MANUAL

MANUAL DE EMPRENDEDORISMO
LIC. DANIEL ALBERTO RÍOS

Daniel Alberto Ríos
Licenciado en Administración de Empresas
Egresado de la UTN FR Mendoza.
Antecedentes en educación.
UTN FR Mendoza
Carrera: Licenciatura en Administración de Empresas
Prof. titular Administración de Operaciones II
Prof. Titular Investigación Operativa.
Prof. Tutor de tesis para título de grado.
UN Cuyo – FCE
Carrera: Licenciatura en Negocios Regionales.
Prof. Tutor de tesis para título de grado.
ITU UN Cuyo
Carrera: Tec. Universitaria en Gestión de Empresas.
Prof. Titular: Formulación y Evaluación de Proyectos.
Prof. Titular: Gestión de la Producción.
Prof. Tutor de Practica Profesionalizante.
Carrera: Tec. Universitaria en Logística y Transporte.
Prof. Titular: Gestión Empresaria.
Prof. Titular: Formulación y Evaluación de Proyectos.
LIC. DANIEL ALBERTO RÍOS - MANUAL DE EMPRENDEDORISMO

1
INTRODUCCIÓN
Como transitar desde la oportunidad al modelo de negocio y de allí a la empresa

en marcha.
Iniciar un emprendimiento o un proyecto de negocio no es una tarea fácil. Gran parte de

los emprendimientos no sobreviven el primer año de operación y otros tantos no logran
siquiera dejar de ser simplemente una idea. Las principales causas del fracaso en la
implementación de los proyectos generalmente tienen que ver con un análisis
inadecuado de los mismos, y con la falta de planificación.
Para tener mayores probabilidades de triunfar, el emprendedor debe poseer un conjunto

de conocimientos esenciales que tienen que ver con la etapa de preinversión, que le
servirán para no invertir “a ciegas” en un negocio. Esencialmente debe saber a) si
proyecto es factible; b) si conviene invertir en él; c) cuál es el riesgo del proyecto; y d)
cómo desarrollar un plan de negocios.
El objetivo de este manual es brindar al emprendedor las herramientas conceptuales

básicas necesarias para iniciarse en la actividad emprendedora y lograr concretar su
proyecto sobre una base más sólida.
El contenido de este manual se ha estructurado alrededor de cuatro ejes principales,

que resumen la secuencia del análisis que debe hacer el emprendedor que ha tomado
la decisión de iniciar su propio negocio:
1) La factibilidad del proyecto;

2) La evaluación económica del proyecto;
3) El análisis del riesgo del proyecto;
4) El plan de negocio.

2
PRIMERA ETAPA
EMPRENDEDORISMO
IDEA DE NEGOCIO

3
1. - EMPRENDEDORISMO Y PERFIL DEL EMPRENDEDOR
PRIMERO DEFINAMOS POR QUE

.
LO QUE TE
GUSTA
HACER
PASIÓN VISIÓN
LO QUE
LO QUE EL
HACES MUNDO
BIEN NECESITA
LO QUE TE
VAN
A PAGAR
PROPÓSITO
Cómo transformar la incertidumbre en riesgo y el riesgo en valor
El emprendedorismo es el proceso de iniciar un negocio o crear una empresa o un

proyecto; es el arte de crear nuevos emprendimientos que generen riquezas,
combinando creatividad, innovación y una gestión sólida.
La actividad emprendedora posee múltiples beneficios, tanto para el emprendedor como

para la sociedad en su conjunto. El emprendedor que monta su propio negocio, no sólo
obtiene la consecuente recompensa económica, sino que también experimenta
satisfacción por sus logros y desarrollo profesional. Pero como hemos dicho, los
beneficios trascienden la esfera personal. La actividad emprendedora aporta riqueza al
país y contribuye a su crecimiento económico; beneficia a la sociedad a través de la
generación de empleo y del aumento de la productividad.

4
En la actualidad, los nuevos emprendimientos generan más puestos de trabajo que las
grandes empresas. En este sentido, los países con mayor índice de iniciativa
emprendedora son aquellos que muestran niveles de desempleo más bajos.
Por otra parte, la actividad emprendedora también contribuye al aumento de la
productividad. Las nuevas iniciativas empresariales fomentan la competitividad,
obligando a las otras empresas a reaccionar, mejorando eficiencia e innovando, lo que
se traduce en un incremento de la productividad.
En este contexto, los emprendedores cumplen un importante rol en la sociedad y en el

desarrollo económico del país.
Un emprendedor es una persona que toma la decisión de iniciar un negocio, dispuesta

a asumir los riesgos que ello implica; es una persona capaz de identificar oportunidades
de negocios y movilizar recursos para aprovecharlas.
¿Cuáles son las características o cualidades que debe tener una persona para ser un
emprendedor?
Para poder responder a esta pregunta debemos tener en cuenta dos cosas.
 Primero, la capacidad emprendedora no es un componente de la personalidad,
esto quiere decir que no existe una personalidad emprendedora, un perfil de
emprendedor único e infalible; existen emprendedores con distintas
personalidades que han logrado triunfar en sus emprendimientos.
 Segundo, la capacidad emprendedora no es una cuestión innata, sino que
puede ser desarrollada. Según diversos estudios, los emprendedores exitosos
comparten algunas de las siguientes capacidades y características personales:
o Disposición a asumir riesgos: Los emprendedores están dispuestos a
embarcarse en la iniciativa aunque el resultado sea incierto y exista la
posibilidad de fracasar.
o Creatividad: Es la capacidad de crear soluciones innovadoras a través de
la generación de ideas nuevas o de nuevas asociaciones de ideas
existentes; es la capacidad de abordar de forma original la problemática
cotidiana, de crear cosas nuevas o crear nuevas formas de hacer las
cosas.
o Proactividad: Ser proactivo no significa solamente tomar la iniciativa; es
intentar influir en el curso de los hechos para hacer que las cosas
sucedan.
o Espíritu de independencia y autonomía: Los emprendedores son
personas que prefieren trabajar para ellos mismos en vez de hacerlo para

5
otros, creando sus propias reglas y evitando la influencia de presiones
externas.
o Habilidad para la toma de decisiones: Requiere de conocer y
compatibilizar los dos aspectos que siempre intervienen en toda toma de
decisiones: el racional, que implica realizar un detallado análisis con el
máximo de información, y el emocional, vinculado más a las motivaciones
y los sentimientos.
o Capacidad de negociación: Requiere de ser capaz de lograr intercambios
que resulten beneficiosos para todas las partes que intervienen en la
negociación.
o Capacidad de adaptación: Los emprendedores ven el cambio como algo
favorable, como una situación de la cual se puede sacar provecho y, por
lo tanto, no son reticentes, sino flexibles al cambio.
o Habilidad para la comunicación: Es la capacidad para transmitir los
propios pensamientos, opiniones y valores de forma tal que el receptor
pueda crearse internamente la misma imagen que existe en la mente del
emprendedor.
o Liderazgo y capacidad de motivar personas: Los emprendedores son
optimistas; crean en sus mentes la imagen de un futuro favorable, una
visión exitosa.
o Resiliencia: Es la capacidad de superar las adversidades.
o Perseverancia: Ser perseverante no abandonar el emprendimiento ante
la primera dificultad; es ser constante en el camino hacia el logro de los
objetivos planteados.
Muchas de las características enunciadas tienen que ver con aspectos vinculados a la
gestión y al proceso administrativo; ello porque los emprendedores exitosos no sólo son
optimistas y entusiastas a la hora de iniciar el negocio, sino que además poseen las
competencias necesarias para administrarlo de forma eficiente luego de la puesta en
marcha, y para lograr que el negocio sobreviva en el largo plazo.
En la teoría de la Administración de empresas, las funciones esenciales de un gerente

o administrador son cuatro: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Por ello, estas cuatro funciones se describen como capacidades que debe desarrollar
todo emprendedor:

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PLANIFICAR
Planificar es la capacidad para identificar problema o descubrir una oportunidad (hacer
un diagnóstico de situación) y establecer metas en relación a dicho problema u
oportunidad, así como las estrategias para alcanzarlas (cómo alcanzar las metas); esto
es, la capacidad para elaborar planes. Un emprendedor debe ser capaz de planificar
cada uno de los aspectos de su negocio, tanto para su puesta en marcha como para su
posterior operación.
ORGANIZAR
Organizar es la capacidad para definir y asignar tareas entre los miembros de la
organización, estableciendo responsabilidades y jerarquías. El emprendedor debe ser
capaz de definir las actividades que deben llevarse a cabo, agruparlas y seleccionar a
aquellas personas que por sus cualidades y competencias sean las idóneas para
realizarlas.
DIRIGIR
Dirigir es la capacidad para definir cómo deben realizarse las actividades dentro de los
diversos procesos que realiza la organización (empresa o emprendimiento) e influir en
las personas para que, al realizarlas, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa,
lo cual comprende motivación y liderazgo, comunicación eficaz y resolución de
conflictos.
CONTROLAR
Controlar es la capacidad para monitorear las actividades de un modo sistemático, con
el propósito de detectar desvíos respecto de lo planificado y poder corregirlos. El
emprendedor debe hacer un seguimiento eficaz del desarrollo de su emprendimiento,
para saber si está obteniendo los resultados que se había propuesto.
PROCESO DELEMPRENDEDOR

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ZONA DE CONFORT ZONA DE MIEDO ZONA DE APRENDIZAJE ZONA DE MEJORAS
DIRECCION
Te sientes seguro y cómodo Crees que no puedes Los desafíos y los problemas Al superar los retos de DEL
con lo que haces hacer algo, tienes miedo hacen que aprendas nuevas la vida y el trabajo
al cambio, te afectan las
CRECIMIENTO
habilidades y amplíes tu consigues superar los
opiniones de los demás miedos
zona de confort
y ser más hábil y
competente

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2. - IDEA Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Todo proyecto de negocio nace en torno a una idea. Una idea de negocio se genera con
la imagen de un producto o servicio que podría resolver el problema, o satisfacer la
necesidad o el deseo de consumidores.
La imaginación, la creatividad, la propia experiencia, un grupo de potenciales

pasatiempos, publicaciones en revistas especializadas o de interés general, Internet,
ferias, etcétera, son todas posibles fuentes de ideas.
Pero para que la idea de negocio tenga éxito no sólo tiene que ser una idea, sino también
una oportunidad de negocio. Es por ello que toda idea de negocio debe ser analizada
cuidadosamente para poder diferenciar aquellas que son sólo ideas, de aquellas que
son verdaderas oportunidades de negocios. Formular y dar respuesta a las siguientes
preguntas puede ayudar en nuestro análisis:
¿Qué tiene de innovadora nuestra idea?

¿Cuáles son las necesidades o deseos de los consumidores que va a satisfacer?
¿Cuáles son los beneficios que nuestro producto (bien o servicio) ofrecerá al cliente?
¿Por qué el cliente comprará nuestro producto?
¿Puede este negocio generar dinero?
2.1. OPORTUNIDAD DISPARADOR DE UNA EMPRESA
¿Dónde están las oportunidades?

La oportunidad de negocio existe cuando podemos efectivamente determinar que
nuestra idea de negocio tiene posibilidades en el mercado, que existen condiciones
favorables que permiten servir a un grupo de consumidores y generar utilidades.
Algunas de estas condiciones (oportunidades) pueden ser:
 La existencia de una demanda insatisfecha

 La existencia de un mercado en crecimiento
 Los cambios en los gustos de los consumidores
 La posibilidad de mejorar un producto existente introduciendo algún tipo de
innovación
 La posibilidad de entrar en mercados externos, por ejemplo, por un tipo de
cambio favorable

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Las oportunidades pueden identificarse como:
2.1.1. Oportunidades emergentes

 Demografía
 Valores
 Globalización
 Tendencias
 Mercados étnicos
 Cambios en gustos
 Nuevas tecnologías
2.1.2. Oportunidades en el día a día

 Usos
o Alternativas
o Aplicaciones
 Problemas
o Servicio
o Calidad
o Disponibilidad
 Defectos
o Productos
o Quejas
 Estilos
o Más barato
o Más rápido
 Mercados
o Extranjeros
o Otros usos
o Otros clientes
 Nichos
o Sin servicio
o Nuevas tendencias
Existen dos clases de oportunidades de negocio: Las rentables que

se transforman en gemas valiosas y …. Todo el resto

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3. - EL PROYECTO DE NEGOCIO
Validación de la idea = oportunidad
MAR DE IDEAS
GEMAS
BUENAS
OPORTUIDADES
Un proyecto de negocio es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas

que se constituyen en un plan de acción, con el fin de realizar una inversión rentable a
través de la producción y comercialización de un determinado bien o la prestación de un
servicio, dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo determinados.
Todo proyecto, cualquiera sea su naturaleza, atraviesa un ciclo compuesto por tres
etapas:
 pre inversión,
 inversión
 operación.
Las dos últimas etapas constituyen la implementación del proyecto. En la etapa de pre
inversión se identifica y formula el proyecto, y se evalúa la factibilidad y conveniencia de
invertir en él.
Para ser validada la idea debe someterse a al test de las 3 M (Steve Spinelli – Babson
College)
 Market Demand - (Demanda de Mercado)
 Maeket size and structure - (Tamaño y estructura del Mercado)
 Magin Analysis - (Análisis de los Márgenes)

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4. - LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO
Formular un proyecto de negocio es esencialmente dar respuesta a las siguientes

preguntas:
 ¿Qué se quiere hacer?
 ¿Por qué se quiere hacer?
 ¿Dónde se quiere hacer?
 ¿Para qué se quiere hacer?
 ¿Cómo se quiere hacer?
 ¿A quiénes va dirigido? (Destinatarios)
 ¿Quiénes lo van a hacer? (Recursos humanos)
 ¿Con qué se va a hacer? (Recursos materiales)
 ¿Con qué se va a costear? (Recursos financieros)
Para dar una correcta respuesta a estas preguntas es necesario comenzar una
búsqueda de información en distintas áreas, con el objetivo de evaluar la factibilidad de
nuestro proyecto de negocio, es decir analizar y definir si el proyecto es viable desde
cada una de las siguientes perspectivas:
 Comercial
 Técnica
 Legal
 Organizacional
 Económico-financiera
 Ambiental
4.1. El estudio de mercado
La finalidad del estudio de mercado es determinar la viabilidad comercial del proyecto.

Los objetivos del estudio de mercado son:
• Conocer el mercado en el que se insertará el proyecto y las distintas

fuerzas que operan en él.
• Demostrar que existe demanda para el producto del proyecto que
justifique su puesta en marcha.

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• Determinar la estrategia que utilizará el proyecto para absorber una
porción de la demanda, especificando la forma en que logrará llegar a los
demandantes.
• Conocer el riesgo de mercado, esto es, los factores que de alguna forma
podrían condicionar el éxito del proyecto y su probabilidad de ocurrencia.
4.1.1. MATRIZ DE EVALUACION
Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,

MACROENTORNO
crecimiento del sustitutivos, poder de

mercado proveedores y
clientes
EQUIPO
A quien
MICROENTORNO
Clientes objetivos y conocemos Ventajas competitivas

propuesta de valor sostenibles, viabilidad
económica
En este cuadro se observan todos los factores que influyen en la valoración de una idea de negocio.
Vamos a analizar con más detalle cada uno de los apartados que componen el cuadro, para ello,
dentro de cada uno deberás reflexionar sobre unas cuantas preguntas, que te ayudarán a definir
mejor tu conocimiento y la oportunidad que representa tu idea.
Para que sea lo más visual posible, cuando uno de los cuadros es muy positivo pondremos + + + e
irá bajando la puntuación hasta el mínimo que será “– – –“, lo que reflejará un cuadro muy negativo
y por tanto con pocas garantías.
Lo que se pretende es analizar cada cuadrante, para que al final de manera visual, podamos tener
una idea clara de si el negocio merece la pena o no.

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Atractivo, tamaño y crecimiento del mercado
En esta primera casilla evaluarás cómo se comporta el mercado al que te quieres dirigir.
Para ello, existen algunas preguntas que te ayudarán a evaluar la fortaleza o debilidad
de tu idea respecto al mercado.
 ¿Tamaño de mercado objetivo?

 ¿Cómo crece el mercado
actualmente?
 ¿Cómo se prevé el futuro del
mercado objetivo?
 Tendencias actuales que pueden
Barreras de entrada,
Atractivo, tamaño y
MACROENTORNO
afectar el mercado objetivo

sustitutivos, poder de
crecimiento del
proveedores y
mercado
clientes
EQUIPO
A quien
MICROENTORNO
conocemos Ventajas competitivas

Clientes objetivos y
sostenibles,
propuesta de valor
viabilidad económica
Barreras de entrada, sustitutivos, poder de proveedores y clientes.

En este apartado vamos a evaluar qué facilidad o dificultad ofrece el mercado y el
producto o servicio que queremos desarrollar para que entren nuevos competidores.
Además evaluamos qué poder tienen nuestros proveedores y nuestros clientes. En
algunos negocios este apartado es fundamental, por ejemplo en el sector de la
alimentación, donde los productores están muy presionados por las grandes cadenas
distribuidoras de alimentos.
 ¿Qué barreras de entradas tiene

MACROENTORNO
tu producto o servicio?
Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,  ¿Existen sustitutos actualmente?
crecimiento del sustitutivos, poder de  ¿Quiénes son tus posibles
mercado proveedores y proveedores y cuál es su poder de
clientes mercado?
 ¿Quiénes son tus clientes?
EQUIPO
MICROENTORNO
A quien
Clientes objetivos y sostenibles,
propuesta de valor viabilidad económica

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Ventaja competitiva sostenible y viabilidad económica
En este apartado se describe la ventaja competitiva, si es sostenible en el tiempo y por
qué. Además se evalúa la “viabilidad económica” del negocio. Como en el resto de
casillas, la valoración depende de los datos que se tengan y por tanto la valoración
puede ser un tanto subjetiva, pero no deja de ser útil para estimar a groso modo si el
proyecto es atractivo o no.
MACROENTORNO
Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,  ¿Qué activos procesos o

crecimiento del sustitutivos, poder de capacidades tienes difíciles de
copiar?
 ¿Qué inversión necesito??
clientes  ¿El negocio es económicamente
viable?
EQUIPO
MICROENTORNO
A quien
Clientes objetivos y sostenibles,
propuesta de valor viabilidad económica
Clientes objetivo y propuesta de valor

En esta casilla evaluarás a tu cliente objetivo y la propuesta de valor que les ofreces.
Igual que en el caso anterior existen algunas preguntas que te ayudarán a definir
mejor la casilla.
 ¿Quién tu cliente objetivo1? Barreras de entrada,

Atractivo, tamaño y
 ¿Es grande tu propuesta de valor sustitutivos, poder de
crecimiento del
para tus clientes ? proveedores y
 ¿Ventajas diferenciales de tu
mercado
clientes
solución?
 ¿Por qué pagaran por tu solución?
 ¿Qué problemas soluciona tu
producto? EQUIPO
MICROENTORNO
A quien
Ventajas competitivas
Clientes objetivos y conocemos
sostenibles,
propuesta de valor
viabilidad económica

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Evaluación del equipo emprendedor para desarrollar tu proyecto emprendedor
En este apartado vamos a tratar de evaluar el equipo emprendedor, con la herramienta
circular que está en el centro de la matriz de evaluación de oportunidades de negocio.
 ¿Qué capacidades tenemos para

MACROENTORNO
llevar a cabo el proyecto?

 ¿Tienes identificado que no sabes
crecimiento del sustitutivos, poder de hacer?
mercado proveedores y  ¿Qué otros miembros necesita el
clientes equipo de trabajo?
EQUIPO
MICROENTORNO
A quien
conocemos Ventajas competitivas  ¿Qué contactos tenemos en toda
Clientes objetivos y sostenibles, la cadena de valor?
propuesta de valor viabilidad económica  ¿A quién conocemos? Clientes,
proveedores o cualquier otro tipo
de contacto interesante para el
 ¿Cuáles son nuestras aspiraciones proyecto
personales y cuáles nuestros objetivo  ¿Qué otros miembros necesita el
emprendedor? equipo de trabajo?
 ¿Nos asusta el riesgo?
 ¿Qué objetivos tenemos como equipo?
Para ello debemos considerar:

 Aspiraciones y riesgos, tanto personales como del equipo en su conjunto. El
emprendedor o el equipo de emprendedores deben ser conscientes de que
tendrán que tomar ciertos riesgos que pueden repercutir en tiempo, trabajo o
coste. Cada uno de los integrantes del equipo debe ser consciente de qué está
dispuesto a sacrificar para llevar la idea de negocio a la práctica. En el ejemplo
de la perfumería valoramos la aversión al riesgo del equipo emprendedor ficticio
con un “-“, porque además cada miembro tiene aspiraciones personales
diferentes.
 Qué sabemos hacer y qué no. Son las capacidades que tiene cada miembro
del equipo para llevar a cabo el proyecto. Cuanto más complementarios son los
miembros de un equipo, mejor. A veces por tendencia natural, tendemos a
juntarnos con personas de perfil similar al nuestro, pero para llevar a cabo un
proyecto es mejor que los perfiles sean heterogéneos con puntos de vista,
capacidades, conocimientos y preparación diferentes. En nuestro ejemplo
valoramos las capacidades del equipo con un “+”
 A quién conocemos. En el mundo empresarial los contactos son
fundamentales, por tanto en cualquier proyecto emprendedor es necesario tener
contactos que nos permitan conocer mejor el mercado, a los proveedores,
clientes o a cualquier actor importante en la cadena de compra o suministro de

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nuestro producto o servicio. En nuestro ejemplo ficticio valoramos los contactos
del equipo emprendedor con un “- -” porque apenas conocen el sector y casi no
tienen contactos a quién acudir.
Por tanto para nuestro ejemplo de la empresa de perfumes personalizados, la matriz de

evaluación de oportunidad de ideas de negocio, quedaría así:

MACROENTORNO
crecimiento del sustitutivos, poder de

clientes
___
++ _ +
EQUIPO
A quien conocemos Ventajas competitivas
+ + __ sostenibles, viabilidad
MICROENTORNO
económica
Clientes objetivos y
propuesta de valor ___ ___
A simple vista el cuadro nos da una idea de cuáles son las mayores dificultades en la
idea de negocio, en qué partes flaquea más y en cuáles la propuesta es más sólida. De
esta manera nos hacemos una idea en un simple vistazo de si hay suficientes puntos
positivos como para que nos parezca una idea atractiva, en la que merece la pena
invertir los próximos años de trabajo, nuestro dinero e ilusión
La investigación de mercados consta de cinco pasos:
• Definición del problema y los objetivos de la investigación.

• Elaboración del plan de la investigación.
• Recopilación de datos.
• Procesamiento y análisis de datos.
• Interpretación de los resultados de la investigación y elaboración
del informe.
4.1.2. Segmentación del mercado y definición del mercado meta

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La mayor parte de las veces sucede que el proyecto no servirá a todos los consumidores
de un determinado mercado. Los consumidores son muchos y con diversas
necesidades, características y preferencias. Por lo tanto, al definir el público objetivo
deberá determinarse el o los segmentos del mercado a los cuales se dirigirá la oferta
del proyecto.
En marketing, se denomina segmentación de mercado al proceso de dividir un mercado

en grupos de consumidores que, debido a un conjunto de factores, responden de
manera similar ante ciertos estímulos mercadotécnicos.
4.1.3. Proyección de la demanda
La proyección de la demanda es un elemento de vital importancia en cualquier proyecto,

dado que sus resultados nos permitirán estimar el volumen de producción y calcular los
ingresos esperados del negocio.
Existen diversas técnicas de proyección que pueden clasificarse en dos grupos:

métodos cualitativos y métodos cuantitativos.
4.1.4. Estimación de la participación de mercado
Con la información recabada en el estudio de mercado, el último paso es estimar la

participación de mercado del proyecto, para lo cual se elaborará una hipótesis
debidamente fundamentada y con la especificación de los supuestos necesarios.
4.1.5. Métodos cualitativos
Estos métodos, también denominados métodos subjetivos, brindan información de

carácter cualitativo y son de gran utilidad cuando no existen suficientes datos históricos
o cuando los métodos cuantitativos no pueden explicar por sí solos el comportamiento
futuro de la demanda.
Dentro de los métodos cualitativos encontramos:
• La opinión de expertos;
• Los pronósticos visionarios;
• La analogía histórica;
• La investigación de mercados.
4.1.6. Métodos cuantitativos

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Los métodos cuantitativos son métodos que se basan en antecedentes
cuantitativos que permiten realizar cálculos matemáticos para proyectar la
demanda. El método más utilizado es la proyección de tendencias, que intenta
predecir la demanda futura observando la tendencia de la demanda registrada:
a) En el pasado, considerando la cantidad demandada en función del tiempo,

basando la proyección en el análisis de series de tiempo, o
b) en el presente, considerando diversos factores que pueden explicar el
comportamiento de la demanda actual. Para ello se utilizan modelos causales,
que se basan en el supuesto de que existe una relación de causa y efecto con
otra/s variable/s; esto es, existe una o más variables que explican el
comportamiento de la variable que se desea pronosticar.

19
SEGUNDA ETAPA
MODELO DE NEGOCIO

20
5. MODELO DE NEGOCIO
El modelo de negocios en el que se organizan las personas y los recursos para capturar
la oportunidad a partir de la idea.
¿Por qué es importante definir y entender el Modelo de Negocio?

 Porque describe racionalmente la forma en que la organización crea, produce,
entrega y captura valor.
 Es el plan que ayuda a establecer la estructura, los procesos, los métodos y
sistemas que permiten poner en práctica la estrategia de la organización.
FORMULACION DEL MODELO
Que clientes
A quien doy valor
quiero
Que valor genero y Que necesides
como cubro
Como presto mi Caracteristicas de
servicio mi producto
Como Rentabilizo ingresos y gastos
LA COEHENCIA ENTRE SI ES FUNDAMENTAL PARA QUE EL MODELO FUNCIONE

21
5.1. LIENZO CANVAS
Propuestas Relaciones
Alianzas Actividades Clientes
con clientes
Estratégicas Claves De Segmentos
Valor
Recursos
Claves Canales
Estructura de Costos Fuentes de

ingresos
Propuestas de valor
 ¿qué valor entregamos al cliente?

 ¿cuál de los problemas de nuestro cliente vamos a ayudar a resolver?
 ofrecemos a cada segmento de cliente?
 ¿qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?
Características
 Novedad
 Rendimiento
 Personalización
 “hacer el trabajo”
 Diseño

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 marca/estatus
 precio
 reducción de coste
 reducción de riesgo
 accesibilidad
 conveniencia
 usabilidad
Alianzas estratégicas:
¿Qué preguntas responderemos?

 ¿Quiénes son nuestros socios clave?
 ¿quiénes son nuestros suministradores clave?
 ¿qué recursos clave vamos a adquirir de nuestros socios?
 ¿qué actividades clave realizan los socios?
Motivaciones para socios
 optimización y economía
 reducción de riesgo e incertidumbre
 adquisición de recursos y actividades particulares
Actividades clave
 ¿qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?

 ¿nuestros canales de distribución?
 ¿nuestras relaciones con clientes?
 ¿nuestras fuentes de ingresos?
Categorías
 Producción

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 resolución de problemas
 plataforma/red
Recursos claves
 ¿qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
 ¿nuestros canales de distribución?
 ¿nuestras relaciones con clientes?
 ¿nuestras fuentes de ingresos?
Categorías
 Físico
 intelectual (patentes, marca, copyright, datos,...)
 humanos
 financieros
Relaciones con los clientes
 ¿qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada

uno de nuestros segmentos de cliente?
 ¿cuáles hemos establecido?
 ¿cómo están integrados con nuestro modelo de negocio?
 ¿cuánto cuestan?
Ejemplos
Asistencia personal, asistencia personal dedicada, autoservicio, servicios

automatizados, comunidades y co-creación.

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Canales
 ¿a través de qué canales quieren ser contactados nuestros segmentos de
cliente?
 ¿cómo les contactamos ahora?
 ¿cómo están integrados nuestros canales?
 ¿cuáles funcionan mejor?¿cuáles son más eficientes en costes?
 ¿cómo los integramos con las rutinas del cliente?
Fases del canal
1. Conciencia: ¿cómo conseguimos conciencia sobre los productos y servicios

de nuestra empresa?
2. Evaluación: ¿cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar la propuesta de

valor de nuestra empresa?
3. Compra: ¿cómo permitimos a nuestros clientes comprar productos y servicios

específicos?
4. Entrega: ¿cómo llevamos la propuesta de valor a nuestros clientes?
5. Post-venta: ¿cómo proporcionamos soporte postventa?
Estructura de costes
 ¿cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de

negocio?
 ¿qué recursos clave son los más caros?
 ¿qué actividades clave son las más caras?
Tu negocio está basado en:

 coste (estructura de coste más escueta, propuesta de valor de precio bajo,
max automatización, outsorcing extensivo...)
 valor (centrado en creación de valor, propuesta de valor premium...)

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 características de ejemplo:
o costes fijos (salarios, rentas, estructuras....) bajo, max
automatización.
o costes variables, economía de escala, economía de alcance...
Fuentes de ingresos
 ¿para qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?

 ¿por qué pagan actualmente?
 ¿cómo están pagando ahora?
 ¿cómo preferirían pagar?
 ¿cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?
(margen)
Tipos:
 Venta de activos, pago por uso, cuota de suscripción, préstamo /
alquiler/leasing, licencias,tasas intermediación, publicidad
 precio fijo:
o listas de precios, dependiente de la funcionalidad del producto,
dependiente del segmento del cliente, dependiente del volumen
 precio dinámico:
o negociación, gestión de rendimientos, mercado en tiempo real.

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Comencemos a desarrollar nuestro CANVAS
¿CÓMO? ¿QUÉ? ¿QUIÉN?
¿CUÁNTO?
A quién?: determinar los diferentes segmentos posibles de clientes
SEGMENTAR: Identificar quienes son los clientes, agruparlos de la forma

tradicional, en base a una serie de atributos comunes , utilizando las variables
más comunes: demografía, localización, grupo étnico, pictografía,
socioeconómico, etario, socio-cultural, etc.
Finalmente se sugiere que trabajar sobre unos pocos segmentos, concentrando

nuestros esfuerzos. Fundamental: Entender sobre cuales NO trabajaremos.
Tipos de segmentos
1. Mercado Masivo: Estos modelos no se dirigen a segmentos diferenciales,

sino que cubren necesidades de amplios sectores del mercado. La
propuesta de valor es amplia, los canales de comunicación utilizados
generalistas y las relaciones con los clientes se centran, principalmente,
en su puesta a disposición (p.e. grandes superficies). Las necesidades

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cubiertas o los problemas resueltos mediante el producto/servicio son de
tipo general. Un ejemplo de este modelo de negocio son los bienes de gran
consumo, la electrónica, los electrodomésticos, bienes de primera
necesidad.
2. Mercado de Nicho: Cuando nos dirigimos a un nicho determinado estamos

especializando nuestra propuesta de valor en base a las necesidades o
requerimientos de los clientes. En esta ocasión, nuestro modelo de
negocio debe adaptarse a las necesidades específicas y singulares de
dicho nicho de mercado. En este caso, debemos buscar los canales
adecuados para llegar al segmento al que nos dirigimos, nuestras
relaciones deben ser acordes a su demandas y adaptarse a sus
necesidades. Las relaciones de externalización (outsourcing), que se
están produciendo en múltiples organizaciones, corresponden a este
modelo de negocio. Los modelos de los fabricantes just in time se ajustan,
asimismo, a este modelo, en el que múltiples empresas fabrican los
componentes sobre el pedido del cliente a la marca en concreto.
3. Mercado segmentado: En estos modelos de negocio nos centramos en un

mercado que tiene diferentes segmentos con diferencias no sustanciales
con respecto al modelo principal. En el entorno turístico podemos usar
recursos compartidos que responden a diferentes segmentos de mercado.
La principal ventaja resulta de una mayor diversificación de nuestra oferta.
La dificultad está en adaptar el modelo de negocio a segmentos diferentes
sin tener que reestructurar excesivamente el mismo. En el caso de
alojamientos, por ejemplo, podemos adaptar las estancias a los diferentes
gustos y las distintas necesidades de perfiles diversos de clientes.
4. Mercado diversificado: En este caso, nuestro modelo de negocio apuesta

por atender a dos o más segmentos, que no tienen relación entre si y cuyas
necesidades son diferentes. Alexander Osterwalder, en su libro generación
de modelos de negocio, nos pone el ejemplo de Amazon.com, que conjuga
el comercio al por menor, con servicios de Cloud Computing,
aprovechando la potente infraestructura informática con la que contaba.

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La innovación se ha convertido en una obligación para las empresas. Y
una de las posibles direcciones estratégicas es la diversificación o entrada
en nuevos negocios. El nuevo negocio puede dirigirse a nuevos
segmentos, desarrollar nuevas tecnologías o diversificar en un negocio
que no está relacionado en absoluto con el anterior. La mayor barrera
suele ser el conflicto entre eficiencia y flexibilidad
En lo referente a los motivos para diversificar, son variados: voluntad de
crecer; diversificación de riesgos; optimización de recursos y
competencias; economías de escala; huida de negocios actuales. En
tiempos de crisis como los actuales, la búsqueda de alternativas a los
negocios con graves dificultades competitivas, la diversificación de
riesgos y la reducción de los efectos cíclicos son las razones que están
impulsando a seguir esta estrategia a las empresas.
5. Plataformas multilaterales: En este caso, la razón de ser del modelo de

negocio es unir a dos segmentos del mercado independientes, pero cuya
interacción es la que da sentido al modelo de negocio. Es el caso de las
tarjetas, de cuyo modelo, para funcionar, debe unir una gran cantidad de
usuarios con una gran cantidad de tiendas que las admitan. La prensa
gratuita en general, y en gran medida la prensa clásica, obtienen sus
beneficios de los anuncios publicitarios que llegan a sus lectores. El
modelo de negocio de Youtube sigue este mismo patrón, en el que su
utilización gratuita al público masivo es la que atrae a los anunciantes, que
pagan por tener acceso a dicho público. El valor de las plataformas
multilaterales aumenta en proporción al crecimiento del número de
usuarios, lo que se denomina efecto red. Algunos otros ejemplos son:
Google, que gana dinero de los anunciantes atraídos por el masivo uso de
la plataforma de búsqueda.

29
Conocer mis clientes
EMPATIZAR: (mapa de empatía), para intentar conocer mejor a nuestro cliente,

poniéndonos al corriente de su persona, en sus zapatos.
Fuente.https://www.roastbrief.com.mx/2017/02/presentaciones-efectivas-el-mapa-de-empatia-herramienta/
1. ¿Qué ve?, describe qué ve ese cliente en su entorno:

 ¿Cuál es su entorno?
 ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente y como le afecta
esa oferta?
 ¿Quiénes son las personas clave de su entorno?
 ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
 ¿Qué lo rodea?
 ¿Quiénes son sus amigos?, cuál es su comunidad?
2. ¿Qué oye?, describir cómo afecta el entorno a ese cliente:

 ¿Qué dicen sus amigos? ¿su cónyuge?

30
 ¿Qué es lo que escucha en sus entornos: profesional, laboral,
familiar?
 ¿Quiénes son sus principales influenciadores?
 ¿Cómo lo influencian? ¿A través de que medios?
 ¿Qué canales le influyen? (gráfica, radial, TV, publicidad,
presencial, multimedial, etc. etc. etc.)
3. ¿Qué piensa y que siente en realidad?, intenten averiguar qué pasa en

la mente del cliente (describa sueños y aspiraciones)
 ¿Qué es lo más importante para ese cliente? (aunque no lo diga
explícitamente, descúbranlo)
 ¿Qué lo conmueve?, ¿Qué cosas le quitan el sueño?
 ¿Qué es lo que lo mueve diariamente?
 ¿Cuales son sus preocupaciones?
 ¿Que es lo que le importa realmente? (y que no lo dice).
4. ¿Qué dice y hace?, imaginar qué diría o cómo se comportaría ese cliente
en público:
 ¿Cuál es su actitud en general?
 ¿Qué podría estar contando a los demás?
 ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
 ¿Qué dice que realmente le importa?
 ¿Con quién habla frecuentemente?, ¿qué le comenta?, ¿influencia
a alguien con sus comentarios?
Prestar especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice

un cliente y lo que piensa o siente en realidad.
5. ¿Qué esfuerzos hace ese cliente?:

 ¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
 ¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o
necesidades?
 ¿Concretamente qué cosas lo frustran?

31
 ¿Qué miedos o riesgos le preocupan?
 ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
 ¿Qué riesgos teme asumir?
6. Qué resultados obtiene ese cliente? (aspiraciones):

 ¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?
 ¿Qué es lo que de verdad le gustaría conseguir?
 Para el/ella ¿Qué es el éxito?
 ¿Cómo intenta alcanzarlo?
 ¿Qué parámetros utiliza para medir el éxito?
 ¿Cómo piensa en alguna estrategia que podría utilizar para
alcanzar sus objetivos?
Canales
Son el medio a través del cual se comunica, se comercializa y se entrega la

propuesta de valor a los segmentos de clientes. Son las interfaces entre la
empresa y el cliente. Los puntos de encuentro.
Las 5 fases que cumplen los canales:
 Hacer conocida la propuesta de valor

 Permitir evaluar la propuesta
 Facilitar la adquisición de la propuesta
 Permitir la entrega de la propuesta
 Dar servicio post-venta

32
Relación con los clientes
Qué tipo de relación se quiere con el cliente?
 Asistencia personal.
 Asistencia personal dedicada. Asistencia personal dedicada: se basa en

asignar a una persona específica para atender de manera personal a un
cliente.
 Self-service: Autoservicio
 Servicios automatizados: Muchas marcas hoy en día consideran la

personalización como una prioridad principal en su experiencia del cliente.
Los clientes valoran su tiempo y buscan eficiencia, pero aun así quieren
que las experiencias estén diseñadas a medida de sus necesidades.
Servicio automatizado ofrecido mediante tecnologías como IVR y botones
de pulsar y chatear pueden asegurar eficiencia y la expectativa de
conectarse con un agente facilita el toque humano que los clientes
continúan buscando.
 Comunidades: Una comunidad de clientes es un espacio donde los

consumidores, expertos, socios y otras personas comentan, publican
reseñas, realicen una lluvia de ideas sobre nuevos productos y se
comprometen entre sí sobre los productos/servicios/marcas de una
empresa que están evaluando.
En los últimos años, las comunidades de clientes han cobrado fuerza,
principalmente por el auge de las redes sociales, la evolución de los

33
teléfonos y la disponibilidad de Internet. Estas tecnologías han facilitado
la comunicación, haciendo que la interacción sea fluida y fácil. Esta es la
era de los clientes.
 Co-creación: La Co Creación es un término muy utilizado en el mundo
del Marketing y la Innovación; consiste que las empresas permitan que
sus clientes le ayuden a hacer su producto de tal manera que el resultado
final sea algo ajustado a sus preferencias y con todos los elementos que
el mismo cliente ayudó a construir.
¿Qué?: La propuesta de valor
 Crea valor para el segmento de clientes

 “Mix” de elementos para satisfacer la necesidad de esos clientes :
“(entender el customer pain o dolor del cliente)”
El valor entregado puede ser:
 Cuantitativo (velocidad, volumen, precio)

 Cualitativo (diseño, experiencia, pertenencia)
Los atributos de la propuesta de valor pueden ser:
 Novedad
 Performance, funcionalidad
 Customización
 Operatividad
 Diseño
 Marca/ status
 Reducción de costos
 Reducción de riesgos
 Accesibilidad
 Conveniencia en el uso
 Precio

34
Guy Kawasaki es un reconocido especialista en el ámbito de las nuevas
tecnologías y el marketing. Nos da una definición muy categórica:
“Al final o eres diferente o eres barato”
¿Cómo? Los recursos claves

Activos indispensables para que el modelo de negocio funcione.
Estos son:
 Humanos
 Físicos
 Intelectuales
 Financieros
Todos ellos pueden ser: propios, contratados, alquilados, obtenidos de aliados

estratégicos.
Las actividades clave

Acciones para que el modelo de negocio funcione.
 Producción, incluye diseño y logística

 Resolución de problemas. Nuevas soluciones ( consultoras, hospitales,
servicios)
 Métodos o procesos específicos que son el corazón de tu negocio
 Plataformas, redes ( eBay, Google, Visa)
Las alianzas claves

1. Alianzas estratégicas con no competidores
2. Alianzas estratégicas con competidores

35
3. Joint ventures para desarrollar nuevos negocios: Una empresa conjunta,
alianza estratégica o alianza comercial o consorcio, también denominada con el
anglicismo joint venture, es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a
largo plazo entre dos o más personas (habitualmente personas jurídicas o
comerciantes), a quienes se les denomina venturers o socios.
4. Relación proveedor-comprador
Para qué:
 Optimización y economías de escala
 Reducción de riesgo
 Acceso a un recurso o actividad específica
¿Cuánto?
Las corrientes de ingresos
¿Cuánto dinero paga cada segmento de clientes, siendo el cliente el corazón del
modelo de negocio.
Las corrientes de ingresos son las arterias el cash (dinero en efectivo)es la sangre
2 tipos de corrientes de ingresos:
Ventas transaccionales Ventas recurrentes

Puntuales

36
BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE CONSULTA
 https://adioma.com/@anna
 http://www.convergenciamultimedial.com/landau/documentos/bibliografia
-2016/osterwalder.pdf.
 https://canvanizer.com/new/business-modelcanvas
 https://docs.google.com/drawings/d/1ZimNRIi0HIFO8GUOuU9We13lOrF
R1-s9m-0Ft_hnb8U/edit
 https://experalia.wordpress.com/2013/01/30/los-segmentos-declientes-
para-startupsemprendedores-o-negocios-que-sereinventan-parte-1/
 https://www.marketing-esencial.com/2015/03/03/mapa-de-empatia/
 http://www.xplane.com/
 http://fijaciondeprecios.com/

37

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MANUAL DE EMPRENDEDORISMO

LIC. DANIEL ALBERTO RÍOS

LIC. DANIEL ALBERTO RÍOS - MANUAL DE EMPRENDEDORISMO

Como transitar desde la oportunidad al modelo de negocio y de allí a la empresa

Iniciar un emprendimiento o un proyecto de negocio no es una tarea fácil. Gran parte de

Para tener mayores probabilidades de triunfar, el emprendedor debe poseer un conjunto

El objetivo de este manual es brindar al emprendedor las herramientas conceptuales

El contenido de este manual se ha estructurado alrededor de cuatro ejes principales,

1) La factibilidad del proyecto;

LIC. DANIEL ALBERTO RÍOS - MANUAL DE EMPRENDEDORISMO

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PRIMERO DEFINAMOS POR QUE

Cómo transformar la incertidumbre en riesgo y el riesgo en valor

El emprendedorismo es el proceso de iniciar un negocio o crear una empresa o un

La actividad emprendedora posee múltiples beneficios, tanto para el emprendedor como

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En este contexto, los emprendedores cumplen un importante rol en la sociedad y en el

Un emprendedor es una persona que toma la decisión de iniciar un negocio, dispuesta

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En la teoría de la Administración de empresas, las funciones esenciales de un gerente

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La imaginación, la creatividad, la propia experiencia, un grupo de potenciales

¿Qué tiene de innovadora nuestra idea?

2.1. OPORTUNIDAD DISPARADOR DE UNA EMPRESA

¿Dónde están las oportunidades?

 La existencia de una demanda insatisfecha

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2.1.1. Oportunidades emergentes

2.1.2. Oportunidades en el día a día

Existen dos clases de oportunidades de negocio: Las rentables que

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Validación de la idea = oportunidad

Un proyecto de negocio es un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas

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Formular un proyecto de negocio es esencialmente dar respuesta a las siguientes

4.1. El estudio de mercado

La finalidad del estudio de mercado es determinar la viabilidad comercial del proyecto.

• Conocer el mercado en el que se insertará el proyecto y las distintas

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4.1.1. MATRIZ DE EVALUACION

Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,

crecimiento del sustitutivos, poder de

Clientes objetivos y conocemos Ventajas competitivas

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 ¿Tamaño de mercado objetivo?

afectar el mercado objetivo

conocemos Ventajas competitivas

Barreras de entrada, sustitutivos, poder de proveedores y clientes.

 ¿Qué barreras de entradas tiene

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Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,  ¿Qué activos procesos o

Clientes objetivo y propuesta de valor

 ¿Quién tu cliente objetivo1? Barreras de entrada,

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 ¿Qué capacidades tenemos para

llevar a cabo el proyecto?

Para ello debemos considerar:

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Por tanto para nuestro ejemplo de la empresa de perfumes personalizados, la matriz de

Atractivo, tamaño y Barreras de entrada,

crecimiento del sustitutivos, poder de

La investigación de mercados consta de cinco pasos: