Diez Principios Fundamentales de Liderazgo

SERGIO CARDONA PATAU
DIEZ PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
DE LIDERAZGO
UN LÍDER SUPERA EL MIEDO
Y CREA CONFIANZA
2
Diez principios fundamentales de liderazgo: Un líder supera el miedo y crea confianza
1 edición
© 2019 Sergio Cardona Patau & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2872-1
3
DIEZ PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DE LIDERAZGO: UN LÍDER SUPERA
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Contenido
CONTENIDO
Sobre el autor 6
Introducción 8
1 ¿Pico piedra o construyo una catedral? 9

1.1 La visión determina los comportamientos. 9
2 Volver a pensar de nuevo los conceptos 12

2.1 La mentalidad de un individuo depende, sobre todo,
de su comportamiento y no de proceso intelectual alguno. 12
3 ¿Por qué pago a mis empleados? 14

3.1 Confianza significa que me pongo en las manos del otro
porque pienso y lo estimo bueno para él y para mí. 14
4 ¿Ganar dinero o crear riqueza? 18

4.1 Comportamiento genera comportamiento. 18
Free eBook on
Learning & Development
By the Chief Learning Officer of McKinsey
Download Now
4
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Contenido
5 Hágalo y no piense 21
5.1 El lenguaje crea la realidad. 21
6 Condenados a aumentar la productividad 24

6.1 El factor clave de productividad es el conocimiento. 24
7 De churrero a astronauta 27
7.1 Liderar es la gran oportunidad. 27
8 ¿Se puede ser siempre ético? 29

8.1 No es posible hablar del hombre sin aludir a la ética. 29
9 Tres objetivos irrenunciables 33

9.1 La finalidad de una empresa es crear riqueza. 33
10 ¿Cuál es el factor clave del éxito? 35

10.1 El líder genera un estado determinado de conciencia. 35
La investigación sobre el liderazgo 39
5
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Sobre el autor
SOBRE EL AUTOR
Soy profesional autónomo (free-lance) desde hace trece años, experto en desarrollo de
profesionales y de organizaciones, aunque empecé en la empresa familiar, montando las
carpetas de los cursos que hacía Josemari Cardona y así poder pagarme mis gastos mientras
estudiaba en el ESIC.
Josemari ha sido para mí un padre en primer lugar, y también un mentor en el ámbito

profesional. Ingeniero, profesor de dirección financiera, consultor de alta dirección, padre,
todo lo que sé profesionalmente se lo debo a él. Y muchas de las ideas que expongo en los
cursos son suyas. Si bien es cierto que mi formación en filosofía, antropología y marketing,
ha hecho que a estos conceptos les de otra vuelta y los vea desde otro punto de vista. De
esta forma los dos nos hemos enriquecido mutuamente.
De montar carpetas pasé a desarrollar profesionales, de manera que ya llevo veintitrés años
en ello, con un breve paréntesis emprendedor, en el que monté una distribuidora de vinos
en la sierra noroeste de Madrid.
He trabajado con más de cincuenta equipos de dirección, habiendo impartido más de

quinientos cursos y entrenamientos a plena satisfacción, he hecho originales muchos de los
planteamientos más básicos.
Entre mis clientes actuales destaco a Credit Agricole, Altran, UPS, Accenture, Atlas Coopco,
Ferrovial, BMW Ibérica, Nissan, Renault, Bankinter, Samsung, Cofares, Hospìtal Quirón,
LG España, Ecovidrio, Repsol, Cepsa, Leroy Merlin, y muchos más…
Mi formación dio un vuelco yendo a estudiar a Estados Unidos, Senior Executive Leadership,
CP, Georgetown University. Washington. USA. Una de las cosas que más ayudan en la vida
es abrir la cabeza a otras culturas y darte cuenta de que lo que haces y cómo lo haces no
es la única forma de vivir y de trabajar.
6
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Sobre el autor
Desde 1995 hasta la actualidad, he sido socio de mi propia empresa familiar de consultoría,
consultor en el campo de las habilidades directivas y comerciales, formador en desarrollo
de líderes de equipos directivos, habiendo trabajado con decenas de Comités de Dirección.
Una de mis mejores experiencias fue escribir artículos que luego pasaron a ser libros, por
eso me enorgullezco de ser coautor del modelo de liderazgo y gestión por 8 hábitos que
presentamos en los siguientes libros:
• “Del Miedo a la Confianza. Desarróllese como Directivo”. Editorial Díaz de

Santos.
• “Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos. Del Miedo a la Confianza”. Editorial Díaz
de Santos.
• “Cartas a un profesional de la empresa” Ed. Díaz de Santos.
• Colección “30 preguntas”, 10 libros de coaching y mentoring para la dirección.
300 preguntas sobre el liderazgo. Autopublicados en Amazon.
Además, soy conferenciante nacional e internacional para comités de dirección, asociaciones,

Congresos, universidades y convenciones de empresas, en Estados Unidos, México, Argentina,
Perú, Colombia y Panamá.
Desarrollo labor docente como profesor en escuelas de negocios, entre ellas algunas de prestigio
en España y en el mundo, ICADE, IEDE, CESMA, ESIC Business School, FENA, San
Pablo-CEU, Universidad Francisco de Vitoria, Madrid School of Marketing, Universidad
Europea Miguel de Cervantes, Escuela de Negocios y Dirección.
Dentro del desarrollo directivo ejerzo así mismo de coach ejecutivo.
www.sergiocardona.com
Twitter: @CardonaPatau
Instagram: @sergio.cardona.patau
LinkedIn: www.linkedin.com/in/sergiocardonapatau
7
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Introducción
INTRODUCCIÓN
El incremento de la fuerte competencia a nivel de mercados, el fenómeno de la globalización,
la crisis económica de la que tanto nos ha costado salir, la alucinante evolución de nuevas
tecnologías complejas, la inmigración, el cambio demográfico, los nuevos sistemas de control,
la necesidad de mayor diferenciación, el auge de Internet y de las redes sociales, la necesidad
de reducir precios y la tremenda exigencia de servicio de los clientes son, entre otros,
requerimientos que hacen cada vez más necesaria, para el éxito empresarial, la introducción
de cambios drásticos en la gestión integral de la empresa y de las personas.
En el corazón de esa gestión está el cambio más difícil de todos: el logro de una cultura
de confianza y responsabilidad, a base del desarrollo de un fuerte liderazgo en todos los
niveles de la empresa, que permita la introducción efectiva de la estrategia proyectada y el
logro de resultados económicos correspondiente, valorando adecuadamente a las personas
que lo hacen posible. Tras los casi veinticinco años de experiencia y estudio que reúne el
autor del libro trabajando como consultor en el campo de la estrategia, organización y
políticas de empresa, y de haber escuchado más de 50.000 exposiciones breves y preparadas
a muy diversos directivos en los cursos de desarrollo, llegué a acumular una gran cantidad
de informes y resúmenes que decidí sintetizar en estos diez principios y en ocho hábitos
directivos claves (que será la segunda parte, editado en un libro distinto) que debe tener
todo verdadero líder para crear una cultura de confianza.
8
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA ¿Pico piedra o construyo una catedral?
1 ¿PICO PIEDRA O CONSTRUYO

UNA CATEDRAL?
1.1 LA VISIÓN DETERMINA LOS COMPORTAMIENTOS.

Un líder domina su visión.
Tres picapedreros pican piedra. Aparentemente, están haciendo lo mismo. Usted se acerca
a cada uno y le pregunta “Disculpe. ¿Qué está haciendo?”.
El primero le responde “Pico piedra”.
El segundo, “Me gano la vida”.
Y, el tercero, “Construyo una catedral”.
El que pica piedra quizá sea un picapedrero especialista, que pica bien la piedra y se gana
su salario. Le da lo mismo que sea piedra para un puente, una valla, una calzada, o para
el brocal de un pozo. Hace un trabajo operativo; pica bien. Pero si le dicen que traiga una
carretilla de arena podría responder: “A mí me pagan por picar; no por traer arena”.
El que dice “me gano la vida” no se sabe muy bien qué quiere decir; quizá su única
aspiración sea vivir tranquilo. Si le dicen que tiene que hacer en las piedras un pequeño
ángulo para que se apoyen bien unas en otras y hacer resistencia, podría responder: “A mí,
no me pagan por pensar”.
El que dice “construyo una catedral” tiene mentalidad de líder excelente, y no se le

ocurre ni decir ni hacer una estupidez. Necesita planificar, organizar, dirigir, controlar y
responsabilizarse. Precisa trabajar en equipo, informar bien, innovar, aprender. Es el tipo
de jefe o de colaborador que nos gustaría tener a cualquiera.
Son tres visiones distintas de la misma realidad. Uno tiene un concepto mínimo y pobre;
otro mediano y mediocre y el que construye una catedral lo tiene máximo, ideal y correcto.
Y eso, de todo: de lo que significa trabajar, o de lo que significa servicio, u objetivo o de
lo que significa líder.
Un ejemplo concreto de tipo empresarial: A todos y cada uno de los 18.000 empleados de
una gran superficie con cincuenta y tres hipermercados por todo el territorio nacional les
hicieron doce preguntas para valorar su nivel de satisfacción en cada uno de los parámetros
siguientes. Son las clásicas doce preguntas que desarrolló Gallup.
9
Respuesta Empleados % Hiper Mejor Hiper Medio

1. Sé lo que se espera de mí 74 31
2. Mis opiniones cuentan 41 9
3. Hago lo que mejor sé hacer 60 19
4. El equipamiento es bueno 67 11
5. Reconocimiento últimos 7 días 47 20
6. Interés en mí como persona 56 17
7. Se estimula mi desarrollo 55 18
8. Oportunidad aprender 49 24
9. Mi trabajo es importante 45 16
10. Compañeros comprometidos 39 20
11. Buen amigo en el trabajo 38 10
12. Me dicen mi progreso 52 22
(Figura 1: Ejemplo cuestionario de clima laboral)
Los números indican los % de alta satisfacción de cada parámetro comparando el híper
mejor dirigido con otro intermedio, que no era el peor.
Tomando un elemento de la encuesta, el segundo, “mis opiniones cuentan”, en el mejor

híper el 41% de los empleados dice que sí y en el otro dice que sí solo el 9%. O por poner
otro concepto, el séptimo: “se estimula mi desarrollo” en el mejor híper el 55% dice sí, y
en el otro solo el 18%.
El concepto interesante de analizar es el cuarto, “el equipamiento es bueno”. En el bien

dirigido el 67% dice sí y en el otro dice que sí el 11%, seis veces menos.
Pero ocurre que el equipamiento es absolutamente idéntico en todos los hipermercados. Esta
es una clásica pregunta de control. El hecho de dirigir de forma excelente o simplemente bien
hace que algo que es objetivamente idéntico se vea de muy distinta forma en un sitio o en otro.
Cómo veo el problema es el problema. Existen miles de ejemplos.
10
¿La botella está medio llena o medio vacía?
Donde quiera que esté, estará usted rodeado de una gran multitud de botellas ¿Cómo las ve?
¿Me permite unas preguntas tontas acerca de algunas de sus botellas? ¿Cómo ve usted a sus
padres? ¿Cómo ve usted la suerte de su vida? ¿Cómo ve a su jefe y su trabajo? ¿Cómo ve
su propio aspecto físico? ¿Cómo ve su futuro? Quizá no debo seguir, quizá debamos revisar
nuestra forma de ver las cosas.
¿Qué significa ser una persona de éxito? ¿Qué significa ser un líder excelente?
Por favor, domine la imaginación, conviértase en alguien superpositivo y luche para crear
una situación futura siempre mejor.
11
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Volver a pensar de nuevo los conceptos
2 VOLVER A PENSAR DE
NUEVO LOS CONCEPTOS
2.1 LA MENTALIDAD DE UN INDIVIDUO DEPENDE,

SOBRE TODO, DE SU COMPORTAMIENTO Y NO
DE PROCESO INTELECTUAL ALGUNO.
Un líder desarrolla su mentalidad.
Veamos el ejemplo de una orquesta sinfónica. Su mentalidad se caracteriza por la habilidad de

integrarse en un equipo compenetrado de forma excelente para seguir la batuta del director.
Cada uno de ellos tiene la misma mentalidad. Ha de ser un virtuoso de su instrumento
particular, que no se cansa de ensayar, ya que un buen trabajo en equipo exige que, primero,
cada miembro sea muy bueno en su propia tarea. Así es como el resultado global es una
interpretación magistral.
En un segundo ejemplo, contemplemos un grupo humano muy distinto. El nacionalsocialismo

(nazismo) dejó sobre el terreno cincuenta millones de muertos, en su inmensa mayoría
inocentes. Pone de manifiesto, de forma concluyente, la importancia que tiene la mentalidad,
la cultura, el mundo interpretativo, el estado de conciencia, el espíritu que los anima, o
como se quiera llamar, ya que se actuará de acuerdo con él.
12
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Volver a pensar de nuevo los conceptos
En un tercer ejemplo, un grupo de voluntarios de un comedor de Cáritas que ayuda a gente

necesitada cocinan y sirven comidas a personas desafortunadas que no tienen qué llevarse
a la boca. Sus valores, actitudes y creencias los llevan a sacrificarse voluntariamente por sus
hermanos en la desgracia, cosa que hacen con profunda satisfacción.
Por lo tanto, la mentalidad es un estado mental o neurológico aprendido y elegido. Siempre

es modificable y siempre debe ser mejorado, aunque esa tarea pueda no ser fácil.
Sigamos poniendo ejemplos. En este caso, un grupo de trabajadores manifestando con

violencia su descontento por sentirse engañados y explotados. Puede que con razón o sin
ella. No se trata de que sus condiciones de trabajo o su situación económica sean malas;
incluso podrían ser muy buenas. Lo que manifiestan es un estado de conciencia por el que
se sienten unos perdedores, miserables, marginados y derrotados ante los problemas de la
vida, lo cual los vuelve socialmente peligrosos.
Lo que sí está claro es que no están dirigidos por un líder excelente que les habría sacado
de esa situación marginal y de tan pobre opinión sobre sí mismos.
Por fin hablemos del Comité de Dirección de una empresa. Lo quiera o no lo quiera, lo
sepa o lo ignore, crea forzosamente la cultura de toda la organización; aunque esto sea lo
único que realice. Y aquí es donde está el gato encerrado: esta cultura o mentalidad, que
es el aspecto más radical de la organización, no es cuestión de técnicas, ni tecnologías, ni
políticas de recursos humanos, ni por aspectos financieros, operativos o de mercado, aunque
sí tengan una cierta influencia en ella.
Solo un líder excelente sabe de verdad que dirige personas inteligentes y que tienen dignidad.
Con frecuencia, el director cree que dirige gente anónima, sin rostro, del montón. Incluso
a veces cree que simplemente dirige material reciclable.
La inmensa mayoría de los jefes cree que su función principal es organizar a los demás y
decirles qué es lo que hay que hacer. Ese es un error universal que hoy en día cada vez
funciona menos. Quizá ha llegado el momento de volver a pensar de nuevo las cosas, y no
creernos lo que todo el mundo dice.
13
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA ¿Por qué pago a mis empleados?
3 ¿POR QUÉ PAGO A

MIS EMPLEADOS?
3.1 CONFIANZA SIGNIFICA QUE ME PONGO EN

LAS MANOS DEL OTRO PORQUE PIENSO Y LO
ESTIMO BUENO PARA ÉL Y PARA MÍ.
Un líder supera el miedo y crea confianza.
Este es el organigrama esquemático de una empresa fuertemente jerarquizada y vertical con

cultura M, de miedo, muro, mala, monolítica, mecánica.
CULTURA
M
Miedo
Muro
Mala
Monolítica
Prov. Cliente
(Figura 2: Organización de cultura de miedo)
En esta imagen hubo un equipo de trabajo de una empresa en la que le pusieron nombre
y apellidos a cada personaje. No digo más, pero quedé con la boca abierta.
14
CULTURA
I
Intermedia
Informática
Insuficiente
Impotente
Proveedor Cliente
(Figura 3: Organización de cultura intermedia)
El siguiente esquema es el de una empresa con cultura I, de intermedia, informática,

insuficiente e impotente. Se trata de mejorar el modelo anterior, pero no es suficiente.
www.sylvania.com
We do not reinvent
the wheel we reinvent
light.
Fascinating lighting offers an infinite spectrum of
possibilities: Innovative technologies and new
markets provide both opportunities and challenges.
An environment in which your expertise is in high
demand. Enjoy the supportive working atmosphere
within our global group and benefit from international
career paths. Implement sustainable ideas in close
cooperation with other specialists and contribute to
influencing our future. Come and join us in reinventing
light every day.
Light is OSRAM
15
Por último, en el extremo ideal, está la cultura C, de confianza, calidad, comunicación,

competencia, cambio, cultura, comportamiento, crecimiento, compromiso; y otras muchas
“ces”.
CULTURA
C
Confianza
Calidad
Comunicación
Competencia
Prov. Cliente
(Figura 4: Organización de cultura de confianza)
Cuidado con no confundirse: este modelo C de confianza y responsabilidad es el más exigente

de todos; lo que pasa es que hace atractivo un alto nivel de exigencia.
Comparemos la cultura M, de miedo y mediocridad, con la cultura C, de confianza y

responsabilidad, analizando cómo se entienden y definen en una y otra algunos conceptos
empresariales. Lo hacemos de manera muy radical, para que pedagógicamente se entiendan
los conceptos, sabiendo que hay una escala de grises intermedios muy rica.
1. ¿Qué es lo importante en la cultura M? El poder, el estatus, el privilegio.

¿Y en la cultura C? La persona. Nótese que en la cultura M la persona no cuenta.
2. Los colaboradores, ¿para qué están en la cultura M? Para obedecer, para que
hagan lo que se les mande.
¿Y en la cultura C? Para asumir responsabilidades, aportar y contribuir.
3. ¿Por qué le pagan al empleado en la cultura M? Por trabajar. Eso puede querer
decir por estar sentado; o corriendo; o gritando; o quizá por estar creando
problemas. Cuidado sobre qué significa trabajar.
¿Y en la cultura C? A uno se le paga por sus resultados, contribuciones o aportaciones.
4. ¿Para qué están los directivos en la cultura M? Para mantener todo en orden. Que
nada cambie, ni se modifique el estatus, ni nada nos complique la vida.
¿Y en la cultura C? Para cambiar, mejorar, innovar, aumentar la productividad. Es
decir en M para crear estabilidad, y en C para crear inestabilidad, bien entendida,
cambio, innovación.
16
5. ¿Qué es la información en la cultura M? Información es poder. Es uno de los

supuestos que más frena la evolución hacia la empresa competitiva y rentable.
¿Y qué es información en la cultura C? Información es responsabilidad. Muchos
grandes fracasos fueron debidos a que la información no fluyó. Existía, pero no
bajó y con más frecuencia no subió; por buena o por mala voluntad.
6. ¿Qué significa autoridad en la cultura M? El derecho que tiene alguien para
mandar y, por lo tanto, la obligación que tiene el otro de obedecer.
¿Y en la cultura C? Autoridad es la capacidad que tiene alguien para educar al
otro y lograr que quiera actuar buscando el bien común. Quien tiene autoridad,
se trate de un padre de familia, un guardia o de un jefe de equipo, la tiene ante
todo para educar.
Un ambiente de trabajo de miedo o de confianza, es decir de jerarquía o de equipo, son

dos mundos interpretativos distintos que desarrollan a las personas de forma muy distinta.
Todos los conceptos se definen de forma distinta en una u otra cultura: empresa, calidad,
cliente, equipo, responsabilidad social corporativa, beneficio, estrategia, compromiso, servicio,
planificación y, en fin, todos los que a usted se le puedan ocurrir. Intente, por favor, definirlos
en una cultura y en la otra.
La idea de este capítulo está llenísima de consideraciones. De hecho, mi primer libro sobre
este tema se tituló Del miedo a la confianza. Podemos medir la confianza que se da por
parte de todos los empleados en la organización.
17
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA ¿Ganar dinero o crear riqueza?
4 ¿GANAR DINERO O
CREAR RIQUEZA?
4.1 COMPORTAMIENTO GENERA COMPORTAMIENTO.

Un líder sabe que los valores lo son todo.
La mentalidad de un jefe la define su propio conjunto de valores, creencias y supuestos. Para

simplificar, hablaremos solo de los valores que de forma inevitable transmite a su equipo
de trabajo y los asume toda su organización. Forman la cultura de ese grupo y se hacen
operativos en todos los empleados, condicionando su nivel de productividad y rendimiento.
Imagine un ejemplo de organigrama de una empresa cualquiera. Primero veremos unos

pocos valores reales y representativos del equipo directivo. Hemos elegido cinco de entre
más de quinientos que tenemos cotejados.
Expresan y determinan el comportamiento del equipo directivo, que condicionan los valores
de los jefes de equipo, que a su vez determinan la expresión y el comportamiento de los
empleados. Para clarificarlo mejor, enunciaremos el valor negativo que crea miedo y mediocridad
y su correspondiente contravalor positivo que crea cultura de confianza y responsabilidad.
18
Veamos los valores de este equipo directivo:
1. El incorrecto: el fin de nuestra empresa es ganar dinero. El correcto es: el fin de

nuestra empresa es crear un cliente satisfecho, ofreciéndole constantemente mejor
calidad, precio y servicio. El fin de la empresa es crear riqueza
2. El incorrecto: tenemos que actuar para mantener contentos a los accionistas.
El correcto sería: tenemos que lograr una empresa productiva y competitiva.
Cuidado porque es un objetivo distinto.
3. El incorrecto: tenemos que trabajar y vender más para crecer. Cuidado de nuevo.
El correcto sería que tenemos que trabajar y vender mejor para consolidarnos;
tenemos que desarrollar músculo; no grasa.
4. El incorrecto: se espera que yo organice a los demás y les diga lo que tienen
que hacer. Lo correcto: se espera que yo sea el espíritu y la conciencia de la
organización, sabiendo darle contenido concreto.
5. El incorrecto: me tengo que dedicar a hablar con consejeros, directivos y colegas.
El correcto: me tengo que dedicar a escuchar a clientes, a no clientes y a los
empleados novatos. (Escuchar yo directamente; no que me lo cuenten).
El reflejo y la manifestación de los valores anteriores, en los jefes de equipo, podrían ser
por ejemplo:
1. Incorrecto: tengo un problema de falta de tiempo; voy con la lengua fuera. Lo

correcto: tengo un problema de falta de liderazgo; necesitaría ver todo de forma
distinta.
2. Incorrecto: mi eficacia se debe a mi experiencia y conocimientos. Lo correcto: mi
eficacia se debe a mis hábitos y autodisciplina.
3. Incorrecto: debería felicitar más a la gente. Lo correcto podría ser por ejemplo:
debería conocer mejor a la gente.
4. Incorrecto: La gente actuará como yo le diga. Lo correcto: la gente actuará como
yo actúe
5. Lo incorrecto: yo estoy aquí para que la gente tenga buenas relaciones. Lo
correcto: yo estoy aquí para que la gente haga un buen trabajo.
19
El comportamiento final en los empleados, que son los que dan la cara frente a los clientes,
determina la calidad del servicio a través de las siguientes manifestaciones:
1. Incorrecto: yo aquí soy el último mono. Lo correcto: hago una contribución

crítica esencial.
2. Incorrecto: a mí no me pagan por pensar. Lo correcto: ante todo a mí me pagan
por mi buen juicio.
3. Incorrecto: no es mi problema. El que venga atrás que arree. Lo correcto: me
responsabilizo y me hago cargo de lo que sea preciso.
4. Incorrecto: “¡dale! da igual como sea; qué más da.” Lo correcto: nada en la vida
da igual; es preciso pensar las cosas y hacerlas bien.
5. y último. Lo incorrecto: todo es relativo. Cada cual hace lo que quiere. Lo
correcto: tengo principios y cumplo mi palabra.
Recuerde: en la empresa no tiene siempre por qué ir todo de arriba a abajo; ni siquiera la
estrategia; pero el espíritu y la cultura van siempre únicamente de arriba a abajo.
El axioma original más importante es: comportamiento genera comportamiento. Esa frase es
el compromiso más fuerte que asume un jefe; muchos preferirían que esto no fuera así.
20
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Hágalo y no piense
5 HÁGALO Y NO PIENSE
5.1 EL LENGUAJE CREA LA REALIDAD.

Un líder es maduro y tiene un lenguaje excelente.
Veamos la expresión de un nuevo conjunto de valores, creencias y supuestos de la organización.

Unos de miedo y crisis y otros de confianza y excelencia.
De miedo y de crisis podría ser: siendo práctico y realista, veo las cosas como son.
De confianza y de excelencia podría ser: las cosas no las veo como son, sino como yo soy.
De miedo y de crisis podría ser: los empleados tienen que llegar a ser ricos.
De confianza y de excelencia podría ser: los empleados tienen que llegar a ser productivos.
De miedo y de crisis podría ser: tengo dos ingenieros y dos economistas.
De confianza y de excelencia podría ser: tengo a Pepe, a Rosa, a Ana y a Paco.
De miedo y de crisis podría ser: las empresas fracasan por falta de conocimientos.
De confianza y de excelencia podría ser: las empresas fracasan por falta de comportamientos.
De miedo y de crisis podría ser: un buen colaborador hace lo que se le dice.
De confianza y de excelencia podría ser: un buen colaborador se dirige a sí mismo.
21
Las expresiones de miedo las pronuncia una persona negativa, reactiva e inmadura. Mientras
que las de confianza las dice una persona positiva, proactiva y madura. Una y otra crean
realidades y mundos muy distintos. ¿Por qué? Porque una persona madura al hablar da a
las cosas la importancia que tienen.
Contemplemos los contrastes fundamentales entre la persona madura y la inmadura.
Primero, la persona inmadura confunde la realidad con sus deseos, tiene la cabeza llena de
pájaros y sus juicios son subjetivos. El maduro adecúa bien la visión a la realidad, es objetivo
en el análisis y las conclusiones.
El inmaduro se desconoce a sí mismo, desperdicia sus puntos fuertes, no conoce ni comprende

sus puntos débiles, fracasa y no concluye las tareas pendientes, se planifica muy mal. El
maduro, al contrario, se conoce bien a sí mismo. Sabe para qué es competente y para qué no.
El inmaduro es sensible a cualquier comentario, carece de resistencia a la frustración,

cualquier cosa le irrita y hace un castillo de nada. El maduro resiste y sabe sobreponerse,
no le molestan las cosas pequeñas de la vida.
El inmaduro rechaza a sus padres, su historia, sus jefes y empresa, a todo su entorno y
circunstancias, es pesimista y está a la defensiva; el maduro ve con positividad todo eso,
pues gracias a ello se encuentra hoy aquí.
22
El inmaduro desconoce a los demás y no le interesa conocerlos, cree que lo malinterpretan,

lo rechazan y lo mal quieren; el maduro conoce a las personas que lo rodean y sabe poner en
marcha los puntos fuertes de ellas, no pretende ser el centro de la reunión, se autocontrola bien.
El inmaduro hace, por lo tanto, sufrir a los que lo rodean, y encima es él el que se considera
la víctima; cosa que el maduro no hace, bien al contrario, es un líder que los hace desarrollarse
a niveles espectaculares.
El inmaduro ni tiene un plan de mejora ni le preocupa lo más mínimo la mejora personal,

está de vuelta de las cosas, no cree preciso mejorar. Al hombre maduro le preocupa su propio
desarrollo y tiene un plan para ponerlo en marcha. Echa cuentas de su actitud interior
siempre para mejorar y cambiar.
El lenguaje del jefe inmaduro es algo así como:
-- Haz esto y no pienses.

-- Esto está muy regular.
-- ¡Vaya chapuza!
-- Tienes la cabeza cuadrada.
-- ¿Qué es lo que no entiendes?
El lenguaje del jefe maduro es:
-- ¿Qué propones?
-- Estoy orgulloso de ti.
-- ¿Cómo lo conseguiste?
-- Este logro es fantástico.
-- No tengas miedo.
Evidentemente, se crea una realidad muy distinta. Cambiar la forma de hablar cambia la
realidad y la mentalidad, cambia su productividad y nivel de rendimiento, por eso no solo
es cuestión de que uno sea un lenguaje basto y el otro cordial, que también, sino que uno
u otro forman ciudades, empresas, organizaciones, familias, naciones distintas. Esa es la gran
diferencia. Por eso, el modelo de 8 hábitos pretende el cambio de la realidad mediante un
lenguaje como el segundo puesto como ejemplo, el de confianza y productividad, en el que
la persona es perfectamente comprendida y potenciada.
23
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Condenados a aumentar la productividad
6 CONDENADOS A AUMENTAR
LA PRODUCTIVIDAD
6.1 EL FACTOR CLAVE DE PRODUCTIVIDAD ES EL CONOCIMIENTO.

Un líder sabe que la productividad es cultura.
Consideremos el ejemplo de una empresa de modas con 300 empleados y 50 tiendas en

Madrid que venden ropa de moda femenina de bajo precio y calidad suficientemente buena.
Con una facturación de veinte millones de euros al año.
Toda organización tiene siempre una cultura y una estrategia absolutamente acoplada, como
en una estatua está acoplado el mármol y su forma. Una manera práctica de definir la cultura
de una organización es a través de sus valores, creencias y supuestos. Veamos cinco nuevos
supuestos que no hemos visto hasta ahora.
Pierdo mucho tiempo porque me planifico mal, frente a pierdo mucho tiempo porque me
desconozco a mí mismo.
La responsabilidad social corporativa respeta el entorno, frente a la responsabilidad social

corporativa respeta a las personas (por ejemplo respeta a una mujer embarazada, aunque
ello lleve un sobrecosto económico).
24
Es bueno vivir con libertad, frente a es bueno vivir con libertad y responsabilidad.
Somos todos iguales, frente a somos todos distintos y merecemos respeto.
El recurso más escaso es el dinero, frente a… el recurso más escaso es el liderazgo emprendedor
a todos los niveles.
Supongamos que en esta tienda de moda de la que estamos hablando la cultura es la de

miedo habitual, en la que funcionan los valores negativos. Por otra parte, tiene una estrategia
muy concreta que responde a un análisis como el siguiente:
Puntos fuertes: dispone de una reposición rápida de mercancía y las tiendas están muy bien
ubicadas en la ciudad.
360°
Puntos débiles: el software de la tienda es pobre y el marketing que se hace resulta incompetente.
thinking
Las amenazas que afronta son: la cantidad ingente de empresas chinas en los polígonos de
Madrid y el acceso de nuevos competidores al mercado.
.
360°
thinking . 360°
thinking .
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers Dis
© Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers © Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Deloitte & Touche LLP and affiliated entities.
Discover the truth at www.deloitte.ca/careers

25
Por fin las oportunidades que debe aprovechar son: si Asia fabrica buen género, se podrían
hacer allí las compras de mercancías, además debe desarrollar un buen departamento de
patrones.
Por otra parte, la ropa es para mujeres de más de 35 años, tallas de la 38 a la 56. Además,
ha definido los siguientes objetivos operativos: los arreglos deben reducirse en fecha de
entrega, de 5/6 días a 2/3 días. La captación de clientes debe ser de una entre dieciocho
mujeres que entran a comprar en tienda a una entre catorce clientes. Y el catálogo nuevo
debe salir mensualmente y no trimestralmente.
Con lo que resulta un plan de empresa muy concreto en los niveles de operaciones,
comercial y de marketing, economía y finanzas y recursos humanos. Con objetivos fijados
y bien delimitados. Todo ello supone erróneamente que arroja los resultados económicos
de la empresa.
¿Por qué decimos erróneamente? Porque todo lo anterior es parcial. Realmente la realidad
es la cultura más la estrategia y tiene gato encerrado.
En el ejemplo anterior, hemos dicho que esta empresa tiene una cultura de miedo, ¿qué
pasaría si esta misma empresa tuviera una cultura de confianza? ¿Cuál sería su planteamiento
estratégico? No lo conocemos, pero seguro que sería bien diferente a la anterior. El propio
D.A.F.O. es un conjunto de juicios emitidos desde un mundo interpretativo. Desde otro
punto de vista, esos juicios serían completamente distintos. Incluso opuestos, según hemos
constatado en varias ocasiones en trabajos estratégicos realizados.
Cabe pensar que en la cultura de miedo la empresa de moda vende ropa y vestidos, pero en
una cultura de confianza vendería estilo, diseño y belleza, lo cual la hace ser una empresa
con distintos planteamientos estratégicos y con personas distintas a la que anteriormente
hemos definido.
¿De qué depende la mejora entonces? Del liderazgo emprendedor. ¿Por qué? Porque en la
cultura de miedo se da la abolición y el achatarramiento de la persona. La gente que trabaja
son personas anónimas, sin rostro, del montón.
En una empresa de confianza las personas tienen categoría social digna. Y eso es posible
porque quien ejerce la autoridad la ejerce legítimamente y no es un jefe autoritario, sino
un líder emprendedor.
26
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA De churrero a astronauta
7 DE CHURRERO A ASTRONAUTA
7.1 LIDERAR ES LA GRAN OPORTUNIDAD.

Un líder piensa en ir del ES al DEBE SER.
Cuando uno analiza una empresa, ve que su situación es peor de lo que se suponía.
Los productos que se consideraban mejores no lo son. Los mercados que se creían más
interesantes tampoco lo son. Los costos ocultos más altos resultan estar en otra parte.
Incluso los profesionales más productivos tampoco son los que uno creía. El tiempo todo
lo está descolocando y todo lo indiferencia. De repente parece que todo es obsoleto. Por sí
solo, el paso del tiempo, y precisamente más en estos tiempos, es un factor de pérdida de
productividad y rentabilidad.
Cuando un profesional echa cuentas de su propio puesto de trabajo, se da cuenta de que

tiene que abandonar muchas de sus responsabilidades actuales y tiene que asumir otras
nuevas. Debería dejar de hacer muchas de las cosas que hace y pasar a hacer otras muchas
que no hace.
En una ocasión escribí un artículo al respecto titulado De churrero a astronauta.
27
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA De churrero a astronauta
Su propio puesto de trabajo, lo mismo que el de su equipo de gente, necesita una

transformación profunda. No se trata de trabajar más sino de trabajar mejor, de forma
distinta y más productiva. Una vez más, indico que es una cuestión más de su estado de
conciencia que de nuevas tecnologías o conocimientos, aunque podrían resultar necesarios.
Pues bien, todo esto para un líder emprendedor es mucho más una oportunidad que una
amenaza, porque está constantemente pensando para ir del ES al DEBE SER.
Para eso, es útil el modelo de los 8 hábitos, porque orienta sobre todas las evoluciones
posibles que se pueden dar para ese cambio.
Por ejemplo, en el tercer hábito descrito en el segundo libro o segunda parte, Preparación
y objetivos, un profesional puede llegar a la conclusión de que debe reducir su nivel de
improvisación y trabajo urgente para potenciar su nivel de preparación y trabajo importante.
O, por poner otro ejemplo cualquiera, en el sexto hábito, Estrategia competitiva, otro
profesional puede llegar a la conclusión de que es preciso evolucionar de una cultura de
miedo a otra de confianza cuando llega al punto de decisión.
Ese punto indica la existencia de un camino a la izquierda en la que decide una estrategia
de corto plazo exclusivamente, forzosamente M de miedo, que ha tomado frecuentemente,
y ahora en ese punto de decisión ve la necesidad de tomar un camino a la derecha para
plantear una estrategia a corto, medio y largo plazo. Solo en la medida en que, además del
corto plazo, que por cierto es necesario, existe un planteamiento también a medio y largo
plazo, se puede tener en cuenta también a las personas.
Son muchas las consideraciones que se podrían hacer y que luego hay que integrarlas todas en
un plan sencillo, que es lo único que funciona. En una cultura M de miedo todo funciona de
forma muy complicada y por fricción debe estar uno engrasando constantemente esa máquina
horrible. Por eso exactamente es por lo que el trabajo del directivo es endiabladamente difícil.
Y aquí viene el punto clave: cuando una empresa para ir del ES al DEBE SER tiene que
crecer y consolidarse, es imprescindible el crecimiento y la consolidación del Primer Ejecutivo.
Es decir, una mejora de sus valores, creencias y supuestos, tanto antropológicos como
psicológicos y empresariales. Esa misma evolución la tendrá entonces todo el equipo
directivo; y a continuación, acto seguido, toda la empresa. No olvide que el cuello de la
botella siempre está en la parte alta de la botella, y que para lograr una travesía con éxito,
el líder emprendedor debe acostumbrarse a precisar constantemente el ES y el DEBE SER.
28
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA ¿Se puede ser siempre ético?
8 ¿SE PUEDE SER SIEMPRE ÉTICO?
8.1 NO ES POSIBLE HABLAR DEL HOMBRE SIN ALUDIR A LA ÉTICA.

Un líder entiende el significado de responsabilidad social corporativa.
La responsabilidad en rigor es siempre personal y no social. Hablamos a veces de responsabilidad

social para eludir la responsabilidad personal.
Comencemos por el principio. Una empresa está constituida por el equipo directivo, al
frente del cual está el director general. De este equipo directivo depende el conjunto de
los empleados que gestionan los procesos empresariales. Y esa es la empresa operativa que
debe ser productiva, pero esta organización está operando en el seno de una sociedad
concreta. El primer elemento de esa sociedad son los accionistas que constituyen un entorno
especialmente importante. Luego el sector: formado por los canales de distribución, los
clientes y consumidores, así como los proveedores y competidores. El tercer gran entorno
con influencia es el institucional en donde encontramos la seguridad social, el ministerio
de hacienda, trabajo e industria, las corporaciones, las organizaciones no gubernamentales,
asociaciones, fundaciones y demás. El cuarto gran entorno son los vecinos próximos, las
familias en las que se han desarrollado y educado los mismos directivos y los empleados, aquí
están también los niños y las futuras generaciones, por lo tanto es importante el cuidado
del medio ambiente y desgraciadamente en todo este entorno social que le permite a la
empresa evolucionar y crear un mundo mejor también existen bolsas de pobreza, violencia
e ignorancia. El quinto entorno y último gran conjunto son los vecinos lejanos, en donde
podemos tener mercados futuros, pero también hay volcanes, terremotos y tsunamis.
29
EMPRESA “COMPLETA”
SECTOR 3 ACCIONISTAS INSTITUCIONES
SEGURIDAD
DISTRIBUCICIÓN, D.G. SOCIAL
4 CLIENTES Y 1
CONSUMIDORES MINISTERIOS DE
7 HACIENDA,
TRABAJO
INDUSTRIA
2
5 PROVEEDORES
CORPORACIONES
6 COMPETIDORES ONGS
8
FUNDACIONES
9 VECINOS PRÓXIMOS
FAMILIAS EXPERTOS EMPLEADOS FUTURAS BOLSAS DE

GENERACIONES POBREZA
MEDIO VIOLENCIA
AMBIENTE IGNORANCIA
10 VECINOS LEJANOS
FUTURAS BOLSAS DE
GENERACIONES POBREZA
VOLCANES TERREMOTOS TSUNAMIS
MEDIO VIOLENCIA
AMBIENTE IGNORANCIA
(Figura 5: Stakeholders de una empresa)
Hay tres fotos significativas. La empresa operativa tal cual, la empresa básica con los
accionistas, y la empresa completa. El concepto de empresa que hemos dado por supuesto
no es tan fácil ni sencillo como parece.
Una alta dirección profesional y competente a la hora de tomar decisiones tiene en cuenta
la empresa completa, en donde se plantean multitud de intereses complejos y a veces
contrapuestos de distintas importancias.
Por ejemplo, los accionistas agresivos y depredadores consideran que la única responsabilidad
de la empresa es hacerles ricos, cuanto antes y cuanto más, mejor, y esta es una de las causas
de la crisis actual. Y me temo que de las futuras también lo será. Aunque sabemos que ese
planteamiento es malo incluso económicamente para los propios accionistas.
30
Destrozar el medio ambiente está producido por unos capitalistas agresivos y depredadores
que se quieren hacer ricos rápidamente y por una alta dirección rutinizada que los ha
engañado y los ha convencido de que eso solo se puede lograr con más inversión, nuevos
procesos y mejores tecnologías. Se suele añadir, para ser convincente, que eso también lo
hacen los norteamericanos y los japoneses.
Mantengo que la clave está en la responsabilidad personal (no social) de la alta dirección
para lograr que funcione bien la empresa operativa, y esto solo es posible con gran liderazgo,
trabajo en equipo y mucha innovación real, entonces todos están dispuestos a poner toda la
carne en el asador y se logran resultados buenos a costos muy reducidos. Esto lo he vivido
en primera persona.
Veamos varias noticias reales de lo que se considera responsabilidad social corporativa. Para
no herir susceptibilidades, las noticias tienen cinco años de antigüedad, pero cito la empresa
en la mayoría de los ejemplos.
Primer ejemplo: formación ética. “3M forma a sus jóvenes directivos enfrentándolos a los
dilemas éticos que se pueden encontrar en el desarrollo de su gestión diaria”. Esta es una
magnífica acción de responsabilidad. A muy pocas empresas, y menos si son grandes, les
interesa que sus directivos estén formados éticamente, aunque por supuesto todas lo pregonan.
Segundo ejemplo: formación de escolares. “La panadería La Gloria de Cádiz desde hace
veinte años viene organizando jornadas de formación sobre la elaboración del pan a los
chicos mayores de siete años de la región”. Otro magnífico ejemplo de responsabilidad
social corporativa.
Tercer ejemplo: personas discapacitadas. “Bankinter adapta su banca por Internet a las
personas discapacitadas.” Otra noticia paralela “Damm ha desarrollado una cerveza sin
gluten para celíacos y acerca la cerveza a colectivos que no podían tomarla”. Estos son dos
ejemplos positivos de responsabilidad social en los que aumenta la cuota de mercado y se
hace una mejora social.
Cuarto ejemplo: plan del comité de empresa. “El comité de empresa ha presentado un plan
alternativo que permita asegurar los puestos de trabajo de los empleados”. Mi comentario
es que la empresa debe estar dirigida por el comité de dirección y no el de empresa, que
es un órgano necesario y legítimo, pero para otras funciones.
Quinto ejemplo: reducir el paro. “Los órganos políticos han creado una empresa en una
zona muy deprimida de la región que reduce el paro aunque no se alcancen beneficios”.
Creo que no obtener beneficios es una falta de responsabilidad, no por el reparto de los
mismos, sino para poder autofinanciarse. Crear una empresa sin beneficios es crear una
organización sin sentido; para esto hay otras formas organizativas.
31
Sexto ejemplo: respeto de los derechos humanos. “La TNSA ha sido ejemplar al fabricar
sus productos con el máximo respeto a los derechos humanos de los trabajadores”. Es una
noticia real, sorprende que un comportamiento tan elemental se considere ejemplar.
Séptimo ejemplo: adhesión a un código de buen gobierno. “Se ha premiado a las empresa
A, B y C por adherirse a un código de buen gobierno”. Resulta increíble que se premie
por comportamientos tan elementales e imprescindibles. ¿Se puede premiar a alguien por
hacer lo que debe?
Hay muchas acciones de acción social corporativa que son un simple maquillaje, pero el
octavo ejemplo es una tomadura de pelo. La noticia dice así: “La empresa X firma su RSC
al asumir un papel de liderazgo en las áreas de derechos humanos, derechos laborales,
protección del medio ambiente y anticorrupción, el éxito de esta política se refleja en la
retribución del consejero delegado de 2,5 millones de euros al año”. Esa es la noticia.
No sé de ningún buen sistema de retribución, los hay malos y peores. Una de las razones
de la crisis actual es la alta retribución de los miembros del comité de dirección para unos
resultados tan escasos. Se destroza el liderazgo y se crea una cultura de miedo y mediocridad.
Quizá podría llegar a cobrar 500.000 euros al año un ejecutivo que haya introducido dos
o tres productos nuevos cada año y haya creado con ellos mercados masivos, pero ¿cuántos
profesionales son capaces de hacer esto? Resulta que para ganar dinero hay que trabajar
mucho y muy bien.
32
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Tres objetivos irrenunciables
9 TRES OBJETIVOS
IRRENUNCIABLES
9.1 LA FINALIDAD DE UNA EMPRESA ES CREAR RIQUEZA.

¿Se ha visto alguna vez discutiendo sobre la tramposa pregunta de cuál es la finalidad de la
empresa? Es importante clarificarla, pues da origen a mucha discusión. Una empresa está
en equilibrio sobre un taburete de tres patas en donde no puede fallar ninguna de ellas.
Supongamos que está al frente de una fábrica de zapatos, usted tiene que lograr tres objetivos
simultáneos. Primero, crear un cliente satisfecho al que le gusten sus zapatos. Segundo, el
negocio debe ganar dinero y debe tener a sus accionistas satisfechos. Tercero, el empleado
que fabrica y vende sus zapatos también tiene que estar satisfecho y orgulloso del buen
trabajo que él realiza.
Veámoslo más despacio.
Primero: crear clientes satisfechos. Este es el objetivo más propiamente empresarial. Requiere
establecer los objetivos más propios del negocio, que son los objetivos comerciales y de
innovación.
33
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA Tres objetivos irrenunciables
Segundo gran objetivo: satisfacer la necesidad de ganar dinero. Pero esto es una necesidad,
no tanto la finalidad. Igual que un hombre tiene la necesidad de comer, pero no vive para
comer. No discuto si es más importante o menos, lo que sí es una equivocación es montar
un negocio para ganar dinero exclusivamente. Si se hace así, desembocamos en una cultura
de miedo y en una organización problemática que son la mayoría de las que existen. El
beneficio se debería definir como el gasto que asegura el futuro y es una condición restrictiva,
no el objetivo fundamental. Por lo tanto, los objetivos económicos y financieros son
necesarios e imprescindibles, pero no son objetivos puros empresariales como los primeros
que hemos comentado.
Tercero: responsabilidad social corporativa. Es la necesidad de respetar no solo al cliente,

sino tener en cuenta la dignidad de todas las demás personas involucradas en el negocio de
la empresa. Por ejemplo, hay empresas en las que es escandaloso decir que hay que respetar
al proveedor. Conocemos una empresa que para referirse al proveedor dicen: “leña al mono
hasta que baile”. El directivo individualista, depredador e incompetente esto no lo comprende
y dice que una empresa no es una ONG ni hermanitas de la caridad; por supuesto que no,
pero es una organización fundamentalmente antropológica. El mundo que construimos es
aberrante por este tipo de individuos ambiciosos.
La finalidad de la formación de líderes emprendedores es lograr la estabilidad de ese taburete

de tres patas.
Hablando de taburetes. Existe otro taburete completamente distinto, pero igualmente

importante. El taburete del líder, no el de la empresa, como hemos comentado antes.
Este otro taburete es práctico y sencillo. Primero, un líder establece un objetivo interesante
y desafiante que exigirá esfuerzo, dificultad y alta calidad de ejecución.
Segundo, un líder tiene en cuenta las necesidades personales de cada miembro del equipo.
Entrena a cada uno, lo desarrolla, lo forma y se preocupa visiblemente por su éxito.
Tercero, un líder cohesiona al grupo y crea equipo, despierta el orgullo de pertenencia y

alimenta una visión común.
Estas tres cosas las hace de forma simultánea, no sucesiva. Es una buena receta de fácil
aplicación a tener en cuenta. Objetivo-Persona-Equipo.
34
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA ¿Cuál es el factor clave del éxito?
10 ¿CUÁL ES EL FACTOR
CLAVE DEL ÉXITO?
10.1 EL LÍDER GENERA UN ESTADO

DETERMINADO DE CONCIENCIA.
Un líder sabe que él es la única garantía de éxito.
De todos los factores clave que puede haber en una empresa, ¿cuál es el verdaderamente
importante? ¿La fortaleza de la cultura? ¿La capacidad de la alta dirección para que todo
el mundo marque el paso? ¿El trabajo en equipo? ¿La innovación? ¿La comunicación? ¿La
dirección por objetivos? ¿La motivación? ¿La gestión del cambio? ¿El rediseño de los procesos?
¿La estrategia? ¿La productividad? ¿La gestión de colaboradores, accionistas y empleados? ¿La
gestión de los recursos humanos? ¿El desarrollo de la persona? ¿La gestión de la calidad? ¿La
gestión de la comunicación ascendente, descendente, horizontal o diagonal? ¿La tecnología?
Podrían añadirse otros muchos, como la polivalencia o la horizontalidad de la organización.
We will turn your CV into

an opportunity of a lifetime
Do you like cars? Would you like to be a part of a successful brand? Send us your CV on
We will appreciate and reward both your enthusiasm and talent. www.employerforlife.com
Send us your CV. You will be surprised where it can take you.
35
Pues bien, de todos los estudios he seleccionado, por su rigor, el realizado por Kotter y
Heskett durante tres años, en el que estudiaron 207 empresas norteamericanas complejas y
competitivas y vieron con detenimiento su evolución a lo largo de once años.
Relacionaron la fortaleza de la cultura con el valor de la empresa en el mercado, que es lo

que nos interesa, aunque también se relacionaba con otros índices como beneficios, empleo,
ventas, y precio de las acciones.
FUERTE
1
Fortaleza de la cultura
5
DEBIL -5 5 15 25 35
Crecimiento anual del valor de la empresa en el
mercado (en tantos por cientos), 1977 - 1988
(Figura 6: Estudio de Kotter y Heskett)
El índice de correlación, en el ejemplo de la figura, es del 30%. Es decir, discriminaba algo,

pero no mucho. ¿Cuál es el factor clave del éxito en el que los índices de correlación son más
altos con diferencia? Pues el factor liderazgo, que es el factor del desarrollo de las personas.
Buscándole una explicación, el factor liderazgo resulta que es el factor motor. Todos los
demás factores son factores consecuencia. En efecto, el liderazgo genera estrategia, calidad,
organización, equipo, tecnología, y los demás. No es cierto que la estrategia, calidad,
tecnología o lo que fuera generen liderazgo.
36
FUERTE
1
Fortaleza de la cultura
2
5
DEBIL -5 5 15 25 35
Crecimiento anual del valor de la empresa en el
mercado (en tantos por cientos), 1977 - 1988
(Figura 6: El factor liderazgo en Kotter y Heskett)
Para ver hasta qué punto es importante el factor liderazgo, si comparamos el promedio de las
veinte peores empresas con las doce mejores, de las 207 estudiadas, vemos que el promedio
de las ventas de las mejores fue cuatro veces más, el crecimiento del empleo fue ocho veces
más, en el crecimiento del precio de las acciones fue doce veces más y en el crecimiento de
los beneficios netos fue más de setecientas veces.
COSTES ECONÓMICOS Y SOCIALES DE LAS EMPRESAS QUE

GENERAN ALTOS Y BEJOS ÍNDICES DE RENTABILIDAD.
(1977 - 1988)
Promedio de las Promedio de las

peores 20 empresas mejores 12 empresas
Crecimiento de las ventas 166% 682%

Crecimiento del empleo 36% 282%
Crecimiento precio acciones 47% 901%
Crecimiento beneficios netos 1% 756%
(Figura 7: Comparativa de las mejores y las peores empresas del estudio)
Esto significa que la rentabilidad y el liderazgo están muy fuerte y estrechamente correlacionados,
pero solo cuando el interés por el liderazgo es muy grande. Hay que tener cuidado, porque
el interés por el liderazgo lo tienen aparentemente todas las empresas, pero la vinculación
real con la rentabilidad se obtiene cuando ese interés es verdaderamente destacado y por
encima de cualquier otro valor.
37
Así concluyo con la definición de líder, que hay dos. Primero una habitual que se da en
todos los medios de comunicación que dicen que un líder es el que tiene magnetismo,
carisma, popularidad, que es aclamado, tiene poder e influencia. Todo eso no está mal, pero
es secundario para nosotros.
Para mí un líder de confianza, C, no un líder M, de miedo, es aquel que tiene asumidos

valores de confianza y responsabilidad. ¿Por qué? Porque tiene interiorizados ciertos hábitos
positivos, que son al final virtudes. Los propondremos en una segunda parte.
38
EL MIEDO Y CREA CONFIANZA La investigación sobre el liderazgo
LA INVESTIGACIÓN SOBRE
EL LIDERAZGO
Los 8 hábitos directivos clave

Llevo muchos años trabajando en el desarrollo de directivos, en los campos del Liderazgo,
Cultura y Estrategia de la empresa en general.
Cuando me lancé a escribir en colaboración sobre un modelo de liderazgo concreto, conté

con un extraordinario volumen de información extraído de la gran cantidad de cursos
prácticos que impartí a equipos directivos. Alrededor de un 70% eran sobre desarrollo
de liderazgo y un 30% sobre desarrollo de la cultura, estrategia y organización. En total,
tenía apuntes de unas 54.000 exposiciones breves y preparadas por numerosos directivos
de todos los niveles y sectores empresariales. También había estudiado en profundidad las
conclusiones de bastantes gurús del management (Drucker, Fayol, Allen, Barnard, Koontz,
Porter, Trout, Ohmae, Kotter, etcétera, aunque el primero eclipsa a todos). Y, por último,
había redactado debates, entrevistas, cuestionarios, situaciones críticas, descripción de
problemáticas y numerosos informes sobre la posición competitiva de muchas diferentes
empresas y diagnósticos organizativos.
La verdad es que, echando la vista atrás, fue extraordinariamente interesante y atractivo el

resumen que logré hacer y que voy a exponer (ya perfeccionado con respecto al inicial, que
he corregido varias veces). Tenía que lograr hacer una síntesis pensando desde el origen e
integrando todo. Me pasaba lo que le ocurre desgraciadamente a cualquier directivo con
responsabilidad: que no solo es que tenga muchos temas, sino que los tiene desintegrados,
cada uno por su sitio.
Pronto me di cuenta de que había dos parejas de desequilibrios críticos:
-- El primero se daba entre los aspectos racionales y la persona.

-- El segundo, entre la necesidad de orden y de innovación.
Era evidente que los cuatro aspectos a la vez son necesarios tenerlos en cuenta sin poder
prescindir de ninguno. Esto se representaba bien sobre unos ejes de coordenadas como
muestra la figura.
39
Observé, a continuación, que existían dos hábitos críticos en cada uno de los cuatro aspectos:
-- En el RACIONAL, los hábitos de la gestión de la información y de la estrategia

de servicio.
-- En el PERSONAL, los hábitos de la comunicación y trabajo en equipo.
-- En el ORDEN o estabilidad, los hábitos de los resultados y de la delegación.
-- En la INNOVACIÓN o cambio, los hábitos del aprendizaje y de la innovación
propiamente dicha.
De forma absolutamente sorprendente, todo se simplificaba y se cerraba en un círculo como

el que indica la figura. Curiosamente, los ejes de coordenadas fue lo último que deduje
(cuando uno dibuja un esquema, lo primero que suele dibujar, lógicamente, son los ejes),
en el de abscisas los aspectos Duros o Hard o Formales a la derecha y los Blandos o Soft o
Informales a la izquierda, y en el de ordenadas la orientación hacia arriba hacia los Clientes
y hacia abajo hacia los Empleados o Colaboradores.
Ameda
Cliente
Innovación y Gestión de la
8 1
Cambio Información
Formación y Estrategia
7 2
Aprendizaje de Servicio
Soft Hard
Comunicación Preparación
6 3
y Equipo y Prioridades
Madurez y Delegación y
5 4
Autoconocimiento Desarrollo
Colaborador
“Los 8 Hábitos del Líder®”

(Figura 8: Modelo de liderazgo, los 8 hábitos del líder)
Esto será parte de un segundo libro: “Los 8 hábitos directivos clave”.
También es posible hacer un diagnóstico sobre el perfil personal de los hábitos de un

responsable de equipos o negocio.
40
Clientes
8. 1.
28
Innovación 28 Información
25
20 17
2.
7.
28 15
11
25 28 Visión
Aprendizaje 20
10 15 estratégica
17 10
11
Soft Hard
11
10 17
15 10
6. 25
20 11
15 28
3.
28
Equipo Resultados
17
20
25
5. 28 28
4.
Comunicación Delegación
Colaboradores
(Figura 9: Ejemplo de diagnóstico de liderazgo real de un directivo de una empresa del sector transporte)
41

Diez Principios Fundamentales de Liderazgo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Diez Principios Fundamentales de Liderazgo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

﻿

SERGIO CARDONA PATAU

1 ¿Pico piedra o construyo una catedral? 9

2 Volver a pensar de nuevo los conceptos 12

3 ¿Por qué pago a mis empleados? 14

4 ¿Ganar dinero o crear riqueza? 18

6 Condenados a aumentar la productividad 24

8 ¿Se puede ser siempre ético? 29

9 Tres objetivos irrenunciables 33

10 ¿Cuál es el factor clave del éxito? 35

La investigación sobre el liderazgo 39

Josemari ha sido para mí un padre en primer lugar, y también un mentor en el ámbito

He trabajado con más de cincuenta equipos de dirección, habiendo impartido más de

• “Del Miedo a la Confianza. Desarróllese como Directivo”. Editorial Díaz de

Además, soy conferenciante nacional e internacional para comités de dirección, asociaciones,

Dentro del desarrollo directivo ejerzo así mismo de coach ejecutivo.

1 ¿PICO PIEDRA O CONSTRUYO

1.1 LA VISIÓN DETERMINA LOS COMPORTAMIENTOS.

El primero le responde “Pico piedra”.

El segundo, “Me gano la vida”.

Y, el tercero, “Construyo una catedral”.

El que dice “construyo una catedral” tiene mentalidad de líder excelente, y no se le

Respuesta Empleados % Hiper Mejor Hiper Medio

(Figura 1: Ejemplo cuestionario de clima laboral)

Tomando un elemento de la encuesta, el segundo, “mis opiniones cuentan”, en el mejor

El concepto interesante de analizar es el cuarto, “el equipamiento es bueno”. En el bien

Cómo veo el problema es el problema. Existen miles de ejemplos.

¿La botella está medio llena o medio vacía?

2.1 LA MENTALIDAD DE UN INDIVIDUO DEPENDE,

Veamos el ejemplo de una orquesta sinfónica. Su mentalidad se caracteriza por la habilidad de

En un segundo ejemplo, contemplemos un grupo humano muy distinto. El nacionalsocialismo

En un tercer ejemplo, un grupo de voluntarios de un comedor de Cáritas que ayuda a gente

Por lo tanto, la mentalidad es un estado mental o neurológico aprendido y elegido. Siempre

Sigamos poniendo ejemplos. En este caso, un grupo de trabajadores manifestando con

3 ¿POR QUÉ PAGO A

3.1 CONFIANZA SIGNIFICA QUE ME PONGO EN

Este es el organigrama esquemático de una empresa fuertemente jerarquizada y vertical con

(Figura 2: Organización de cultura de miedo)

(Figura 3: Organización de cultura intermedia)

El siguiente esquema es el de una empresa con cultura I, de intermedia, informática,

Por último, en el extremo ideal, está la cultura C, de confianza, calidad, comunicación,

Cuidado con no confundirse: este modelo C de confianza y responsabilidad es el más exigente

Comparemos la cultura M, de miedo y mediocridad, con la cultura C, de confianza y

1. ¿Qué es lo importante en la cultura M? El poder, el estatus, el privilegio.

5. ¿Qué es la información en la cultura M? Información es poder. Es uno de los

Un ambiente de trabajo de miedo o de confianza, es decir de jerarquía o de equipo, son

4.1 COMPORTAMIENTO GENERA COMPORTAMIENTO.

La mentalidad de un jefe la define su propio conjunto de valores, creencias y supuestos. Para

Imagine un ejemplo de organigrama de una empresa cualquiera. Primero veremos unos

Veamos los valores de este equipo directivo:

1. El incorrecto: el fin de nuestra empresa es ganar dinero. El correcto es: el fin de

1. Incorrecto: tengo un problema de falta de tiempo; voy con la lengua fuera. Lo

1. Incorrecto: yo aquí soy el último mono. Lo correcto: hago una contribución

5.1 EL LENGUAJE CREA LA REALIDAD.

Veamos la expresión de un nuevo conjunto de valores, creencias y supuestos de la organización.

De miedo y de crisis podría ser: tengo dos ingenieros y dos economistas.

De confianza y de excelencia podría ser: tengo a Pepe, a Rosa, a Ana y a Paco.

De miedo y de crisis podría ser: un buen colaborador hace lo que se le dice.

De confianza y de excelencia podría ser: un buen colaborador se dirige a sí mismo.

Contemplemos los contrastes fundamentales entre la persona madura y la inmadura.

El inmaduro se desconoce a sí mismo, desperdicia sus puntos fuertes, no conoce ni comprende

El inmaduro es sensible a cualquier comentario, carece de resistencia a la frustración,

El inmaduro desconoce a los demás y no le interesa conocerlos, cree que lo malinterpretan,

1 ¿Pico piedra o construyo una catedral? 9

2 Volver a pensar de nuevo los conceptos 12

3 ¿Por qué pago a mis empleados? 14

4 ¿Ganar dinero o crear riqueza? 18

6 Condenados a aumentar la productividad 24

9 Tres objetivos irrenunciables 33

10 ¿Cuál es el factor clave del éxito? 35

1 ¿PICO PIEDRA O CONSTRUYO

2.1 LA MENTALIDAD DE UN INDIVIDUO DEPENDE,

3 ¿POR QUÉ PAGO A

3.1 CONFIANZA SIGNIFICA QUE ME PONGO EN

10.1 EL LÍDER GENERA UN ESTADO