Competencias UPO (20 Dic 2019)

GESTIÓN DEL TALENTO
Departamento de Dirección de Empresas
Un recorrido hacia la gestión por competencias
Juan Ramón Martínez Morales

Profesor de Sociología
Universidad de Valencia
Juan.r.martinez@uv.es
Máster en Dirección Estratégica de RRHH –

¿Cómo iniciamos el viaje?
2
El SOL sale todos los días
3
Un recorrido hacia la gestión por competencias
1. Algunos CONCEPTOS básicos antes de iniciar el camino

2. La nueva situación del MERCADO LABORAL
3. Componentes del TALENTO:¿hablamos de competencias?

4. La ESTRATEGIA empresarial: requisito básico para el
desarrollo de competencias
5. La gestión del talento como HERRAMIENTAS clave para el
desarrollo de competencias
6. La definición de talento desde el TRABAJO EN EQUIPO:
liderazgo
4
EL TALENTO: clave de éxito
Tim Gallwey
Rendimiento = Potencial - interferencia
5
BASES DEL TALENTO: LAS CINCO FUERZAS
Por FAUS OLMOS
6
CONCIENCIA
Sin el dedo pulgar nuestra mano

queda inutilizada en un 70%. Sin

conciencia no hay movimiento
productivo. No hay
transformación. Conciencia
positiva de si mismo y de los
demás.
¿Quien soy? ¿Cuáles son mis
talentos? ¿Sobre que bases
quiero construir mi desarrollo
profesional?
7
VISION
El dedo índice nos sirve para

señalar. Sin visión, el futuro

puede ser pura casualidad. Con
nuestras visiones traemos el
futuro al presente. La mejor
manera de predecir nuestro
futuro es crearlo.
¿Cuáles son mis objetivos? ¿Qué
conseguiré cuando los alcance?
¿Qué obstáculos deberé
superar?
8
ACCION
El dedo corazón está en el centro de

nuestra mano. Por otro lado es un
dedo que implica valentía, desafío

y coraje. Sin acción, sin disciplina,
sin tenacidad los objetivos se
quedan en meros sueños. Para ir
del “que soy” al que “quiero ser”
es necesario generar acción.
¿Qué talentos me acercan a mis
objetivos? ¿Cómo puedo
activarlos?
9
PASION
El anular es el dedo cultural

occidental del compromiso. Un

compromiso con nosotros
mismos, un compromiso que
implica entusiasmo, pasión,
actitud positiva … siempre
puestos al servicio del talento.
Talento sin pasión es inanición
emocional.
¿Qué me apasiona de mi trabajo?
¿Qué me apasiona de mi vida?
¿Cómo puedo despertar mi
actitud positiva?
10
CONTRIBUCION
La contribución es la esencia del

autoliderazgo transformador. No
se refiere a lo que podemos
esperar o exigir, sino a lo que
podemos aportar. ¿Y porque el
dedo “meñique” el mas pequeño
representa a la contribución?
Para recordarnos que siempre
podemos contribuir aunque
nuestra aportación sea muy
pequeña.
11
Ventajas del centrarnos en PROCESOS:
Lo dicho Lo dicho Lo dicho,

y mostrado mostrado y
experimentado
Se recuerda
después de 70% 72% 85%
3 semanas
Se recuerda
después de 10% 32% 65%
3 meses
12
Todas las personas que se
relacionan con nosotros, llevan
un cartel colgado al cuello que
dice:
“HAGAME SENTIR UN PERSONA
IMPORTANTE”.
Si lo conseguimos no solo
habremos logrado un buen
COLABORADOR sino quizás
una relación mas enriquecedora.
13
Ponerse en valor…………………
Cuento: “La persona mas

importante….”
14
La historia de los tres canteros
A tres canteros que estaban
golpeando la piedra se les acercó
un caminante y les preguntó:
“¿Qué estáis haciendo?”
1. Estoy puliendo la PIEDRA
2. Estoy haciendo un SILLAR
3. Estoy construyendo una

CATEDRAL
15
¿Y tú …………
……..cúan de
IMPORTANTE eres
para ti???
¿Cuánto te
VALORAS????
16
Coged un folio y anotad lo siguiente:
• Vuestro NOMBRE
• Una AFICIÓN que practicáis
• Un LIBRO que realmente os haya impactado o que os haya gustado por
encima de los demás

• ¿Cuál es el OBJETIVO que quieres alcanzar en este Master…y en los
próximos años….y en la vida?????
• Vuestro mejor amig@ os considera … DOS ATRIBUTOS (trabajador,
honesto, torpe, gracioso……)
• DOS EMOCIONES que aparecen en vosotros con frecuencia.
• Me siento IMPORTANTE cuando…….
• ¿Cómo ME VALORAN de 0 a 10….mi familia, amigos, en la
Universidad/oficina…y YO?
17
Departamento de Dirección de Empresas ¿Evolución……………involución??????????
Hemos evolucionado de sociedades nómadas a

sociedades sedentarias, pero……¿en qué nos
diferenciamos de nuestros antepasados, los
primates……realmente, somos una sociedad
moderna????????
18

Departamento de Dirección de Empresas En una ciudad sin jóvenes: ¿Quien trabajará?
20

¿Por qué las personas se FUSTRAN en el trabajo?
CUELLOS DE BOTELLA
TENSIÓN LABORAL Y
FAMILIAR
PROLONGACIÓN DEL
HORIZONTE
Elementos
de OBSOLESCENCIA DE
HABILIDADES
CRISIS
DESMOTIVACIÓN
LABORAL
DESGASTE
DECEPCIÓN LABORAL
22








VIDEO: NUEVO PARADIGMA
LABORAL

Nuevo marco de trabajo:
 Cambios de las relaciones entre el individuo y la

organización.
 Nuevos programas orientados al desarrollo de las

CAPACIDADES profesionales del personal.
 POLIVALENCIA/PLURIVALENCIA = capacidad del
individuo para realizar diferentes funciones
correspondientes a un mismo ámbito de competencias.
 GESTIÓN INTEGRAL: incorporación sinérgica de
todas las dimensiones relacionadas con los dominios
básicos de la organización (personas + tecnología +
procesos).
32
Los RECURSOS de las organizaciones
MATERIALES
Instalaciones, maquinaria…
TÉCNICOS
RECURSOS
Sistemas, procedimientos…
TALENTO HUMANO
Con qué RRHH cuenta la
organización
33
Las PERSONAS marcan

la diferencia
34
Las PERSONAS: clave del éxito
 Las PERSONAS posiblemente constituyen “el único

recurso capaz de aportar ventaja competitiva
sostenible en el tiempo en el ámbito de la gestión de

¿Qué puede aportar la
las empresas u organizaciones”
gestión de los RRHH

Generación de VALOR/ÉTICA/COMPROMISO, a a
las organizaciones?
través las personas.
 Empleados comprometidos con el Proyecto

Empresarial e identificados con los VALORES de la
organización.
35
Departamento de Dirección de Empresas 1ªClave: LAR PERSONAS
Toda organización
requiere¿Falta
de una serie de
RECURSOS
TALENTO? para lograr
sus objetivos
36
Departamento de Dirección de Empresas TALENTO: 1ª triangulación
ACTITUD
37
Wolfang Amadeus MOZART Antonio SALIERI
38
Departamento de Dirección de Empresas CONTEXTO: 2ª triangulación
Actitud / Contexto
39
Las CUATRO C’s del TALENTO
TALENTO
=
CONOCIMIENTO
+
CAPACIDADES
+
ACTITUD
+
CONTEXTO
40
Con “conocimiento”,
“capacidades” y
¿Podemos sacar alguna

“actitud”, pero sin
conclusión sobre losel
“contexto” adecuado,
factores analizados y su
resulta más difícil
relación con
DESARROLLAR EL el
TALENTO
CONTEXTO?
41
Departamento de Dirección de Empresas 2ªClave: LA EDUCACIÓN / FORMACIÓN
42


PARA EMPEZAR


¿Cuántos cuadrados véis?
47
Máster en Dirección Estratégica de RRHH – 48





Otras MIRADAS posibles
• DE NOSOTROS MISMOS
• DE NUESTRA FAMILIAR
• DE NUESTRO EQUIPO
• DE NUESTROS
COLABORADORES
• DE NUESTRO LIDERAZGO
• DE NUESTROS PROCESOS
• DE NUESTROS USUARIOS
• DE NUESTRAS EMOCIONES
• DE NUESTROS ENTORNOS
53
54
¿EMOCIONAL … o …
…RACIONAL?
Cerebro izquierdo
O
Cerebro derecho
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
1. Más rendimiento
2. Mejora precisión musculatura fina
3. Mayor concentración
55
EL TALENTO es una
característica específica
de las personas
emprendedoras
56
¿Alguien ha jugado al JUEGO DE LA RANA?
57
TALENTO = ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA O DE UN GRUPO
DE PERSONAS COMPROMETIDOS PARA LOGRAR UNOS OBJETIVOS
SUPERIORES
CONOCIMIENTO
TALENTO
HABILIDADES ACTITUD
“El coaching no se centra en los errores pasados,

sino en las habilidades futuras”
58
La definición de ESTRATEGIA como paso previa al
desarrollo de personas
¿Qué SE hacer?
OBJETIVOS
¿Qué PUEDO hacer?
¿Qué QUIERO hacer?
59
LOS OBJETIVOS: característica principal del
estudio estratégico y de la dirección estratégica
 La estrategia de una organización

define y explicita sus objetivos y los
cursos de acción fundamentales

mediante los que los va a alcanzar,
teniendo en cuenta sus medios actuales y
potenciales
 La finalidad de la estrategia de una

organización es asegurar su éxito y su
supervivencia en el largo plazo
60
Iceberg conductual
TITULOS
MERITOS ACADEMICOS
*Comportamientos ANTIGÜEDAD
observables
* Variables
psicológicas
APTITUDES Y HABILIDADES / saber hacer
CONOCIMIENTOS / saber
VALORES / ACTITUDES / saber estar
RASGOS DE PERSONALIDAD / poder hacer
MOTIVOS / querer hacer
PEREDA y BERROCAL (00´s) a partir del concepto de competencia

de Boyatzis (80’s) y Spencer&Spencer (90’s)
61
Juguemos al JUEGO DE LA RANA
http://www.educa.jcyl.es/educacyl/cm/gallery/Recursos%20
Infinity/juegos/arcade/ranas/ranas.html
62
El método GROW
1. Goals / objetivo / objectif

2. Reality / realidad / realité

3. Options / opciones /
options
4. Will / plan / plan
63
1. Definir vuestro
OBJETIVO
64
MISMO OBJETIVO

2. Identificar qué y quienes
pueden suponer un obstáculo

para obtener los resultados de
forma satisfactoria, es decir,
identificar los límites
66
AMPLITUD DE MIRAS

3. Desarrollar las condiciones

y los comportamientos
necesarios para obtener los
resultados previstos
68
COORDINACIÓN

4. Corregir los
hábitos/comportamientos
ineficaces que impiden
alcanzar el OBJETIVO
70
COMUNICACIÓN

5. Desarrollar las capacidades
individuales e integrarlas en el
equipo de trabajo. Es
importante elaborar una
estrategia tanto a nivel
defensivo como en el ataque
72
Departamento de Dirección de Empresas DIVERSIDAD DE OPINIONES

6. “Ponerse
en valor”

Departamento de Dirección de Empresas ¿Qué papel juegan los VALORES en la estrategia?
75
Departamento de Dirección de Empresas ¿Todo vale………..???????
76
77
La clave en la cultura empresarial: los VALORES
OPTIMISMO /
COMPROMISO Trabajo en Equipo
ENTUSIASMO
Participación Ilusión Tolerancia
Durabilidad RESPETO Inquietud
SINERGIA Renovación / Adaptación EMPATÍA
Asunción de riesgo CONFIANZA Transparencia
78
Departamento de Dirección de Empresas la FAMILIA: clave en la trasmisión de valores
79

Un ejemplo de estrategia: 1482
Excelentísimo e Ilustrísimo Señor:

Después de haber estudiado detenidamente las

experiencias de todas las máquinas de guerra y
habiendo constatado que sus máquinas son
como todas aquellas comúnmente en uso, me
aplicaré en revelar a su Excelencia ciertos
secretos personales, brevemente enumerados
aquí:
81
Definición de objetivos
 Poseo el medio de construir puentes muy ligeros y

fáciles de transportar para perseguir al enemigo que
huye, otros más sólidos que resisten al fuego y a los
asaltos. Conozco también los medios de incendiar y

destruir los puentes del enemigo.
 Puedo construir cañones, morteros, máquinas de
fuego de forma práctica y diferentes a los que
actualmente se utilizan.
 Allí donde no se pueda servir de un cañón, puedo
reemplazarlo por catapultas y máquinas para lanzar
disparos de una eficacia sorprendente, nunca
conocida hasta ahora, puedo encontrar medios
infinitos para el ataque.
82
Resultados / ACtitud
LEONARDO DA
Y si cualquiera de las cosas aquí enumeradas

VINCI al Rey
le pudiera parecer imposible o impracticable,
le ofrezco intentar hacerlo en su propio parque
Ludovico El Moro
o en cualquier otro lugar que pueda complacer
a Vuestra Excelencia, a la que me
(1482)
encomiendo con total humildad.
83
Otro ejemplo de estrategia: 12 junio 2005
En el dircurso de graduación en la
Universidad de Stanford, Steve Jobs

“desnudó su alma ante los estudiantes que
iban a empezar una nueva etapa en sus
vidas y reveló varios episodios personales
que habían marcado su vida…”
https://www.youtube.com/watch?v=vXJYrrL
GNAo
84
Tres historias: un único mensaje
1. CONECTAR LOS PUNTOS: esos hechos

que nos van sucediendo a lo largo de la
vida.
2. EL AMOR Y LA PÉRDIDA: a veces, la vida
te da en la cabeza con un ladrillo.
3. LA MUERTE: a partir de su experiencia
con el cáncer es consciente de que en
cualquier momento podemos morir.
85
Un mensaje claro: ACtitud ante la vida
Steve Jobs en su discurso en la Universidad de Stanford (junio

del 2005) terminó con un consejo que encontró junto a la
fotografía de una carretera y que tomó prestado, hace años, del
último ejemplar de una publicación llamada The Whole Earth

Catalog. Fue la máxima que siempre había deseado para él y el
consejo que les dio:
“SEGUID HAMBRIENTOS. SEGUID ALOCADOS”
STEVE JOBS (1955 – oct 2011 )

fundador de Apple: un visionario
hambriento y alocado
86
¿Recordáis el diagnóstico estratégico DAFO?
AMENAZAS FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
Análisis EXTERNO Análisis INTERNO
87
¿Qué tal vamos de…..
“ASERTIVIDAD”???
88
¿Podemos mejorar la IE?
• La práctica intensa de una habilidad,
según Coyle, añade nuevas capas de
mielina, por lo que las acciones y los

pensamientos se vuelven más
"veloces y precisos".
• Al límite de nuestras habilidades, el

objetivo debe estar siempre un poco
más allá de lo que damos de sí
• “TODOS podemos mejorar aquellas

habilidades que nos apasionan y
mejorar aquellas que suponen un
RETO"
89
90
¿CÓMO GESTIONA A SU EQUIPO?

¿CÓMO GESTIONA LA FRUSTRACIÓN?
91
¿PERO QUIÉN GESTIONA LA DERROTA?
92
93
94
Departamento de Dirección de Empresas Misión, visión, valores y……..OBJETIVOS
¿Qué quieres
hacer?
MISIÓN / VISIÓN ANÁLISIS DAFO
(Estrategia) (Implementación)
95
96
¿Cómo redactar OBJETIVOS?
• La redacción de objetivos es una etapa clave, si
un objetivo está bien redactado, este por tanto
podrá ser cumplido, seguido y evaluado.
• Un estudio de Lewis Terman sobre 1528 niños

superdotados reveló que hay tres factores más
importantes que la mera inteligencia cuando se
trata de conseguir logros: la seguridad, la
perseverancia y la tendencia a definir
objetivos.
• Los objetivos para cumplirse con éxito, nos tienen

que motivar y suponer un reto. Y además tienen
que ser SMART.
97
98
Departamento de Dirección de Empresas Características de un Plan de Acción
99
Alinear objetivos:
individuo + equipo
10
0
UN OBJETIVO COMÚN

10
2
EL TRABAJO EN
EQUIPO ES
INDISPENSABLE
¿Se pueden establecer otras
PARA ALCANZAR
normas de juego distintas a las
LOS OBJETIVOS DE
mías?
UNA ORGANIZACIÓN
10
3
Departamento de Dirección de Empresas ¿Trabajar en EQUIPO….?????
10
5
Departamento de Dirección de Empresas Todos un mismo OBJETIVO común
Los gansos, al volar perfectamente coordinados en forma de V,

ahorran hasta un 71% de la energía que consumirían si batieran sus
alas de forma aislada y desorganizada.
10
6
10
7
Una simple pregunta sobre vuestro EQUIPO:
¿Qué hacéis HOY

para que las

personas de
vuestro equipo se
sientan
importantes?
10
8
Ahora vamos a definir el
OBJETIVO DEL EQUIPO
¿Cuál es mi contribución? ¿En

qué y a qué estoy dispuest@ a
sacrificarme?
10
9
Departamento de Dirección de Empresas Esquema de COMUNICACIÓN
Imagen
Imagen
Canal
Codificador Descodificador
Emisor Receptor
11
0
Escuchar PROACTIVAMENTE es ponerse
en el lugar del OTRO
• Es escuchar para
COMPRENDER, NO para
responder.
• Es escuchar con
ATENCIÓN.
• Es escuchar con
SENSIBILIDAD.
• Es escuchar con
EMPATÍA.
11
1
BARRERAS de COMUNICACIÓN
¿QUE NOS IMPIDE ESCUCHAR DE FORMA EFECTIVA? ¿QUE BARRERAS
ENCONTRAMOS EN NUESTRA COMUNICACIÓN DIARIA?
1. FALTA DE ATENCION. Solución: escuchar con la vista.

• Observa su cara.
• El ritmo de su respiración
• Sus posturas y gestos
2. FALTA DE SENSIBILIDAD. Solución: escuchar con el oído.

• Su tono de voz
• El lenguaje que utiliza
• El énfasis que pone a las palabras
3. FALTA DE EMPATIA.
Solución: escuchar con el corazón.
11
2
Departamento de Dirección de Empresas El LÍDER: facilitador del cambio
MISIÓN Y HERRAMIENTAS
VALORES DE GESTIÓN DE
LA MISIÓN
LIDERAZGO
CENTRADO
EN
LA MISIÓN

Departamento de Dirección de Empresas Aportaciones de un buen liderazgo
• Incrementa el COMPROMISO.
• Mejora la COOPERACIÓN.
• Mejora la comunicación.
• Promueve ideas nuevas.
• Incrementa la motivación.
• Mejora el clima de trabajo.

Transformación de las organizaciones modernas
PERSONAS
Hombre/MÁQUINA
Factor humano
Individuos
determinante en el
intercambiables
éxito de las empresas
“No te pago para que
Creatividad
pienses”
Innovación&Iniciativa
TAYLORISMO POST-TAYLORIMO
“Management científico”
CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
11
5
Funciones básicas de la organización industrial
Teoría Clásica Teoría de las Relaciones Humanas

Trata la organización como una máquina Trata la organización como grupos de personas
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniería Se inspira en sistemas de psicología
Autoridad centralizada Delegación plena de la autoridad
Líneas claras de autoridad Autonomía del trabajador
Especialización y competencia técnica Confianza y apertura
Acentuada división del trabajo Énfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
Clara separación entre líneas y staff Dinámica grupal interpersonal
116

Teoría X / Y de McGregor
117

¿Cómo debe ser un TRABAJADOR EFICIENTE?
¿Cómo hace su trabajo?
En vez de recurrir a prototipos o descripciones

estándar de puestos de trabajo para identificar
cómo debe ser un trabajador eficiente, EVIDENCIÓ
que: “Las aptitudes, los títulos y los expedientes
académicos no permiten predecir ni la actuación
de una persona en el trabajo ni su éxito personal”
David McClelland (U. Harvard)

Testing for competence rather than for intelligence
Publicado en 1973 en la revista American Psychologist
118

Competencia: Mc Clelland
CONOCIMIENTO
(formación)
HABILIDADES ACTITUDES
(experiencia) (COACHING)
119

“El arte de dirigir en el mundo de la empresa solo
se puede aplicar a la dirección de personas libres
e inteligentes: libres para decidir sobre el nivel de

compromiso con un proyecto, e inteligentes para
poner todo su talento a su servicio. No se trata de
conseguir que la gente haga lo que debe hacer,
sino conseguir que la gente quiera hacer lo que
debe hacer”
Tomás Pereda
Director de Recursos Humanos de Hertz
120

121

Departamento de Dirección de Empresas Liderazgo situacional: Kennet Blanchard
122
Un breve curso sobre LIDERAZGO
Las 6 palabras mas importantes:

“Reconozco que he cometido un error”

“Estoy muy orgulloso de usted”

¿Cuál es su opinión?

“Si le parece”

“Muchas gracias”
“Puede ser más difícil renunciar a La palabra mas importante:

dar ordenes que aprender a “Nosotros”
entrenar”
Y la ultima palabra y la menos importante:
“Yo”
12
3




Juan.r.martinez@uv.es
Sevilla, 20 de diciembre de 2019
12
8

Competencias UPO (20 Dic 2019)

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Departamento de Dirección de Empresas

Un recorrido hacia la gestión por competencias

Juan Ramón Martínez Morales

Máster en Dirección Estratégica de RRHH –

1. Algunos CONCEPTOS básicos antes de iniciar el camino

3. Componentes del TALENTO:¿hablamos de competencias?

Rendimiento = Potencial - interferencia

Sin el dedo pulgar nuestra mano

queda inutilizada en un 70%. Sin

El dedo índice nos sirve para

señalar. Sin visión, el futuro

El dedo corazón está en el centro de

dedo que implica valentía, desafío

El anular es el dedo cultural

occidental del compromiso. Un

La contribución es la esencia del

Lo dicho Lo dicho Lo dicho,

Cuento: “La persona mas

1. Estoy puliendo la PIEDRA

2. Estoy haciendo un SILLAR

3. Estoy construyendo una

encima de los demás

Hemos evolucionado de sociedades nómadas a

Máster en Dirección Estratégica de RRHH –

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 Cambios de las relaciones entre el individuo y la

 Nuevos programas orientados al desarrollo de las

Las PERSONAS marcan

 Las PERSONAS posiblemente constituyen “el único

sostenible en el tiempo en el ámbito de la gestión de

gestión de los RRHH

 Empleados comprometidos con el Proyecto

Wolfang Amadeus MOZART Antonio SALIERI

¿Podemos sacar alguna

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“El coaching no se centra en los errores pasados,

¿Qué PUEDO hacer?

¿Qué QUIERO hacer?

 La estrategia de una organización

cursos de acción fundamentales

 La finalidad de la estrategia de una

PEREDA y BERROCAL (00´s) a partir del concepto de competencia

1. Goals / objetivo / objectif

2. Reality / realidad / realité

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