en la Web… ¡y es gratuita!

Rescatando la Cultura Latinoamericana

Un regalo estético para nuestros lectores
1. Coicopihue (Philesia
magellanica) (Parque
Nacional de Chiloé
2. Botellita (Embrothium
coccineum) (Tenaún)
3
3. Taique (Desfontainea
spinosa) (Parque Nacional
de Chiloé)
Décima Región de Los lagos,

Chile

Nuestro Próximo Número

Un adelanto para abrir el apetito de nuestros Hipnoadictos
«Haciendo importante a la ciencia en psicoterapia: Redefiniendo a la psicoterapia» L. Beutler
«Apoyo social: Un mapa del constructo» I. Sarason y B. Sarason

Terapia breve centrada en soluciones: Orígenes e innovaciones

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ORGANO NO OFICIAL DE LA ASOCIACION DE INSTITUTOS Y CENTROS MILTON H.

Año 9, Nº 1, Nueva Era, MARZO de 2011

Preparado para el Efecto 2000

Editor Responsable: Antonius Mesméricus

"Salvando fronteras, uniendo espíritus y corazones"

Hemos querido iniciar un nuevo año de nuestra Copuchas/Chusmerío

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John: Entonces, ¿eso reforzó la prudencia de la pregunta?

Reconocimos que al principio la comunidad terapéutica local en el área de Milwaukee no

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¡De ningún modo! ¡Absolutamente, de ningún modo! Nunca lo hubiéramos imaginado, y

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John: Y la ola continúa avanzando. Gracias.

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Gracias Plinio por tu aclaración.

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Ps. Juan Carlos Gaete: ipucahu@gmail.com

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