UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE

MAZATENANGO, SUCHITEPÉQUEZ
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

Carmen Yolanda Castro Suhul

Lic. Gerson Monzon

Mazatenango, Suchitepéquez. 21 de Febrero de 2020.

 ÍNDICE

Contenido
RESUMEN ......................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS ....................................................................................... 3
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS. ........................ 12
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................ 18
RECOMENDACIÓN ....................................................................................................................... 19
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 20
ANEXO ............................................................................................................................................. 21
 RESUMEN
En una cuartilla debe presentarse de manera resumida la importancia de la
investigación a desarrollar, los aspectos más importantes de la metodología a
seguir; así como los alcances de la propuesta. Antecedentes Es una descripción
de los principales trabajos que se han efectuado sobre el objeto de estudio,
buscando responder a las preguntas ¿qué se sabe del tema?, ¿qué estudios se
han hecho en relación a él?, ¿desde qué perspectivas se ha abordado?; en este
sentido, los antecedentes permiten al investigador fijar una postura teórica-
metodológica ante el objeto a investigar. Para ello, puede investigar en Internet,
tesis o publicaciones relacionadas con el problema a investigar. Es fundamental
que para cada referencia encontrada, ubique al año, autor, título de la publicación
o referencia, propósito y resultados más relevantes. Puede ser en el ámbito
nacional o internacional.

1
 INTRODUCCIÓN

Proyectos permite recopilar y analizar antecedentes con base en una inversión, ay

que todo proyecto constituye una propuesta de inversión con el fin de crear una
nueva estructura o cambiar una ya existente. El propósito de este trabajo es el de
desarrollar habilidades y competencias en el campo de planificar Proyectos,
incluyendo aspectos conceptuales de diseño y evaluación de proyectos, aspectos
administrativo organizacionales, aplicabilidad de estudio de mercados y evaluación
presupuestal y financiera.

2
 ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS.

Programación de proyectos

La siguiente fase tras la planificación es la programación y también es previa al

comienzo de la ejecución del proyecto. El principal objetivo de esta fase es la
obtención del calendario de ejecución del proyecto. El método del camino crítico
permite obtener dicho calendario. Este método se basa en el cálculo de una serie
de datos y parámetros sobre el grafo del proyecto. Las actividades críticas forman
un camino que une el inicio y fin del grafo del proyecto, denominado camino
crítico.

El método del camino crítico

Las técnicas pioneras de la moderna gestión de proyectos son el PERT (Program

Evaluation and Review Technique, 1958) y el CPM (Critical PathMethod, 1957). El
método PERT fue desarrollado por la marina de los Estados Unidos para gestionar
el Proyecto Polaris, en el que la marina había contratado a más de 250 empresas
que a su vez habían subcontratado al menos a otras 9000 empresas. Se trataba
de un proyecto de gran envergadura, no sólo desde el punto de vista técnico, sino
también a nivel organizativo. Casi de forma paralela e independiente, la empresa
Du Pont desarrolla el método CPM para gestionar el mantenimiento de sus plantas
de producción. Ambos métodos son casi idénticos en esencia, aunque tenían
algunos aspectos que los diferenciaba. PERT y CPM se conocen hoy día como
Método del Camino Crítico. En términos generales, su utilidad reside en:

1. Exigir el establecimiento de las relaciones de precedencia.

2. Exigir la estimación de duración para cada actividad.

3. Ayudar a realizar una mejor utilización de los recursos de personal y

materiales al identificar los cuellos de botella del proyecto.

4. Determinar las actividades críticas.

5. Facilitar la programación y hacer el seguimiento y control del proyecto.

3
Cálculo de tiempos mínimos y máximos

El concepto de camino crítico es fundamental, ya que las actividades críticas son

aquellas en las que cualquier retraso repercute en la duración del proyecto.
Utilizaremos el proyecto para aprender los conceptos básicos. De aquí en
adelante supondremos, salvo que se diga lo contrario, que todas las relaciones de
precedencia son de tipo Fin-Inicio.

Representa el diagrama de precedencias (o diagrama de red) del proyecto

ejemplo de la tabla 3.1. Se han incluido las actividades ficticias, de duración cero,
"inicio" y "fin" del proyecto. Los nodos del diagrama de red representan las
actividades del proyecto y los arcos reflejan las relaciones de precedencia.
Podemos ver los nodos divididos en cuatro partes. En la parte superior está el
nombre de la actividad y en la inferior su duración. En la parte de la izquierda se
recoge el tiempo mínimo y en la derecha el tiempo máximo. Los tiempos mínimos
y máximos son dos conceptos fundamentales en el método del camino crítico.

El tiempo mínimo de una actividad indica su fecha más temprana de comienzo.

Los tiempos mínimos de las actividades de un proyecto se calculan de izquierda a
derecha del grafo, según el siguiente procedimiento. Empezamos asignando un
tiempo mínimo de cero a las actividades que no tienen precedentes, que en este
caso son A, B y C. La actividad D no puede empezar hasta que no haya terminado
la A, por tanto transcurridos 2 días de empezar el proyecto. ¿Cuándo puede
empezar la actividad F? Transcurridos 5 días tendríamos terminadas las
actividades A y D, sin embargo no podemos empezar la actividad F, dado que no
habría terminado la B y por tanto tampoco la E que precede a la F. Como hasta
transcurridos 15 días no podemos empezar la actividad F y dura 5 días el proyecto
tendrá una duración de 20 días, que es precisamente el tiempo mínimo de la
actividad fin del proyecto.

4
 Actividades de Proyecto Ejemplo

ACTIVIDAD DURACIÓN A.SIGUIENTES

A 2 D
B 10 E
C 4 G
D 3 F
E 5 F
F 5 -
G 3 -

En general, el cálculo del tiempo mínimo de una actividad K viene dado por el
máximo valor obtenido al sumar los tiempos mínimos de todas las actividades
precedentes más la duración de la actividad K.

TK = Max (TJ + DK) para toda J precedente a K

· TK à Tiempo mínimo de K

· DK à Duración de K

La duración del proyecto es el tiempo mínimo de la actividad fin del proyecto.

El tiempo máximo de una actividad representa la fecha más tardía de comienzo. El

cálculo de los tiempos máximos se realiza de derecha a izquierda del grafo
asignando a la actividad fin del proyecto un tiempo máximo igual a su tiempo
mínimo. El tiempo máximo de la actividad F será el de la actividad Fin del proyecto
menos la duración de F y así sucesivamente.

Fechas y diagrama de Gantt

A partir de los conceptos de tiempo mínimo y tiempo máximo podemos obtener las
cuatro fechas de las actividades del método del camino crítico. Estas fechas son
las fechas de comienzo más temprana y más tardía y las fechas de finalización

5
más temprana y más tardía. Todas ellas se basan en que la duración del proyecto
es la que viene dada por el camino crítico.

Fecha de comienzo más temprana (Inicio mínimo) = t. mínimo

Fecha de comienzo más tardía (Inicio máximo) = t. máximo = t. mínimo + holgura

Fecha de finalización más temprana (Fin mínimo) = t. mínimo + duración

Fecha de finalización más tardía (Fin máximo) = t. máximo + duración

Para el proyecto ejemplo de la figura 3.1 estas fechas son las que se recogen en
la tabla 3.3. Utilizaremos estas fechas para obtener un calendario de ejecución del
proyecto, que será el que aparece en la figura 3.2. suponiendo que el proyecto
comienza el día 21 de Febrero de 2011.

En la figura 3.2. aparece representado el calendario de fechas más tempranas que

ofrece Microsoft Project para el proyecto ejemplo. Este diagrama de barras,
conocido también como diagrama de Gantt es la representación gráfica más
adecuada del calendario de ejecución de un proyecto. El diagrama de Gantt
representa las actividades como barras en una escala temporal. Este diagrama,
que se llama así porque Henry Gantt lo desarrolló, era la única herramienta de
ayuda para programar y controlar proyectos antes del método del camino crítico.
Tanto la bibliografía como los sistemas software de gestión de proyectos lo
denominan diagrama de Gantt o diagrama de barras, siendo de gran utilidad tanto
en la fase de programación de proyectos, como en las posteriores de seguimiento
y control. Ahora bien, es necesario hacer hincapié en que en el contexto actual
este diagrama se obtiene tras la aplicación del método del camino crítico.
Observad que al representar, en el calendario de ejecución, las fechas de inicio
recogidas en la tabla 3.3. hemos sumado uno. Así, la actividad D puede empezar
a los 2 días de inicio del proyecto, tras finalizar la A que dura 2 días, luego en
realidad empezaría el tercer día. O lo que es lo mismo, transcurridos 2 días desde
el inicio del proyecto.

6
 Fechas del Método del Camino Crítico

ACTIVIDAD INICIO MÍNIMO INICIO MÁXIMO FIN MÍNIMO FIN

MÁXIMO
INICIO 0 0 0 0
A 0 10 2 12
B 0 0 10 10
C 0 13 4 17
D 2 12 5 15
E 10 10 15 15
F 15 15 20 20
G 4 17 7 20
FIN 20 20 20 20

El método del camino crítico y el software de gestión de proyectos

En este apartado vamos a estudiar las posibilidades que ofrece Microsoft Project
para obtener el calendario preliminar del proyecto aplicando el método del camino
crítico. Para ello vamos a utilizar el siguiente proyecto como ejemplo, denominado
“Nuevo Programa de Doctorado”, cuyos datos se muestran a continuación, en la
tabla 3.4. Suponemos que todas las relaciones de precedencia son de tipo Fin-
Inicio.

Nuevo Programa de Doctorado

Fase/Actividad Duración Precedentes

Estudio
A Análisis general Programa actual 2 sem -
B Análisis Convocatoria 1d -
C Análisis detallado de asignaturas 3d A

7
 D Propuesta de criterios 1 sem A, B
E Convocar reunión CCT 1d D
F Reunión CCT 1d E
Propuesta
G Elaborar Propuestas asignaturas 3 sem F
H Estudiar propuestas asignaturas 2 sem G
I Elaborar propuesta programa 2 sem H
J Convocar reunión CCT 1d I
K Reunión CCT 1d J
Documentación
L Preparar documentación 3d B
convocatoria
M Ultimar documentación 2d K, L
N Presentar documentación 1d M

Problemas en la programación de proyectos

Si pensamos en el método del camino crítico y en la información del proyecto que

hemos utilizado para su aplicación, nos daremos cuenta rápidamente que no
hemos hecho uso de la información referente a los recursos necesarios para
realizar las actividades. Desde un punto de vista práctico, podemos clasificar los
recursos en dos tipos diferentes: mano de obra y material. Los recursos de mano
de obra, como pueden ser trabajadores, camiones o máquinas se llaman también
recursos renovables, porque una vez utilizados, vuelven a estar disponibles al
100%. Los recursos tipo material, como puede ser el hormigón en una obra, son
conocidos también como recursos no renovables, puesto que si hoy utilizamos 100
toneladas en la obra, mañana ya no disponemos de esa cantidad para las
actividades que se han de llevar a cabo.

Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades, la

programación de un proyecto obtenida tras aplicar el método del camino crítico

8
puede no ser viable. Puede suceder que en determinados perídodos el proyecto
necesite para su ejecución más recursos de los que hay disponibles o que el
trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del período
de ejecución del proyecto.

Tenemos un problema de programación de proyectos con recursos limitados

cuando existen cantidades fijas de recursos disponibles en cada período de
ejecución del proyecto y en alguno de estos períodos dichos recursos no son
suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho período. Por
ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante el mes de Agosto para
llevar a cabo las actividades programadas para ese mes según el calendario dado
por el método del camino crítico, y no es posible contratar a más personas. Si la
cantidad disponible en cada periodo no es suficiente para satisfacer la demanda
de las actividades programadas, es necesario obtener una nueva programación
que puede aumentar la duración del proyecto. El problema consistiría en encontrar
una programación factible en la que la duración del proyecto sea la mínima
posible.

El segundo problema, la nivelación de la demanda de recursos, surge cuando

existen recursos suficientes para secuenciar todas las actividades que compiten
por los mismos, sin embargo se desea que su consumo sea lo más uniforme
posible. El objetivo del proceso de nivelación es equilibrar lo máximo posible el
histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecución del proyecto sin
incrementar la duración del mismo. Esto se llevará a cabo reprogramando algunas
actividades, considerando la holgura disponible para obtener histogramas con las
menores fluctuaciones. Como en este caso el calendario dado por el método del
camino crítico sí es factible, lo que se pretende es conseguir un consumo de los
recursos más uniforme a lo largo de la ejecución del proyecto, pero sin
incrementar la duración del mismo.

9
Programación de proyectos con recursos limitados

Veamos la programación de un proyecto, cuya duración de las actividades ha sido

estimada teniendo en cuenta la cantidad de recurso disponible. Sin embargo, la
programación obtenida con el método del camino crítico no es viable, porque en
determinados períodos (días) no hay recursos suficientes para llevar a cabo las
tareas programadas para ese día. La tabla 3.5 recoge las 12 actividades que
forman el proyecto, su duración, las relaciones de precedencia y los
requerimientos diarios de recursos. Supongamos que disponemos de 15 unidades
de recurso (mano de obra) para llevar a cabo el proyecto.

Proyecto ejemplo.

ACTIVIDADES SIGUIENTES DURACIÓN(DÍAS) RECURSO(UDS/DÍA)

A F, G 3 5
B E 2 8
C K, J 2 5
D L 6 6
E K, J 5 10
F K, J 4 4
G K, J 6 5
J M 5 6
K N 2 4
L - 2 3
M N 2 4
N - 2 8

El diagrama de red del proyecto se presenta en la figura 3.4 y tras aplicar el

método del camino crítico hemos obtenido el diagrama de Gantt con las
actividades programadas en sus fechas más tempranas. Como se puede observar
en la figura 3.5, la duración del proyecto es de 18 días. En la parte superior se han
representado las actividades críticas que son A, G, J, M y N. Al no tener margen,
cualquier retraso en estas actividades aumentará la duración del proyecto. Para
las restantes actividades se ha representado la holgura total mediante una línea
situada a su derecha. Como sabemos, cualquier desplazamiento de las tareas sin
sobrepasar el margen no modificará la duración del proyecto.

10
Los requerimientos diarios del recurso son los que aparecen en la parte inferior de
la figura 3.5. Dado que sólo se dispone de 15 unidades, no podemos ejecutar
todas las tareas previstas durante los siete primeros días. Obtener una
programación viable del proyecto es un problema que podemos resolver de
diversas formas. Podríamos pensar en asignar horas extras, contratar más
personal, hacer las actividades previstas con menos recursos aumentando la
duración de las mismas o programar el proyecto teniendo en cuenta esta
restricción de recursos. A esta última alternativa es a la que llamamos resolver el
problema de la programación de proyectos con recursos limitados.

Este problema, que es muy fácil de enunciar, resulta costoso resolverlo de forma
óptima y en algunos casos imposible. Se trata de un problema de optimización
combinatoria y como tal, existen dos tipos de técnicas para resolverlo:

1. Técnicas exactas

2. Técnicas heurísticas

Las primeras son las únicas que aseguran la solución óptima al problema, pero,
debido al gran esfuerzo computacional que requieren, no son aplicables a la
mayoría de proyectos reales. Entre las técnicas exactas podemos distinguir los
modelos de programación matemática, que normalmente son modelos de
programación lineal binaria y los métodos de enumeración implícita. En la figura
3.6 se ha representado la solución óptima al problema anterior, obtenida con una
de estas técnicas exactas.

Las técnicas heurísticas no aseguran la solución óptima al problema, pero suelen

encontrar soluciones bastante buenas con un esfuerzo computacional mucho
menor. Las primeras técnicas heurísticas que se desarrollaron fueron las basadas
en reglas de prioridad, que son las que utiliza la gran mayoría de los paquetes
comerciales de gestión de proyectos.

11
 MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
PROYECTOS.

Objetivos y ámbito del proyecto

La clave para empezar con éxito un proyecto es que tengamos los términos de
referencia bien establecidos. Para ello, debemos conocer la autoridad y el
patrocinador, los objetivos, el ámbito, las restricciones, los costes y /o
presupuesto, los recursos, las entregas, las fases del proyecto, las estrategias,
riesgos, hipótesis, roles y responsabilidades.

Un aspecto muy importante para mantener el apoyo de la organización es que los

objetivos del proyecto estén en perfecta conexión con los de aquella y además
que se hagan explícitos. En síntesis podemos decir que las principales razones
para el establecimiento de objetivos son:

· Proporcionar una dirección

· Enfocar los resultados

· Permitir que se lleven a cabo los planes

· Priorizar y organizar el trabajo

· Motivar al personal

· Comunicar el propósito del proyecto

· Permitir que se reconozca el éxito

En general, los objetivos deben ser:

· Coherentes y alineados con los objetivos de la organización

· Mensurables en términos de

 calidad
 cantidad

12
  tiempo
 coste

· Alcanzables

· Consistentes

· Fáciles de entender

· Pocos en número

Además de los objetivos del proyecto se debe establecer el ámbito del mismo,
poniendo de manifiesto:

· Departamentos afectados

· Personal afectado

· Localizaciones o regiones afectadas

· Procesos y productos afectados

Diagrama de descomposición del trabajo

El éxito en las funciones de planificación y control depende de la correcta

definición del ámbito del proyecto y el diagrama de descomposición del trabajo
puede ser una herramienta muy útil en este sentido. Este diagrama es similar a un
diagrama de organización. La parte superior del diagrama representa el proyecto,
que es subdividido en elementos más pequeños en el siguiente nivel, hasta que en
el nivel inferior aparecen los paquetes de trabajo. Podemos decir que el diagrama
de descomposición del trabajo es un prerrequisito, que une el proyecto a nivel
global con el método del camino crítico. Este método requiere una completa lista
de las actividades del proyecto, que pueden ser desarrolladas a partir de los
paquetes de trabajo.

13
El diagrama de descomposición del trabajo deberá poner de manifiesto el ámbito
del proyecto y la responsabilidad de cada paquete de trabajo. El diseño del
diagrama debe contemplar un balance adecuado entre las distintas disciplinas y
localizaciones del proyecto. No hay estructuras que sean mejores que otras,
algunas pueden ser adecuadas para unos ámbitos y malas para otros. La
construcción del diagrama es similar a un gráfico de organización en el que cada
nivel sucesivo representa una subdivisión del nivel superior. Cada elemento del
diagrama debe identificarse con una breve descripción. . En cuanto al número de
niveles adecuado a establecer el diagrama lo normal son tres o cuatro, aunque se
pueden hacer los que se estimen oportuno. La figura 2.1 representa el proyecto de
realización de una encuesta. Cada paquete de trabajo puede ser dividido, si es
necesario, en una lista completa de actividades o tareas. Estas actividades son las
que aparecerán en el Diagrama de Precedencias del proyecto.

En general, existen otras formas de diseñar el diagrama de descomposición del

trabajo como la subdivisión del proyecto en fases, localización, por centro de
coste, departamentos, productos o cualquier otro concepto que la empresa utilice
para agrupar costes o actividades. Los nodos del diagrama suelen numerarse de
forma que los diferentes nodos que nacen en un nodo común, heredan de este los
dígitos y añaden uno más, diferente para cada uno.

Actividades o tareas del proyecto

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya

que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de
estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar,
interdependientes entre sí.

Las actividades deben tener las siguientes características:

· Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste

· Tener un producto final como resultado

· Tener un comienzo y un fin claro

14
· Ser responsabilidad de una sola persona

La información que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como

sigue:

· Descripción de la tarea

· Inputs o precondiciones necesarios

· Requerimientos de recursos con costes

· Tiempo estimado

Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar fechas
clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del
proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para:

· Proporcionar una medida del progreso del proyecto

· Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto

· Enfocar la atención sobre los resultados

Asignación de duraciones a las actividades

Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una
duración a las mismas. En general, la asignación de tiempos se hará basándonos
en datos históricos. Es muy importante que todas las personas implicadas en la
estimación de la duración de las actividades -entre las que deben estar las que
harán el trabajo- conozcan los objetivos de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo
que implica realmente la tarea y qué es lo que debe dar como resultado.

Como la estimación tiene una cierta dosis de subjetividad por parte de las
personas que la realizan, el jefe del proyecto debe preguntarse:

15
Si la estimación parece muy larga

· ¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga
cómodamente?

· ¿Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?

· ¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200
páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente?

Si la estimación parece muy corta

· ¿Está el estimador muy confiado con sus posibilidades?

· ¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?

· ¿Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?

· ¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea?

Aun admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimación se pueden dar

unos principios generales:

· El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos

implicados y de otras restricciones.

· Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, éstos se

deben tener en cuenta a nivel global.

· Las estimaciones deben ser honestas.

· Las hipótesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados.

· No se deben "maquillar" las estimaciones.

· Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables.

Relaciones de precedencia entre las actividades: diagrama de precedencias

16
Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de
precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a través de un grafo en
el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia.
Esta representación se conoce como diagrama de red o de precedencias y es
fundamental para la comprensión del método del camino crítico. La figura 2.2
representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete
actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada más empezar el
proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la
actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo
mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la
actividad F no podrá comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y
E. Por último, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad
inicio y la actividad fin, cuyo único cometido es cerrar el grafo.

Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a

restricciones de tipo técnico y no a restricciones de recursos. Estas últimas no se
deben tener en cuenta en la planificación. Se considerarán en la programación de
proyectos al resolver los problemas de asignación de recursos.

17
 CONCLUSIÓN

 La estructura de un proyecto es lo que se refiere a la estructura de una

organización, por lo cual, un proyecto debe tener una estructura y roles
definidos con lo cual se garantiza la viabilidad y duración.

 Es imperativo tener muy clara la idea de negocio en un proyecto, muchas

personas desconocen estrategias generales para identificación y evaluación
de mercados, razón por la cual pocos logran posicionarse en el mercado
adecuadamente y tener éxito.

 No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene sus variaciones que lo
hacen único, sin embargo, lo que se debe buscar al administrar un proyecto
es cumplir en tiempo, en costes y en forma de acuerdo a los objetivos del
proyecto.

18
RECOMENDACIÓN

19
 BIBLIOGRAFÍA

Blank, W. (1997). Authentic instruction. In W.E. Blank & S. Harwell (Eds.),

Promising practices for connecting high school to the real world (pp. 15-21).
Tampa, FL: University of South Florida. (ERIC Document Reproduction Service
No. ED407586)

ORTIZ PINILLA, Nelson. Diseño y Evaluación de Proyectos - Una Herramienta

para el fortalecimiento institucional, Fundación Antonio Restrepo Barco UNICEF -
ICBF, Santa Fe de Bogotá D.C. junio de 2000.

Figueroa M, Gustavo 2005. "Cíclo de vida de un proyecto, la metodología de

elaboración de proyectos como una herramienta para el desarrollo cultural.", Serie
Bibliotecología y Gestión de Información Nº 7 Septiembre, 2005.

20
ANEXO

21