Naturaleza y contexto de la administración de operaciones

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de

Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones
tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes.

Introducción
Un Sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se emplean. De la misma manera los
sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de
adquisición y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera
línea dada la relevancia que tienen como factor de decisión empresarial. El análisis de este
sistema permite familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se
encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.
Clasificación de sistemas de producción Los sistemas de producción se clasifican de la
siguiente forma:

a) Físicos y Abstractos.
b) Naturales y Elaborados.
c) Abiertos y Cerrados.
d) Técnicos y Civiles o Sociales.
e) Por Proceso.

El campo de la administración de operaciones

La administración de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir
y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
Sistemas de producción
Sistema de producción.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso común se elaboran todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial.
Clasificación de los sistemas productivos en base a su proceso:
1. Sistemas continuos.
Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogéneos,
en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogéneo de procesos y de secuencia de
procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado,
las líneas de producción están diseñadas para producir artículos en masa. La producción a
gran escala de artículos estándar es características de estos sistemas.
2. Sistemas intermitentes.
Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaños. Las
instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser también flexibles para acomodarse
a una gran variedad de características de los insumos y a la gran diversidad de rutas que
pueden requerir estos. La producción intermitente será inevitable, cuando la demanda de un
producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricación continua. En
este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la
mayoría de ellos, los volúmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricación son
pequeños en relación a la producción total. El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de producción son mas altos a los de un
sistema continuo.
3. Sistemas modulares.
Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo
tiempo con una baja variedad de componentes. La idea básica consiste en desarrollar una
serie de componentes básicos de los productos (módulos) los cuales pueden ensamblarse de
tal forma que puedan producirse un gran número de productos distintos (ejemplo bolígrafos).
4. Sistemas por proyectos.
El sistema de producción por proyectos es a través de una serie de fases; es este tipo de
sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las
tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los
objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la
dificultad que representa la planeación y control administrativo.
Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes
La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el
primero es un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso.
Diferencias: En los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del
cliente en la creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la
producción de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes
proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a
menudo fabrican los productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear
el servicio.
La OM en el organigrama
Una organización de servicios y una manufacturera difiere en su estructura. Las empresas
manufacturera por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos
se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades
operacionales por toda la organización. Por ejemplo, la programación parte del proceso de
producción para los viajes aéreo, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece
al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en donde suele haber
un departamento de operaciones minorista y un departamento operacional de procesamiento
de cheques. En el sector manufacturera el cargo del gerente de planta consiste en administrar
las diversas actividades de soporte.

Las operaciones como servicio

El modelo que sobresale en la Industria es que todas las organizaciones están en el negocio
de servicios. Esto cierto ya sea que la empresa fabrique aviones o hamburguesas. A partir de
esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, así como todas las demás partes
de la organización, también están en el negocio de servicio, incluso si el cliente es interno.
En manufactura estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor
agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.

Desarrollo histórico de la OM
La gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el advenimiento
de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es,
probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado por
Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades
organizacionales.La esencia de la filosofía de Taylor era que las leyes científicas gobiernan
cuánto puede producir un trabajador por día, es función de la gerencia descubrir y utilizar
estas leyes en la operación de sistemas productivos, y es función del trabajador. Cumplir los
deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo
por todos sus contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelos o temor
frente a la administración científica, con cierta justificación, En demasiados casos, los
gerentes de la época acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor -estudio
de tiempos, planes de incentivos, etc., pero ignoraban la responsabilidad que tenían en cuanto
a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de
recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción se consideraba demasiado
alta), empleo excesivo de la mano de obra y métodos de trabajo de diseño deficiente, La
fuerte reacción que generaron estos abusos redundó en la presentación, en 1913, de un
proyecto de ley en el Congreso para corregirlo.
Línea de ensamble móvil
El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones
tecnológicas de la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de
automóviles Ford. Antes que se introdujera la línea de ensamblaje, en agosto de ese año, cada
chasís de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho
meses después, cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una
pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se movía mecánicamente, el tiempo de mano
de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los
conceptos de administración científica, representa la aplicación clásica de la especialización
del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.

Estudios de Hawathorne
Planta Hawthorne de la cía. Western Electric Company en Illinois, USA. Iniciaron en 1924
y concluyeron en 1932. En 1927 se incorporó el profesor Elton Mayo a la investigación el
objetivo era analizar el efecto de variaciones de luz sobre la productividad de los
trabajadores:
Experiencia: Se formaron 2 grupos, en la experimentación se variaba la intensidad de la luz,
las demás condiciones se mantenía constante.
1era Etapa dio como resultado un aumento de la productividad. Se concluyo que la
iluminación no estaba relacionada con la productividad del grupo y algo más había
contribuido a los resultados, lo cual llevo a plantearse o a conocer el efecto de cambios en
las condiciones de trabajo; evaluar el desempeño de muchos obreros.
• Experiencia: Se cambió de lugar de trabajo, forma de pago, incentivos y hubo aumento y
reducciones en descansos, horarios, días de trabajo. Resultados: Trabajaban sin presiones,
hubo un desarrollo social del grupo, eran más productivos. Conclusión: Los factores grupales
afectan de manera significativa al individuo, establecen la productividad de cada trabajador
y los estándares y actitudes grupales son más importantes que el dinero.

Investigación de operaciones
La Investigación de Operaciones o Investigación Operativa (Operations Research) es una
disciplina que consiste en la aplicación de métodos analíticos avanzados con el propósito de
apoyar el proceso de toma de decisiones, identificando los mejores cursos de acción posibles.
En este contexto la Investigación de Operaciones utiliza técnicas de modelamiento
matemático, análisis estadístico y optimización matemática, con el objetivo de alcanzar
soluciones óptimas o cercanas a ellas cuando se enfrentan problemas de decisión complejos.
Se espera que las decisiones alcanzadas mediante el uso de un modelo de investigación
operativa sean significativamente mejores en comparación a aquellas decisiones que se
podrían tomar haciendo uso de la simple intuición o experiencia del tomador de decisiones.
Lo anterior es particularmente cierto en aquellos problemas de naturaleza real complejos, que
consideran cientos, incluso miles de variables de decisión y restricciones.

El surgimiento de la OM como un campo

A finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a
abordar específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería
Industrial o la investigaci6n de operaciones. Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for
Production and Operations Mallagement ) y Elwood S. Buffa (Modan Production
Management ) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistemas
productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción
como un sistema. También subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de
espera, simulación y programación lineal. que hoy en día son temas estándares en el campo.
En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad
de "volver a colocar la administración en la Gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de
vida como medio para organizar el tema.

Los computadores y la cruzada MRP

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de computadores en
problemas operacionales, para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación de la
planeación de requerimientos de materiales, o Materials Requirements Planning {MRP), al
control de producción.
Este enfoque reúne en un programa de computadora todas las partes que intervienen en
productos complejos. De esta manera el programa permite a los que planean la producción
ajustar rápidamente los diferentes programas de producción y las compras de inventario para
cumplir demandas cambiantes de productos finales. Esto ha hecho que se puedan controlar
gran cantidad de variables los cuales de manera masiva permiten el control de datos que se
requiere para cambiar la programación de productos con miles de partes, los cuales serían
casi imposibles controlar sin estos programas y la capacidad de una computadora para
ejecutarlos.
JIT, TQC y automatización de fábricas
La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales y las
tecnologías mediante las cuales se realiza la producción. El principal avance en la filosofía
de manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los
japoneses, la JIT es una serie integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen
de producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo
justo a tiempo. Esta filosofía unida al Control Total de Calidad, o Total Quality Control
(TQC), que busca agresivamente eliminar las causas de defectos de producción es hoy en día
uno de los pilares de las prácticas de producción de numerosos fabricantes. Por profundo que
haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus diversas modalidades
promete ejercer un impacto aún mayor en la administración de operaciones en las décadas
que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Mediante Computadores, o
Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistemas de Manufactura Flexibles, o Flexible
Manufácturing Systerns (FMS), y Fábrica del Futuro, o Factory of thee Future (FOF), ya
resultan familiares para muchos y se están convirtiendo en conceptos cotidiano para quienes
practican la OM.

Paradigma de la estrategia de manufactura La estrategia de operaciones en su perspectiva

contemporánea, se ha constituido en una actividad clave para la organización y en un
paradigma para responder de manera efectiva y distintiva al cúmulo creciente de necesidades,
deseos y expectativas de los clientes; en este sentido, el presente artículo expone una
aproximación teórica al tema de la estrategia de operaciones, describiendo la problemática
general que rodea la función de producción en el escenario competitivo actual, el origen y
evolución del paradigma, los conceptos y definiciones fundamentales, los modelos actuales
de investigación y los elementos que conforman la arquitectura y la esencia de la estrategia
de operaciones.
Calidad de servicio y productividad
La enorme diversidad de industrias de servicios que van desde aerolíneas hasta zoológicos,
con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio, no permite identificar un solo pionero o
revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas.
Sin embargo, la aproximación particular de una compañía de servicios -McDonald's-a la
calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al
referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el
sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente de Chaparral Steello utilizó
como modelo en la planeación de las muy eficientes mini-acerías de la compañía.
Reingeniería de procesos empresariales
La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca
lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una
organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier
otro factor que pudiera afectarlo, sin embargo también se puede considerar como el rediseño
radical de los procesos de negocios para alcanzar mejoras dramáticas en base al desempeño
y factores críticos como el costo, la calidad, servicio y rapidez.
La empresa electrónica
La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue
asombrosa. El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un
elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del
gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del
gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores
interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen información, compran y se
comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y
desempeñan las funciones de producción y distribución.
Gerencia de la cadena de suministros
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de
materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías
acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la
cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que
puedan causar una interrupción por eso se define como la administración del diseño,
operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos primarios de la
empresa y los servicios.
El Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de
los materiales que entran al proceso de producción y el embarque de los productos terminados
a los clientes.