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MANUAL DE
APOYO A LA
GESTIÓN
PASTORAL
Gabriel Valdivieso R.
Carmen Silva D.
2011
Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Universidad Alberto Hurtado
Centro de Investigaciones Socioculturales, CISOC
Cienfuegos 25-A, Santiago
www.cisoc.cl
Permitida su reproducción informando

al siguiente correo electrónico gvaldivi@uahurtado.cl
1
ÍNDICE
Presentación 3
Tema 1: Introducción a la Gestión Pastoral 4
Tema 2: Funciones y Tareas de la Gestión Pastoral 7
Tema 3: Función de Planificar. Diagnóstico del sector 12

pastoral y de la Parroquia o CEB
Tema 4: Función de Planificar. Formulación de Objetivos 30
Tema 5: Función de Organizar. Definir funciones y tareas 36

pastorales, eligiendo personas para llevarlas a cabo
Tema 6: Función de Organizar. Fortalecer habilidades de 41

comunicación y empatía
Tema 7: Función de Organizar. Organizar el trabajo en 51

equipo
Tema 8: Función de Dirigir. Conducción de personas y 58

grupos
Tema 9: Función de Dirigir. Manejar conflictos 69

interpersonales
Tema 10: Función de Evaluar 77
Referencias Bibliográficas 86
2
PRESENTACIÓN
A lo largo de los años, CISOC ha efectuado una serie de investigaciones y

asesorías a organismos eclesiales, tales como diócesis, parroquias,
congregaciones religiosas, etc., pudiendo observar que existen algunas
carencias en muchos agentes pastorales, en cuanto a sus habilidades para
planificar, organizar, conducir y evaluar los trabajos que realizan. Esta
constatación impulsó a CISOC desde hace más de una década a impartir
cursos y talleres -presenciales y vía Internet- dirigidos a sacerdotes, diáconos y
laicos a lo largo de Chile y en otros países de América Latina: Argentina,
Bolivia, Colombia, Ecuador y México.
Como medio de apoyo a los cursos y talleres impartidos, el equipo de

CISOC ha ido elaborando, en base a la experiencia acumulada, un conjunto de
materiales de apoyo para el desarrollo de los diversos temas tratados. Tal
material de apoyo, ahora sistematizado, es la base de este Manual de Apoyo a
la Gestión Pastoral, que también rescata los aportes de otros autores en el
tema1 Al publicarlo, CISOC quiere contribuir a la conversión pastoral a la que
llamó la V Conferencia del Episcopado Latinoamericano, en busca de una
Iglesia que asuma, efectivamente, una eclesiología de comunión y
participación.
1
Ver referencias bibliográficas.
3
TEMA 1
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN PASTORAL
Reconociendo la gran misión de la Iglesia por evangelizar, debemos

enfatizar también, que la misión se incultura, es decir, que ella se
encarna de manera original de acuerdo a las particulares
condiciones sociales y culturales.
Este es el primer sentido de una pastoral planificada. Como lo

señalaron los obispos latinoamericanos reunidos en Puebla, se trata de
diseñar una “respuesta específica e intencional a las necesidades de la
evangelización”2. Esto supone contar con PLANES PASTORALES que fomenten
el espíritu comunitario, la participación y la corresponsabilidad.
Así, cuando planificamos, estamos intentando “aterrizar” en una

realidad particular la misión que Cristo nos dejó, y buscamos fomentar la
participación, la unidad y la cooperación en la diversidad del Pueblo de Dios.
Por eso, una preocupación central debe ser que los planes pastorales, además
de ser elaborados cautelando su pertinencia, su claridad y factibilidad, sean
gestados consultando e incorporando en las decisiones a las personas
involucradas. Sólo así estaremos siendo verdaderamente coherentes con una
eclesiología de comunión y participación.
La idea de una pastoral planificada, que no se improvisa, sino que es

programada a partir de un diagnóstico, se instala en Chile desde hace unas
décadas, muy vinculada a los desafíos de renovación que se planteó la Iglesia
después del Concilio.
Desde entonces hasta ahora, se han escritos textos sobre “planificación

pastoral”, se han creado organismos, se han dictado cursos, etc., de modo
que, gracias a Dios, hoy podemos constatar que la mayoría de las unidades
eclesiales elaboran planes de trabajo pastoral. Ahora bien, la experiencia
muestra que aún queda mucho camino por recorrer en esta materia y que hay
ciertos problemas que se repiten, tanto en la formulación de los planes
pastorales, como en su concreción.
2
CELAM (1979), Conclusiones de la III Conferencia General del Episcopado latinoamericano: “La
evangelización en el Presente y en el Futuro de América Latina”, Nº 1307
4
Entre los problemas más visibles en cuanto a la planificación, que aún

subsisten, está la dificultad de muchos organismos de Iglesia para seleccionar
y priorizar sus líneas de trabajo, y proponerse objetivos claros y concretos. A
menudo hacemos planes demasiado ambiguos que se tornan imposibles de
evaluar, y otras veces hacemos planes muy ambiciosos que corren el riesgo
de generar desmotivación y falta de compromiso, pasando a la postre, al
olvido. Por cierto que hay otros problemas de la gestión pastoral, a los cuales
se irá haciendo mención en los distintos módulos.
El énfasis dado a la planificación pastoral no siempre ha ido

acompañado de la misma preocupación por la conducción, la
ejecución y la evaluación de esas planificaciones.
Por eso, no hay que pensar que por el solo hecho de contar con un plan,
su implementación es automática; por el contrario, pensar así nos hace correr
el riesgo de sobredimensionar la importancia de la elaboración de un plan
pastoral y no cuidar suficientemente todo lo que significa la gestión cotidiana
de ese plan, que es lo que finalmente, hará posible que no quede como letra
muerta. Podríamos decir que tan importante como estudiar y trazar la ruta,
es saber cómo conducirse por ella y cómo evaluar el camino recorrido. Por
este motivo, en este Manual nos preocuparemos de abordar temáticas que
van desde la formulación de un plan hasta su evaluación, y por eso también,
es que hablamos de gestión pastoral, con la idea de acentuar que se trata de
un proceso global, en que la planificación es sólo una parte de ese proceso.
Este Manual de Gestión Pastoral ha sido diseñado para ser aplicado en

el trabajo de diversas estructuras eclesiales y pastorales, aunque de modo
más específico, en el trabajo pastoral de Parroquias y Comunidades Eclesiales
de Base. Estamos convencidos de que la Parroquia sigue siendo, como lo
destaca Ecclesia in America, un “lugar privilegiado” de la experiencia eclesial.
El mismo documento, al referirse a la misión de las parroquias afirma que
ellas:”están llamadas a ser receptivas y solidarias, lugar de iniciación cristiana,
de la educación y la celebración de la fe, abiertas a la diversidad de carismas,
servicios y ministerios, organizadas de modo comunitario y responsable,
integradoras de los movimientos de apostolado ya existentes, atentas a la
diversidad cultural de sus habitantes, abiertas a los proyectos pastorales y
supra parroquiales y a las realidades circunstantes”3.
La Parroquia es también lugar de coexistencia de la diversidad etárea y

cultural, en que pueden tener cabida una amplia gama de manifestaciones de
la religiosidad. En cuanto a las Comunidades Eclesiales de Base, ellas son, por
3
Exhortación apostólica Ecclesia in America. N° 41.
5
su parte, una clara expresión de la dimensión comunitaria de la Iglesia, que

han crecido con especial fuerza en las zonas rurales y en los sectores pobres
de las grandes ciudades.
Ellas representan una respuesta concreta para desarrollar el sentido

comunitario y la corresponsabilidad laical, en especial en situaciones en que la
presencia y permanencia de un sacerdote es difícil por circunstancias tales
como un extenso territorio que atender, problemas de acceso en zonas
aisladas, etc. En estas circunstancias la CEB es garantía de presencia de la
Iglesia y de vida de la comunidad de creyentes.
EJERCICIO PARA LA REFLEXIÓN Y EL DIÁLOGO
1.- Lean los párrafos 170 a 180 y 517 a 518 del

Documento de Aparecida.
2.- ¿Cuáles son los principales desafíos que

destacamos de esa lectura para nuestra realidad
pastoral?
6
TEMA 2
FUNCIONES Y TAREAS DE LA GESTIÓN PASTORAL
Cuando hablamos de Gestión hacemos referencia a un proceso,

organizado de modo racional en una serie de funciones y tareas, para el
logro de propósitos preestablecidos.
Hablar de Gestión Pastoral es decir que se trata de un proceso

racionalmente organizado, por medio del cual organismos de la Iglesia
buscan cumplir de la mejor forma posible con su misión en el mundo de hoy.
Su carácter pastoral está dado porque es un proceso que, reconociendo

la acción del Espíritu, se sostiene en la profunda fe en que Dios está presente
en todas las etapas del trabajo, actuando a través del esfuerzo, los
conocimientos y la creatividad de todos nosotros, para cumplir con la misión
de construir su Reino.
Es pastoral, especialmente, porque supone en cada una de sus

instancias y componentes una conducción que sigue los lineamientos dados
por Jesús, el Buen Pastor, tratando de poner los dones y carismas de cada
uno al servicio de la corresponsabilidad en la construcción del Reino,
reconociendo y valorando esos dones y carismas, y apreciando su diversidad
y complementariedad.
7
A. FUNCIONES DE LA GESTIÓN PASTORAL
1.- PLANIFICAR:
Es la primera función de la gestión. Ella implica la obtención de un

diagnóstico de la situación social y religiosa del sector y la parroquia, y la
formulación de propuestas de acción para lograr un estado deseable en el
futuro.
Como parte de la propuesta de cambios para el futuro, se definen, en

esta función, los objetivos generales, específicos y las actividades que se
pretende realizar.
El PRODUCTO de esta función es un PLAN.
2.- ORGANIZAR:
Corresponde a la consecución y coordinación de los recursos de todo

tipo (humanos, materiales y monetarios). Se precisan las tareas de las
personas y de los equipos, asegurando que ellos puedan trabajar de modo
coordinado y armónico. Esto implica diseñar una división del trabajo, dando
una estructura a la organización, de modo que contribuya al logro de los
objetivos. Se establecen canales por donde deberá fluir la comunicación
ascendente, descendente y horizontal; se diseñan políticas que aseguren la
satisfacción de las personas en su trabajo y un buen clima de relaciones
interpersonales.
Los PRODUCTOS de esta función son la ESTRUCTURA (cómo está

conformada la unidad de que se trate) y los PROCESOS (cómo funciona).
3.- DIRIGIR:
Esta función da cuenta de la conducción de las personas y equipos

hacia el cumplimiento de los objetivos y la realización de las acciones que se
ha planificado realizar, promoviendo el uso adecuado de los recursos.
En esta función entran en juego de manera importante la capacidad y

estilo de liderazgo y de tomar decisiones.
El PRODUCTO de esta función es la EJECUCIÓN del plan.
8
4.- EVALUAR:
La evaluación se desarrolla a lo largo de todo el proceso de gestión

pastoral, y especialmente, al llegar el tiempo establecido para concluir lo
planificado.
Su propósito es verificar si los objetivos planteados -tanto de proceso

como de término- han sido efectivamente logrados. Si no es así, supone
analizar las razones que lo han impedido y establecer ajustes y medidas
correctivas.
La evaluación supone también entregar estímulos al trabajo bien hecho

y celebrar los logros que se alcanzaron.
El producto de esta función es una información sobre el ESTADO DE

SITUACIÓN DEL PLAN Y/O LOS RESULTADOS O EFECTOS DE ÉSTE
Estas funciones de la gestión pastoral, si bien siguen una secuencia

fija, a su vez tienen una cierta flexibilidad. Esto significa, por
ejemplo, que cuando planificamos necesitamos también dirigir,
cuando dirigimos también organizamos, etc., de modo que en cada
una de las funciones incorporamos algunas tareas de las otras.
9
B. TAREAS DE LA GESTIÓN PASTORAL
FUNCIONES TAREAS PARA TENER EN CUENTA
Planificar Disponer de diagnóstico sobre la realidad social y eclesial

Anticipar un futuro deseable. Un marco de referencia que
Planificar orienta el proceso de gestión. Evangelio, magisterio.
(Lineamientos de la Iglesia universal; OO.PP., líneas
diocesanas)
Planificar Elaborar un plan de trabajo con definición y priorización de
objetivos y actividades, y un cronograma
Organizar Definir funciones y tareas, asegurando claridad en los roles y
responsabilidades
Organizar Seleccionar personas con descripción de cargos y diseño de
perfiles
Organizar Capacitar a las personas y entregar orientación para la
realización de su trabajo
Organizar el trabajo en equipo cautelando por la
Organizar productividad y por que las relaciones interpersonales se den
en un clima de amistad, calidez y apoyo
Organizar Asegurar recursos humanos, físicos, económicos e
institucionales
Organizar Asegurar la coordinación del trabajo, la información y la
comunicación que sea necesaria entre los diferentes equipos
Dirigir Convocar y motivar en torno a un proyecto común
Dirigir Afirmar la legitimidad de las autoridades formales y atender
la emergencia de poderes informales
Dirigir Conducir con un estilo que esté acorde con los valores del
marco de referencia
Dirigir Tomar decisiones oportunas y eficientes enfatizando la
participación activa
Dirigir Manejar y resolver conflictos entre personas y entre grupos
Evaluar Evaluar procesos, resultados, desempeños, con claridad de lo
que se evalúa y de los procedimientos
Evaluar Entregar estímulos a los buenos trabajos, y corregir
desempeños deficientes
Evaluar Proporcionar instancias de retroalimentación individual y
grupal que hagan posible mejorar las distintas fases del
proceso
10
EJERCICIO
1.- Identifique ante cada función de la gestión las

tareas que usted hace habitualmente en su labor
eclesial (ponga todas las que realiza)
FUNCIONES TAREAS QUE UD REALIZA

Planificador
Organizar
Dirigir
Evaluar
2.- Indique las tareas para las cuales Ud. se siente

mejor preparado
3.- Indique las tareas para las cuales Ud. requiere de

mayor preparación
11
TEMA 3
FUNCIÓN DE PLANIFICAR
DIAGNÓSTICO DEL SECTOR PASTORAL Y DE LA

PARROQUIA O CEB
Recordemos que se trata de la primera función de la gestión. Ella implica

la obtención de un diagnóstico de la situación social y religiosa del sector (y de
la parroquia) y la formulación de propuestas de acción para lograr un estado
deseable en el futuro.
1. PAUTA PARA EL DIAGNÓSTICO SOCIO RELIGIOSO DEL

TERRITORIO PASTORAL
Es necesario incorporar la perspectiva del entorno existente dentro del

territorio pastoral ¿Quiénes son los habitantes y transeúntes de nuestro
territorio pastoral? Esos mundos diversos en los que se mueve y a los cuales
se debe nuestro trabajo ¿Qué rostros tienen las personas donde la comunidad
cristiana se inserta y despliega cotidianamente? Si no son vistos por la
comunidad, es como si no existieran, y por lo tanto pastoralmente serán
excluidos, sin siquiera darnos cuenta. Estos habitantes no están exentos de
las transformaciones sociales y culturales del país y de los cambios que vive la
Iglesia, un hecho que hay que considerar al momento de hacer un diagnóstico
sociorreligioso del sector pastoral.
Para acercarnos a conocer este territorio, hemos seleccionado una serie

de variables sociorreligiosas, que conforman un diagnóstico pastoral
configurado por tres grandes áreas:
A) TERRITORIO, HITOS Y RASGOS DEL SECTOR PASTORAL

Aporta una mirada sobre el marco geográfico, histórico, social y
religioso del sector del cual se es parte.
B) POBLACIÓN DEL SECTOR

Se busca identificar a las personas que habitan el territorio y su
pertenencia religiosa, a través de un perfil sociodemográfico y religioso
institucional.
12
C) GRUPOS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DEL SECTOR

Cuáles son las organizaciones e instituciones públicas y privadas de
mayor relevancia local y qué relación tiene con ellas la Pastoral.
Para llevar a cabo el diagnóstico, les recomendamos solicitar la

colaboración y participación de otros colaboradores del trabajo pastoral con
el fin de involucrarlos en una tarea de acercamiento a la realidad que va ser
beneficiosa para todos.
EJERCICIO
A) TERRITORIO, HITOS Y RASGOS DE NUESTRO

ORGANISMO ECLESIAL
1. Mencione los límites territoriales del Sector Pastoral
Norte
Sur
Este
Oeste
2. Origen y principales hitos en la historia del

organismo eclesial
3. Describa las principales transformaciones sociales y

religiosas del sector ocurridas en los últimos cinco
años.
4. Describa los principales rasgos positivos –sociales y

religiosos– que usted observa en el sector
13
5. Describa los principales rasgos negativos –sociales

y religiosos– que usted observa en el sector
6. ¿Qué acciones desarrolla nuestra pastoral para

atender a las transformaciones y rasgos descritos en
las preguntas 3, 4 y 5?
B) POBLACIÓN DEL SECTOR
7. Total de habitantes en el sector
8. Habitantes según sexo
Hombres
Mujeres
9. Habitantes del sector según edades
RANGO ETAREO %
Menor de 5 años
5 a 11 años
12 – 19 años
20 a 29 años
30 a 59 años
60 y más
Total
14
C) GRUPOS, ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES DEL

SECTOR PASTORAL
10. Principales Organismos Públicos y Privados en su

sector (educacionales, de salud, culturales, religiosos,
etc.)
11. ¿Qué acciones realiza la Pastoral en colaboración

con Organismos Públicos y Privados?
FUENTES DE INFORMACIÓN
Les sugerimos consultar las siguientes fuentes de información de utilidad

para la elaboración del diagnóstico:
 Instituto Nacional de Estadísticas (INE), www.ine.cl

 Ministerio de Planificación y Cooperación, www.mideplan.cl
 Sistema de Información Territorial del MIDEPLAN, www.infopais.cl
 Encuesta de Caracterización Socioeconómica, www.casen.cl
 Municipalidades y Juntas de Vecinos, www.munitel.cl
 PNUD-Chile. Informes de Desarrollo Humano
 Equipo CISOC-Bellarmino. “Jóvenes: Orientaciones Valóricas, Religión e
Iglesia Católica”. Centro de Investigaciones Socioculturales, CISOC-
Bellarmino. Santiago, 2005.
 ISSP 1998 y World Values Survey 1995-96-97-98; En Lehmann, C. “¿Cuán
religiosos somos los chilenos?”, Mapa de la religiosidad en 31 países,
Revista Estudios Públicos, 85 (verano 2002), Centro de Estudios Públicos,
Santiago de Chile.
 Rolheiser, Ronald OMI: “La Iglesia y la Cultura en el Nuevo Milenio.
Esperanzas y Preocupaciones. En Boletín Pastoral CISOC Junio 2006.
15
2. AUTO DIAGNÓSTICO DE LA PARROQUIA O CEB
“La parroquia es un lugar privilegiado en que los fieles pueden tener una
experiencia concreta de la Iglesia. Hoy en América, como en otras partes del
mundo, la parroquia encuentra a veces dificultades en el cumplimiento de su
misión. La parroquia debe renovarse continuamente, partiendo del principio
fundamental de que la parroquia tiene que seguir siendo primariamente
comunidad eucarística. Este principio implica que las parroquias están
llamadas a ser receptivas y solidarias, lugar de la iniciación cristiana, de la
educación y la celebración de la fe, abiertas a la diversidad de carismas,
servicios y ministerios, organizadas de modo comunitario y responsable,
integradoras de los movimientos de apostolado ya existentes, atentas a la
diversidad cultural de sus habitantes, abiertas a los proyectos pastorales y
superparroquiales y a las realidades circunstantes.”4
Por su parte, el Documento de Aparecida ha reiterado la necesidad de

una renovación pastoral en general y de las parroquias en particular, tal como
lo hemos comprobado con el trabajo realizado en el Tema 1.
Nuestras comunidades, diversas en cultura y territorio, deben responder

diariamente al desafío de renovación. ¿Cómo llevar la Buena Nueva dando
respuesta a las realidades que emergen? ¿Qué acciones tomar frente a los
desafíos internos y externos?
Como un aporte a estas interrogantes, CISOC propone tres instrumentos

de fácil aplicación y de gran utilidad para la orientación del trabajo de
Parroquias y Cebs y que posibilita el auto diagnóstico de la comunidad eclesial
en sus diversas áreas de trabajo: “Diagnóstico de las cinco dimensiones
pastorales”, “Árbol de problemas”, y “Análisis FODA”. Estos instrumentos no
son excluyentes entre sí.
2.1 DIAGNÓSTICO DE LAS CINCO DIMENSIONES PASTORALES
El presente instrumento hace suyas las dimensiones empleadas en el

documento: “La Parroquia en el Tercer Milenio”, trabajo realizado por CISOC
para el CELAM5; en él se comprendió la parroquia a partir de cinco grandes
dimensiones:
4
Juan Pablo II. “Ecclesia in America”. Renovar la Institución Parroquial (41). Exhortación
Apostólica Post Sinodal. 1999.
5
CISOC – Bellarmino. “La Parroquia en el Tercer Milenio”. Documento de Trabajo Nº 5. CELAM.
Bogotá, 1999.
16
 DIMENSIÓN KERIGMÁTICA
En la parroquia tiene lugar el anuncio del Mensaje cristiano, la
proclamación de la Palabra de Dios, y su enseñanza. En ellos cumplen un
papel clave la catequesis, la misión, la tarea profética de discernir el paso de
Dios en los acontecimientos históricos, y la posibilidad de entrar en diálogo
con las diferentes culturas.
 DIMENSIÓN LITÚRGICA Y ESPIRITUAL

Siguiendo las orientaciones del Concilio Vaticano II, la parroquia está
llamada a actualizar el Misterio Pascual en la celebración de la Eucaristía y
los sacramentos, a velar por la formación espiritual de los fieles y a
ayudarlos a descubrir la riqueza y los beneficios de la oración.
 DIMENSIÓN SOLIDARIA
La parroquia como comunidad eucarística tiene una vocación de comunión
con todas las personas, especialmente con los pobres, marginados y
excluidos. Vocación solidaria de hacer coherente la vida con la fe que se
proclama, y que se expresa en acciones de promoción humana y ayuda
fraterna con los más necesitados.
 DIMENSIÓN EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

La autoridad en Parroquias y Cebs es entendida como un servicio, como
Diakonía, en un modelo de participación y corresponsabilidad en la
construcción del Reino. Se trata de una autoridad que está llamada a ser
guía y estímulo de la comunidad eclesial, potenciando la gratuidad y
fraternidad, en equilibrio con un adecuado sentido de efectividad de las
tareas pastorales.
 DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL Y COMUNITARIA

La Parroquia como comunidad de fieles encarna en sí misma el misterio de
la comunión (Koinonía) que nace de la vida trinitaria. Está llamada a
promover la unidad y la fraternidad a través del trabajo en equipo y de una
vinculación coherente con las líneas pastorales de la Iglesia diocesana y
universal.
17
Estas dimensiones han sido divididas en subdimensiones con el objeto

de realizar un análisis más profundo de cada una de las realidades de las que
dan cuenta.
DIMENSIONES SUBDIMENSIONES
Catequesis y Pastoral
Kerigmática Evangelización Misionera
Acción Profética
Vida Espiritual y de Oración

Litúrgica y Espiritual
Eucaristía, Liturgia y Sacramentos
Desarrollo de Sentido Solidario
Solidaria Realización de Acciones Concretas
Carácter que tienen las Acciones Solidarias
Ejercicio de la Autoridad Ejercicio de la Autoridad
Ambiente Interno de la Comunidad

Organizacional y
Apertura a la Diversidad
Comunitaria
Procesos de Gestión
A partir de la revisión de un gran conjunto de documentos eclesiales,

cada una de las dimensiones y subdimensiones han sido finalmente traducidas
a una serie de ítemes que sirven para un auto diagnóstico de la comunidad y
la orientación de su trabajo pastoral.
Para efectos de evaluación, cada uno de estos ítemes debe ser calificado
en una escala de notas de 1 a 7, en que 1 es “muy malo” y 7 es “muy bueno”.
Cada ítem debe ser evaluado de acuerdo a lo que efectivamente ocurre en la
propia Parroquia o Ceb donde se está aplicando el instrumento. Idealmente,
el cuestionario debe ser respondido en un proceso que involucre la
participación de la mayor cantidad de personas, para estimular así una amplia
reflexión e intercambio de opiniones entre los integrantes de la comunidad.
Aquellos ítemes que no corresponden a la realidad particular de la Parroquia
o Ceb deben dejarse sin calificar. Por último, con el objetivo de llegar a una
18
visión comparativa de las evaluaciones de cada dimensión es necesario

promediar las calificaciones de los ítemes que fueron evaluados y, en lo
posible, volver a aplicar el instrumento, más adelante, para ir construyendo
una base sistematizada de los progresos que va viviendo la Parroquia o Ceb.
EJERCICIO:
CUESTIONARIO DE AUTO DIAGNÓSTICO PARA

PARROQUIAS Y CEBS
 Dimensión Kerigmática
CATEQUESIS PASTORAL NOTA

1. Organización de la catequesis como proceso
ordenado, permanente y educador de la fe
2. La catequesis como enseñanza inculturada
de la Biblia y atenta a las edades y condiciones
de las personas.
3. Creación de pequeñas comunidades a partir
de la catequesis.
4. Existencia de acompañamiento post
sacramental
EVANGELIZACIÓN MISIONERA NOTA

5. Capacidad de la Parroquia o Ceb para
dialogar con los que están más alejados de la
Iglesia.
6. Capacidad de convocatoria de la Parroquia
o Ceb a los habitantes de su sector.
7. Calidad de las acciones misioneras
orientadas a evangelizar a los alejados de la
8. Calidad de las actividades pastorales
dirigidas a los separados y divorciados.
19
ACCIÓN PROFÉTICA NOTA

9. Calidad del discernimiento cristiano de la
realidad socioeconómica, los Derechos
Humanos y los signos de los tiempos
10. Adecuación del anuncio del Mensaje
cristiano a las características culturales del
sector
valorar lo que hay de positivo en la vida de su
sector.
denunciar aquello que atenta contra las
personas de su sector y su calidad de vida.
 Dimensión Litúrgica y Espiritual
VIDA ESPIRITUAL Y DE ORACIÓN NOTA

13. Posibilidades que ofrece la Parroquia o
Ceb para hacer oración y para aprender a orar.
Ceb para participar en retiros espirituales y
para tener dirección espiritual.
EUCARISTÍA, LITURGIA Y SACRAMENTO NOTA

15. Incorporación de la vida de la comunidad y
de las personas, con sus dolores, alegrías y
esperanzas en La Eucaristía y la liturgia.
16. Importancia que tiene la Eucaristía en el
conjunto de las actividades Parroquiales o de
Ceb.
17. Participación y corresponsabilidad en la
preparación y celebración de la Eucaristía y
liturgia.
18. Alegría y belleza de las celebraciones
litúrgicas.
19. Preparación de las homilías y del
comentario de la Palabra.
20. Calidad de las homilías
21. Celebración de los sacramentos como
oportunidades misioneras.
20
22. Ambiente de fraternidad y acogida de las NOTA

celebridades litúrgicas
23. Calidad de la participación de los fieles en
las celebraciones (cantar, rezar, etc.)
24. Asistencia de personas del sector a la
Eucaristía Dominical
25. Funcionamiento de equipo de liturgia
 Dimensión Solidaria
DESARROLLO DE SENTIDO SOLIDARIO NOTA

26. Conocimiento en la Parroquia o Ceb de los
problemas y necesidades más importantes y
urgentes del sector.
27. Educación que ofrece la Parroquia o Ceb
en cuanto a solidaridad social, fraternidad y
compromiso social.
28. Promoción en la Parroquia o Ceb de
solidaridad con personas necesitadas.
Ceb para asistir a cursos o talleres sobre
Doctrina Social de la Iglesia
REALIZACIÓN DE ACCIONES CONCRETAS NOTA

30. Funcionamiento de equipos de solidaridad
para responder a problemas y necesidades
sociales detectadas
31. Realización de acciones de ayuda y
promoción humana hacia los pobres,
ancianos, alcohólicos, drogadictos,
delincuentes, personas en riesgo social, etc.
32. Funcionamiento de equipos para la
atención a enfermos y moribundos
21
CARÁCTER QUE TIENEN LAS ACCIONES NOTA

SOLIDARIAS
33. Planificación y estabilidad de las iniciativas
solidarias.
34. Capacidad de las acciones solidarias para
desarrollar la responsabilidad de los propios
beneficiados.
35. Vínculo de los proyectos solidarios
Parroquiales o de Ceb con otros organismos
de Iglesia
 Dimensión Ejercicio de la Autoridad
EJERCICIOS DE LA AUTORIDAD NOTA

36. Actitud de servicio de las personas
responsables de la Parroquia o Ceb
(sacerdotes y laicos).
37. Capacidad de los responsables de la
Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para
convocar a las personas a participar en
trabajos pastorales.
conducir personas y grupos.
manejar discrepancias y conflictos entre
personas de la comunidad.
organizar el trabajo en equipo.
41. Estímulo que dan los responsables de la
Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) a que
otras personas participen activamente en la
toma de decisiones.
lograr que los trabajos pastorales se hagan
bien.
22

Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos)
para reconocer y celebrar los trabajos
bien hechos.
44. Alegría y entusiasmo de los responsables
de la Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) con
su trabajo.
45. Acogida de los responsables de la
Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) a las
personas sin hacer diferencias entre ellas.
46. Capacidad de escucha y atención de los
(sacerdotes y laicos) a las personas que lo
piden.
Parroquia o Ceb (sacerdotes y laicos) para no
asombrarse ni escandalizarse ante las
situaciones de pecado de los fieles.
48. Sencillez y austeridad en las vidas de los
(sacerdotes y laicos).
49. Compromiso de los responsables
(sacerdotes y laicos) con la Parroquia o Ceb.
 Dimensión Organizacional y Comunitaria
AMBIENTE INTERNO DE LA COMUNIDAD NOTA

50. Ambiente de unidad y fraternidad que
existe entre los miembros de la comunidad
Parroquial o Ceb
51. Celebración de acontecimientos
importantes de la vida de sus miembros o de
la propia comunidad, como por ejemplo, el
aniversario de la Parroquia o Ceb.
52. Aprecio y reconocimiento que sienten los
laicos que trabajan en la Parroquia o Ceb de
parte de su comunidad.
23
APERTURA A LA DIVERSIDAD NOTA

53. Disposición al ecumenismo, especialmente
hacia los cristianos no católicos.
54. Respeto y acogida a expresiones de
religiosidad popular.
55. Apertura de las comunidades y grupos
para incorporar a nuevas personas del sector,
sin caer en elitismos cerrados o sectarios.
56. Conocimiento del sector, sus
características y necesidades.
PROCESOS DE GESTIÓN NOTA

57. Coordinación de la Parroquia con la
diócesis y los demás organismos eclesiales.
58. Sintonía de la planificación del trabajo
Parroquial con el Plan pastoral de la diócesis.
59. Coordinación de la Ceb con su Parroquia.
60. Sintonía de la planificación del trabajo de
la Ceb con la Parroquia.
61. Funcionamiento del Consejo Pastoral
Parroquial o de Ceb.
62. Claridad de funciones, tareas y
responsabilidades de las personas y grupos de
la Parroquia o Ceb.
63. Comunicación e información entre los
distintos grupos, comunidades y pastorales de
la Parroquia o Ceb.
64. Calidad del trabajo en equipo en la
Parroquia o Ceb.
65. Sentido de participación y
corresponsabilidad de los laicos.
66. Responsabilidad de los fieles de la
Parroquia o Ceb con su financiamiento.
67. Calidad de la planificación y organización
de las actividades Parroquiales o de Ceb.
innovar en sus métodos pastorales.
69. Calidad de la evaluación de los trabajos
pastorales.
24
70. La Parroquia o Ceb cuenta con todos los

animadores y coordinadores necesarios.
71. La Parroquia o Ceb genera vocaciones
sacerdotales, religiosas y diaconales.
72. La Parroquia o Ceb dispone de suficientes
recursos económicos para su trabajo pastoral.
73. La Parroquia o Ceb dispone de la
infraestructura necesaria para el trabajo
pastoral (salas, teléfono, materiales, etc.)
2.2 ÁRBOL DE PROBLEMAS
Este instrumento se aplica una vez que se ha percibido la existencia de

un problema. Consiste en desarrollar un proceso de consulta, mediante una
comisión que realice entrevistas, grupos de discusión, observación, etc. sobre
ese problema, abordando a las personas directamente involucradas en él.
Luego, se organizan u ordenan aquellos resultados en una figura denominada
“árbol de problemas” que grafica las causas, el centro del problema, y las
consecuencias de éste, identificando además el contexto en el que este
problema se enmarca. Este esfuerzo permite una propuesta de acción eficaz.
EJEMPLO SENCILLO:
Se perciben problemas en la pastoral solidaria. Luego de entrevistas y
discusiones grupales con las personas involucradas con esta área, se detecta
que se está realizando una actividad de ayuda fraterna que es muy inestable y
solo depende de la cooperación de buena voluntad de los fieles. En el equipo,
la encargada está sobrecargada, haciendo la mayor parte de la labor sola.
Muchas veces le faltan recursos, y la difusión de la colecta es escasa. También
han observado un desprestigio del trabajo por parte de las demás áreas
pastorales, y la falta de atención de muchas personas en situación de
vulnerabilidad, que continúan con sus problemas. Además, hay jóvenes de la
parroquia que cuestionan la inconsistencia observada entre la doctrina
promulgada y la solidaridad ejercida.
25
26
A partir de este árbol, se formula luego un “árbol de solución” en el que

se revierte cada una de las etiquetas del árbol de problemas, lo que da pie a
propuestas de solución. Ejemplo: la etiqueta “encargada sola” se revierte a
“encargada con equipo”, etc. A partir de lo anterior se hace un plan de
intervención, eligiendo las etiquetas más importantes y factibles de ser
tratadas o intervenidas, para formular desde allí los objetivos y actividades a
ser realizadas.
2.3 ANÁLISIS FODA
El Análisis FODA es una metodología de diagnóstico de un grupo u

organización, identificando sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas

y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores
no controlables: oportunidades y amenazas.
El análisis consta de cuatro pasos:

A.Análisis Externo
B. Análisis Interno
C. Confección de la matriz FODA
D. Determinación de la estrategia a emplear
A. ANÁLISIS EXTERNO
La organización existe dentro de un ambiente que la rodea, por lo que el

análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas del

ambiente se puede realizar de las siguientes maneras:
 Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tienen o

podrían tener alguna relación con la organización.
 Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
OPORTUNIDADES: Las Oportunidades son aquellas situaciones externas,

positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden
ser aprovechadas.
27
AMENAZAS: Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede
ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
B. ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que se cuenta.
FORTALEZAS: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos

que permiten un buen funcionamiento del programa o proyecto.
DEBILIDADES: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos

elementos, recursos, habilidades y actitudes que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
C. CONFECCIÓN DE LA MATRIZ FODA
En análisis FODA se puede representar en una matriz con los siguientes

cuadrantes:
Análisis FODA Fortalezas Debilidades
Análisis Interno
Oportunidades Amenazas
Análisis Externo
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las

potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras
para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y

amenazas, colocan una seria advertencia.
28
D. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA A EMPLEAR
A partir del análisis FODA se formula una planificación estratégica, que

busca dar respuesta a cada una de las siguientes preguntas:
 ¿Cómo podemos desarrollar cada fortaleza?

 ¿Cómo podemos aprovechar cada oportunidad?
 ¿Cómo podemos detener cada debilidad?
 ¿Cómo podemos defender de cada amenaza?
29
TEMA 4
FUNCIÓN DE PLANIFICAR
FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Una dificultad que observamos a menudo en nuestro trabajo, es que nos

proponemos objetivos tan ambiciosos que resultan imposibles de lograr, o tan
vagos que resultan imposibles de evaluar, generando mucha frustración en los
equipos pastorales, porque no saben si han avanzado o no, en sus planes.
Quizás esto se debe, al menos en parte, a que confundimos el plano de la
misión de la pastoral, que ciertamente es general y que refiere a una gran
tarea con la cual queremos contribuir, con el plano de los objetivos
propiamente tales, que es cómo vamos avanzando hacia el logro de esa gran
misión. Así pues, el papel de los objetivos se vuelve relevante en la función de
planificación y es un pilar fundamental de todo el proceso de gestión pastoral,
especialmente, al momento de evaluar, porque con la evaluación tenemos que
volver sobre los objetivos planteados. Por todo lo anterior, dedicar tiempo a
una buena formulación de objetivos no es nunca un tiempo perdido.
El propósito de este módulo de trabajo es revisar algunos aspectos

ligados a la formulación de objetivos y entregar orientaciones para aportar a
su buen diseño.
ASPECTOS GENERALES DE LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Un objetivo es la expresión de un resultado que se quiere lograr. Por

ello todo objetivo debe responder a la pregunta: ¿Qué se quiere? o ¿Qué cosa
se desea lograr? Para formular bien un objetivo se requiere tener clara y
delimitada la necesidad que se aborda.
En este sentido, los objetivos deben expresar un futuro deseado y

posible de alcanzar, acorde a los recursos con que se cuenta y el tipo de
organización que se ha conformado.
Los objetivos usualmente son planteados como generales y específicos,

según el nivel de concreción de su contenido.
30
1. OBJETIVO GENERAL:
El objetivo general define la dirección que tomará la acción pastoral en

su conjunto, da el matiz que tendrán las respuestas a las urgencias o
prioridades pastorales.
En su formulación se utilizan conceptos que deben ser capaces de incluir

todos los resultados más relevantes que se desea lograr.
2. OBJETIVO ESPECIFICO:
Los objetivos específicos son un desglose del objetivo general, por lo que
deben formularse al menos dos objetivos específicos a partir del objetivo
general. En su enunciado se utilizan conceptos concretos que apuntan a una
dimensión del objetivo general.
REQUISITOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS:
En general, los objetivos deben tener algunos requisitos para su

formulación, estos requisitos aseguran mayor eficiencia en lo que ellos
pretenden desarrollar. En el caso de los objetivos específicos se propone que
cumplan con los siguientes requisitos:
a. CLAROS, es decir que las palabras usadas sean entendidas por todos de
igual manera.
b. FACTIBLES O REALISTAS, es decir que estén de acuerdo con los recursos

y tiempo que se dispone.
c. OPERACIONALIZABLES, es decir realizables mediante actividades

concretas.
d. EVALUABLES, es decir que pueda determinarse su grado de

cumplimiento.
Los objetivos específicos, por lo tanto, no son actividades –como a

menudo se los formula, equivocadamente, en planificación pastoral- sino que
son el resultado de actividades o lo que pretenden lograr las actividades.
Cuando erróneamente se define a los objetivos como actividades, la
evaluación puede resultar positiva con el mero hecho de haber efectuado esa
tarea; al contrario, cuando se formulan los objetivos como resultados, la
evaluación es positiva sólo si la actividades han sido bien hechas. Un ejemplo
de esto podría ser el siguiente: Supongamos que un profesor de 1º Básico se
31
formula el siguiente objetivo específico: “Enseñar a leer a los alumnos del

curso durante 1º Básico”. Pues bien, si lo analizamos bien, “enseñar” es una
actividad y no un logro, de manera que bastaría que el profesor enseñara a
sus alumnos a leer para que el “objetivo” estuviera cumplido. Si, al contrario,
formulamos el objetivo específico de esta otra manera: “Lograr que todos los
alumnos del curso hayan aprendido a leer al terminar 1º Básico”, el objetivo
está ahora formulado como un resultado, y no como una acción, de manera
que, a diferencia de la formulación anterior, ahora no basta con que el
profesor enseñe a leer a sus alumnos para dar por cumplido el objetivo, sino
que el objetivo ahora se logra sólo si sus alumnos aprenden a leer.
Si nos detenemos más en los ejemplos anteriores, podemos ver que en
el primer caso el objetivo está formulado como una acción (enseñar) realizada
por un sujeto (el profesor); mientras que el segundo caso está formulado
como un resultado (que hayan aprendido) evaluable en los destinatarios de la
acción (los alumnos).
Los objetivos se operacionalizan mediante ciertas actividades

organizadas en un Plan, las cuales deben considerar básicamente, los
recursos, las personas a cargo de la actividad, los tiempos para llevarlos a
cabo, y el modo de evaluación de su desarrollo.
ACTIVIDADES:
Las actividades son acciones concretas que hacen realidad el objetivo

específico. Son los medios o caminos para llegar al producto, que posibilitan
que se cumpla el objetivo.
Cada actividad debe constar de los siguientes elementos:
a. QUÉ se va hacer
b. QUIÉN(ES) serán los responsables de hacerlo
c. CUÁNDO, fecha o plazo en que se desarrollará
d. CÓMO, los recursos físicos, económicos e institucionales que deberán

disponerse
e. DÓNDE, el (o los) lugar(es) en que se desarrollará la actividad
32
EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Después de un trabajo de planificación pastoral, en

una parroquia se llegó a formular el siguiente
objetivo específico:
Objetivo específico de evangelización:

“Procurar que tanto a nivel de predicación, como a
través de la preparación a los sacramentos, se
anuncie con más claridad el mensaje central del
Evangelio y se ilumine mejor la vida, los problemas y
esperanzas de los pobladores.”
Analice la formulación de ese objetivo específico

tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:
1.- Los objetivos deben ser claros, es decir, que las

palabras usadas sean entendidas por todos de igual
manera
2.- Deben ser realistas, es decir, que estén de acuerdo

con los recursos que se dispone
3.- Deben ser operacionalizables, es decir, traducibles

a acciones concretas y con tiempos definidos
33
4.- Deben ser evaluables o medibles, es decir, que a

partir de las acciones y tiempos propuestos, pueda
determinarse el grado de avance en su logro.
EJERCICIO 2
Comente, en base a los requisitos para la formulación

de objetivos, los siguientes objetivos específicos
formulados en una parroquia para sus agentes
pastorales:
1.- Contribuir a la formación integral de los miembros

de la comunidad para asumir en la vida personal y
comunitaria los valores evangélicos.
2.- Lograr la integración activa y perseverante de

todas las realidades familiares para que, a través del
diálogo, caminemos en la búsqueda de los valores
morales.
3.- Conocer e interiorizar, durante el año, el

Documento de Aparecida y las Orientaciones
Pastorales vigentes dadas a conocer por la
Conferencia Episcopal de Chile”
34
4.- Haber definido, durante el año, los objetivos y

actividades de las Áreas de la parroquia.
35
TEMA 5
FUNCIÓN DE ORGANIZAR
DEFINIR FUNCIONES Y TAREAS PASTORALES, ELIGIENDO

PERSONAS PARA LLEVARLAS A CABO
Recordemos que dentro de las funciones de la Gestión Pastoral, a la

función de organizar corresponde la consecución y coordinación de los
recursos de todo tipo: humanos, materiales y monetarios. Como parte de esta
función deben precisarse las tareas de las personas y de los equipos,
asegurando que todos ellos puedan trabajar de modo coordinado y armónico,
puesto al servicio de la evangelización. Esto implica diseñar una división del
trabajo, dando una estructura a la organización, de modo que contribuya al
logro de los objetivos pastorales que se ha planificado lograr. Deben
establecerse canales por donde fluirá la comunicación; diseñarse políticas que
aseguren la satisfacción de las personas en su trabajo y un buen clima de
relaciones interpersonales.
En el espíritu de comunión y participación al que adherimos como

Iglesia, adquiere especial relevancia el sentido de corresponsabilidad de
todos, tanto de los consagrados como de los laicos católicos. La participación
de laicos cada vez más indispensable –y deseable- en diversos cargos y labores
de Iglesia es un don y un desafío. Es un don, porque los laicos aportan sus
conocimientos y experiencias a la misión de la Iglesia; es también un desafío,
porque se plantea la necesidad de confiar en los laicos y prepararlos para que
puedan poner sus capacidades con efectividad y actitud de servicio. En este
sentido, la selección de las personas, se nos presenta como un paso necesario
que ayuda a que, consagrados y laicos, cumplan, en buena forma, las labores
pastorales que se les encomiendan.
La selección de personas que sean competentes para el desempeño de

sus funciones es, entonces, un paso muy importante para el buen
funcionamiento de los equipos pastorales porque incide en el logro de las
actividades y tareas, en el buen clima humano al interior de la comunidad
eclesial y en el bienestar de la propia persona que desempeña el cargo.
36
ALGUNAS DIFICULTADES EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS
Esto que parece tan obvio, no siempre es fácil de llevar a la práctica en

los organismos de Iglesia como lo señala una investigación realizada por
CISOC-Bellarmino que da cuenta de que, por ejemplo, la elección de
miembros de los Consejos Pastorales es un problema no bien resuelto en una
gran cantidad de parroquias.6 Una primera consideración es que, para muchos
cargos, contamos con personas de excelente voluntad y vocación de servicio,
pero ignoramos si tienen las habilidades y competencias que idealmente
serían requeridas; otras veces ocurre que se elige a personas porque
necesitan de un trabajo, más que por las capacidades que ellas tienen; otras
veces se ubica a personas en un cargo por amistad, por confianza personal en
ellas, y hay por último, no pocas ocasiones en que los cargos parecen
“heredarse” históricamente sin que alguien se atreva o pueda intervenir.
Algunas situaciones como las descritas han quedado registradas en un estudio
un estudio realizado por CISOC sobre la elección de Animadores de
Comunidades Eclesiales de Base:7
“Mi esposo ayudó a construir la capilla y le entregaron la llave,

y allí empecé a limpiar la capilla. Pasó bastante tiempo y llegó
el Padre y me nombró responsable de la comunidad. Allí
empecé a asistir a la reunión parroquial.”
“Por razones de desinterés de otras personas, a petición del

párroco, ocupé el cargo.”
“Fue cuando queríamos construir la capilla, porque con mis

contactos era más fácil conseguir ayuda, tanto que al final la
construyó mi familia y llegar a Animador fue como por
añadidura.”
Es importante tomar conciencia de que la forma cómo se selecciona a

una persona, así como la capacitación que se le brinda posteriormente, deben
ser tenidas en cuenta al momento de evaluar su desempeño. Esto es muy
importante, porque a veces se comete la injusticia de esperar una gran
efectividad de parte de alguien que no ha sido elegido conforme a criterios de
competencia ni ha recibido una capacitación suficiente para desempeñarse
como posteriormente se le exige. También la evaluación del desempeño suele
verse obstaculizada cuando no se hizo, en su momento, una adecuada
descripción de las tareas específicas que se esperaba que fueran cumplidas.
6
Valdivieso, G. y Silva, C.: “Consejos Pastorales Parroquiales en la Arquidiócesis de Santiago”.
CISOC-Bellarmino, Santiago, 2002. Páginas 26-29.
7
Valdivieso, G. y Silva, C.: “Animadores de Comunidades Eclesiales de Base: Una Promesa de
Corresponsabilidad Laical”. CISOC–Bellarmino, Santiago, 2001. Páginas 36-39.
37
Teniendo en cuenta todas las consideraciones anteriores, ofrecemos

algunas pautas que pueden servir en el proceso de selección de personas a
roles y cargos en la Iglesia.
CRITERIOS BÁSICOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS
La selección de personas en la Iglesia contempla varios aspectos

relevantes, asociados a la descripción de las funciones de la labor que se les
quiere encomendar, al análisis de las características que la persona debe
poseer en un contexto comunitario determinado, y al proceso de menor o
mayor participación comunitaria que se desarrolla en la selección. Cada uno
de estos aspectos se indica a continuación.
a) El primer paso, es identificar una necesidad insatisfecha. Puede ser una

tarea que debe llevarse a cabo, tal vez una necesidad emergente o quizás
el resultado de que ha quedado un cargo vacante, por ejemplo el de
Animador de la Comunidad Eclesial de Base.
b) Es necesario, antes de elegir a una persona, hacer una descripción de las

funciones generales y de las tareas específicas que deberá cumplir. Recién
una vez que están definidas las funciones y tareas, podemos empezar a
buscar candidatos. Esta descripción debe cautelar por que las tareas a
realizar sean expresadas claramente, para que puedan ser comprendidas
de manera inequívoca, evitando así las interpretaciones dispares o los
malentendidos sobre lo que hay que hacer. En este sentido, es
conveniente esforzarse por especificar bien las descripciones de algunas
tareas que se expresan con fórmulas bastante frecuentes dentro del
lenguaje eclesial, como por ejemplo, “coordinar”, “hacerse cargo de”,
“iluminar”, “acompañar”, etc. La experiencia muestra que cuanto más
clara es la definición de las tareas, es más probable que haya personas
idóneas que estén dispuestas a asumirlas.
c) Una vez que han sido explicitadas las funciones y tareas, corresponde
definir las características que debería reunir, idealmente, la persona que
tendrá que desempeñarlas. Esto se denomina como descripción del
“perfil” que debe tener una persona para poder cumplir adecuadamente
con dichas labores. Este perfil comprende los conocimientos y las
habilidades previas que debe poseer la persona, así como sus
características en cuanto a edad, sexo, condiciones psicológicas, religiosas,
habilidades sociales, etc., que se han considerado importantes para
ejercer la labor. También en este punto hay experiencias de organismos
eclesiales que muestran la conveniencia de definir, con la mayor claridad
posible, y a menudo comunitariamente, algunas condiciones como ser una
38
persona “de Iglesia”, “disponible”, “comprometido”, “buen cristiano”,

“amistoso”, etc. No hace falta insistir en que, probablemente, nadie
calzará completamente con el perfil, pero lo importante es que su
elaboración va a orientar la búsqueda de las personas más idóneas.
d) Es útil considerar y explicitar los posibles tipos de personas y rasgos que

serían contraindicados de acuerdo con los conocimientos y/o experiencias
previas que se tengan, de modo de tomarlos en cuenta al momento de
realizar la selección propiamente tal.
e) Además de las formas de obtención de información sobre los posibles

candidatos, tales como curriculum vitae y otros documentos, la entrevista
personal con ellos es una herramienta muy necesaria. Al realizarla, es
conveniente crear una atmósfera relajada y de suficiente confianza con la
persona entrevistada, que le permita mostrarse tranquila y segura para
hablar verazmente. Durante la entrevista, es recomendable formular
preguntas sobre su pasado laboral y eclesial, enfatizando en los
conocimientos, habilidades y experiencias previas que hayan sido
descritos como necesarios para el cargo. Por otra parte, es muy
importante asegurarse de que el postulante haya comprendido bien
cuáles son las funciones y tareas específicas que se esperan de él,
incentivándolo a que formule preguntas que le ayuden a comprenderlas y
a ponerse en la situación hipotética de tener que desempeñarlas.
f) Sin desconocer la responsabilidad que tiene la autoridad eclesial respectiva

en todo el proceso de selección, es recomendable estimular la
participación de miembros de la comunidad eclesial en algunas fases del
proceso, especialmente en la descripción de funciones, en la elaboración
del “perfil” ideal y en la descripción de las posibles contraindicaciones,
como también, posteriormente, en la sugerencia de candidatos. De hecho,
tal como se ha podido constatar en la selección los miembros de Consejos
Parroquiales y de CEB, la opinión de los fieles en estas etapas les permitió
conocer mejor las labores de esos Consejos y tomar conciencia de su
importancia para la acción pastoral8.
8
Valdivieso, G. y Silva, C.: “Consejos Pastorales Parroquiales en la Arquidiócesis de Santiago”.
CISOC-Bellarmino, Santiago, 2002. Páginas 25,26. Op.cit.
39
EJERCICIO
Recuerde a alguna persona que se haya incorporado a

trabajar en algún área de su comunidad eclesial y
anote el cargo para el que fue seleccionada esa
persona. (Puede ser Ud. mismo)
Cargo
¿Cómo surge la necesidad de incorporar a esa

persona?
¿Cómo fue el proceso de selección?
Confronte esta descripción con los “Criterios básicos

para la selección de personas” que se expusieron en
el texto
40
TEMA 6
FORTALECER HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y

EMPATÍA
Dentro del marco de una eclesiología de comunión y participación en

la que desarrollamos nuestro trabajo en la Iglesia, se hace imperativo un
diálogo abierto y franco. A veces este diálogo no se da en la mejor manera,
con lo cual aparecen trabas en el trabajo pastoral. Es bueno, entonces,
reflexionar y revisar nuestras formas de comunicarnos con los demás, y
avanzar en la solución de los problemas que hayamos detectado.
Una buena comunicación encarna valores del Evangelio tales como el

respeto, la compasión (sentir con el otro), la empatía (ponerse en el lugar del
otro), la sinceridad, la verdad; por eso, la actitud que cada uno asume en la
comunicación es crucial en todo trabajo pastoral. El buen funcionamiento de
cualquier grupo u organización depende de un flujo eficiente y continuo de
comunicación; por el contrario, un mal funcionamiento en este ámbito puede
implicar pérdidas de tiempo, malentendidos, desmotivación y conflictos
interpersonales. Vale la pena, entonces, que dediquemos este módulo a
revisar herramientas para comunicarnos mejor.
41
ASPECTOS GENERALES DE LA COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y SU IMPACTO EN LAS RELACIONES

INTERPERSONALES:
La comunicación, básicamente, es un complejo proceso de transmisión

de mensajes entre un emisor y un receptor, que puede ser más o menos
efectivo, o más o menos interferido. Existen formas de aumentar la
efectividad de la comunicación, es decir, de aumentar la probabilidad de que
aquello que el emisor quiere decir (en caso que el emisor lo tenga claro) sea
aquello que el receptor entienda, porque una comunicación efectiva es
aquélla en que hay concordancia entre la intención del emisor y su
comprensión por el receptor. Este tipo de comunicación facilita tanto el logro
de las tareas como de un mejor clima humano.
ALGUNOS ERRORES TÍPICOS O MITOS EN TORNO A LA COMUNICACIÓN:
 Confundir comunicación efectiva con calidez y suavidad, cuando la clave

está, sobre todo, del lado de la claridad y la honestidad.
 Desconocer la importancia del contexto, que “clasifica”, “ubica” y le da

sentido a los mensajes de los cuales estamos hablando. La situación, el
lugar, los roles involucrados.
 Ignorar la importancia de la dimensión no verbal de la comunicación.

Creer que es posible no comunicar (Por ejemplo, el silencio puede ser un
poderoso mensaje), y desconocer la circularidad de la trasmisión entre
uno y otro.
ELEMENTOS QUE FACILITAN UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA:
La comunicación efectiva incluye ciertas condiciones de parte del emisor

y del receptor:
1. CONTRIBUCIONES DEL EMISOR A LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:

 Concreción en la estructuración de los mensajes: claro, directo, congruente
 Consideración de la realidad del oyente generando empatía
 Honestidad y asertividad
2. CONTRIBUCIONES DEL RECEPTOR A LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:

 Escucha activa y retroalimentación
 Apertura, respeto y empatía
42
1.- CONTRIBUCIONES DEL EMISOR PARA UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA
Quien emite un mensaje (emisor) suele cometer algunos errores

susceptibles de ser superados. Por otra parte, es recomendable desarrollar un
comportamiento asertivo como modo de expresión. A continuación
exponemos algunos de los errores típicos y recomendaciones concordantes
en la emisión de mensajes con el propósito de que cada uno pueda hacer un
autoanálisis, identificando y corrigiendo sus propios errores. Posteriormente
explicaremos lo que se entiende por comportamiento asertivo.
A) ALGUNOS ERRORES TÍPICOS DEL EMISOR :
1.- HABLAR COMO SI PENSÁRAMOS EN VOZ ALTA, CON RODEOS, SIN UNA
ORIENTACIÓN PARA EL RECEPTOR SOBRE HACIA DÓNDE SE VA.
SUGERENCIA: Más vale hablar cuando se tiene algo que decir, que hablar por
hablar. Cabe hacerse primero la pregunta: qué es lo que quisiera decir, qué
quisiera que pasara, y luego, hablar. Conviene decir cómo surgió la idea y dar
pistas de la situación con la que se relaciona. En ocasiones también hacemos
“preguntas deshonestas”, es decir, hacemos una pregunta para la cual no
estamos dispuestos a recibir una respuesta distinta de la que queremos.
2.- DESARROLLAR MUCHAS IDEAS AL MISMO TIEMPO.
SUGERENCIA: Una vez que tengo claro el mensaje a emitir, debo pensar en un
plan, una secuencia y una jerarquía de lo que quiero decir, estableciendo lo
importante y lo central de lo que quiero decir. Debo evitar el excesivo
detallismo.
3.- DAR INFORMACIÓN CONFUSA, USAR UN LENGUAJE IMPRECISO.
SUGERENCIA: Debemos ser específicos y asegurarnos de que todos comprenden

de la misma manera y cabalmente lo que se dice; para esto es bueno usar
ejemplos o analogías que expliquen lo que queremos comunicar, a la vez que
solicitar retroalimentación de lo que se haya captado.
4.- INCONGRUENCIA ENTRE LO QUE SE DICE VERBALMENTE Y LA ACTITUD

CORPORAL.
Hay mensajes que no siempre pueden ser transmitidos por vía verbal: estados
de ánimo, afectos, emociones. La credibilidad puede depender en gran medida
43
de la actitud corporal. Es difícil “mentir” corporalmente, y el receptor está

mucho más influido por esta vía que por el “sonido” de nuestro mensaje.
SUGERENCIA: Auto-observarnos y estar concientes de las gesticulaciones y

diferentes énfasis “corporales” que usamos al comunicar algo. Preguntar a otros
por lo que ellos ven en nuestro “mensaje corporal y gestual” y ser coherentes en
este sentido.
5.- NO ATENDER A LA REALIDAD DEL OYENTE.
Habitualmente estamos centrados en nuestro contexto físico y emocional y esto

nos impide ver al otro y sus circunstancias.
SUGERENCIA: Nuestro mensaje provoca reacciones diversas en quien es

receptor. Esto implica que debemos estar permanentemente observando sus
reacciones para no desatender lo que puede implicar esta situación. Estar muy
atentos a la realidad del oyente, a su situación y a su disposición a escuchar.
SINTESIS DE OBSTACULOS Y RECOMEDACIONES PARA EL EMISOR:
OBSTACULOS RECOMENDACIONES
a) Hablar como si pensáramos en a) Formular un “mapa vial” del mensaje
voz alta, con rodeos, sin una a ser trasmitido, una ruta que haga
orientación para el receptor claro para el receptor seguir al
sobre hacia dónde se va. emisor. Eso supone tener claro qué se
quiere decir realmente, a dónde se
quiere llegar.
b) Desarrollar muchas ideas al b) Parcelar el mensaje, ir resumiendo y
mismo tiempo. repitiendo y verificando la
comprensión por parte del receptor.
c) Dar información confusa, usar c) Precisar el mensaje, tratar de ser lo
un lenguaje impreciso. más específico y concreto posible.
Usar ejemplos o analogías, conforme
al nivel y la experiencia del receptor.
d) Incongruencia entre lo que se d) Sincronizar las palabras con el tono de
dice verbalmente y la actitud voz, y con el lenguaje corporal en
corporal. general.
e) No atender a la realidad del e) Evaluar la realidad del receptor para
oyente. detectar el momento y las
condiciones más propicias para que el
mensaje pueda ser captado.
44
OTROS OBSTÁCULOS PARA UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA:
No darse cuenta de que hay diferentes significados para las mismas

palabras (denotativos y connotativos) para los interlocutores.
Asumir que el otro sabe más que lo que realmente sabe acerca de un
tema
SUGERENCIA: NO DAR POR OBVIO QUE EL RECEPTOR ENTENDIO LO QUE

SE QUERIA DECIR. NECESIDAD DE IR VERIFICANDO LA MARCHA DEL
PROCESO COMUNICATIVO
Prejuicios o falta de confianza entre los interlocutores.

No darse cuenta de los roles y posiciones que representan el uno para el
otro
SUGERENCIA: ATENDER AL CONTEXTO RELACIONAL Y A LAS

CONDICIONES DEL PROCESO COMUNICATIVO
B) LA ASERTIVIDAD Y SU IMPLICANCIA PARA EL EMISOR:
Muchas veces, las dificultades para ser claros y directos en nuestra

comunicación tiene más que ver con temor o timidez que con ambigüedad o
deshonestidad personal. Por esto, es necesario incorporar el concepto de
asertividad. La asertividad se puede definir como:
“La capacidad de una persona para expresar sus opiniones, sus

sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y firme,
con respeto al interlocutor”
El concepto de asertividad proviene de la palabra inglesa “assert”, que

significa “afirmar” o “sostener una opinión con seguridad”. Su uso en
psicología fue introducido por A. Salter a fines de la década de los años 40.
45
Una persona asertiva es aquélla que puede expresar en el momento

oportuno y en la forma adecuada lo que piensa o siente. La asertividad se
entiende mejor cuando es vista en contraposición con otras dos posturas o
actitudes: la sumisión y la agresividad.
La sumisión consiste en expresar y defender nuestra opinión con

excesiva timidez, o no defenderla en absoluto, dando así ocasión a que los
demás no la tengan en cuenta. De esta manera, infravaloramos nuestra
dignidad, sobrevaloramos la importancia del otro y acostumbramos a los
demás a negarnos el respeto que nos es debido.
La agresividad consiste en expresar nuestras opiniones y sentimientos

de manera irrespetuosa hacia el (o los) otro(s).
46
2. CONTRIBUCIONES DEL RECEPTOR PARA UNA COMUNICACIÓN

EFECTIVA
Quien recibe un mensaje (receptor) suele cometer algunos errores

susceptibles de ser superados. Por su parte, es recomendable desarrollar un
comportamiento empático como modo de atención. A continuación
exponemos algunos de los errores típicos y recomendaciones concordantes
en la recepción, y luego explicaremos lo que se entiende por empatía.
A) ALGUNOS ERRORES TÍPICOS DEL RECEPTOR, Y MODOS DE SUPERACIÓN :
Habitualmente, suponemos que la escucha es algo mecánico y natural.

Pero la verdad es que uno de los mayores problemas de la comunicación
interpersonal radica en no saber escuchar. La evidencia muestra que:
 Tendemos a escuchar sólo lo que queremos o lo que se amolda a nuestras

expectativas, recortando los mensajes, y cuando escuchamos algo muy
distante a nuestra forma de pensar, lo extremamos y vemos las cosas en
“blanco y negro”.
 Escuchamos sumamente influidos por aquello que la otra persona nos

provoca afectivamente, sin ser concientes de ello (por ejemplo, si nos
provoca agrado o nos desagrada; si nos cae bien o mal).
 Somos fácilmente influidos por la recepción o la interpretación que el

grupo haga del mensaje.
 Nos distraemos con facilidad, ensoñamos o nos perdemos en nuestras

propias reflexiones.
 Solemos ser impacientes, tratando de sacar conclusiones antes de que el

mensaje haya finalizado, o estamos más preocupados de lo que vamos a
responder, que de oír.
Entonces, para que el rol de receptor se desempeñe de manera efectiva,

conviene tener en cuenta las siguientes sugerencias que en definitiva buscan
proporcionar elementos para desarrollar una ESCUCHA ACTIVA
a) Estar alerta a la mayor cantidad de claves posibles que envía el

interlocutor, captar sus palabras, sus silencios, sus gestos, etc.
b) Tratar de neutralizar, lo más posible, los prejuicios o lo que nos provoca la

otra persona en términos emocionales.
47
c) Demostrar interés, haciendo notar que estamos oyendo y retroalimentar al

interlocutor, confirmando lo que estamos entendiendo y ayudándolo a
precisar su mensaje si es necesario.
SINTESIS DE OBSTACULOS Y RECOMEDACIONES PARA EL RECEPTOR
OBSTACULOS RECOMENDACIONES
a) Postura y actitud corporal poco a) Adoptar una actitud corporal
receptiva. receptiva y atenta, evitando
las distracciones.
b) Estar más atento a los propios b) Poner el propio pensamiento al
pensamientos que a lo que el servicio de lo que se va
otro está diciendo. escuchando.
c) Interrumpir con frecuencia, no c) Guardar silencio. Aprender a
dejar espacio para que el otro controlar los deseos de
hable o no soportar los silencios. hablar.
d) Prejuicios y estereotipos. d) Estar atento a los prejuicios

que puedan estar actuando
en el momento.
e) Sacar conclusiones apresuradas. e) No adelantar conclusiones.
f) Falta de retroalimentación. f) Permitir que el interlocutor se
dé cuenta de que está siendo
escuchado y entendido.
B) LA EMPATÍA COMO HABILIDAD DEL RECEPTOR
La escucha activa es más que una serie de reglas de comportamiento y

supone una actitud de base, que es la que queremos darle forma a través del
concepto empatía. A la capacidad de empalizar -ponerse en el lugar del otro-
es necesario adherirle las actitudes de apertura y respeto.
Hay muchas maneras de no ser respetuosos, ni abiertos, ni empáticos,

unas más claras y otras más sutiles.
En general, pensamos que no ser abiertos ni respetuosos es criticar y

censurar, pero muchas veces tampoco somos abiertos cuando nos negamos a
oír lo que no queremos, cuando cambiamos de tema, cuando nos
apresuramos por responder; así como tampoco somos respetuosos si
ponemos fin a una conversación sin tener consideración por el otro.
En ocasiones creemos que somos empáticos dando ánimo, por ejemplo,

cuando en realidad nos estamos aliviando de la incomodidad que nos provoca
48
alguien que se queja, o le decimos que lo entendemos, sin darnos el tiempo

para tratar de comprender cómo el otro vive realmente lo que le está
pasando.
DEFINICIONES BÁSICAS:
APERTURA: significa, a grandes rasgos, estar dispuestos a oír cosas que tal vez
no queremos oír; estar dispuestos a dejarnos influir por el otro, dispuestos a
cambiar nuestra percepción de las cosas a través del diálogo.
RESPETO: significa aceptar que podamos tener puntos de vista y marcos de

referencia distintos, que otros pueden ver las cosas de manera diferente. En la
práctica, significa dar la posibilidad de oír sin enjuiciar o descalificar, a priori,
lo que el otro dice.
EMPATÍA: representa el intento de comprender las actitudes y sentimientos de

los demás, poniéndose en el lugar del otro.
EJERCICIOS
EJERCICIO: ACTITUD DE RECEPTOR
Piense en una situación en la cual usted se haya

sentido poco escuchado o no comprendido
a. ¿Qué postura física, actitud y gestos manifestaba

su interlocutor?
b. ¿Qué decía y hacía esa persona mientras usted

hablaba?
c. ¿Qué recomendaciones le haría usted en ese

caso?
49
EJERCICIO: ESCALA DE COMPORTAMIENTO

ASERTIVO
Algunas situaciones y algunos comportamientos

pueden generar en nosotros distintos grados de
perturbación emocional, malestar o incomodidad, ya
sea temor, ansiedad, inhibición o culpa.
A continuación se describe una serie de situaciones,

ante las cuales usted debe evaluar el grado de
dificultad que en general le provocan, en una escala
de 1 a 4, siendo 1 = mucha dificultad o incomodidad,
y 4 = mucha facilidad o comodidad. Encierre en un
círculo el número que corresponda a su probable
reacción ante cada una de las situaciones descritas
Me Me Me Me
resulta resulta resulta resulta
Muy Fácil Difícil Muy
Fácil Difícil
Pedir un favor a alguien 4 3 2 1
Expresar una opinión
diferente a la de un 4 3 2 1
superior
Expresar una opinión
diferente de la del grupo 4 3 2 1
Hacerle ver a alguien
que no ha cumplido con 4 3 2 1
un compromiso
Disculparse cuando ha
cometido un error 4 3 2 1
Admitir ignorancia o que
no entiende algo 4 3 2 1
Felicitar a alguien por
algo que ha hecho bien 4 3 2 1
Hacer callar a alguien
que está monopolizando 4 3 2 1
la palabra en alguna
reunión
Decir que no a una
invitación o petición de 4 3 2 1
colaboración en la que
Ud. no desea participar
Admitir debilidad o
temor y pedir ayuda 4 3 2 1
Hacer ver a alguien que
ha dicho algo que a Ud. 4 3 2 1
le molesta o que le
parece falso o injusto
Posteriormente, concluya sobre su propio perfil en cuanto

a su asertividad
50
TEMA 7
ORGANIZAR EL TRABAJO EN EQUIPO
Es bueno recordar que un equipo de trabajo no es cualquier grupo

humano, sino aquel grupo para el cual la consecución de uno o más objetivos
asume una gran importancia. En otras palabras, es un grupo que se congrega
para trabajar en base a objetivos específicos, alcanzables y compartidos por
todos. Un equipo es un grupo capaz de generar una acción consistente y
coordinada entre sus miembros para alcanzar sus propósitos y, por lo mismo,
la relación entre los miembros de un equipo debe ser una relación de
cooperación.
Los equipos de trabajo pueden ser muy variados en cuanto a su

duración. Así, es posible encontrar equipos estables, como el Consejo Pastoral
de una parroquia, y equipos de corta duración que se constituyen para
realizar una actividad específica y que se disuelven una vez que ha concluido
su objetivo. Este último podría ser el caso de un equipo que se forma para
organizar y realizar una fiesta parroquial.
¿Por qué necesitamos trabajar en equipo? La razón fundamental para

trabajar en equipo es muy sencilla. Hay ciertos objetivos que trabajando solos
nos resultaría difícil o imposible alcanzar y, en consecuencia, debemos sumar
a otros a la tarea y ser capaces de organizarnos. Nadie, por más brillante y
sabio que sea, sabrá todo lo necesario para desenvolverse en el complejo
mundo de hoy, ni mucho menos estará en condiciones de realizar el trabajo
requerido, solo, sin el apoyo de otras personas y especialistas. Ningún comité
de “iluminados” contiene en sí un poder de creatividad equiparable al de un
grupo de personas interesadas por colaborar hacia un propósito común.
Trabajar en equipo no significa trabajar siempre juntos ni tener

muchas reuniones; por el contrario, en un equipo eficaz, cada cual
sabe hacer sus tareas, complementándose y coordinándose para lo
estrictamente necesario. Para eso, es preciso tener claras las
responsabilidades de cada uno.
51
DOS GRANDES DESAFÍOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Para el desarrollo de un buen equipo hay dos grandes desafíos que

atender, y los dos se encuentran estrechamente relacionados entre sí. Esos
desafíos son:
a) La efectividad del trabajo y

b) Las relaciones interpersonales.
El primero de ellos tiene que ver con la planificación, la organización, la

ejecución y la evaluación de la (o las) tarea(s) del equipo, de modo que se
logren adecuadamente sus objetivos; por su parte, el desafío de las relaciones
interpersonales tiene que ver con el involucramiento, la colaboración entre
los miembros del equipo, el sentido de cuerpo y la gratificación emocional de
sus integrantes. Contra lo que alguien pudiera suponer, estos dos desafíos no
se oponen uno al otro, sino que, al revés, ellos se potencian mutuamente, así,
cuando se logra involucramiento, compromiso y colaboración de los diversos
miembros del equipo, se avanza también hacia el logro de los objetivos y,
complementariamente, cuando el equipo obtiene buenos resultados, ello
redunda en el establecimiento de relaciones interpersonales de mayor
compromiso, colaboración y satisfacción. A igualdad de condiciones en cuanto
a recursos, entorno, cualidades y otras variables similares, el elemento que
define en forma más significativa el rendimiento global, es la interrelación
entre las personas. Mientras mejor sea la calidad de la relación entre las
personas, mejor será el resultado del conjunto.
TRES ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Es posible distinguir tres etapas en el desarrollo de un buen trabajo en

equipo, y en cada una de ellas hay que poner atención a los dos desafíos
anteriormente señalados. En otras palabras, en las tres etapas hay que
cautelar por la efectividad del trabajo y por las relaciones interpersonales de
los miembros del equipo.
PRIMERA ETAPA: ORIENTACIÓN DEL TRABAJO
Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo el principal

objetivo de esta etapa es clarificar los objetivos y prioridades del equipo,
mientras que en materia de relaciones interpersonales los esfuerzos deben
dirigirse hacia lograr involucramiento de todos sus integrantes con esos
objetivos.
52
a) La necesidad de clarificar los objetivos del equipo debe traducirse en que

cada uno de sus integrantes tenga la mayor claridad posible acerca de las
razones que inducen a conformar el equipo y de los productos que se
esperan del trabajo del grupo. Haciendo un recuerdo, podemos decir que
los objetivos del equipo deben ser claros, es decir que las palabras usadas
sean entendidas por todos de igual manera; deben ser factibles, es decir
que estén de acuerdo con los recursos y tiempo que se dispone; deben ser
operacionalizables, es decir, traducibles a actividades concretas; y deben
ser evaluables, es decir que pueda determinarse su grado de
cumplimiento o logro. Hay ocasiones en que los equipos de trabajo se
proponen objetivos demasiado ambiciosos; otras veces no se realiza un
buen proceso de establecimiento de prioridades, con lo que pareciera que
todos los objetivos son igualmente importantes e igualmente urgentes de
hacer. A la larga, si no se pone atención a ambas situaciones, es muy
probable que el grupo sufra frustraciones y desencantos. En la práctica,
nunca será tiempo perdido el que se pueda dedicar a clarificar y
jerarquizar los objetivos del equipo, atendiendo a las dudas e
interrogantes que tienen los miembros del grupo.
b) Para lograr el involucramiento con los objetivos del equipo es fundamental

ocuparse del conocimiento e integración de los miembros del equipo,
ayudando a crear un clima de confianza, escucha y respeto mutuos, que
no sólo permita, sino que estimule a participar, confiadamente. Un grupo
de trabajo que favorece la participación de las personas genera una
importante fortaleza diferencial respecto de otro grupo que no la
fomente. Un grupo de “estrellas” puede tener inferior rendimiento que un
equipo de personas que fomentan la comunicación y la colaboración. La
participación lleva al involucramiento, y éste lleva al compromiso. Todos
nos comprometemos más, en la medida en que podemos hacer
sugerencias y tomar iniciativas.
SEGUNDA ETAPA: ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo el principal

objetivo de esta etapa es definir y clarificar los roles y responsabilidades
individuales; mientras que en materia de relaciones interpersonales será
preciso resolver las divisiones, competencias y conflictos que se pueden
producir entre los integrantes del equipo.
a) La necesidad de definir con claridad las tareas y responsabilidades

individuales significa ponerse de acuerdo en qué tiene que hacer cada
persona, cómo deberá hacerlo y cuáles son los recursos y tiempo de que
podrá disponer para realizar sus tareas. Esto es de la mayor importancia,
53
ya que en muchos organismos eclesiales no existe un conocimiento cabal

de las responsabilidades y atribuciones, y no siempre las personas tienen
claridad sobre sus roles y tareas. Al respecto, es posible constatar que
existe una terminología pastoral que emplea formas verbales que suelen
ser equívocas si se las usa para la descripción de funciones y tareas. Es el
caso de expresiones verbales tales como por ejemplo: "hacerse cargo de",
"acompañar", "iluminar", etc., que suelen tener significados diferentes
para distintas personas, y ser, por lo mismo, motivos de malentendidos
posteriores. Es cierto que especificaciones demasiado rigurosas de
funciones y tareas pueden entrabar la creatividad y la expresión de los
carismas personales requeridos por el trabajo pastoral, pero también es
cierto que la falta de claridad en la definición de funciones y tareas suele
inducir a que existan problemas organizacionales, entre ellos, la falta de
productividad, mala calidad de relaciones interpersonales, discrepancias
en la interpretación de las atribuciones, y la acumulación de decisiones
poco relevantes en los niveles más altos de la organización eclesial.
También es necesario que exista buena información acerca de las

relaciones de dependencia (a quién se reporta, con quiénes se cuenta, con
quiénes se debe colaborar, etc.) para evitar problemas organizacionales
como la doble dependencia, los "terrenos de nadie", la sobreposición de
funciones y tareas, el uso excesivo de canales informales de información y
la asignación informal de poder.
b) En materia de relaciones interpersonales será preciso resolver las

discrepancias sobre cómo enfrentar el trabajo, y las posibles divisiones,
alianzas, competencias y conflictos entre integrantes del equipo. En esta
etapa del trabajo suelen aparecer las diferencias de caracteres –algunos
más fuertes que otros- y competencias por “ganarse” a la autoridad.
También en esta etapa es usual que aparezcan poderes informales que
provienen de diferentes fuentes, en efecto, a veces el hecho de tener más
antigüedad confiere una cuota de poder, otras veces el poder informal
tiene su origen en la “llegada” o la amistad de una persona con la
autoridad, y otras veces el poder informal es inducido por preferencias –a
veces muy sutiles- de parte de la propia autoridad. Es importante estar
atentos porque las relaciones informales de amistad, simpatía, etc.,
pueden otorgar poder y, por lo tanto, establecer jerarquías informales de
autoridad que compiten con la autoridad formal y dan origen a
ambigüedades en el comportamiento de las personas y a imágenes de
favoritismos.
Es preciso manejar las disparidades y las eventuales rivalidades a través de

un diálogo sereno, franco, respetuoso y participativo. En esto es
conveniente poner atención a dos vicios que suelen ocurrir en equipos de
54
trabajo: la “pseudo-participación” y a los “consensos forzados”. La pseudo-

participación es una forma de toma de decisiones en que sólo se aparenta
dar curso a la participación porque las decisiones están tomadas de
antemano. El segundo vicio, el de los consensos forzados, consiste en la
tendencia de todo grupo humano a inhibir las opiniones discordantes en
favor de un acuerdo mal entendido; omitimos nuestro propio disenso
como una forma de evitar que se prolonguen las discusiones: “Si digo lo
que pienso no vamos a terminar nunca”; otras veces no manifestamos
nuestro disenso por timidez, por inseguridad ante una presión grupal
implícita o manifiesta: “Si todos piensan distinto, debo ser yo el que está
equivocado”. La historia está llena de ejemplos de malas decisiones en
cuya base hubo consensos forzados: personas que no se atrevieron, en su
momento, a disentir de la mayoría, que no se atrevieron a discutir con los
más inteligentes, los más sabios o los más poderosos. Es tarea de la
autoridad no sólo permitir, sino que estimular la expresión de la disidencia
para que ella se manifieste en el lugar y en el momento oportuno y no
tenga que expresarse puertas afuera y a destiempo. Existe un enorme
potencial inhibidor de la expresión de opiniones veraces que proviene de
mensajes sancionadores no verbales emitidos por la autoridad. Ambos
vicios, la pseudo-participación y los consensos forzados son causa de
actitudes y comportamientos pasivos y dóciles, así como otras veces dan
origen a comportamientos alejados, poco comprometidos y pragmáticos
que son igualmente nocivos para el grupo.
TERCERA ETAPA: PRODUCCIÓN Y EVALUACIÓN
Desde el punto de vista de la efectividad del trabajo los principales

objetivos de esta etapa son ejecutar el trabajo planificado y efectuar un
seguimiento, mientras que en materia de relaciones interpersonales será
preciso consolidar la unidad del equipo, dar y recibir apoyo.
Para ambos desafíos, el de asegurar la efectividad del trabajo y cuidar

las relaciones interpersonales de los miembros del equipo, es conveniente
tener en cuenta las siguientes recomendaciones en esta etapa:
CONFIAR EN LOS DEMÁS COMPAÑEROS. Una de las actitudes básicas de un

equipo efectivo es la confianza entre sus miembros. Es bueno partir del
supuesto de que los demás harán las cosas tan bien como uno mismo.
COLABORAR. La principal responsabilidad es desempeñar bien el propio rol,

pero también hay que estar abierto a colaborar con un compañero que
necesita ayuda y es bueno tomar la iniciativa al respecto.
55
AYUDAR A VENTILAR LOS INTERESES OCULTOS. A menudo en los equipos las

personas tienen una agenda explícita que está sobre la mesa y otra que está
oculta, representada por las expectativas, intereses y aspiraciones de cada
integrante y que raramente se dan a conocer. Muchas veces las agendas
ocultas entorpecen el trabajo en equipo. Debemos ayudar a que las personas
expliciten sus intereses ocultos y tomen conciencia de ellos, a fin de que se
puedan manejar o compatibilizar con los del grupo.
EXPRESAR LAS EMOCIONES NEGATIVAS CON RESPETO. Trabajar en equipo

suscita emociones de frustración, rabia, etc., cuando sentimos que no
avanzamos, que no logramos ser escuchados, cuando sentimos que los demás
se quieren lucir o que sólo están tratando de lograr objetivos personales,
perdiendo la perspectiva del equipo. No se trata de atacar ni de dar libre
curso a los sentimientos, pero tampoco de reprimirlos, sino que de manejarlos
y regularlos teniendo presente que la asertividad no se opone al respeto por
el otro.
EXPRESAR EMOCIONES POSITIVAS. Mostrar aprecio, respeto y apoyo

genuinos hacia los demás contribuye fuertemente a crear climas positivos y
de confianza al interior de los equipos. Es importante ayudar a crear y a
mantener el entusiasmo.
AYUDAR A ANALIZAR LOS PROBLEMAS CON TRANQUILIDAD Y

RACIONALIDAD. Frente a las dificultades, hay personas que suelen expresar
análisis catastróficos que no ayudan a superar la situación. La idea, al
contrario, es tratar de esforzarnos por contribuir con análisis que sitúen las
dificultades en una dimensión racional y objetiva.
CONTRIBUIR ACTIVAMENTE A LA TOMA DE DECISIONES. Hay que escuchar

atentamente todos los puntos de vista, evitando defender los propios sólo
porque son propios. Tampoco hay que cambiar de opinión sólo para evitar
conflictos o por temor a retrasar una decisión, sino que, más bien, hay que
cuestionar los puntos de vista si se tienen dudas o si se piensa que hay
aspectos importantes que no están siendo considerados.
Por último hay que EVALUAR LOS LOGROS Y CELEBRAR. ¡Cuánto nos cuesta
reconocer y celebrar! La evaluación nos permite hacer las correcciones que
sean necesarias, como también tener la satisfacción que nos deja un buen
trabajo. Un componente esencial de la evaluación es agradecer y estimularnos
por el trabajo bien hecho, reconocer la acción del Espíritu que inspira y
fortalece el trabajo eclesial, y celebrar los logros que se hayan alcanzado.
56
EJERCICIO: UNA MALA EXPERIENCIA DE TRABAJO EN

EQUIPO
Piense en una mala experiencia de trabajo en equipo

que le haya tocado afrontar y responda las siguientes
preguntas:
1. Describa, en general, las características de ese

equipo: su tamaño, su objetivo, la forma cómo se
creó, la forma como se organizó, etc.
2. ¿Cómo se sentía usted cuando estaba (o cómo se

siente al estar) en ese equipo?
3. De acuerdo con lo expuesto en estas páginas

¿Qué sugeriría usted para mejorar el trabajo de
ese equipo?
57
TEMA 8
FUNCIÓN DE DIRIGIR
CONDUCCIÓN DE PERSONAS Y GRUPOS
Tal como se indicó en la primera lección, en todo proceso de gestión

pastoral la función de dirigir es la que debe atender a la conducción de las
personas y equipos para el cumplimiento de las tareas y objetivos que se han
planificado. También se señaló que en esta función entra en juego de manera
importante la capacidad y estilo de conducción y toma de decisiones.
Un reciente artículo9 informa de un estudio realizado en los Estados

Unidos, según el cual, al preguntarse a los trabajadores intelectuales el
porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la
respuesta fue sorprendente. En promedio, esos trabajadores dijeron que
entregaban sólo el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les preguntó
cuál era el obstáculo que les impedía entregar el 80% restante, la respuesta
no pudo más que desconcertar: “¡Mi jefe!” “¡Si él me permitiera hacer lo que
yo puedo!”. Concluye ese artículo señalando que aunque la gestión directiva
tiene como uno de sus objetivos más importantes el de garantizar la mayor
efectividad del trabajo, en la práctica, en muchos casos, la propia autoridad se
ha convertido en el principal obstáculo para lograrlo.
En el mismo artículo se señala que dentro de un modelo tradicional de

gestión, las órdenes del jefe definen el óptimo de lo que puede hacer el
trabajador. Sin embargo, con el desarrollo y la especialización del trabajo
intelectual, el jefe suele saber menos que muchos que sus subordinados. Si se
sigue haciendo lo que él ordena y tal cómo lo ordena, no es de extrañar –dice
el artículo- que se pierda el 80% del potencial productivo de los
trabajadores10.
Así como ese artículo, hay muchas investigaciones de las ciencias

sociales y de la administración que han estudiado el comportamiento de
personas y grupos, y han transmitido resultados que podemos aprender y
aplicar en nuestra calidad de responsables de actividades pastorales. Junto a
9
Echeverría, R.: “El Gerente Coach: Un Nuevo Modelo de Gestión para el Siglo XXI”. 2004.
10
Íbid
58
esos aprendizajes, los cristianos agregamos algo de máxima importancia: el

modelo de conducción que proviene del propio Jesús
El liderazgo no se relaciona con acciones extraordinarias o

carismáticas de unas pocas personas. Guarda relación con gente
común y corriente, que se preocupa lo suficiente como para lograr
cosas importantes en su trabajo. En último término, liderazgo
significa autodesarrollo, tener deseos de superarse y estar
dispuesto a aprender lo necesario como para conducir a las
personas a trabajar inspiradas por un mismo fin.
I.- PRÁCTICAS EXITOSAS DE CONDUCCIÓN
La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo en ciencias sociales y

administración han puesto de relevancia que existen ciertas prácticas que son
comunes a líderes, gerentes y autoridades que han logrado ser efectivos en el
desempeño de sus respectivos roles como conductores de equipos de trabajo.
En las líneas que siguen presentamos una breve síntesis de esos hallazgos, con
el objetivo de ofrecer pautas que puedan ser de utilidad, con las adaptaciones
que cada cual deba hacer acorde a su realidad.
 Toda persona responsable de conducir tiene que aprender a escuchar.

Escuchar las tendencias del mundo, a la gente, a los colaboradores, a los
empleados, etc. Quien sabe escuchar es capaz de abrir para sí mismo y
para los demás, nuevos caminos de aprendizaje.
 Los buenos líderes son capaces de captar los anhelos y sentimientos

generales del grupo y de fortalecer, simbolizar y legitimar conductas de
acuerdo con ese sentir del grupo.
 Una práctica exitosa es la de buscar formas de innovar en el trabajo,

abriendo caminos nuevos, aunque se corra el riesgo de fracasar,
convencidos de que los errores son inevitables y todo fracaso debe
constituir un proceso de aprendizaje que será preciso reconocer e
impulsar a corregir y a mejorar.
 El estímulo a la participación es otra constante de la mayor parte de los

conductores de equipos exitosos de trabajo. Esta actitud supone confiar
en las personas, capacitar para una participación efectiva y construir
redes de colaboración y ayuda mutuas. Implica también sustentar un
59
fuerte sentido de equipo, incorporando a las personas desde las primeras

tareas de planificación, delegando, haciendo posible la toma de decisiones
personales y creando un clima de confianza y respeto.
 Modelar conductas con el propio ejemplo es la mejor manera de hacer

tangible la propia visión y los valores que se sustentan. Por lo mismo, un
buen conductor de grupo debe ser coherente y constante en practicar
aquello que dice
 Es necesario que la persona que conduce un grupo de trabajo sea capaz de

inspirar una visión de futuro y transmitirla a los integrantes del equipo.
La visión implica metas y requerimientos asociados a ella, por los cuales
trabajar y hacia los cuales dirigirse. Si la visión de futuro está marcada por
la esperanza y el optimismo existe una mejor disposición para adherir a
ella.
 Los estudios sobre el tema dan cuenta de que los conductores de equipos
efectivos son personas confiables, que inspiran protección y dan la
seguridad que ofrece el respeto, la discreción y la credibilidad en alguien
que demuestra competencias en el manejo de la organización de las
tareas y en la armonización de las relaciones humanas.
 Un buen líder estimula a su grupo y lo incentiva a mejorar de modo que

cada cual sea capaz de progresar y dar, progresivamente, lo mejor de sí.
Por lo mismo, un buen conductor de grupo es alguien que conoce las
capacidades y potencialidades de cada uno y delega conforme a ellas.
 Una práctica indispensable es la de reconocer los aportes de cada

colaborador, haciéndoles ver que sus trabajos son importantes y
apreciados. La autoridad debe celebrar los logros individuales y grupales,
especialmente, cuando se han cumplido ciertos hitos o metas de trabajo,
compartiendo el grato sabor de que la misión ha sido cumplida. Todo esto
va en beneficio de cada uno, y a nivel grupal promueve un clima de
cooperación en las relaciones interpersonales.
Un buen conductor de grupo nunca llama la atención a algún

colaborador en presencia de sus compañeros de trabajo
60
II.- ALGUNAS PRÁCTICAS DE CONDUCCIÓN QUE PROVIENEN DEL

MODELO DE CONDUCCIÓN DEL PROPIO JESÚS.
A las enseñanzas que provienen de los estudios sobre conducción de

grupos, debemos agregar, para los efectos de una conducción pastoral, la
enorme riqueza que se desprende del modelo de Jesús. Para este efecto, y sin
pretender ser exhaustivos, hemos seleccionado algunas lecturas. De ellas
podemos extraer una condición fundamental para la conducción pastoral,
como es la actitud de cercanía y de servicio. Un ejercicio de la autoridad
horizontal, cercana que, como Jesús, no pone distancias, y que se expresa en
actitudes de atención y de servicio a sus hermanos.
Porque os he dado ejemplo, para que ustedes hagan lo mismo que yo les
he hecho. Porque en verdad les digo: el esclavo no es más que su amo y el que
es enviado no es más que el que lo envía. Ahora que ustedes saben esto, serán
felices si lo ponen en práctica
Jn. 13,15-17
Ustedes no me escogieron a mí. Soy yo quien los escogí a ustedes y los

he puesto para que produzcan fruto, y ese fruto permanezca. Entonces todo lo
que pidan al Padre en mi nombre, se los dará.
Jn. 15,16
Entre ellos hubo también un altercado sobre quien de ellos parecía ser el
mayor. El les dijo: “Los reyes de las naciones las dominan como señores
absolutos, y los que ejercen el poder sobre ellas se hacen llamar Bienhechores;
pero no así vosotros, sino que el mayor entre vosotros sea como el más joven y
el que gobierna como el que sirve. Porque, ¿quién es mayor, el que está a la
mesa o el que sirve? ¿No es el que está a la mesa? Pues yo estoy en medio de
vosotros como el que sirve.
Lc. 22, 24-27
Ahora me dirijo a los presbíteros que hay entre ustedes; yo también soy
presbítero y testigo de los sufrimientos de Cristo, con la esperanza de
participar en la gloria que se va a manifestar. Les ruego pues que apacienten
el rebaño de Dios que les ha sido confiado, cuidándolo no a la fuerza, sino más
bien con gusto, a la manera de Dios. No piensen en alguna ganancia, sino que
háganlo con entrega generosa, no como si fueran dueños de los que están a su
cargo, sino tratando de ser modelos del rebaño. Entonces, cuando aparezca el
jefe de los pastores, ustedes recibirán como una corona la Gloria que no pasa.
1ª Pedro 5,1-4
61
Yo soy el Buen Pastor: conozco las mías y las mías me conocen a mí. Así
como me conoce el Padre, también yo conozco al Padre, y yo doy mi vida por
mis ovejas.
Jn. 10, 14-15
III.- CONSEJOS PARA ESTRUCTURAR UNA REUNIÓN DE TRABAJO
Una tarea importante que afrontan quienes tienen responsabilidades de

dirección es la de conducir reuniones de trabajo. Sabemos, además, que en
muchos de nuestros organismos de Iglesia existe una crítica bastante
generalizada hacia un exceso de reuniones, muchas de las cuales resultan
poco productivas. En vista de ese diagnóstico, ofrecemos a continuación
algunas pautas útiles para la conducción de reuniones de trabajo.
1.- PLANIFICAR:
Piense si la reunión es realmente necesaria o si, por el contrario, se puede
prescindir de ella y ocupar otra forma de comunicación interpersonal. En caso
de ser necesaria la reunión, piense detalladamente y por anticipado en los
objetivos que espera de ella.
2.- INFORMAR:
Mantenga al resto de los participantes de la reunión informados acerca de lo
que se tratará en la misma, de las razones por las que es preciso discutir el
asunto y del objetivo que se pretende lograr al término de la reunión.
Informe anticipadamente a las personas que deberán asistir a la reunión y
proporcione la información necesaria para ella.
3.- PREPARAR:
Prepare una tabla con la secuencia adecuada de pasos y destine el tiempo
necesario a cada uno de los temas. Tenga en mente la posibilidad de que los
temas “urgentes” sean tratados previamente y en breve tiempo, dejando
más tiempo, a continuación, para los temas importantes.
4.- ESTRUCTURAR:
Desglose la discusión por etapas, de modo que el grupo pueda contar con
todas las evidencias antes de interpretarlas, y con todas las interpretaciones
antes de decidir el curso de acción a seguir. Separe las etapas. Controle la
discusión de forma que las personas no se adelanten ni vuelvan sobre las
etapas ya superadas.
5.- SINTETIZAR Y ANOTAR LOS ACUERDOS:

Sintetice o resuma, y registre por escrito las decisiones y cursos de acción
acordados. Anote quienes son los responsables.
62
IV.- NUESTRAS ACTITUDES COMO COLABORADORES EN UN

EQUIPO
Cada uno de nosotros cumplimos roles de liderazgo o de colaboradores,

dependiendo del grupo o equipo en que participamos. Ahora bien, muchas
veces sucede que dependiendo de la forma de la conducción de un grupo se
incentivan diversos tipos de actitudes y comportamientos por parte de los
colaboradores, y hay actitudes que son más beneficiosas que otras para el
bien del equipo en su conjunto. Se pueden considerar dos dimensiones para
analizar el comportamiento de los colaboradores de un equipo de trabajo
pastoral. Esas dimensiones son las siguientes:
a) La capacidad de la persona para pensar en forma independiente,

b) El compromiso activo de la persona con su trabajo pastoral.
De acuerdo a ello, se pueden definir CINCO TIPOS DE ACTITUDES EN

LOS SEGUIDORES:
 Alejada
 Conformista
 Pasiva
 Pragmática
 Ejemplar
ALEJADA: Es la actitud de quienes piensan en forma independiente, pero no

son muy activos en la realización de su rol. Son capaces, pero no se
comprometen ni aportan lo suficiente. Critican a menudo a su superior, sin
ofrecer sus propios esfuerzos, o terminan aceptando de mala gana. Muchas
veces sus críticas no las hacen en las reuniones, sino que afuera de ellas.
Muchas actitudes de este tipo tienen su origen en la sensación de haber

recibido un trato injusto de parte de la autoridad o no haber sido escuchado.
Es necesario afrontar la sensación de injusticia con una conversación franca
con el superior. Escuchar mutuamente las perspectivas de cada uno y analizar
las posibles raíces de ese comportamiento en el pasado.
CONFORMISTA: En general, es una actitud que coincide con una visión

autoritaria de la autoridad o de quienes se han acostumbrado a estructuras
autoritarias que castigan el desacuerdo y refuerzan la uniformidad. Suelen
ser actitudes propias de personas muy temerosas, funcionales en organismos
eclesiales donde se da más importancia a las normas que a los resultados, en
contextos de estabilidad más que de cambio.
63
Para cambiar, hay que ayudar a esas personas a ganar confianza en sus
opiniones personales. Al tomar conciencia de los resultados reales de la
discrepancia pueden ir perdiendo el miedo a expresar sus propias ideas.
PASIVA: Es la actitud de quienes hacen sólo lo que les indican y controlan, sin
ir más allá de lo prescrito. Ejecutan sus labores sin entusiasmo. Actúan sin
iniciativa ni sentido de responsabilidad y requieren orientación y supervisión
constantes para el cumplimiento de sus trabajos. Se muestran desmotivados y
sin compromiso con su trabajo. Este tipo de comportamiento suele ser
estimulado por jefes que tratan a sus seguidores como “corderos”.
PRAGMÁTICA: Actitud de acomodo para “estar bien con Dios y con el diablo”;
de los que no se “queman”, de los que se cuidan de no contradecir a los
poderosos y "le hacen el quite" a los conflictos. Suele ser un tipo de
comportamiento favorecido por los contextos inestables, con frecuentes
cambios de jefaturas. Normalmente son los últimos en ser despedidos, pero
generan desconfianza entre sus compañeros.
EJEMPLAR: Es la actitud de los que piensan en forma independiente del

grupo y del jefe (tienen pensamientos propios, creativos, innovadores), se
involucran y emplean sus capacidades al servicio del organismo eclesial o
pastoral en que trabajan (asumen responsabilidades, no dependen del
empuje de otros y van más allá de lo necesario). Están comprometidos
vitalmente con su trabajo y están conscientes de la importancia de su propio
aporte para el logro de los objetivos. Es un tipo de comportamiento que
revela corresponsabilidad con el éxito o fracaso del equipo. Se trata de un tipo
de comportamiento que se facilita en organismos donde es posible discutir y
compartir abiertamente los objetivos y procedimientos.
64
EJERCICIO: ACTITUDES DE LIDERAZGO
PAUTA DE TRABAJO PERSONAL
1. Cuestionar los procedimientos:
a. ¿Cómo se considera usted en cuanto a

actitud para arriesgarse, experimentar, innovar y
sacar lecciones de los errores?
b. ¿Qué pasos concretos puede dar para

incentivar a las personas que trabajan con usted a
desafiar la rutina, las formas tradicionales de hacer
las cosas? ¿Qué podría cambiar para fomentar la
creatividad en las personas que trabajan con usted?
2. Estimular a que otros actúen:
a. ¿Qué ha hecho para fomentar el trabajo en

equipo?
b. Las personas que trabajan con usted,

¿participan en la planificación de acciones que los
involucran, y les da libertad para tomar decisiones?
65
c. ¿Qué medidas puede tomar para que la

gente que trabaja con usted se supere, crezca en su
trabajo pastoral?
3. Modelar con el ejemplo:
a. ¿Qué hace usted para dar, a través del

ejemplo, una idea de lo que es el trabajo bien hecho?
4. Inspirar objetivos compartidos:
a. Haga una lista de las personas cuya ayuda es

importante para realizar su trabajo pastoral
b. ¿Cómo podría transmitir su visión de futuro a

esas personas e inspirarlas para que compartan sus
metas?
5. Estimular y reforzar:
a. Dentro de su grupo de trabajo, ¿Existen

estímulos por un trabajo bien hecho? ¿Se celebra
cuando se alcanzan nuevos objetivo?
66
b. ¿Qué formas específicas puede utilizar para

estimular el buen desempeño de las personas que
trabajan con usted?
6. Escuchar:
a. ¿Se considera usted una persona abierta,

atenta a las necesidades de los demás, que escucha
las tendencias del mundo, de la gente y capta sus
anhelos y problemas?
67
EJERCICIO: CONDUCCIÓN DE UNA REUNIÓN DE

TRABAJO
Esta pauta tiene como objetivo evaluar algunos

aspectos de las reuniones de trabajo en las que
solemos participar:
A continuación usted encontrará cinco dimensiones

de una reunión. En cada una de ellas aparece un
continuo que va desde lo más negativo (nota 1) hasta
lo más positivo (nota 7). Luego de participar en una
próxima reunión de su trabajo pastoral, haga un
círculo en el número que corresponda según sea lo
que usted observe.
1. Los objetivos de la reunión eran:

Poco claros 1 2 3 4 5 6 7 Claros
2. La participación en la reunión fue:

Unos pocos Todos pudieron
dominaron la 1 2 3 4 5 6 7 hablar
reunión
3. La organización de la reunión fue:

Desorganizada, Bien organizada
caótica 1 2 3 4 5 6 7 y conducida
4. El clima de la reunión fue:

Tenso o la gente Cálido, de
estaba aburrida 1 2 3 4 5 6 7 confianza, había
interés
5. La productividad de la reunión fue

No se llegó a Fue una reunión
nada, fue una 1 2 3 4 5 6 7 productiva, se
reunión inútil hizo bastante
6. Los acuerdos finales:

No se clarificaron Quedaron claros
1 2 3 4 5 6 7 para todos
68
TEMA 9
FUNCIÓN DE DIRIGIR
MANEJAR CONFLICTOS INTERPERSONALES

En la función de dirigir a personas y equipos de trabajo, uno de los
problemas es el enfrentamiento de conflictos interpersonales e intergrupales.
Se trata de una dificultad que suele consumir una parte importante del
tiempo y la energía. Por lo mismo, con la entrega de este material ofrecemos
algunas sugerencias prácticas para enfrentar situaciones conflictivas en vez de
negarlas o de tratar de escapar de ellas. La propuesta es hacer uso de algunas
técnicas útiles para trabajar con grupos pastorales, en el entendido de que el
manejo de conflictos es una destreza importante que puede ser desarrollada.
Una actitud típica ante un conflicto es tratar de no vincularnos con su

desarrollo y consecuencias; hacer como que no existiera y seguir haciendo las
cosas de la manera más normal posible. La negación y la evitación de los
conflictos son una reacción que esconde un hecho que aparece en nuestras
vidas diariamente: los conflictos forman parte de la vida humana; sin
embargo, en general sentimos rechazo e incomodidad ante ellos, careciendo
frecuentemente de elementos para resolverlos. Nuestro temor a los
conflictos suele surgir de la sensación de incomodidad con las emociones
que nos despiertan las discusiones y controversias.
Aprender a enfrentar, guiar y resolver conflictos, constituye un capital

muy valioso para cualquier organización, comunidad o sistema. Igual que en
una pareja, que el grupo aprenda a resolver las diferencias es parte de su
proceso de desarrollo.
Lo primero que debemos tener en cuenta es saber que los conflictos

están latentes en toda convivencia, y pueden surgir ante diferencias de
cualquier tipo. En general, ellos comienzan cuando una parte percibe que otra
es una amenaza, que ha frustrado o intenta frustrar algo que es importante
para ella (ideas, opiniones, trabajos, metas, etc.). Es un fenómeno que
aparece, entonces, frente a la existencia de expectativas opuestas.
El conflicto se puede manifestar en dos niveles, principalmente. Estos

son: el nivel interpersonal y el intergrupal. El nivel interpersonal se refiere a
dos o más personas que tienen puntos de vista opuestos, generalmente
difíciles de armonizar. A nivel intergrupal, el conflicto se expresa entre grupos
y coaliciones como unidades básicas.
69
Si hablamos de los conflictos y su funcionalidad, podemos decir que hay

conflictos que son funcionales, cuando ellos aportan a la innovación a través
del surgimiento de nuevas ideas y alternativas, cuando los conflictos pueden
afirmar la identidad del grupo, ayudar a esclarecer posiciones, destacar
problemas que requerían atención, y hasta pueden contribuir a despertar a
grupos o instituciones que han estado demasiado inmovilizadas. En cambio,
un conflicto es disfuncional cuando no se logra lo anterior, sino que sólo se
produce una escalada en la rigidez de las posiciones, que involucra cada vez
a más participantes, que deteriora el clima interpersonal y desgasta y desvía
y a los equipos de su tarea.
Ahora bien, los hechos señalan que es más probable que los conflictos
tengan efectos funcionales cuando la autoridad reconoce o prevé los
conflictos y no huye de ellos; cuando comprende su potencial y sabe cómo
manejarlos. Esto exige situarse frente a un conflicto de forma tal de poder
dilucidar si podemos generar cambios y si poseemos la facultad o la autoridad
para hacerlo, estableciendo claramente los aspectos del problema que se
sitúan fuera de nuestro alcance.
I.- ACTITUDES PERSONALES ANTE UN CONFLICTO
Sin ser exhaustivos, queremos proponer una tipología de

comportamientos generales ante los conflictos; esto, con el objetivo de buscar
en estos ‘tipos’ alguna orientación para auto-observar los acentos que
nosotros ponemos ante un conflicto.
a.- DOMINANTE: Son personas asertivas, que valoran poco la cooperación en

la solución de los conflictos. Su interés está en la rápida solución de las
diferencias y suelen imponer sus ideas o los fines de la organización (muchas
veces, con verdadera convicción de que eso es lo más importante). A veces
son líderes que tienden a actuar como jueces, cuyo interés es descubrir quién
tiene la razón, y resolver en justicia el conflicto, pero sin atender mayormente
a los procesos emocionales involucrados.
b.- MEDIADOR: Son personas asertivas, que valoran el hecho de que los
problemas se solucionen cooperativamente. Se colocan como un tercero
neutral que escucha a las partes y las ayuda a dialogar, a precisar sus
opiniones y a comprometerse en una solución compartida. Se interesan tanto
por la tarea (los fines de la organización) como por los procesos personales.
c.- CONCILIADOR: Son personas poco asertivas, que valoran la cooperación.

Les cuesta asumir un papel activo en la solución de los conflictos, como sería
el caso del mediador, y más bien hacen intentos por llamar a las partes a no
70
pelear, a “abuenarse”, pero evitando ir más allá. Su objetivo es, ante todo,
mantener la armonía.
d.- NEGADOR-EVITADOR: Se trata de personas poco asertivas que no valoran

activamente la cooperación. Hacen lo posible por ‘no ver’ los conflictos, o
tratan de minimizarlos. En general, le temen a los conflictos y huyen de ellos.
Esta sencilla tipología puede ser útil al momento de pensar en estilos

personales ante el conflicto, e identificar los acentos propios en ello. Esta
auto-observación puede ser una primera ayuda para corregir nuestro estilo y
orientarnos hacia acciones efectivas, que contribuyan a hacer frente a los
conflictos, evitando quedarnos sin alternativas de acción.
II.- ACTUAR EN FORMA ASERTIVA EN LOS CONFLICTOS
Ya hemos usado el término asertivo y asertividad con anterioridad en el

desarrollo de este artículo. Su empleo en psicología fue introducido por A.
Salter a fines de la década de 1940, y se trata de un concepto, que proviene
de la palabra inglesa ‘assert’, que significa ‘afirmar’ o sostener una opinión
con seguridad. La asertividad puede definirse, entonces, como la capacidad
que posee una persona para hacer valer sus derechos y de expresar sus
opiniones, sus sentimientos y deseos, de un modo claro, sincero, directo y
firme, pero de manera apropiada y con respeto al interlocutor. Una persona
asertiva es, pues, aquella que puede expresar, en el momento oportuno y en
la forma adecuada, lo que piensa o siente. La asertividad se sitúa en un punto
intermedio entre la sumisión y la agresividad.
En situaciones de conflicto, actuar de manera asertiva es una buena

recomendación. Nuestra meta será generar buena comunicación y respeto
mutuo, no necesariamente ganar en la argumentación. Debiéramos estar tan
preocupados de las opiniones, sentimientos y necesidades de la otra persona,
como de los nuestros. Para eso se recomienda escuchar atentamente, con
empatía, las palabras y los sentimientos del otro y tratar de comunicar
nuestra comprensión frente a su punto de vista. Escuchar así no es fácil.
Mientras la persona presenta su parecer, la tendencia usual en nosotros suele
ser pensar en cómo responder a ella. Antes de formular una respuesta, es
muy útil darnos un momento para reconocer y aceptar interiormente
nuestras emociones, por sobre todo la ira, o el sentirnos ofendidos o
perjudicados.
Para responder a la otra persona, es recomendable despersonalizar el

argumento, es decir, enfocarse en el tema específico y no en la personalidad
71
del otro. Por otra parte, el tipo de respuesta más efectivo es presentar
nuestros sentimientos, necesidades y opiniones honestamente, utilizando un
lenguaje personal, es decir, ‘yo siento’, ‘yo pienso’, etc.
Otro tipo de respuesta asertiva puede ser descrita como ‘simpática’. Ella
demuestra su utilidad cuando queremos comunicar nuestro reconocimiento
de las buenas intenciones de la otra persona pero, a la vez, demostrar que
tenemos nuestros propios puntos de vista. Este tipo de respuesta tiene dos
partes: el reconocimiento de la buena voluntad de la otra persona y una
afirmación de nuestra decisión. En un desacuerdo con otro miembro del
consejo parroquial, por ejemplo, uno podría decirle: ‘Comprendo que estás
tratando de cuidarme de cometer un error y aprecio tu intención; pero te pido
que respetes mi libertad de decidir sobre cómo conducir la reunión’.
Se requiere perseverancia y práctica para actuar en forma asertiva

durante un conflicto, y es particularmente difícil cuando la otra persona es
agresiva. Lo importante es tener en cuenta que las respuestas igualmente
agresivas tienden a aumentar los sentimientos irascibles de ambas personas;
por el contrario, un comportamiento muy pasivo permite que la persona
agresiva persista en su agresión, sin sufrir consecuencias. Por eso es
importante recordar que la respuesta asertiva normalmente tiende a
disminuir y calmar los sentimientos irascibles y hostiles. Nos ayuda a sostener
el rumbo del diálogo y evita las rupturas.
III.- PASOS A SEGUIR EN EL MANEJO DE UN CONFLICTO

A continuación, proponemos un conjunto de recomendaciones para el
manejo de conflictos. Estas recomendaciones conforman un plan de acción
que ha demostrado su utilidad para enfrentarlos adecuadamente.
PASO 1. NO EVITAR EL CONFLICTO Y ASUMIR LA RESPONSABILIDAD

Lo primero es no eludir la responsabilidad en la resolución del conflicto
que se observa, o bien, si uno está involucrado en el conflicto, pedirle a
alguien de superior jerarquía que acepte conducirlo.
Una idea que nos puede animar a hacernos cargo de la situación es

considerar que la energía que se solía emplear preocupándose del conflicto –
sobre lo que piensa en realidad el grupo, su pérdida de motivación, sus
rivalidades, etc.- se podrá utilizar constructivamente para trabajar en su
solución. La idea es tener una actitud adecuada: ‘estar bien parado’ y sentirse
capaz de intervenir en el conflicto.
72
PASO 2. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Se trata de buscar información en terreno, o realizar entrevistas para
conocer el estado de cosas entre las partes. Hay que hacer un esfuerzo para
detectar coaliciones o alianzas entre personas o entre grupos. Una adecuada
comprensión del problema en todos sus aspectos a partir de la visión que
entregan sus protagonistas, ayudará a formarse una visión clara del conflicto.
La responsabilidad, sinceridad y firmeza que se haya mostrado en este

proceso suelen tener como recompensa una mejor comunicación, ánimo y
disposición posteriores.
PASO 3. DEFINIR EL VERDADERO PROBLEMA EN DIÁLOGO

La forma más eficaz de descubrir el origen de un conflicto es reunir a las
personas implicadas con el objeto de que discutan abierta y francamente,
para descubrir, definir o analizar el problema real y clarificar las posiciones;
descubrir aquellos aspectos ocultos en que pudiera basarse el conflicto y los
sentimientos que esté generando. En esta etapa es importante estimular la
expresión de sentimientos, pero de manera controlada y, para eso, es preciso
establecer y dar a conocer un conjunto de reglas que deben respetar las
partes en la discusión. Las reglas que hay que garantizar son las siguientes:
REGLA 1.- TODOS DEMOSTRARÁN APERTURA Y HONESTIDAD

Se deberá hacer todo lo posible para crear una atmósfera de confianza
que permita la apertura y sinceridad.
REGLA 2.- TODOS TENDRÁN LA POSIBILIDAD DE HABLAR Y SER ESCUCHADOS

Es importante garantizar que cada parte tendrá la oportunidad y el
tiempo necesarios para exponer lo que tenga que decir y de ser escuchada
por la otra parte, asegurando que todos los distintos puntos de vista serán
valorados, sin que existan favoritismos. En su momento, todos tendrán la
ocasión de responder a lo que se haya dicho.
REGLA 3.- TODOS ESCUCHARÁN SIN INTERRUMPIR NI REACCIONAR

NEGATIVAMENTE.
Debe asegurarse que no ocurra nada en la reunión que pueda
interrumpir o impedir la expresión de las posiciones de las personas. Si alguien
interrumpe, debe volver a recordarse a esa persona que no debe interrumpir,
que debe escuchar objetivamente y sin discutir, hasta que el otro haya
terminado. En este punto es preciso atender al lenguaje corporal, como
miradas y gestos de desaprobación, de negación, etc., porque esos gestos,
igual que las palabras, constituyen una forma de interrupción. Cada vez que
esta regla no se cumpla, será preciso volver a recordarla.
73
REGLA 4.- TODA OPINIÓN O SENTIMIENTO DEBERÁ ESTAR SUSTENTADO EN

HECHOS O CONDUCTAS ESPECÍFICAS.
A menudo las opiniones y sentimientos son expresados en forma de
crítica con una fuerte carga emocional. Ante esto, es importante que las
personas mantengan una actitud de respeto, no ataquen personalmente a
ninguno de los presentes ni hagan afirmaciones genéricas, como ‘él
siempre…’, ‘ella nunca…’. En este sentido, hay que resguardar que todas las
afirmaciones estén apoyadas en hechos y ejemplos de comportamientos
específicos. Así se podrá garantizar que la información sea precisa, lo que
ayudará a delimitar y resolver el conflicto.
PASO 4. ESTABLECER METAS Y UN PLAN DE ACCIÓN

Con el aporte de las personas involucradas, habrá que proponer
soluciones que se pueden articular en un plan, con compromisos específicos y
con objetivos medibles y factibles de realizar. Es fundamental que, en
conjunto con las partes en conflicto, se clarifiquen bien esos objetivos y
compromisos y se tome el acuerdo de respetarlos. Para esto es recomendable
redactar, antes de terminar la reunión, un resumen escrito con todo lo
acordado y establecer una fecha para una reunión de seguimiento.
PASO 5. REALIZAR SEGUIMIENTO

Debido a que en el plan de acción pueden surgir algunos obstáculos, es
fundamental hacer un seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de los
compromisos acordados. Este seguimiento puede comenzar por el envío de
una nota escrita, algunos días después de la reunión, en que se agradece el
aporte y la disposición de cada una de las partes, y se resumen los pasos del
plan. En la nota se reiteran las responsabilidades asignadas y los plazos de
cumplimiento. Por último, también se informa la fecha, hora y lugar de la
primera reunión de seguimiento.
74
EJERCICIO: EXPERIENCIAS DE RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS
Piense en alguna situación conflictiva que a usted le

haya tocado vivir en su trabajo pastoral, ya sea
directamente o como observador, y que a su juicio,
haya llegado a buen término. Luego conteste las
siguientes preguntas:
1. ¿Cómo se originó el conflicto; qué asuntos,

problemas o actitudes crearon dicho conflicto?
2. ¿Cuánto peso tuvieron los aspectos

sustantivos, objetivos o de contenido en dicho
conflicto y cuánto peso tuvieron los aspectos
emocionales o relacionales?
3. ¿Cómo se resolvió el conflicto, qué ayudó

para que éste llegara a buen término?
4. ¿Tuvo usted alguna participación en dicha

solución? ¿Cuál?
75
Ahora piense en alguna situación conflictiva que a

usted le haya tocado vivir en su trabajo pastoral, ya
sea directamente o como observador, y que a su
juicio, se haya resuelto mal o simplemente no se haya
resuelto. Luego conteste las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo se originó el conflicto; qué asuntos,

problemas o actitudes crearon dicho conflicto?
2. ¿Cuánto peso tuvieron los aspectos

sustantivos, objetivos o de contenido en dicho
conflicto y cuánto tuvieron los aspectos emocionales
o relacionales?
3. ¿Qué cree que faltó para que el conflicto

pudiera resolverse?
4. Supongamos que el mismo conflicto ocurre

otra vez ¿Qué haría usted diferente?
76
TEMA 10
FUNCIÓN DE EVALUAR
Tal como señalamos al describir las funciones de la gestión pastoral, la

función de evaluar debe tener por resultado el Estado de Situación del Plan.
Para adentrarnos en esta función, comencemos haciéndonos algunas
preguntas importantes.
I.- ¿QUÉ ES EVALUAR?
Evaluar es señalar el valor de algo, lo cual conlleva una estimación, una

apreciación, un cálculo del valor, según uno o más indicadores. Más
precisamente, evaluar es comparar el resultado obtenido con el resultado
esperado, con el propósito de establecer razonablemente la obtención de un
objetivo, de un proceso o de las actividades desarrolladas por una persona o
un equipo de trabajo. ¿Se alcanzaron los objetivos propuestos en el plan
pastoral? ¿Se cumplieron las etapas que fueron planificadas para alcanzar
esos objetivos? ¿Se realizaron las actividades programadas? Todas éstas son
preguntas que apuntan a una evaluación.
II.- ¿PARA QUÉ EVALUAR?
En principio, el para qué fundamental de toda evaluación del trabajo

pastoral es colaborar en la mejora y perfeccionamiento de las acciones y
procesos que realiza un grupo o equipo. Esto se logra por medio de la
recogida y elaboración de información que alimenta esa evaluación, para que,
a partir de ella, puedan tomarse decisiones de parte de los encargados
pastorales y sus equipos. Más específicamente, una evaluación puede
permitirnos lo siguiente:
 Establecer el grado de avance y de logro de los objetivos y tareas que han

sido planificados.
 Ayudar a redefinir los objetivos y tareas de una acción pastoral.
 Servir a la toma de decisiones sobre la continuidad de una acción pastoral

y establecer las correcciones necesarias.
77
 Hacer ajustes en el manejo de los recursos humanos, materiales y

financieros de que se dispone.
 Cerrar etapas. La evaluación es indicativa de que un tiempo se ha

cumplido y puede que otra nueva etapa comience. Cerrar ciclos no sólo es
necesario en términos de la gestión, sino que aporta a las personas la
certeza y la confianza de saber cuánto se ha avanzado en el trabajo. En
este último sentido, la evaluación aporta un aprendizaje, por cuanto es
una oportunidad para tomar conciencia de lo que se ha hecho o se ha
dejado de hacer.
 Si el método de evaluación es participativo, la evaluación permite conocer

las diversas perspectivas que tienen los actores involucrados en el proceso
evaluativo.
III.- RESISTENCIAS A LA EVALUACIÓN Y

RECOMENDACIONES PARA AFRONTARLAS
Hemos visto los aportes que pueden realizar las evaluaciones a la

gestión pastoral, pero muchas veces las evaluaciones son vistas con
resquemor por los equipos de trabajo que son evaluados, ya sea por el tiempo
que implica una evaluación, por la vulnerabilidad a la que pueden sentirse
expuestos, por la posible sobrecarga de actividades, y hasta por la sensación
de sinsentido que pueden haber dejado experiencias anteriores de evaluación
que no tuvieron repercusiones visibles en la toma de decisiones. Lo anterior
tiene una importante dosis de verdad, pero a veces, también de prejuicio. Es
cierto que ninguno de nosotros es indiferente a la calificación de su
desempeño o de los resultados de su trabajo o servicio, pero si este proceso
es llevado a cabo responsable y transparentemente, la tensión se aminora, se
bajan las barreras y es posible realizar un sano proceso de evaluación. Para
lograrlo es importante tener en cuenta algunas recomendaciones:
A) COMUNICAR
Es fundamental que el proceso de evaluación sea comunicado
oportunamente a todos los actores que van a ser parte del proceso, tanto en
calidad de evaluados como de evaluadores.
Es recomendable al inicio de un proceso de evaluación, informar de los

objetivos, tiempos y compromisos que conllevará la evaluación para las
diversas personas y equipos de trabajo. Dependiendo del tiempo que
involucre el proceso, puede hacerse entrega de informes parciales de la
marcha de la evaluación, como una forma de retroalimentación.
78
Finalmente, es preciso hacer una presentación de los resultados de la

evaluación. Este es el momento en que se juega gran parte de la legitimidad
de un proceso que es fruto de todos quienes han participado. Por medio de
una presentación podrá observarse cómo va (o cómo resultó) el trabajo, de
acuerdo a lo que se había proyectado. Comunicar adecuadamente los
resultados es decisivo para asumirlos como propios y para comprometerse
con los cambios en la acción pastoral que surjan desde la evaluación.
B) RESPETAR LOS COMPROMISOS

La comunicación es importante, pero ella pierde valor si los
compromisos que informamos o adquirimos no son cumplidos, en particular,
aquellos referidos a actividades, personas responsables y plazos.
C) RECONOCER Y ESTIMULAR
Es importante poner en evidencia no sólo las fallas que se deberá
corregir, sino que también los resultados positivos y los buenos desempeños,
destacando y resaltando los esfuerzos desplegados, las actividades que fueron
bien hechas, las buenas relaciones interpersonales, la efectividad de los
equipos de trabajo, etc. En suma, reforzar los logros y aprendizajes obtenidos
durante el trabajo pastoral. Junto a todo lo anterior, es recomendable dar a
conocer todo esto a quienes conforman la comunidad eclesial.
IV.- ¿QUÉ EVALUAR?
En un plan o actividad pastoral suele haber muchos aspectos posibles de

evaluar, pudiendo abarcarse todos o algunos de ellos. Cada uno de estos
aspectos se denomina ‘objetos de evaluación’. Dos grandes tipos de
evaluación clásicamente diferenciables son la evaluación de proceso o
funcionamiento, y la evaluación de resultados o efectos.
A) EVALUACIÓN DE PROCESO O FUNCIONAMIENTO:

La evaluación de proceso refiere a aspectos como la gestión llevada a
cabo hasta la fecha, la metodología usada y la realización de las actividades
programadas hasta la fecha, como también el desempeño de las personas
encargadas, los canales de comunicación, el clima organizacional, las
relaciones interpersonales, la infraestructura existente, etc. En definitiva, todo
aquello que sirve de medio para implementar un plan o programa
determinado.
B) EVALUACIÓN DE RESULTADOS O EFECTOS:

La evaluación de resultados es la evaluación de los efectos de un plan o
programa. En este caso, lo que se mide, especialmente, son los objetivos o
logros de lo que fue planeado según la formulación que se hizo de esos
79
objetivos en la planificación y, por lo tanto, entrega una visión sobre la

efectividad de las actividades pastorales planificadas en cuanto a su capacidad
para alcanzar los objetivos que fueron propuestos. En ciertos casos, la
evaluación de resultados permite conocer, también, posibles impactos no
planeados que el plan o algunas de sus actividades, hayan tenido en otras
personas y áreas pastorales.
Toda evaluación demanda un tiempo que no es perdido, sino una

gran inversión para saber cómo van, cuál es el estado de situación
de nuestros planes pastorales
V.- ¿CUÁNDO EVALUAR?
La evaluación puede ser llevada a cabo antes del comienzo de un

programa (Ex – ante), en medio de su aplicación (Intermedia) o al finalizar el
plan o programa (Ex – post). Generalmente la evaluación de proceso es una
evaluación intermedia, ya que se persigue conocer la calidad de la
implementación para mejorar su marcha, y la evaluación de resultados o
efectos es una evaluación ex – post, ya que se desea conocer los efectos
logrados una vez concluido el plan o programa. Sin embargo, este hecho no
es imperativo, ya que también los resultados o efectos pueden querer
medirse y evaluarse en medio de un plan o programa en pro de su
potenciación; así también, el funcionamiento puede ser evaluado al final, para
tener claro cuáles fueron sus fortalezas y debilidades.
En cuanto a la evaluación ex – ante, ella suele llevarse a cabo como

revisión de la formulación escrita de un plan o programa, en cuanto a la
calidad de la formulación de los objetivos, la adecuación de la metodología
para lograr dichos propósitos, etc.
VI.- INSTRUMENTOS PARA RECOGER INFORMACIÓN

PARA LA EVALUACIÓN
Los instrumentos para recopilar información relevante para una

evaluación pueden ser variados y pueden combinarse o complementase entre
ellos. Los principales son: la observación directa, entrevistas individuales,
entrevistas grupales, registros o bases de datos y cuestionarios.
80
OBSERVACIÓN DIRECTA
Se utiliza un formulario de observación detallado para registrar lo que se
ve y oye en el lugar de la acción evaluada. La información puede referirse a
actividades en curso, procesos, debates, interacciones sociales o resultados
observables.
ENTREVISTAS INDIVIDUALES
Se formula una serie de preguntas a personas seleccionadas. Las
entrevistas están basadas en pautas que recogen los temas de evaluación. Las
entrevistas pueden hacerse a informantes calificados tales como encargados
de los equipos de trabajo, los miembros de los equipos de trabajo, los
beneficiarios de una acción pastoral, etc.
GRUPOS FOCALES Y GRUPOS DE DISCUSIÓN

Se trata de compartir experiencias y puntos de vista entre 8 a 12
participantes cuidadosamente seleccionados. El entrevistador utiliza una
pauta de entrevista elaborada de acuerdo a los objetivos de la evaluación y
toma nota o graba las respuestas, observaciones y comentarios.
ENCUESTAS
Las encuestas son un instrumento especialmente útil para obtener
información masiva. Ellas permiten acceder a una gran cantidad de
informantes, aunque sin la profundidad que se obtiene de otros instrumentos.
VII.- ¿QUÉ PASOS SEGUIR PARA EVALUAR?
Toda evaluación puede ser más o menos participativa, dependiendo de

la actividad o programa de que se trate y del tiempo que se dispone. Es
importante establecer a quiénes involucrar en la evaluación, dependiendo de
sus objetivos y recordando, una vez más, que la participación activa tiene el
enorme valor de generar un sentimiento de compromiso y corresponsabilidad
con los resultados y con las decisiones que se tomen como producto de la
evaluación.
LOS PASOS PRINCIPALES A SEGUIR EN UNA EVALUACIÓN SON LOS

SIGUIENTES:
1.- CLARIFICAR EL OBJETO DE EVALUACIÓN DETERMINANDO SUS

COMPONENTES
Como señalábamos en el punto IV., existen varios posibles tipos de
evaluación; los más frecuentes son el proceso, y el resultado o efecto.
81
A) Dentro de estos objetos, hay que clarificar cuáles serán los elementos o
variables a evaluar. Supongamos que habíamos planteado el siguiente
objetivo general:
“Desarrollar la dimensión solidaria de la Parroquia”. Dentro de ese

objetivo se habían formulado varios objetivos específicos, siendo uno de
ellos, el siguiente:
OBJETIVO ESPECÍFICO 1:
“Aumentar la cantidad de personas del sector parroquial que trabajan
como voluntarias en las actividades de la pastoral social parroquial”.
Para dar cuenta de este objetivo específico 1, se habían planificado

algunas actividades:
 Elaborar una base de datos que contenga información actualizada sobre

la cantidad de voluntarios en las actividades de la pastoral social
parroquial.
 Realizar, durante los meses de Octubre y Noviembre de 2009, una
campaña de difusión e inscripción de voluntarios a través de los medios
de difusión de la parroquia.
 Invitar a los asistentes a las misas dominicales de los meses de Octubre y
Noviembre de 2009, a inscribirse como voluntarios en las actividades de
la pastoral social parroquial.
Debemos suponer que al momento de planificar estas

actividades se tomaron acuerdos sobre quiénes serían los
encargados de cada una y también sobre cómo y dónde ellas se
llevarían a cabo
A partir de lo anterior, podríamos hacer una evaluación del objetivo

específico 1. El elemento o variable a evaluar es “Cantidad de voluntarios de
pastoral social parroquial”.
B) Luego, hay que distinguir indicadores para los elementos incluidos en la

evaluación. Refieren a aspectos más específicos y concretos de la variable.
Puede haber más de un indicador por variable. Siguiendo el ejemplo
anterior, este indicador será “el porcentaje de voluntarios que se
incorporan al trabajo de la pastoral social en los meses indicados”.
C) A continuación se establecen los criterios de evaluación o estándares

deseados para cada indicador en términos cualitativos y/o cuantitativos.
82
Estos estándares deseados pueden expresarse en cantidad, calidad,

plazos, y lugar. Para nuestro ejemplo, el estándar deseado debería ser
expresable en cantidad o en porcentaje, por ejemplo: “Incrementar en
más de un 50% la cantidad de voluntarios de la pastoral social parroquial”.
Es posible dejar un cierto margen de tolerancia para los estándares
deseados. En nuestro ejemplo, se podrían aceptar aumentos algo menores
que el 50% planteado.
D) Debemos establecer el (o los) instrumentos que sería conveniente utilizar.

En este caso podemos obtener la información requerida revisando las
bases de datos sobre cantidad de voluntarios de pastoral social, y
realizando entrevistas (grupales y/o individuales) a la(s) persona(s)
encargada(s) de la pastoral social parroquial, por ser ellas las informantes
más calificadas para nuestro caso. Por medio de esa(s) entrevista(s)
lograremos conocer los resultados del objetivo planteado.
E) Finalmente se describen los resultados, señalando el logro o nivel de

cumplimiento real del objetivo específico que ha sido nuestro objeto de
evaluación. En nuestro caso, vamos a suponer que el resultado fue un
crecimiento de 100% de la cantidad de voluntarios de la pastoral social
parroquial.
Los cinco pasos (A, B, C, D Y E) se pueden sintetizar en el cuadro

siguiente:
A B C D E
Elemento o Indicadores Criterios de Instrumento Resultado

variable a evaluación o s para de la
evaluar estándares obtener la evaluación
deseados información
Cantidad de Porcentaje Incremento Entrevistas a Incremento

voluntarios de mayor a 50% encargados de 100% de
de pastoral voluntarios de de la voluntarios
social que se voluntarios pastoral
parroquial incorporan social
parroquial
Bases de
datos
83
2.- ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RESULTADOS CON LOS ESTÁNDARES

DESEADOS
Una vez que ha sido obtenida la información sobre el resultado de la

evaluación, la siguiente etapa es comparar ese resultado con el estándar
deseado. Esta comparación entrega la información requerida para conocer el
estado de situación en lo que se refiere al objetivo específico que hemos
venido analizando. Esto, sumado a las evaluaciones de los demás objetivos
específicos nos proporcionará la información del estado de situación del plan
pastoral en su conjunto. Por otra parte, esta etapa de la evaluación deberá
orientarnos en la detección de dificultades, fallas o errores que pudieran
haberse cometido en algunas de las actividades previstas, y así poder
corregirlos en el futuro.
3.- PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Es conveniente elaborar y presentar un documento que contenga los

principales logros y carencias de los diversos aspectos evaluados, incluyendo
las decisiones, las correcciones y las recomendaciones de mejoramiento para
el futuro, tomando especial conciencia de los aprendizajes adquiridos durante
el proceso.
Es muy importante reconocer y agradecer todos los esfuerzos, los

logros obtenidos y el trabajo bien hecho, dando gracias al Señor
por todo lo realizado
84
EJERCICIO
Defina un objetivo específico. Luego elija un elemento

a evaluar y determino el o los indicadores, el o los
criterios de evaluación o estándares deseados y el o
los instrumentos de evaluación que usaría y a
quién(es) lo aplicaría:
A B C D
Elemento o Indicadores Criterios de Instrumentos

variable a evaluación para obtener
evaluar o la
estándares información
deseados
85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Briones, Guillermo: “Evaluación de Programas Sociales: Teoría y
Metodología de la Investigación Evaluativa”. PIIE. Santiago.1985.
 CELAM. “La Parroquia en el Tercer Milenio”. CELAM. Bogotá. 1999
 Cabello, Miguel; Espinoza, Eduardo y Gómez, Justino: “Manual de

Planificación Pastoral. Una Experiencia Latinoamericana”. Ceplane.
Santiago. 1988.
 Chiavenato, Idalberto: Administración de Recursos Humanos”. Mc Graw

Hill. México. 2007.
 Didier, Marcelo. “Diseño y Evaluación de Programas Sociales”. Escuela de

Psicología de la P. Universidad Católica de Chile. 1985.
 Kouzes, James M; Posber, Barry Z: “El Desafío del Liderazgo: Cómo obtener
permanentemente logros extraordinarios”. Granica Buenos Aires. 2005.
 Precht, Cristián: “Pastores al Estilo de Jesús”. Editorial Tiberíades.

Santiago.1998.
 Precht, Cristián: “La Comunión testimonio de la Iglesia para el mundo”.

Boletín Pastoral CISOC. Nº 96. Octubre 2003.
 Rolheiser, Ronald OMI: “La Iglesia y la Cultura en el Nuevo Milenio.

Esperanzas y Preocupaciones. En Boletín Pastoral CISOC Junio 2006.
 Valdivieso, Gabriel: “Pastoral Orgánica y Comunidad”. Revista Servicio. Nº

260. Marzo 2004.
 Valdivieso, Gabriel, y Romero, Javier. “Criterios Orientadores y

Experiencias Positivas de Comunidades Eclesiales de Base”. CISOC –
Bellarmino. 2003
86

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MANUAL DE

Manual de Apoyo a la Gestión Pastoral

Permitida su reproducción informando

Tema 1: Introducción a la Gestión Pastoral 4

Tema 2: Funciones y Tareas de la Gestión Pastoral 7

Tema 3: Función de Planificar. Diagnóstico del sector 12

Tema 4: Función de Planificar. Formulación de Objetivos 30

Tema 5: Función de Organizar. Definir funciones y tareas 36

Tema 6: Función de Organizar. Fortalecer habilidades de 41

Tema 7: Función de Organizar. Organizar el trabajo en 51

Tema 8: Función de Dirigir. Conducción de personas y 58

Tema 9: Función de Dirigir. Manejar conflictos 69

Tema 10: Función de Evaluar 77

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