1.

CONCEPTO E IMPORTANCIA

La palabra organización viene del griego “órganon”, que significa instrumento, pero quizás ilustre mejor
el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra “organismo”. Este implica
necesariamente:

 Partes funcionales diversas: ningún organismo tiene partes idénticas.

 Unidad funcional: esas partes tienen un fin común.
 Coordinación y autoconstrucción: pone acciones distintas cada una de las partes para lograr el
fin común.

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los

recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades,
con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la Organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un
mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

2. Principios de la organización

Principio de especialización
“cuanto mas se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se
obtiene mayor eficacia precisión y destreza”
Este principio es el fundamental en la organización. Debe advertirse que la división del trabajo no es sino
el medio para obtener una mayor especialización y con ella mayor precisión.
Principio de unidad de mando
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el
problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los
resultados.

Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la
empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no
deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la
administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

Principio del tramo de administración

En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia
una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la
organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de
actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más
útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada
puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la
comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de
cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe
ser menor.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los
administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la
organización.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización incluye el diseño de una
estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran
importancia.

Principio de la definición fundamental

Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las
actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de
autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más
adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la
departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases
de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades... Existen
otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes
obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar
equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del
administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las
ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad
funcional en los departamentos de “stall” y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la
departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables
de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la
aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.

Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización,
mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y
técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de
resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado
rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.

Principio de facilitación del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en
puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en
la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica
para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación
en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el
cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea
esencial.
3. PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

3.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO

La asignación de actividades, mediante la división del trabajo, debe conducir a la especialización de los
individuos.

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo.

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

 Jerarquización.
 Departamentalización.
 Descripción de funciones.
 Coordinación.

3.2 JERARQUIZACIÓN

Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía
eclesiástica.

El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que
consta de sacerdotes escalonados en grados.

Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia.

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de

centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.

3.2.1 TIPOS DE AUTORIDAD

3.2.2 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la cantidad de
centralización que está en función de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia
los niveles bajos de la gerencia.

De hecho, una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la
eficacia en el cómo se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-
descentralización que mejor le convenga, así mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas
y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.
Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia última se refiere a la delegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. ¿Qué determina si
una organización deberá moverse hacia una mayor o menor descentralización o no?

Niveles de centralización:

La estabilidad del entorno

Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Más descentralización:

La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan
mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.

Las decisiones son relativas/e menores.

3.3 DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar
con eficiencia sus diversas actividades.

A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su

similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.

A. Secuencia de departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente

secuencia:

 Listar todas las funciones de la empresa.

 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los
puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con
el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

Tipos de departamentalización.

De acuerdo con la situación específica de la cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalización; los más usuales son:
Funcional. Es común en las empresas industriales, consiste en agrupar las actividades análogas según su
función primordial para logar la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de
productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos
relacionados entre sí. Como muestra la siguiente figura, la división de una empresa en departamentos
de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos.

Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y

eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o
cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy
grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas
regionales.

Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes, aunque
puede también utilizarse con base en determinados mercados.

Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede
servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de
eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o
porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadoras en
otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos.

La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como:
fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por procesos.

Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o

inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por
secuencias alfabéticas, numéricos o de tiempo; así, una empresa productiva que por turnos sin
interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de
labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de
cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la
numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES

Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario
definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las
unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. Esta es la
última etapa de la división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los
factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de
funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de
distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

Por tanto, el último paso que supone la organización, una vez estableciéndolos diversos departamentos
y niveles jerárquicos, es la definición precisa de los que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta
unidad concreta de trabajo, célula de toda la vida económico-social, en la empresa recibe el nombre de
"puesto".

El puesto, puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.

a) Unidad de trabajo: Esto quiere decir que hemos llegado a la parte final de aspecto teórico: nos
encontramos en la determinación última de la que cada hombre concreto debe hacer; a partir de este
momento tenemos que tratar del contacto que ésta unidad teórica tiene con las personas concretas que
han de ocupar el puesto.

b) Específica: El puesto se constituye ante todo con lo que "debe hacerse" y "la que se requiere que el
trabajador tenga " para poder ocuparlo. Estas dos cosas, de tal manera son específicas de cada puesto,
que hacen que sea imposible intercambiar de inmediato lo que hacen personas de distintos puestos, en
tanto que es normal dicho cambio (con pequeños ajustes y adiestramiento) entre quienes ocupen
puestos idénticos.

c) Impersonal: El puesto es unidad teórica, y por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo
ocupan. Así, lo más frecuente es que le puesto esté ocupado por varias personas simultáneamente: hay
en una empresa un puesto de capturistas y diez capturistas; un puesto de chofer y veinte choferes.

4. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN

LINEAL

Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en
la organización eclesiástica medieval.

Características De La Organización Lineal

• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en
la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su
teoría clásica de la administración.

• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a
través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
hasta la cúpula de la organización

• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos.

FUNCIONAL

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o
a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones
puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

LINEO-FUNCIONAL

En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:

• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para
cada función en especial.

• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

DIVISIONAL

La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas
acopladas mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo, El Corte Inglés). Pero estas
entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o profesionales del
núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea media, que se denominan por lo
general divisiones, la administración que las reúne se denomina sede central.

La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que, en un aspecto importante, no se trata de
una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones, sino una estructura
superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una estructura propia.
La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte superior de la
línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y cada división se ocupa de sus
propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y marketing.

La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de modo que,
cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de coordinarse con las
demás.

MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que
trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus
inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de manso es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las
gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo
como en la siguiente figura: que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los
años setenta.

Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus
operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de
la empresa con divisiones. Por tanto, de división dependería del gerente de la división, en cuanto a
asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o
aquellos que impliquen relaciones internacionales.

POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para
discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos
que les son consultados.

POR EQUIPO DE TRABAJO

La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de
Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una
operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un
todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio,
por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre
cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la
organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.

VIRTUAL

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales
entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas
mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que
reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

5. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

5.1 ORGANIGRAMA

El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o

de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran,
su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.

A continuación, mencionamos otras definiciones:

Reyes Ponce, Agustín:

Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera
siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura
de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Para Terri:

Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de
organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Benjamín Franklin:

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus

áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos
que la componen

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y
únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales
formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada
grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, esta muestra:

• Un elemento (figuras)

• La estructura de la organización

• Los aspectos más importantes de la organización

• Las funciones

• Las relaciones entre las unidades estructurales

• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

• Las comunicaciones y sus vías

• Las vías de supervisión

• Los niveles y los estratos jerárquicos

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

• Las unidades de categoría especial.

5.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Condiciones de utilización

Se utiliza cuando es necesario identificar la secuencia de un proceso.

Un DIAGRAMA DE FLUJO es una representación gráfica que muestre todas las etapas de un proceso.
Existen muchos estilos para dibujar estos diagramas, si bien, lo verdaderamente interesante es que se
entiendan por quien los realiza y quienes lo deben utilizar.

5.3 ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que
deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un
análisis de puesto como los siguientes:

• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o
procedimientos

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar
la implementación de un proceso de análisis de puesto.

• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con
frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

• La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de

esfuerzos y conflictos ocasionales.

• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las
condiciones necesarias.

• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.

• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.

• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y

realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política
de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano de obra.

Datos que se reúnen en el análisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis
de puesto como los siguientes:

• Actividades del trabajo

• Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades

• Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador

• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas

• Desempeño del trabajo

• Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

• Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto

• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los
objetivos del mismo.

Estructura de la Descripción de un Puesto

El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Nombre de la Organización:

Nombre del puesto:

Departamento:

Nivel Jerárquico del puesto:

Subordinación:

Comunicaciones colaterales:

1. DESCRIPCIÓN DETALLADA.

1-Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación,
ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.

2-Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión
general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.

3-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe
indicarse:

 Lo que hace el trabajador

 Cómo lo hace
 Por qué lo hace
 Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.
PERFIL DEL PUESTO

El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades
comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una
verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

Estructura de la Especificación de un Puesto. El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría

tener una especificación de puestos:

REQUISITOS INTELECTUALES

1-Instrucción básica:

 Experiencia:
 Adaptabilidad al puesto:
 Iniciativa necesaria:
 Aptitudes necesarias:

REQUISITOS FÍSICOS

2-Esfuerzo físico necesario:

Habilidades:

RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS

3-CONDICIONES DE TRABAJO

4- Ambiente de trabajo:

Factores de Especificación

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva; son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de
los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones,
que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

1-Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones

Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el
entrenamiento técnico considerado necesario.

Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto,
generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.

Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos

particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.

Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y
para trabajar armoniosamente con otros.

Iniciativa necesaria.

Aptitudes necesarias.

2-Requisitos físicos:

Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el
tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.

Capacidad visual.

Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del
trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en
ciertas pruebas.

Complexión física necesaria.

3-Responsabilidades implícitas: es práctica común, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades

que el empleado puede requerir:

- Supervisión de personal
- Material, herramientas o equipos
- Dinero, título o documentos
- Contactos internos o externos
- Información confidencial

4-Condiciones de trabajo:

Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debe desempeñarse el puesto.

Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los
riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las
calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.

Beneficios: incluye

 Capacitación
  Remuneración
 Carrera, etc.

5.4 MANUALES

Se denomina manual a toda guía de instrucciones que sirve para el uso de un dispositivo, la corrección
de problemas o el establecimiento de procedimientos de trabajo. Los manuales son de enorme
relevancia a la hora de transmitir información que sirva a las personas a desenvolverse en una situación
determinada. En general los manuales son frecuentes acompañando a un determinado producto que se
ofrece al mercado, como una forma de soporte al cliente que lo adquiere. En este caso, el manual suele
tener una descripción del producto y de la utilización que del mismo debe hacerse, ya sea para obtener
un buen rendimiento de éste como para dar cuenta de posibles problemas y la forma de evitarlos.

5.4.1 Manual de bienvenida

Un Manual de Bienvenida es una guía breve para nuevos empleados con información muy útil sobre la
empresa a la que se incorporan y su objetivo principal es facilitar una rápida adaptación a la compañía.
Todos recordamos los primeros días de andadura en un nuevo trabajo (ya sea la primera experiencia
laboral o cualquiera de las sucesivas) y sabemos de su importancia; además, hay personas que tienen
más dificultades que otras para adaptarse a un nuevo equipo. Cómo diseñemos la manera en que
nuestros trabajadores son recibidos marcará la diferencia entre compañías competidoras. Por todo ello,
es muy importante que los Responsables de Recursos Humanos sepan cómo elaborar un manual de
bienvenida un manual de bienvenida o welcome handbook.

Un manual de bienvenida ayuda al nuevo empleado a tener una visión global de la compañía, de su
actividad y de sus metas. Le permite entender las funciones a desempeñar por él y sus compañeros, así
como a conocer las líneas de reporte internas. Aquellas empresas que no elaboran una guía inicial
cuentan en su plantilla con trabajadores menos alineados con los objetivos (probablemente porque
nadie se los ha explicado).

Para elaborar un buen manual de bienvenida, necesitamos tener una estructura clara del contenido que
vamos a presentar. Te mostramos un ejemplo de estructura básica de un manual de bienvenida para el
empleado:

♦ Descripción de la empresa:

 Historia

 Milestones

 Misión, visión y valores

 Cultura de la organización

 Organigrama de la empresa
  Directorio

 Plano de la oficina

♦ Descripción del departamento:

 Equipo actual / funciones

 Funciones del puesto

 Líneas de reporte

 Horario

 Vacaciones

 Beneficios sociales

5.4.2 Manual de políticas

Es un documento que tiene como propósito fundamental integrar en forma ordenada las normas y
actividades que se deben realizar para que se opere de acuerdo a las necesidades de la empresa,
además de proporcionar elementos de apoyo en la toma de decisiones y servir de guía en la inducción
de nuevos empleados. Incluye las intenciones o acciones generales de la administración, Establecen
líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las
actividades y objetivos de la dirección.

Contenido de los manuales de políticas

CONTENIDO DEL MANUAL DE POLÍTICAS. Un manual no debe contener más que los apartados
estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables

1. Introducción: Tiene como propósito explicar al usuario del manual lo que es el documento, que
se pretende cumplir a través de él, su alcance, como usar este manual y cuando se harán las
revisiones y actualizaciones.
2. Índice: Es una lista de aportaciones en el manual, relación de los capítulos y páginas
correspondientes que forman parte del documento
3. Objetivos: Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y
evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados
como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente
4. Alcance: Debe enfocarse a una explicación breve sobre la que abarca el manual de políticas.
para la elaboración del manual es muy importante uniformar criterios tanto en la terminología como en
la presentación de la información, con el propósito de que se mantengan un sentido de continuidad y de
unidad. Pueden surgir durante la elaboración de manuales de políticas algunas dificultades al
determinarse políticas y normas en forma escrita, ya que intereses particulares pueden producir
resistencias o desinterés por determinar con éxito dichos manuales. Algunas de las políticas que tratan
con los niveles jerárquicos intermedios o inferiores son formuladas comúnmente por los jefes en sus
respectivas áreas. Formato: Para lograr un eficiente manual de políticas que ayude a llevar a cabo el
trabajo administrativo, conviene analizar con cuidado el "formato" con el que debe presentarse cada
manual, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura, consulta y estudio. Además de
permitir hacer referencias rápidas y precisas e inspirar confianza por su apariencia y orden. Numeración
De Páginas. Después de seleccionar el formato, hay que decir cómo numerar las páginas. Existen tres
métodos para numerar las páginas del manual de políticas y son: a) Numeración consecutiva de páginas.
Es el método más sencillo, pero también el menos flexible. En éste método las páginas se numeran en
orden consecutivo a partir del número 1. b) Numeración de páginas por secciones. Consiste en que, las
páginas de cada una de las secciones se numeran consecutivamente y cada número de página va
precedido por el de la sección y un guión. Encabezamiento De Páginas.: Consiste en establecer una zona
especialmente demarcada en la parte superior de cada página y que contiene cierta información básica,
como el título de la política, número de control, unidad orgánica, fecha de elaboración y vigencia, etc.

5.4.3 Manual de organización

Documento que contiene información detallada referente al directorio administrativo, antecedentes,

legislación, atribuciones, estructuras y Funciones de las unidades administrativas que integran la
institución, señalando los niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de
comunicación y coordinación, asimismo, contiene organigramas que describen en forma gráfica la
estructura de organización.

5.4.4 Manual de procedimientos

Un manual de procedimientos es una guía con el propósito de establecer la secuencia de pasos para que
una empresa, organización o área consiga realizar sus funciones.

Así como definir el orden, tiempo establecido, reglas o políticas y responsables de las actividades que
serán desempeñadas.

Bien definido, un manual de procedimientos es una herramienta muy útil, con la que se introducirá
rápidamente a las personas a entender y realizar sus actividades.

5.4.5 Manual de análisis y descripción de puestos

El Manual de Descripción de Puestos es una herramienta administrativa que describe las actividades
(tareas) y las responsabilidades de los puestos que existen en la institución, así como también sus
interrelaciones internas y externas, el perfil que se requiere para aspirar a un puesto. El presente
manual, contiene la descripción de cada uno de los puestos de la estructura organizacional de ANDA
vigente a la fecha, para su mejor uso el manual agrupa los puestos por elemento de organización. Cada
descripción de puesto contiene el Nombre del Puesto, A quien se Reporta, A quien Supervisa, Requisitos
Mínimos, la Descripción General y Especifica, Especificaciones y las Relaciones de Trabajo. Es importante
señalar que en el presente manual los nombres de los puestos se han cambiado según la función
realizada o el área de trabajo.