Zamudio Alarcon Pedro Moises - Organizacion Y Metodos

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
- UNAD –
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS.
MÓDULO DEL CURSO ACADÉMICO :

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
MAN242 - ORGANIZATION AND METHODS
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

ÁREA DE FORMACIÓN:
PROFESIONAL
Diseñador de curso:
J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN
ADMINISTRADOR PÚBLICO
jose.zamudio@unad.edu.co.
BOGOTÁ – COLOMBIA
2007
MODULO ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS – CNAD / 2007. 2
INDICE DE CONTENIDOS:
TEMA No. Página
Ficha técnica………………………………………………………… 4
Justificación…………………………………………………………. 5
Descripción del curso…………………………………………….. 5
Objetivos de aprendizaje………………………………………. 6
TABLA - Unidades didácticas…………………………………. 7
Unidad 1 ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M. 9
Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. ……….. 9

Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.…….. 10
Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal. 13
Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M. 16
Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M. …………. 18
Lección 5: Campos de actuación de O. y M. ………………. 21
Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. 27

Lección 6: La resistencia al cambio. ………………………… 27
Lección 7: Métodos estadísticos más comunes. ………… 31
Lección 8: Aplicaciones generales. ………………………….. 34
Lección 9: Introducción al análisis de datos. ……………. 39
Lección 10: El puesto de trabajo. ……………………………. 43
Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M. ………… 46

Lección 11: Diagrama de distribución del trabajo. ……. 46
Lección 12: Diagrama de procedimientos. ……………….. 50
Lección 13: La medición del trabajo. ………………………. 54
Lección 14. Distribución de planta. …………………………. 56
Lección 15: Control efectivo. ………………………………….. 58
Unidad 2 : PRACTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS… 59
Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. …….. 59

Lección 16: Consideraciones generales. …………………… 60
Lección 17: Tipos de estudios en O. y M. ………………….. 63
Lección 18: Fases del estudio O. y M. ……………………….. 64
Lección 19: La información administrativa……………….. 68
Lección 20: Administración de la información……………. 70
Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. …….. 72

Lección 21: Informes escritos…………………………………. 73
Lección 22: Diseño y control de formas impresas. ……. 75
Lección 23: La Productividad administrativa……………... 76
Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información 77
Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño. .. 79
Capitulo 6: Conformación de equipos................................ 81

Lección 26: Suministro de recursos, difusión de políticas y
procedimientos de apoyo. ………………………………………….. 81
Lección 27: Impacto organizacional y mediciones de
mejoramiento. ……………………………………………………………. 85
Lección 28 : Elementos de un equipo y solución de problemas 86
Lección 29: Tipos de equipos. …………………………………………. 90
Lección 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas
administrativas……………………………………………………………… 92
Capítulo No. 7: Entrenamiento y calidad………………………….. 94

Lección 31: Entrenamiento: la excelencia individual………….. 95
Lección 32: El nuevo empleado……………………………………… 96
Lección 33: Creatividad y Empleados autogestionarios……… 98
Lección 34: ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO
9000………………………………………………………………………… 101
Lección 35: ICONTEC, Preauditoría……………………………… 103
Capítulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M..104

Lección 36: ICONTEC, Certificaciones………………………….. 104
Lección 37: Documentación y diseño de ideas, procesos y
sistemas complejos…………………………………………………… 107
Lección 38: Transmisión de la información………………….. 109
Lección 39: Integración y automatización de procesos, sistemas
Lección 40: Soporte técnico empresarial……………………. 112
Capítulo No. 9: Análisis de aplicaciones en O. y M. …….. 114

Lección 41: Formación en O. y M………………………………. 115
Lección 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en
la WEB……………………………………………………………………. 116
Lección 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford
Motor Company……………………………………………………….. 116
Lección 44: Una señal de la época: el descenso de General
Motors……………………………………………………………………... 119
Lección 45: El problema de IBM………………………………….. 121
FICHA TÉCNICA
NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

MAN242 - ORGANIZATION AND
METHODS
PALABRAS CLAVES: Información, Estructura empresarial,
Métodos, Diagramación, Control,
Mejoramiento continuo, Procesos de
producción, Innovación, Eficiencia.
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a
Distancia - UNAD.
CIUDAD: Bogotá- Colombia
AUTOR DEL MÓDULO: J. Pedro Moisés Zamudio Alarcón
Año 2007
UNIDAD ACADÉMICA: Facultad de Ciencias Administrativas
CAMPO DE FORMACIÓN: Básica disciplinar
ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias administrativas
CRÉDITOS ACADÉMICOS: Tres (3) créditos.
TIPO DE CURSO: Metodológico.
DESTINATARIO: Dirigido principalmente a estudiantes
de la UNAD.
COMPETENCIA GENERAL DEL Capacidad de análisis, observación,

APRENDIZAJE: trabajo en grupo, liderazgo.
METODOLOGÍA DE OFERTA: A Distancia.

FORMATO DE CIRCULACIÓN: Documento impreso en papel con
apoyo mediante ambiente virtual
Web.
DENOMINACIÓN DE LAS 1) Enfoques y técnicas generales
UNIDADES DIDÁCTICAS: de O y M.
2) Práctica de la organización y
métodos.
3) Referencias de calidad,
personales, Normativas y
Tecnológicas.
1. JUSTIFICACIÓN
Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un título, el

cual solo corresponde a la certificación dada por una institución
autorizada en la que se acepta la formación de un estudiante en un
conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le permite
“trabajar” sobre la base de con conocimiento disciplinar coherente; la
administración de empresas es mucho más que la toma de decisiones
sobre la base de información pertinente y oportuna, en una organización
estructurada y en funcionamiento.
Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización es indispensable

diagnosticar permanentemente su funcionamiento integral mediante el
conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS” las cuales permiten proponer estructuras empresariales y
procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr
mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa
organización en su entorno.
2. DESCRIPCIÓN DEL CURSO
A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de

mejoramiento, el crecimiento empresarial, la adaptabilidad que las
organizaciones deben desarrollar de cara al proceso de globalización y la
diversificación en la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la
organización son principalmente las causas más comunes que permite
la propuesta de mejoramiento e innovación en las estructuras
empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos por el
conjunto de técnicas administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y
MÉTODOS”.
El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden,

mediante la planificación del proceso administrativo, distribuyendo
convenientemente los medios materiales y personales con los que se
cuenta en la organización, asignándoles funciones determinadas; de
otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un MÉTODO
o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder,
mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener
un resultado, descubrir la verdad y sistematizar los conocimientos
adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.
En él se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de

empresas en aspectos relacionados con la organización y
sistematización de la información que le permita controlar y en general
ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo tanto, se
busca dar al estudiante los fundamentos y técnicas existentes para el
estudio de puestos de trabajo, el análisis y diseño de procesos de
producción de bienes y servicios que le permitan plantear mejoras al
sistema, no centradas en el cambio tecnológico sino en la optimización
de los procesos y métodos utilizados en la empresa.
3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
OBJETIVO GENERAL
Ofrecer al estudiante un conjunto de técnicas que buscan comprender y
simplificar procedimientos administrativos mediante la distribución de
personal y costos, procurando además mayor eficiencia, rentabilidad,
innovación y adaptabilidad para la organización en su entorno, evitando
en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el
máximo nivel jerárquico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Identificar las características fundamentales de la función de O y M.

• Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O.
y M. para realizar adecuadamente su trabajo.
• Identificar los requisitos que debe cumplir la función de O. y M. para
lograr efectividad en el desempeño.
• Identificar los criterios más adecuados para ubicar la función de
Organización y Métodos dentro de la estructura orgánica de la
empresa.
• Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, así
como los métodos más racionales para hacer que los empleados se
adapten al cambio.
• Identificar algunos índices estadísticos, así como los métodos más
convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organización y
Métodos.
• Comprender la metodología seguida para adelantar estudios de
simplificación del trabajo, dentro de las unidades productivas.
• Comprender y aplicar la simplificación del trabajo.
• Comprender y aplicar la diagramación de procedimientos.
• Definir la distribución de planta.
• Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para

identificar áreas – problema dentro de la empresa.
• Administrar un proceso de información, con el fin de mantenerlo
dentro de los límites adecuados y confiables.
4. UNIDADES DIDÁCTICAS
Tabla 1: Unidades Didácticas
Unidades Capítulos Lecciones

1. Importancia y necesidad de
O. y M.
2. Naturaleza de la función de
1. Contenido y O. y M. y su personal.
alcance de la 3. Requisitos para una labor
O. y M. efectiva de O. y M.
4. Ubicación y relaciones de la
O. y M.
5. Campos de actuación de O.
y M.
6. La resistencia al cambio.
7. Métodos estadísticos más
comunes.
UNIDAD 1. 2. El estudio del 8. Aplicaciones generales.
puesto de trabajo
Enfoques y en O. y M. 9. Introducción al análisis
técnicas de datos.
generales de
O. y M. 10. El puesto de trabajo.
11. Diagrama de
distribución del trabajo.
12. Diagrama de
3. Análisis, procedimientos
medición y control
en O. y M. 13. La medición del trabajo.
14. Distribución de planta.
15. Control efectivo.

16. Consideraciones generales.

17. Tipos de estudios en O. y
M.
4. Estudios y
18. Fases del estudio O. y M.
aplicaciones en
19. La información
O. y M.
administrativa.
20. Administración de la
información.
21. Informes escritos.
22. Diseño y control de formas
impresas.
5. Control de la 23. La Productividad
UNIDAD 2. productividad en administrativa.
O. y M. 24. Almacenamiento y
Práctica de recuperación de la información.
organización 25. Alta gerencia e indicadores
y métodos. de desempeño.
26. Suministro de recursos,
Difusión de políticas y
procedimientos de apoyo.
6. Conformación 27. Impacto organizacional y
de equipos. Mediciones del mejoramiento.
28. Elementos de un equipo y
solución de problemas.
29. Tipos de equipos.
30. Macroherramientas de
mejoramiento y Herramientas
administrativas.
31. Entrenamiento: la
excelencia individual.
32. El nuevo empleado.
7. Entrenamiento 33., Creatividad y Empleados
y calidad. autogestionarios.
34. ICONTEC, Gestión de la
Calidad, modelo ISO 9000.
35. ICONTEC, Preauditoría.
36. ICONTEC, Certificaciones.
37. Documentación y diseño de

ideas, procesos y sistemas
8. Calidad y complejos.
Software en los 38. Transmisión de la
procesos de información.
UNIDAD 3. O. y M.. 39. Integración y

automatización de procesos,
Referencias sistemas.
de calidad, 40. Soporte técnico
personales, empresarial.
normativas y 41. Formación en O. y M.
tecnológicas. 42. Formatos, procesos y
9. Análisis de procedimientos publicados en la
aplicaciones de WEB.
O. y M. 43. El programa de
mejoramiento de Ford Motor
Company.
44. Una señal de la época: el
descenso de General Motors.
45. El problema de IBM.
DESARROLLO DEL CONTENIDO
UNIDAD 1:
ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M.
Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M.
RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernización

Administrativa de la empresa, buscan en primer lugar ORGANIZAR o
poner en orden, mediante la planificación del proceso administrativo,
distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con
los que se cuenta en la organización, asignándoles funciones
determinadas; de otra parte, aspirar alcanzar esa ORGANIZACIÓN
mediante un MÉTODO o modo estructurado u ordenado de actuar, de
obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y ejercicios
prácticos, para obtener un resultado y sistematizar los conocimientos
adquiridos, con el propósito específico de mejorar el proceso
administrativo al cual se aplica.
TEXTO COMPLETO:
En toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su

funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas
administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS” las
cuales permiten proponer estructuras empresariales y procedimientos
administrativos ideales que deben aplicarse para lograr mayor eficiencia,
rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su

entorno.
La Organización y Métodos es una función eminentemente asesora. Sus

actividades se concretan en el estudio de las organizaciones y los
métodos vigentes en la empresa, esto con la finalidad de introducir
mejoras en ellos, y en el proponer estructuras organizativas y sistemas
de trabajo, donde no existan.
Su área de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los

sistemas, la organización y los procedimientos de las entidades donde
realiza el trabajo, con el propósito de hacerlos más rápidos y
económicos, o sea, más eficientes.
Se debe en esta función administrativa interactuar y relacionarse

frecuentemente con personas de distinto nivel, de diferentes
capacidades intelectuales, de las más variadas extracciones sociales y
de las más diversas actitudes mentales.
En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al

administrador de empresas en aspectos relacionados con la importancia
y necesidad de la O. y M. en la empresa, la naturaleza de la función,
calidades del personal que trabajará en O. y M. y por último se registran
los requisitos que deben cumplirse poar realizar una labor efectiva, esta
información permitirá dar al estudiante los fundamentos iniciales para
adentrarse en el estudio y posterior práctica de la O. y M.
Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.
En términos generales la empresa se constituye cuando una o más

personas aceptan como propósito común producir, vender y obtener
utilidades.
De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente

de la empresa decide designar a una persona para alcanzar un objetivo
común: mantener una estructura orgánica funcional que utilice al
máximo los factores productivos, mediante la implantación de técnicas
de simplificación del trabajo.
El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como

procedimientos, métodos, sistemas, comunicaciones, etc. Con el fin de
que la organización pueda lograr sus objetivos, de una manera más fácil
y pueda ser verdaderamente eficaz.
La Organización
Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge

la necesidad de administrar los recursos, que en una empresa se pueden
identificar como: Físicos, técnicos o tecnológicos, financieros o
económicos, humanos, legales o normativos, se presenta el problema de
determinar quién los va a combinar; a quién corresponde asignarlos a
los diversos programas de la empresa; cómo se van a interrelacionar
para lograr su óptimo rendimiento; en qué forma se van a emplear, con
el fin de que no permanezcan ociosos y, en fin, qué decisiones se van a
tomar con relación a ellos, con quién y en qué momento.
Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los

recursos que se deben aplicar para determinar el grado de eficacia y
rentabilidad del servicio o actividad, así como su facultad de adaptación
al medio externo.
La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar

metas de manera eficiente.
Los Métodos.
El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de

instrumentos de acción, sino de caminos del pensamiento.
Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer

mediante la adopción de un MÉTODO o modo estructurado u ordenado
de actuar, de obrar o proceder, mediante un compendio de reglas y
ejercicios prácticos, estos procedimientos permiten obtener un
resultado deseado y sistematizar los conocimientos adquiridos, con el
propósito específico de mejorar el proceso administrativo al cual se
aplica.
El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones,

sino permite que se encuentren. Es un medio de aproximación, de
diagnóstico. De búsqueda de fuentes, de planos de cristalización.
Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones

satisfactorias a los problemas que plantean las actividades encaminadas
a la producción de bienes o servicios.
El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse

a los problemas de la organización, y que deben permitir señalar las
modificaciones deseables.
Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial.
Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia

administrativa de una organización, mediante el mejoramiento de los
procedimientos, métodos y sistemas; comunicaciones, el control y la
estructura orgánica. Su enfoque se orienta hacia los criterios de
eficiencia y racionalidad.
Objetivos básicos de la función de de O. y M.
1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el

mejoramiento de la organización.
2. Fijar los límites de autoridad y responsabilidad.
3. Analizar u fijar las funciones de la dirección.
4. Proponer a la dirección sistemas ágiles de control.
5. Mejorar el rendimiento del personal.
6. Minimizar el despilfarro.
7. Maximizar la utilización de equipos.
8. Lograr economía de espacio y tiempo.
Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de

las funciones Gerenciales.
Ventajas:
1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo

suficiente para pensar por no estar abrumado con el trabajo
rutinario cotidiano.
2. La mentalidad es fresca, la perspectiva es clara, no tiene
prejuicios o intereses personales a favor de la práctica
administrativa establecida.
3. No objeta cambios instintivamente, como pueden hacer los que
ya trabajan en la empresa.
4. Su acción es independiente y puede realizar un examen fructífero
de cualquier parte de la organización.
5. El examen del sistema se puede hacer a la luz de la experiencia y
preparación profesional.
Desventajas:
1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar

su atención en este aspecto administrativo únicamente.
2. Un gerente puede tener prejuicios con respecto a los resultados
de su administración, en ese caso le será más difícil ser objetivo.
Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal.
Todas las funciones de la empresa: Producción, mercadeo, compras,

finanzas, relaciones industriales, seguridad, etc,. Se ejecutan por medio
de labores cotidianas que convierten en acción los planes de la dirección
de los negocios.
Cada función es susceptible de perfeccionarse, o al menos mejorarse,

mediante la asesoría de la O. y M.
Características fundamentales de la función de O. y M.
1. O. y M. es especializada pues posee un cuerpo integrado de

normas de aplicación general; además, constituye una rama
concreta y definida del conocimiento administrativo, y utiliza una
metodología propia y orientada a obtener los resultados
previstos.
2. O. y M. es permanente está dada para mantener un proceso
continuo de desarrollo administrativo; el avance de los
conocimientos técnicos y tecnológicos obligan a una adecuación
sin interrupciones de la organización, si se pretende conservar su
nivel de eficiencia y competitividad frente a otras organizaciones
similares, o si se pretende ofrecer cada vez mejores productos o
servicios.
3. O. y M. es consultiva y asesora, de donde se desprende que no
debe tratar de imponer sus actuaciones o soluciones; debe
promover y esperar solicitudes en cuanto a sus servicios.
4. O. y M. es exclusiva, pues solo los encargados de esta función
deben llevarla a cabo tal como sucede con otras funciones como
la contabilidad, el presupuesto, el almacén, la tesorería, etc.
El personal encargado de O. y M.
Es conveniente nombrar una persona exclusivamente para O. y M., esta

persona debe especializarse en las funciones para que ayude en el
campo de la organización y los métodos de trabajo en todos los niveles.
En principio se hace indispensable que esta persona cuente con un perfil

de compromiso óptimo, además sería deseable que contara con dos
calidades muy precisas:
1. Calidades intelectuales:
a. Creatividad, supone una imaginación, pensamiento

creativo y aptitud, con el fin de poder discernir las posibles
soluciones.
Debe demostrar apertura y curiosidad, tener un espíritu
interrogador hacia el qué, cuándo, por qué, dónde, y cómo?,
no conformarse con respuestas tranquilizadoras sino llegar
al fondo presente y futuro de la cuestión.
La curiosidad básica que alimenta la creatividad, debe ser

complementada con la capacidad de utilizar la información
acopiada, por medio de análisis y la correlación de los
hechos.
El analista de O. y M. debe abordar toda situación con

espíritu innovador.
b. Pragmatismo, con base en la capacidad creativa del

funcionario de O. y M. se debe impulsar en él el realismo,
pues no puede en ningún momento olvidar que no es ésta
una actividad artística, sino que conlleva una gran
responsabilidad empresarial reflejada en los objetivos y las
finalidades perseguidas por la empresa.
Debe reunir cualidades básicas como: espíritu de análisis y

crítico, capacidad de discusión y de revisión.
Su función y competencias laborales lo conducen a proponer

la solución de conjunto más juiciosa, con el menor costo
posible. Esto supone rigor, honestidad, imparcialidad e
independencia.
2. Calidades humanas:
Es muy importante que el funcionario encargado de O. y M. cuente

con las calidades humanas que permita a sus superiores, colegas,
interlocutores y subordinados acudir a él con agrado.
a. Dominio de la relaciones humanas:
En un alto porcentaje dentro de las organizaciones se cumplen

relaciones humanas, pues toda empresa está constituida por
seres humanos y como consecuencia de su interacción se dan
buenos o malos resultados.
El aspecto más importante en las relaciones humanas es la

comunicación, especialmente en lo relacionado con el arte de
convencer a toda clase de interlocutores.
Se debe tener la capacidad de adaptarse a los interlocutores y

a las situaciones, debe poseerse un carácter perseverante.
El segundo aspecto más importante en las relaciones humanas

es la modestia, no deben existir actitudes prepotentes, se debe
procurar la colaboración y evitar al máximo la oposición.
b. Animación en público:
El funcionario debe tener la capacidad de dirigir una reunión de

cualquier nivel, y su conocimiento de los temas en discusión
debe estar acorde con su comportamiento, responsabilidad y
nivel jerárquico en la organización.
c. Trabajo en equipo:
El trabajo en equipo tiene sentido únicamente si cada uno de

sus miembros es fuente de enriquecimiento para los otros
miembros del equipo.
El analista de O. y M. debe transmitir sus experiencias y sus

técnicas de trabajo de manera pedagógica, comenzando por lo
básico.
Actitudes del analista.
El tacto, es otra cualidad con la que debe contar el analista de O. y

M. , debe decir las cosas en el lenguaje apropiado, en el momento
oportuno y en el lugar más conveniente.
La sencillez, la humildad y un comportamiento ceñido a las

normas.
Tolerancia, entendiendo que sus ideas y conclusiones pueden

enriquecerse con sugerencias formuladas por empleados con
habilidades y aptitudes de observación.
Lealtad e identificación con la ética permitiendo que sus labores

merezcan confiabilidad .
Energía y persistencia en el convencimiento a sus interlocutores,

con argumentos de puntos de vista razonables, los cuales pueden
ser modificados con base en los argumentos del interlocutor.
Conciliador, especialmente en los casos en que se encuentre con

puntos de vista contradictorios entre si, buscando alcanzar el
propósito permanente del equipo, que el resultado sea el trabajo
de todos.
Lección 3: Requisitos para una labor efectiva de O. y M.
De acuerdo con lo escrito en las lecciones uno y dos, la función principal

de la O. y M. es más de persuasión y de convencimiento mediante la
exposición de las ventajas que significa O. y M para el mejoramiento
administrativo; no se debe intentar la imposición jerárquica de los
resultados de los estudios y análisis, relativos a la situación de la
organización.
Por lo anterior, la función de O. y M. será eficaz mediante el

cumplimiento de los siguientes requisitos:
1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.

2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.
3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.
4. Aspectos sicológicos.
5. Funciones adecuadas.
La función de O. y M. debe ganar su propio espacio con base en el

ofrecimiento de servicios de calidad, y buena consejería; esto se puede
lograr en la medida en que su labor inicial se viese concretada en
resultados útiles, los cuales pueden ser procedimientos mejorados, sin
embargo, es muy importante el convencimiento del encargado de O. y
M. acerca de su propia responsabilidad en la búsqueda de su aceptación.
1. Aceptación y apoyo de la alta dirección.
El gerente de la empresa debe encargarse de propiciar un ambiente

favorable a la función de O. y M. y colocarla en el lugar adecuado dentro
de la organización, de tal manera que se le permita llevar a cabo sus
propósitos fundamentales.
La intervención de la gerencia en el proceso de ambientación favorable,

desarrolla un reconocimiento muy importante ante los demás
funcionarios de la empresa, esto conlleva un buen estatus a la función y
un interés colectivo de participación productiva en el proceso que se
inicia con la O. y M.
2. Apoyo de los demás funcionarios de la empresa.
Debe procurarse inicialmente el apoyo de los directivos y jefes, de otra

parte, es importante en este aspecto la realización de visitas instructivas
a las unidades, programadas y concertadas con suficiente anticipación.
Estas instrucciones deben ser manejadas por el expositor de manera

clara y muy profunda, permitiendo así que los objetivos se cumplan y
sea fructífero el tiempo allí empleado.
El apoyo definitivo se obtendrá cuando los informes de las unidades

registren que han recibido beneficios de la función de O. y M.
3. Selección de los proyectos o estudios por emprender.
Se deben seleccionar proyectos o estudios iniciales que permitan

mostrar beneficios a corto plazo, con esta estrategia se logra aceptación
al interior de al organización y se puede pensar en la posibilidad
inmediata de proponer expansiones en los estudios o proyectos.
No se deben abarcar áreas de actuación que excedan las posibilidades

en materia de recursos, pues se corre el riesgo de perder aceptación y
respetabilidad con respecto a la función de O. y M.
4. Aspectos sicológicos.
Para evitar resentimientos y celos profesionales, se debe implementar

una labor educativa orientada a demostrar que la función de O. y M. es
solamente de soporte y apoyo, y que en nada sustituye la capacidad
administrativa de las distintas unidades.
Debe enfatizarse que O. y M. no reflejará la situación actual de la

organización y tampoco establece el por qué es evidente la presencia de
un manejo administrativo impropio, inadecuado o ineficiente.
Además, O. y M. busca liberar al personal de pasos o procesos

innecesarios permitiendo utilizar el tiempo sobrante en las tareas que
más lo requiera.
5. Funciones adecuadas.
El encargado de O. y M. desarrolla actividades que lo proveen de

instrumentos normativos, necesarios para que su acción no se vea
limitada.
1. Reorganizaciones generales.
2. Análisis, diseño y rediseño de estructuras organizativas,
incluyendo determinación y asignación de funciones a todas las
dependencias orgánicas; flujo de comunicaciones y mecanismos
de coordinación y control.
3. Estudio de métodos y tiempos de trabajo para todas las
actividades administrativas.
4. Instalación material de oficinas y distribución física, de acuerdo
con los objetivos por lograr y los flujos de trabajo.
5. Normalización y estandarización del material de oficina con el
fin de evitar duplicidad y reducir costos de mantenimiento,
empleo y reposición de máquinas y equipos.
6. Estudios de mecanización y automatización de actividades y
registros administrativos.
7. Estudios de medición del trabajo, estableciendo estándares y
mecanismos de control de desempeño.
Lección 4: Ubicación y relaciones de la O. y M.
Ubicación general
En la medida que la función de O. y M. constituye un instrumento de

cambio y mejoramiento, su ubicación dentro de la estructura orgánica
debe encuadrarse en el más alto nivel de la organización, por tres
razones fundamentales:
1. La dependencia directa de la gerencia elimina resistencias

injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y sugerencias.
2. La segunda implica que una función así localizada tiene una visión
más amplia y panorámica de la organización.
3. El analista puede calcular con mayor certeza los posibles impactos

que tendrían sus recomendaciones en cuanto al mejoramiento
administrativo, ya sea en cuanto a toda la organización y sus
políticas, ya sea con relación a una parte de las mismas, tomando las
medidas conducentes para impedir sobresaltos o dificultades
operacionales.
La función de O. y M. debe ubicarse donde preste un servicio eficaz y es

obvio que se ubicación jerárquica en la organización trae beneficios
innegables para el éxito de su función como la eliminación de
resistencias injustificadas en cuanto a sus recomendaciones y
sugerencias, sin embargo este asunto solamente le compete a la
dirección.
Sin embargo, antes que la ubicación de O. y M. se deben tener en

cuenta principalmente los aspectos considerados como los más
importantes para el buen desarrollo de la función:
• El contenido de la función, las responsabilidades que se le

asignen, el apoyo institucional que reciba y la seriedad de sus
propuestas, con el fin de mejorar la actuación de la empresa o
entidad en su conjunto.
La persona encargada de la función O. y M. debe tener poderes

efectivos en todos los niveles, y su campo de acción deberá cubrir la
totalidad de la empresa, así como todas sus actividades.
Cualquiera que sea la ubicación, el analista de O. y M. deberá tener un

jefe al cual reportarse.
Como funcionario de línea:

Deberá reportarse ante el superior inmediato, con responsabilidades y
obligaciones.
Como funcionario operativo:

Cuya existencia se justifica por brindar un servicio a los otros
funcionarios y jefes de dependencia.
Como autoridad en línea de manera temporal:

Con el apoyo de la alta gerencia el responsable podrá asumir autoridad
en línea de manera temporal, sobre alguno o algunos funcionarios de
otras dependencias, durante la fase de implantación de nuevos métodos
o sistemas.
Esta autoridad cesa una vez que el nuevo método o sistema marche de
manera eficiente, haciendo innecesaria la presencia del funcionario de
O. y M.
Relaciones con otras dependencias.
El encargado de O. y M. trabaja estrechamente y ayuda a todas las

demás dependencias de la empresa en la solución de los problemas que
se le presenten.
El inicio del estudio o proyecto debe estar aceptado en todas sus partes
y precedido de una solicitud aprobada por la dirección de la empresa.
Oficina de personal.
Es la dependencia que administra los recursos humanos y puede apoyar

a O. y M. en las siguientes áreas:
• Planes para adiestramiento y capacitación del personal.

• Planes para el reclutamiento de personal nuevo, y que O. y M.
considera necesarios, de acuerdo con los resultados obtenidos.
• Recomendaciones a cerca de la rotación de personal, y que han
de ser aplicadas por O. y M.
• Negociaciones con sindicatos, acerca de las recomendaciones
hechas por O. y M.
Sindicatos y otras organizaciones internas.
Los sindicatos no forman parte de la estructura orgánica de la empresa,

por lo tanto no es posible establecer con ellos relaciones
organizacionales.
Se debe realizar con el Sindicato y las otras organizaciones internas

existentes la misma capacitación y hacer las explicaciones relativas a las
nuevas técnicas, susceptibles a ser implantadas en la empresa.
Debe remitirse copia de los informes de avance a los directivos

sindicales y mantener un contacto permanente con estas organizaciones
con el fin de lograr su percepción a cerca de la influencia del proceso
sobre el conjunto del personal sindicalizado.
Supervisores, jefes de sección o jefes de grupo.

El funcionario O. y M. durante todo el proceso debe adelantar

entrevistas en todos los niveles de la empresa, con el propósito de
recibir cooperación y apoyo en su trabajo, además debe informar
principalmente a los supervisores, jefes de unidad y jefes de grupo,
acerca de los estudios, proyectos, sus alcances, ámbito o cobertura, así
como de los resultados esperados y los métodos que se van a emplear.
Los supervisores, jefes de sección y jefes de grupo conforman el

personal clave para el éxito de la actividad O. y M. y su colaboración es
vital dada la relación estrecha que tienen con el trabajo rutinario, sus
posibilidades y problemas, su apoyo es esencial en cuatro aspectos
básicos:
• Colaboración con la selección de proyectos susceptibles de ser

emprendidos por O. y M.
• Adelantando estudios piloto acerca de problemas concretos,
identificados y recomendados por O. y M.
• Suministro de información completa y precisa acerca de la
situación real del trabajo, en su dependencia o departamento, así
como acerca de sus logros y dificultades.
• Sometiendo a prueba procedimientos, máquinas, e informando
periódicamente acerca del desempeño de éstos.
Lección 5: Campos de actuación de O. y M.
Campos de acción de O. y M. en los que se han producido

resultados de particular interés.
Por lo general se presentan oportunidades para O. y M. tanto en las

actividades administrativas como en las actividades productivas de las
empresas.
Debe iniciarse con la elaboración de un manual que comprenda el plan

de acción y los procedimientos básicos para llevar a cabo los programas
de O. y M.
Luego, se deberán revisar los procedimientos fundamentales y los

manuales respectivos.
A partir de su culminación se deberá actuar como consultor interno

acerca de los diferentes tópicos que abarca la actividad.
Acciones que tienen relación con O. y M.

1. Estudio de organización y reorganización administrativa.

Se inicia con la Clasificación de estructuras., generalmente
comprende la clasificación en los tipos lineal o militar, staff and line o
línea staff y el funcional.
Este estudio debe ser siempre objeto de un cuidadoso análisas,

principalmente debido a que los aspectos informales, que siempre se
encuentran, son capaces de perjudicar todo el trabajo.
Primero se debe tener en cuenta el referente al diseño de la

estructura u organización formal, ésta normalmente se encuentra
establecida por escrito y mediante un organigrama formal.
Sin embargo estas estructuras formales casi siempre son modificadas

en la realidad, por los llamados factores informales, esto debe ser
detectado y establecido completamente
Una buena distribución es de gran rentabilidad para la empresa.
Carrasco Belinchón, considera la distribución de planta como la

“Adecuada utilización del espacio disponible para proporcionar las
mejores condiciones al trabajo por realizar”
En esta distribución se originan ventajas desde la óptima utilización
del espacio físico, disminución de retrasos, aumento en la capacidad
de producción y mayor rendimiento hasta la reducción de los índices
de accidentes, entre otros.
Objetivos:
Empleo racional del espacio disponible.
Comprende la superficie de planta y el espacio hacia arriba.
Instalación adecuada del personal.
Se requieren condiciones muy favorables para que los empleados

puedan desarrollar sus actividades en el mejor ambiente posible.
Secuencia continua de los procesos de trabajo.

Los puestos de trabajo deben permitir el flujo del proceso de manera

secuencial o en cadena, en forma próxima y sucesiva hasta su
terminación.
Facilitar el control
La disminución de distancias entre los sitios de trabajo facilita la labor

de los jefes inmediatos o de los supervisores encargados de ejercer el
control.
3. La simplificación del trabajo.
Es un instrumento empleado por O. y M. para reducir costos.
Se aplica el sentido común a las operaciones cotidianas de cualquier

negocio, empresa u organización, con el fin de lograr la mejor
manera de hacer las cosas.
Factores básicos:
Preguntas analíticas ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? Y

¿Cómo?; así como también los criterios de simplificación que
generalmente s aplican después del análisis que resulta de las
anteriores preguntas:
Eliminar, combinar, cambiar y mejorar.
Técnicas más utilizadas en simplificación del trabajo.
a. Cuadro de distribución del trabajo.
Se realiza un cuadro en el que aparecen todas las funciones que debe

desempeñar un sector específico de la oficina, este cuadro se refiere
básicamente a ¿Qué se hace? En la oficina.
El cuadro es necesario para recoger una información detallada acerca

de las funciones y responsabilidades que tienen todos los funcionarios
comprendidos en el análisis, al completarlo presenta un panorama
global y uno individual, así:
Las actividades de la oficina, en general, y el tiempo dedicado a cada

una.
Las tareas realizadas por cada empleado y el tiempo dedicado a cada

una de ellas.
El cuadro se elabora teniendo en cuenta dos formas complementarias

denominadas:
Lista de actividades y la lista de tareas.
Éstas listas proporcionan los factores necesarios para registrar las

actividad de una unidad de organización en el cuadro de distribución
del trabajo.
Las listas de actividades y tareas debe ser breves y precisas, se

elaboran por cada empleado con:
• Cada renglón de trabajo distinto ejecutado por un individuo.

• Registro de número de horas empleadas en promedio
semanalmente por tarea.
• Funciones individuales.
Las preguntas fundamentales que debe responder el cuadro de

distribución del trabajo son:
• ¿Qué se hace en la oficina?.

• ¿Quién lo hace?.
• ¿En cuanto tiempo lo hace?.
b. Diagrama de procedimientos.
Se refiere básicamente a ¿Cómo se hace?.

Proporciona de forma detallada acerca de cada paso realizado en un
proceso de producción, además, permite visualizar tanto la secuencia
de etapas, como el método para llevarlas a cabo.
El diagrama de procedimientos resume todo el método, de una

manera concisa; además permite un estudio objetivo de todas las
partes del procedimiento.
Como el número de etapas que compone una actividad cualquiera es

variado y en ocasiones, puede resultar crecido y difícil de realizar, en
el diagrama de procedimientos se utilizan los siguientes símbolos.
Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o

adición.
Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un

movimiento de un punto a otro.
Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o

verificado, pero sin introducirle cambios.
Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso

un retraso en la siguiente operación, debido a diversas
circunstancias.
Almacenaje : Se emplea cuando el objeto se guarda o

archiva y no se le da salida sin una autorización.
Todas las etapas del trabajo desde su iniciación hasta su terminación,

quedan representadas por estos símbolos, los cuales permiten al
analista determinar los movimientos innecesarios, si hay demasiadas
inspecciones o si el almacenamiento s inadecuado, por ejemplo.
Formulario para simplificación de procedimientos:
Se realiza con los símbolos antes registrados, en el centro se deja un

espacio en blanco para anotar la descripción de la etapa
correspondiente.
Mediante el análisis de estos diagramas se pueden desarrollar las

mejoras las cuales se representan con nuevos diagramas en los que
se resaltan los cambios propuestos.
La suma de estos pequeños cambios terminarán alcanzando ahorro

de tiempo, dinero y energías.
4. Tratamiento de la información.
El proceso de recolección transformación, síntesis y circulación de las

informaciones, viene evolucionando al lado de la técnica.
La información es la materia prima para el tratamiento de los

procesos administrativos.
5. Conservación, clasificación y selección de los documentos.
El creciente número de documentos originados por la administración,

el problema de su acumulación, la necesidad de su conservación y la
necesidad de asequibilidad, están entre las circunstancias que figuran
entre las actividades más importantes que debe tener un funcionario
administrativo.
No es fácil la elección de un plan de clasificación de documentos, que

este en armonía con la naturaleza de las funciones cumplidas, esto
exige mucha atención y cuidado pero en definitiva debe identificarse
el plan más adecuado.
Una vez adoptado un plan de clasificación se procederá a organizar

los documentos, eligiendo los materiales y equipos adecuados de
acuerdo con los costos y el rendimiento, se implanta un sistema.
6. La recepción del público.
Al usuario o cliente se le debe dar confianza desde los primeros

contactos, para establecer un clima de empatía y confianza.
El acceso a la oficina debe ser fácil, con señalización clara y sin colar
o listas de espera.
Desde la recepción se debe agilizar el trámite requerido por el

usuario mediante el diligenciamiento de los datos que permitan
iniciar la búsqueda de soluciones prontamente.
La recepción es el comienzo de la organización y solución a los

problemas de información requerida por los clientes, pues allí se
puede identificar el origen de la respuesta requerida.
Capitulo 2: El estudio del Puesto de trabajo en O. y M..
RESUMEN:
En este capitulo se presenta al estudiante el contexto empresarial en el
cual se desarrolla la función de Organización y Métodos, los campos de
actuación de la O. y M. al interior de la organización y por último se
analiza la resistencia humana al cambio y algunas posibilidades para
contrarrestarla.
TEXTO COMPLETO:
La función de O. y M. debe contar con el apoyo público de la gerencia de

la organización, así mismo es ideal que su ubicación sea a nivel de
asesoría de la gerencia, estos hechos ofrecen la garantía de un alto
estatus que imprime autoridad y seriedad a las solicitudes y resultados
que se realicen, situación que permite de entrada contar con el apoyo de
toda la organización, en especial el apoyo de lo jefes y supervisores que
son personas imprescindibles para el buen desarrollo de la función.
Inicialmente se aborda la resistencia al cambio, allí se identifica por qué

las personas evitan e incluso reaccionan de diferentes maneras frente a
los cambios en esos ambientes en los cuales están integrados y se
sienten seguros.
El analista debe responder ante un jefe inmediato como funcionario en

línea y como funcionario operativo y ejercerá temporalmente autoridad
en línea de acuerdo con las necesidades del servicio.
Se otra parte se hace un recorrido por las relaciones de O. y M. con

otras dependencias de la organización, como el caso de la oficina de
personal, los sindicatos, los jefes y supervisores.
Igualmente se identifican los campos de actuación de O. y M. como el

estudio de la organización administrativa, la distribución de planta, la
simplificación del trabajo en la que se registran algunas técnicas de
Lección 6: La resistencia al cambio.
La dirección de toda empresa debe estar alerta a los cambios frecuentes

que se dan en su entorno, si la actualización se realiza a tiempo la
empresa continúa vigente y su funcionamiento es eficiente.
Si la empresa no lo hace, esto es, si no existe dinamismo, flexibilidad y

adaptabilidad, se presenta el gran peligro de que se desarrollo un
ambiente de complacencia y estancamiento. El resultado de esto puede
conducir a un serio daño e incluso puede llevar hasta la propia
desaparición de la empresa.
1. ¿Porqué las personas ofrecen resistencia a los cambios?.
Una razón lógica para la resistencia al cambio por parte de las

personas consiste en que los cambios mientras mayores sean mayor
posibilidad existe que perturben el equilibrio de la situación que la
persona conoce y en la que se desenvuelve; es ese ambiente en el
cual la persona satisface sus necesidades y en el que se encuentra
segura.
Para evitar esta situación de resistencia se hace necesario que las

personas pasen por un período de adaptación y ajuste al cambio y así
se produzca un reconocimiento en términos de que el cambio no
afectará su situación personal. .
Este proceso debe realizarse principalmente antes de implementarse

el cambio, de tal manera que pueda lograr un nuevo estado de
equilibrio, por lo general en esta nueva situación, la resistencia es
muy poca o ninguna.
2. Tipos de cambio que originan desequilibrio.
Los tipos y clases de cambios que causan desequilibrio y resistencia

son numerosos, fluctúan desde un cambio de actitud de un
supervisor hasta cuando ocurren cambios tecnológicos que desplazan
trabajadores y maquinaria.
Algunos cambios que originan desequilibrio son:

a. Cambios en instrumentos, máquinas y equipo.
La maquinaria con nueva tecnología generalmente representa

desplazamiento de empleados y la consecuente perdida del
trabajo, median asuntos tales como la capacitación o destreza
que se tiene en este tipo de equipos.
La resistencia a la automatización se ha convertido en una de

las áreas de principal resistencia al cambio.
Hasta cuando esta incógnita sea resuelta, los empleados

supondrán que sus temores y sospechas podrán ser
confirmados.
b. Cambios en los métodos y procedimientos.

Los empleados que repiten una y otra vez sus funciones
laborales las convierten en hábitos y adquieren un alto grado
de habilidad en el desempeño de los diferentes aspectos de su
trabajo.
Los cambios podrían interpretarse como un indicador de que la

persona no está cumpliendo eficientemente con su trabajo y
que se hace necesario que otra persona realice los cambios y el
mejoramiento que el actual empleado no realizó.
c. Cambios de personal.
El cambio de jefe o supervisor inmediato genera desequilibrio

pues se debe demostrar al nuevo jefe las habilidades por cada
uno de sus subalternos.
Hasta tanto no se puedan establecer nuestros deseos de

pertenencia, reconocimiento, estatus y otras fuerzas
motivadoras, los subordinados continuarán viendo al nuevo jefe
o supervisor con sospecha.
d. Cambios en la estructura formal de la organización.
La creación de una estructura formal establece líneas de

autoridad y responsabilidad en una organización. Junto con
estas líneas se crean, también canales de comunicación y
relaciones interpersonales. Cuando ocurren cambios en esta
estructura formal surgen incógnitas acerca de las futuras líneas

de autoridad así como acerca de las relaciones interpersonales.
Se pregunta, por ejemplo, quien será responsable, por qué y

cómo; quien será nuestro jefe, de qué oportunidades nos
privará y cuáles creará para nosotros, etc. El resultado de estos
temores desemboca en que ya ni se mantiene el equilibrio en
cuanto a la satisfacción de nuestras necesidades.
3. ¿Cómo las persona resisten a los cambios?.
La resistencia al cambio puede tomar varias formas.
Por una parte, las personas sufren un desequilibrio temporal en

relación con la satisfacción de sus necesidades; formulan unas
pocas preguntas a cerca del cambio, se adaptan rápidamente y
resumen su conducta previa.
Por otra parte, la reacción puede tomar la forma de una oposición

abierta, rebelión y hasta destrucción.
Existen muchos otras formas de conducta tales como, apatía,

indiferencia y antagonismo.
Estos cambios son difíciles de medir y en ocasiones son sutiles,

por esta razón la administración debe esforzarse por implementar
el cambio, adecuadamente, así como también debe facilitar la
adaptación a él.
4. ¿Cómo facilitar la adaptación al cambio?.
El prevenir y vencer la resistencia requiere que los

administradores comprendan la reacción de los empleados frente
al cambio. Frecuentemente, las personas que ocupan puestos de
dirección suponen que, si un cambio es definitivamente
beneficioso para las personas, éstas lo aceptarán. Nada más lejos
de la verdad.
Las amenazas para los empleados pueden ser imaginarias, por

esta razón, debe desarrollarse un método que facilite la
adaptación, sin embargo ninguna técnica tiene aplicación
universal.
El líder o gerente deberá utilizar diferentes métodos, además de la

participación, tendrá que asesorar y adiestrar a los empleados,
especialmente si determinado cambio redunda en la disminución
de la satisfacción de las necesidades de ellos.
El gerente debe determinar y comunicar a sus empleados aquellos

cambios que consciente o inconscientemente desean y acerca de
los cuales necesitan saber para resolver los interrogantes que
constituyen la amenaza real o imaginaria que ellos tienen en
cuanto a la satisfacción de sus fuerzas motivadoras. En otras
palabras, la prevención y remedio para la resistencia al cambio
exige un liderazgo eficiente, así como la práctica de las relaciones
humanas por parte de todos.
Lección 7: Métodos estadísticos más comunes.
Métodos estadísticos.
ESTADÍSTICA.
Corresponde al estudio de hechos morales o físicos que se prestan para

numeración, censo o recuento; esta serie de eventos o conjuntos de
datos numéricos luego pueden ser recolectados, criticados, comparados,
analizados, interpretados y presentados, mediante su estudio se pueden
obtener inferencias basadas en el cálculo de probabilidades.
MÉTODOS ESTADÍSTICOS MÁS COMUNES.
Estadística descriptiva.
Hace referencia al tratamiento de la información, con el fin de describir

sus características.
Estadística inductiva.
Se orienta hacia las proyecciones, estimativos y juicios relacionados con

un grupo de datos mayor al que posee el analista, en el momento
presente.
Aplicaciones en la administración:
Estos dos tipos de estadística son utilizados de manera muy corriente,

así:
• La teoría de probabilidades y su aplicación al conteo o muestreo

de actividades.
• El análisis del desempeño de máquinas y demás equipos
mecánicos.
• Las técnicas de muestreo que se emplean en la inspección y

control de calidad.
• Cálculos para el estudio del trabajo.
• La estadística descriptiva de carácter general, empleada para

comparar índices o desempeños, tales como las comparaciones
que se hacen entre los salarios pagados a diferentes grupos de
trabajadores.
La desviación estándar.
Una estadística, tal como la media aritmética, no proporciona

desafortunadamente una medida de la dispersión de los valores que
contiene; por lo cual, se pierde la posibilidad de obtener información útil
a cerca de la variabilidad del desempeño de valores, dentro del grupo.
Una estadística que puede proveer de información importante, en

cuanto a este aspecto, se denomina DESVIACIÓN ESTÁNDAR (o raíz
cuadrada de la desviación media).
Es una estadística de gran importancia, especialmente en cuanto a la

estadística inductiva, dada su aplicabilidad a las técnicas de conteo o
muestreo de actividades de diversa índole.
Promedios.
Aunque la gente habla a menudo de salarios promedio o puntajes

promedio, existen diferentes tipos de promedios, entre los cuales
encontramos:
• La media aritmética, se calcula sumando los datos y dividiendo por

el número de sumandos.
• El promedio ponderado, toma en consideración la frecuencia con

que ocurre cada evento, se calcula multiplicando cada dato por su
número de frecuencias y luego dividiendo el total de frecuencias

sobre la suma de los datos.
• La moda, o promedio modal, consiste en considerar el dato que se
presenta con mayor frecuencia.
• La mediana, se obtiene organizando todos los datos en orden
ascendente, ubicando a continuación el dato que quede situado en
la mitad de la lista.
Los resultados obtenidos mediante los diferentes métodos

estadísticos deben ser criticados, comparados, analizados e
interpretados. Con base en los resultados obtenidos se deben
verificar las mediciones y luego tomar las decisiones que sean
necesarias para alcanzar los objetivos que se buscan con esta
medición.
Distribución sesgada.
Se utiliza en los casos en que se desee diseñar una carta o diagrama de

distribución de frecuencias, representando en el eje vertical el número
de veces que se sucede un evento, y en el eje horizontal, los tiempos
reales. La curva resultante puede estar sesgada u orientada hacia la
izquierda o hacia la derecha.
El coeficiente de correlación.
Uno de objetivos al emplear las estadísticas aplicadas a la

administración consiste en estimar los valores de un factor, tomando
como frecuencia los valores de un factor similar o asociado a él.
Cuando las relaciones entre los factores son de naturaleza cuantitativa,

los estadísticos emplean una técnica conocida como correlación, la cual
facilita identificar y medir tales relaciones.
Las variables están correlacionadas si se comportan de tal manera que

los cambios en el valor de una de ellas se asocian con los cambios en los
valores de la otra u otras, de tal manera que sea posible predecir el
valor de una variable, si se conoce el valor de la otra.
Los coeficientes de correlación constituyen un intento estadístico para

asignar un valor a la correlación de dos conjuntos de datos, y se
expresan en un valor que fluctúa entre +1 y -1.
Entre más cercano sea el valor a uno de estos dos valores extremos
más estrecha será la relación.
En términos generales, si el coeficiente de correlación es positivo, se

puede afirmar que nos encontramos frente a una correlación directa y
una gráfica de línea recta debe mostrar un desplazamiento hacia la
derecha.
Ejemplo:
Cuando se comparan las ventas de refrescos (eje vertical) frente a las

temperaturas promedio diarias (eje horizontal).
En el caso contrario, si el coeficiente de correlación es negativo, la

correlación es inversa y la gráfica de línea recta debe desplazarse hacia
la izquierda.
Ejemplo:
Cuando se hace una comparación por ejemplo, la venta de ropa gruesa
de abrigo con los aumentos diarios de temperatura.
Lección 8: Aplicaciones generales.
Los instrumentos de análisis cuantitativo dependen de algún tipo de

medición, por ejemplo, la medición del tiempo, de los costos, de la
distancia, de la productividad, etc.
Desde cuando se originaron formas de producción y de dirección de los

procesos productivos, los administradores comenzaron a establecer y a
mantener registros que permitieran medir esos parámetros.
Existe una gran variedad de instrumentos administrativos que dependen

de la teoría y de los métodos estadísticos y que tienen aplicación en los
siguientes campos generales:
1. Mejor diseño de productos.

2. Mejor utilización de los materiales.
3. Mayor confiabilidad en el producto.
5. Precios más bajos.
6. Mejor posición de competencia.
7. Mejor uso de las máquinas.
El analista de O. y M. que tenga necesidad de efectuar análisis

estadísticos, debe tener en cuenta los costos que acarrean el acopio,
organización y almacenamiento de datos, que estén en función de los

beneficios probables que puedan obtenerse del análisis de dichos datos.
1. Mejor diseño de productos.
La aplicación de técnicas estadísticas a la investigación de las

preferencias del consumidor, proporciona una retroalimentación útil para
el diseño de productos, con el fin de satisfacer los gustos variables de
los clientes, en lo que se refiere a la calidad, la uniformidad y la
cantidad.
Además, los cambios previstos de la demanda del consumidor, que se

reflejan en el rediseño de los productos, afectará, su vez, los métodos y
los niveles de producción.
2. Mejor utilización de los materiales.
Los métodos estadísticos pueden aplicarse y se aplican, a la

determinación de si el material cuyo uso se está tomando en
consideración posee las características necesarias de calidad.
Estos métodos pueden determinar también si existe una diferencia en

las especificaciones, entre un material y otro.
La prueba estadística, con su gama específica de exactitud, puede dar

muy bien como resultado la sustitución de un material menos costoso o
más disponible por otro.
De manera similar, pueden utilizarse métodos estadísticos a fin de

comprobar la eficacia de los métodos de transformación de materiales,
el tratamiento de metales o una gran variedad de procesos industriales
que afectan el uso de los materiales.
Los métodos estadísticos incluyen la puesta a prueba de una muestra

sacada mediante un procedimiento de selección aleatoria, de los
productos de una partida para determinar su aceptabilidad.
Puede estimarse el porcentaje de deficiencias de la partida y enunciarse,

por ejemplo que, en promedio, solamente una muestra en varios
centenares sacados y probados por el mismo método, variará en más de
cinco por ciento de la prueba completa de todas las piezas que forman
parte del lote.
En esencia, el método determina si el lote que se envía se encuentre

dentro de los límites aceptables de calidad acordados por el productor y
el comprador.
La calidad, la confiabilidad y la uniformidad deseadas de un producto,

solamente pueden definirse en términos estadísticos, o sea, por medio
de procedimientos y técnicas de medición especificadas de manera
estadística.
Los métodos estadísticos no solamente ayudan a producir una calidad

uniforme y confiable, sino que proporcionan, además, un lenguaje
internacional que comprenden los compradores y los vendedores.
4. Precios más bajos.
El precio carece de significado, a menos que se describa en términos de

calidad. A su vez, éste depende de la teoría estadística para poder
expresarse en una forma comprensiva tanto para los compradores como
parar los vendedores. Por lo tanto, el precio está obligado
ineludiblemente a los métodos estadísticos, con el objeto de poder tener
un significado real.
El precio se expresa por ejemplo en kilómetros por litros de gasolina,

pesos por kilogramo de producto, unidades térmicas por metro cúbico,
etc. Por consiguiente, se requieren métodos estadísticos de control de
calidad para proporcionar la uniformidad y la confiabilidad del producto,
sin que el precio sea una regla de hule.
Las técnicas estadísticas ayudan a la administración a escoger cursos de

acción que resulten más eficientes y económicos lo cual quiere decir que
los costos de fabricación serán más bajos de lo que pudieran serlo en
otra forma y, dentro de un contexto de competencia, esto dará como
resultado un precio más bajo para el consumidor.
Este precio más bajo es un beneficio directo para el consumidor, debido

a los usos de las técnicas estadísticas.
5. Mejor posición de competencia.

El objetivo básico de una organización es la supervivencia y el

crecimiento. La empresa puede acercarse a este objetivo mediante la
secuencia de decisiones de administración que involucren la
combinación de hombres, materiales, máquinas y recursos económicos.
La metodología estadística puede proporcionarle a la administración

mediciones cuantitativas y estimaciones apropiadas de la exactitud, en
casi todos los campos en que sea necesario tomar decisiones,
mejorando así la capacidad competitiva de la organización.
El campo de las investigaciones de consumo es un buen ejemplo. Las

investigaciones eficientes de consumo ayudan a la administración en
campos tales como el diseño de productos, los niveles de producción, la
administración de materiales y la planeación financiera.
Las investigaciones y las estadísticas pueden proporcionarle también a

la administración un canal de retroalimentación de los clientes para la
toma de decisiones y, en esa forma, se le proporciona a la empresa una
ventaja competitiva sobre quienes no utilicen las técnicas estadísticas
como ayuda para la toma de decisiones.
Evidentemente, todas las ventajas de las técnicas estadísticas, o sea, los

métodos confiables y económicos de producción de artículos uniformes y
confiables, la utilización eficiente de los materiales y las máquinas, el
aumento de la seguridad, las ayudas para las auditorias y la
administración financiera y muchas otras ventajas que obtiene una
organización que utiliza métodos estadísticos, mejoran también su
posición competitiva.
6. Mejor uso de las máquinas.
La aplicación de técnicas estadísticas en la industria ha proporcionado

una cadena casi interrumpida de éxitos, al aplicarse con inteligencia y
vigor. No han sido raros, informes de incrementos del 50% y el 100 %
en la producción, sin aumentar las inversiones en maquinaria. Este
resultado se produjo, debido al empleo más eficiente de máquinas, el
mejoramiento de la calidad y la disminución de los desperdicios y las
necesidades de volver a reconstruir las piezas.
Las técnicas estadísticas proporcionan el único método exacto y

confiable de definición de la capacidad de procesamiento de las
máquinas, su flexibilidad, sus posibilidades de mantenerse dentro de los
límites se tolerancia y su ritmo de producción, así como otros

parámetros cruciales, que se requieren para utilizar mejor las máquinas.
Otros campos de aplicación.
1. Organización y análisis de datos no procesados, con el fin de

extraer al máximo la información útil.
En el proceso estadístico se desechan algunos datos extremos en razón
a parámetros establecidos que permiten concentrar los resultados más
significativos para el análisis que se pretende.
Los datos desechados o no procesados puede tener utilidad si se realiza

un examen cuidadoso de so origen y rezones, o sea, que de esos datos
es posible extraer información útil.
2. Establecimiento de relaciones causa efecto.
El análisis estadístico nos puede dar información valiosa para identificar

los orígenes de situaciones administrativas, esto, si mediante ese
análisis identificamos y seguimos las pista que nos lleve hasta la causa
de los efectos que estamos investigando.
3. Evaluación de confiabilidad de las conclusiones.
Un análisis posterior a las conclusiones que se han aceptado por los

encargados de estudiar los resultados estadísticos, puede permitirnos
una segunda mirada a la interpretación de estos y convalidar las
conclusiones o iniciar un diálogo de saberes que pueda enriquecer las
aplicaciones de esos resultados.
4. Supervisión de eventos, tendencias y procesos.
El análisis de resultados permite una vista “panorámica” de los eventos,

procesos y las tendencias dadas por los datos presentados, como
herramienta de toma de decisiones es esta una base de gran
importancia que soporta los resultados de la O. y M.
5. Diseño de procedimientos eficientes para obtención de datos.
El conocimiento de los eventos y procesos permite al analista de O. y M.

crear, diseñar e implementar procedimientos eficientes que le permitan
“medir” la eficiencia de cada uno de ellos, de esta manera será más fácil
y efectivo el resultado de O. y M.
6. Predicción de variaciones en los indicadores clave.
La experiencia en la interpretación de los resultados permite al analista

de O. y M. proyectar datos y predecir variaciones mediante indicadores
clave.
El analista de O. y M. debe a su propio desarrollo profesional el

familiarizarse con el amplio conjunto de instrumentos estadísticos
comprobados.
Lección 9: Introducción al análisis de datos.
1. Introducción al Análisis de Datos
El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de

grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizan los
siguientes análisis:
1. Análisis Descriptivo: ayudará a observar el comportamiento de

la muestra en estudio, a través de tablas, gráficos, etc.
Los resultados recogidos en la muestra se resumen en una matriz

de datos N x M, en la cual N es el número de unidades de análisis
utilizadas (número de casos) y M es el número de características
de dichas unidades, unidades de las que tenemos información.
2. Análisis Exploratorio : El análisis exploratorio pretende partir de

un conocimiento profundo y creciente de los datos para,
trabajando inductivamente , llegar a un modelo ajustado de los
datos. Los pasos en este tipo de análisis son los siguientes :
2.1. Análisis de cada una de las variables incluidas en la matriz

de datos. Los datos se agrupan de un modo rápido y a ser
posible gráfico, con ello se pretende:
Conocer la variable analizada para determinar si su

distribución es simétrica o no.
Poder descubrir valores extremos y analizarlos.
3. Transformación de los datos: la transformación persigue la

consecución de una distribución aproximada a la normal. Tipos de
transformación :
Lineales: suma, resta, división, multiplicación, cambia los

valores brutos (datos obtenidos) de la variable sin alterar nada
más.
No lineales monotónicas: cambian los valores originales y

también sus distancias pero no el orden.
No lineales no monotónicas: similar a la anterior pero no

altera el orden.
4. Análisis Confirmatorio / Explicativo: la mayor parte de las

técnicas tradicionales de análisis estadístico de los datos tienen un
carácter deductivo confirmatorio. De todas las técnicas de análisis
confirmatorio la más útil para el sociólogo es aquella que parte del
análisis de variables, entre las que cabe distinguir: nominales y
de intervalo o de razón. En la investigación sociológica las de
tipo ordinal son muy frecuentes, pero las técnicas de análisis
escasas, de modo que se tratan como variables de intervalo o
razón, labor muy complicada o como nominales.
5. Investigación con Variables Nominales
En la investigación con variables nominales se utilizan técnicas

como el análisis de varianza o factorial.
Dentro de las técnicas multivariantes de análisis de variables
nominales existen dos de carácter especial:
♦ Los coeficientes <d> J. Davis ha perfeccionado un

modelo que se basa en las diferencias porcentuales.
Los coeficientes <d> son diferencias entre
proporciones y se utilizan como indicadores del
impacto causal de unas variables sobre otras.
♦ Modela <log-linear> explican la probabilidad de que
una persona elegida al azar presente una determinada
combinación de categorías/ niveles del conjunto de
variables de clasificación utilizados
6. Investigación con variables de intervalo o de razón: en estas

se utiliza el análisis de regresión: puede utilizarse siempre que la
variable dependiente sea una variable de intervalo.
2. Análisis de los Datos de Encuesta
El análisis de los datos de la encuesta, como cualquier otro tipo de datos

de interés científico, ha de guardar relación con el problema de
conocimiento que se trata de esclarecer y con la métrica de la
información empírica que se tiene entre manos, es decir lo primero que
se debe realizar en una encuesta no es ver que dicen los datos sino que
dicen en relación con el problema que se plantea y las hipótesis que uno
se había planteado previamente.
Una serie de conclusiones importantes sobre los datos de una encuesta

son:
♦ La cantidad y calidad del conocimiento que se desea obtener sobre

un problema no está necesariamente en función del tamaño de la
muestra empleada para hacer una encuesta.
♦ Ni el margen global de error en los resultados de una encuesta
disminuye necesariamente aumentando el tamaño de la muestra.
♦ Los datos de la encuesta son mas útiles cuanto mayor sea la
posibilidad de poderlos comparar con otros similares y anteriores en
el tiempo o procedentes simultáneamente de otras poblaciones.
Tipos de Análisis:
Análisis de Correlación: Con los datos mas simples de respuestas a

varias preguntas se pueden fabricar medidas combinatorias de los
mismos en forma de índices o escalas.
Estas medidas constituyen la operacionalización de los conceptos, es

la referencia empírica reducida a valores empíricamente manejables.
Los conceptos son elaboraciones teóricas con las que definimos un

determinado aspecto de la realidad y de la que nos servimos para
expresar teorías e hipótesis.
Las variables: son dimensiones de la realidad que deseamos estudiar.
Los indicadores: son expresiones numerables de las distintas

dimensiones de un concepto.
Con los datos indexados podemos hacer análisis de correlación de

diferentes tipos.
La correlación entre dos o mas variables expresa la extensión en que

una incide en la otra intersección, la intersección de ambas, su grado de
asociación. Pero no indica si a partir de los valores de una de ellas
podemos predecir los valores de la otra, esto se consigue mediante el
coeficiente de regresión que indica si la correlación entre variables es tal
que a partir de una podemos calcular los valores de otra. Todo esto lo
podemos realizar con medidas de la estadística no paramétrica no
pueden ser calculadas.
A partir del Análisis de Correlación se puede trabajar con distintos

modelos de análisis multivariable:
Un conjunto de modelos de análisis podría denominarse como el del

análisis causal : aquí se incluirían los análisis de cadena (< path
análisis>) , el de regresión múltiple y el de segmentación por
arborescencia (<tree análisis>) el cual es una técnica multivariable que
produce una serie de agrupamientos dicotomizados en un modelo que
se asemeja a las ramas de un árbol. La división de las cosas en grupos
dicotomizados la realiza el análisis de segmentación de modo que en
ellos quede explicada de la mejor forma posible la variación de una
cierta variable que llamamos dependiente, respecto a otras que
llamamos independientes. La división en grupos dicotomizados e
deberalizar en cada paso de tal manera que la variación en ellos sea
mínima, que sean lo mas homogéneos posibles al mismo tiempo que la
variación entre si sea la mayor posible, que los dos grupos resultantes
sean lo mas heterogéneos posibles entre si.
Otro conjunto estaría formado por distintos modelos que implican

conglomerados de variables o asociaciones entre los que se encuentran:
♦ El análisis factorial: es una forma de análisis de matrices. El

objeto de este método es resumir la información obtenida de
las variables iniciales expresando las mismas como
combinación lineal de otras variables no observables
(subyacentes) denominadas factores. Se busca una estructura
de interrelación en muestras variables. Para decidir si esta
análisis factorial es factible utilizaremos ciertas medidas como
pude ser la :
Kaiser-Meyer-Olkin : basada en los coeficientes de

correlación parcial situando su rango de variación
entre 0 y 1.
Medida de adecuación muestral: la cual nos indica

hasta que punto debe entrar una variable en el análisis
factorial.
♦ El análisis Tipológico: es un análisis de estructuras latentes,

nos permite identificar dentro de una población determinada un
cierto número de grupos, los cuales tienen una igualdad
características en una multiplicidad de dimensiones.
Lección 10: El puesto de trabajo.
La producción es el proceso mediante el cual se elaboran bienes y/o

servicios, los sitios en los que se lleva a cabo el proceso se denominan
los puestos de trabajo.
El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado u obrero ejecuta un

trabajo material, es decir, es el sitio en donde se producen los bienes
y/o servicios mediante un trabajo que debe ser con calidad, en el
término de entrega previsto y al menor costo posible, lo cual significa
consumir la menor cantidad posible de materiales, energía y tiempo.
La concreción más sencilla de cualquier mejora es la simplificación, que

reposa sobre el análisis y medida del trabajo, con miras a reducir el
costo de producción de una unidad determinada.
Los estudios de O. y M. deben encaminarse a hacer armonizar las

especificaciones de calidad, fechas de entrega y menor costo posible en
el proceso de producción, estudios que deben ser adelantados en cada
puesto de trabajo.
Para todo puesto de trabajo, sea de oficina o de taller, el estudio se

limita a determinar:
El fin que se persigue, es decir ¿Qué se hace?.

El lugar de realización ¿Dónde?.
El momento de la ejecución ¿Cuándo?.
El empleado u obrero que los ejecuta ¿Quién?.
El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?.
Los puestos de trabajo están relacionados entre si y toda modificación

en uno de ellos afecta otros puestos de trabajo.
La mejora de los métodos de trabajo consiste en el registro, análisis y

crítica sistemática de los modos de trabajo existentes, para llegar al
desarrollo y a la aplicación de procesos o procedimientos más sencillos y
eficaces, en todos aquellos elementos de que se disponen en el puesto
de trabajo, como son: el personal, las máquinas, los equipos, las
herramientas, los materiales, etc.
Los fines que comúnmente se persiguen mediante la aplicación de esta

técnica de O. y M. son los siguientes:
Mejorar los procesos y procedimientos.

Mejorar la distribución de los puestos de trabajo y de la oficina o
de la fábrica, en general.
Mejorar la utilización de los elementos disponibles, tales como el
personal, las máquinas y equipos, los materiales, etc.
Economizar esfuerzo humano.
Reducir la fatiga.
Mejorar el ambiente físico de trabajo.
La gerencia debe procurar permanentemente la mejora en los métodos

de trabajo para no retroceder frente a los competidores que se
esfuerzan por progresar.
Definición.
La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más

fácil y racional una tarea determinada.
No solo se simplifica sino que también se mejora.
Mediante la simplificación del trabajo se busca evitar el despilfarro del

tiempo, de los materiales, del espacio y la energía.
Su aplicación puede realizarse en todas las ramas de la actividad

económica, particularmente en los dominios de la producción y de la
distribución.
Ventajas que se esperan de la simplificación del trabajo:
La simplificación del producto o servicio.

La simplificación de los métodos o procesos de producción.
La simplificación de la distribución.
El método.
La simplificación y el perfeccionamiento de los trabajos administrativos o

de los talleres, sólo es posible cuando los estudios
se llevan y conducen bajo la orientación de un método.
Etapas para la simplificación del trabajo:
Escoger los trabajos que deben simplificarse.

o El trabajo que se va a estudiar y delimitarlo.
o Los medios de estudio.
Observar y analizar estos trabajos.

o ¿Qué se hace?.
o ¿En qué condiciones?.
o ¿Dónde, cuando, quién y cómo?.
Criticar cada detalle del método de operación actual.

o ¿Debe hacerse?.
o ¿Y hacerse así?.
o ¿Y por qué?.
Elaborar un nuevo método.

o ¿Cómo se puede mejorar?.
o Eliminar, cambiar, combinar y simplificar
Aplicar el método elaborado.

o Instruir a los ejecutantes.
o Controlar los resultados.
Técnicas de simplificación del trabajo.
Cualquier método es válido si cumple con el objetivo de disminuir la

cantidad de materiales, energía y tiempo, empleados para producir
una unidad de producto final.
Algunas técnicas con amplia acogida son:
El diagrama de distribución del trabajo.

El diagrama de procedimientos.
La medición de trabajo.
La distribución en planta.
Principios de simplificación del trabajo.
Todas las actividades deben ser productivas.

Las actividades deben estar interrelacionadas parar producir un
flujo suave de trabajo.
Las actividades deben ser tan simples como resulte posible.
La participación de los interesados desarrolla la comprensión.
Las personas hacen ciertas cosas, debido a que se dan cuenta
de que así fomentan sus propios intereses.
Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M.
RESUMEN:
Se identifican algunos tipos de diagrama, así como una propuesta
de medición del trabajo, distribución de planta y la necesidad de
control, para aplicarlos a los estudios de Organización y Métodos.
TEXTO COMPLETO:
La función de O. y M. necesita apoyarse, en ocasiones, en los

métodos prácticos. Por lo tanto, el analista de O. y M. debe
instruirse y familiarizarse con los instrumentos que le
proporcionen la información y posibilidades de análisis que se
requieren, así finalmente, poder elaborar unos informes más
consistentes, destinados a la gerencia.
En este capitulo se estudia en primer lugar el diagrama de

distribución del trabajo y en segundo lugar el diagrama de
procedimientos.
Mediante estas dos herramientas se identifican gráficamente

algunas de las respuestas que necesita conocer el funcionario de
O. y M. para iniciar su trabajo de análisis y propuestas.
Lección 11: Diagrama de distribución del trabajo.
También llamado Cuadro de distribución del Trabajo, es un cuadro

que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de
empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que
revela al analista gran parte de lo que necesita saber a cerca de la
división del trabajo en esa unidad.
El diagrama de distribución del trabajo debe cubrir un grupo de

empleados que realice actividades homogéneas, con una presentación
lógica y ordenada para facilitar su análisis.
Preparación del diagrama de distribución:
El primer paso se hace con base en textos escritos y no en símbolos,

se registran los datos relacionados con todas las personas que hacen
parte de una unidad funcional, dicha descripción se realiza mediante
dos listas:
Lista de tareas por empleado.

Lista de actividades por unidad.
Lista de tareas.
Todos los empleados preparan una lista de sus tareas y el

supervisor las verifica, en esta lista se describen las tareas o
deberes asignados a cada empleado. Esta descripción debe ser
detallada, clara y debe ir acompañada del tiempo que se dedica
semanalmente a cada una de ellas.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él,
y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del
estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Nombre del funcionario,

Cargo, Unidad, Fecha, etc.), y tres columnas bautizadas con los
nombres: Número de tarea, descripción y por último horas por
semana, al final de la primera columna se conocerá cuantas tareas
realiza el empleado y al final de la última se deben sumar las horas
y se conocerá cuantas horas trabaja el empleado por semana.
La forma más recomendable para hacer la descripción de tareas es

comenzar por las tareas o deberes principales o esenciales y seguir
con aquellas que se realizan esporádicamente, o de vez en cuando,
pero que no constituyen tareas básicas para alcanzar el objetivo
fundamental de la unidad; éstas pueden ser denominadas tareas
esporádicas.
Se recomienda que las listas sean preparadas con la colaboración

directa del analista de O. y M.
Lista de actividades.
Es un inventario de actividades realizadas por la unidad que se

estudia, allí se identifican las funciones principales de la unidad las
cuales justifican su existencia.
Mediante su análisis se puede establecer fácilmente una relación

lógica entre las funciones y las tareas descritas en la lista de
tareas de manera individual.
La utilización de una forma, hace que la labor sea más fácil para él,
y además, se traduce en la exactitud, y realza la importancia del
estudio.
Debe contar con el encabezado (Empresa, Unidad, Fecha, etc.), y

dos columnas bautizadas con los nombres: Número de actividad y
descripción de las actividades, al final de la primera columna se
conocerá cuantas actividades se realizan en la unidad.
Se recomienda que la lista de actividades sea preparada por el

supervisor con la colaboración directa del analista de O. y M.
Formato propuesto:
Con base en la información recolectada mediante las dos listas antes

mencionadas se hace el cuadro de distribución del trabajo, para ello
se recomienda el siguiente formato:
Filas:
En la primera fila, debe contar con el encabezado (Nombre del
cuadro, Empresa, Preparado por, Aprobado por, Unidad, Fecha,
Actual, Propuesto.).
Segunda fila, debe contener en primer lugar el titulo de la
primera columna “Actividades”, luego el titulo de la segunda
columna “total de horas por semana”, a continuación tendrá el
nombre de cada uno de los empleados.
Tercera fila, debe contener debajo del nombre de cada
empleado dos informaciones, el cargo del empleado y el titulo
horas semanales.
Luego cada actividad de la unidad debe contar con una fila.
Al final, la última columna debe contener los totales de las
columnas en las que se registraron las horas semanales.
Columnas:
En la primera columna se registran todas las actividades

realizadas por la unidad en estudio.
En la segunda columna se registra el número de horas frente a
cada actividad.
De la tercera columna en adelante se registran los nombres de
los empleados, debajo sus cargos y debajo de los cargo, frente
a cada actividad, las tareas que ellos realizan relacionadas con
la actividad.
La cuarta columna corresponde a la cantidad de horas
dedicadas por cada empleado a las tareas que se registraron
frente a las actividades correspondientes.
Ver gráfico.
¿Para qué sirve el diagrama de distribución del trabajo?.
Tiene dos propósitos:
El análisis.
o Ayuda a detectar una mala distribución de las cargas
de trabajo.
o La falta de especialización de funciones.
o El mal aprovechamiento de las habilidades personales.
o La duplicación de las funciones.
Los costos.
o Determinar el promedio de costos por actividad.
o Determinar el costo total.
Respuestas que ofrece el diagrama:
¿Qué se hace en la empresa?.

¿Quién lo hace?.
¿En cuánto tiempo lo hace?.
¿A qué actividades se dedica la mayor parte del tiempo?.
¿Existen esfuerzos que producen resultados pobres?.
¿este esfuerzo justifica los resultados?.
¿Se emplean adecuadamente las habilidades de los funcionarios?.
¿Los empleados están desarrollando demasiadas tareas
inconexas?.
¿Están equilibradas las cargas de trabajo?.
Diagrama resumen de la empresa.
Con base en los diagramas individuales se puede elaborar un

diagrama resumen de la empresa para realizar análisis en
conjunto.
Paralelamente a este análisis conviene realizar un estudio de

materiales que se emplean, de las máquinas y equipos utilizados y
del tiempo que se invierte.
Deben sacarse conclusiones de las herramientas de trabajo, del

diseño del producto, de la disposición del lugar de trabajo, de la
seguridad en el trabajo y de las condiciones ambientales.
La accidentalidad es uno de los aspectos que más cuesta a las

empresas en razón a lo costoso que resultan los accidentes.
Pasos finales:
Proponga un nuevo diagrama de distribución del trabajo.

Compare el diagrama inicial con el propuesto.
Aplique las medidas necesarias.
Elimine tareas innecesarias, reasigne tareas,
etc.
Lección 12: Diagrama de procedimientos.
Consiste en el registro y en la descripción detallada de las

operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas
en el mismo orden en que tienen lugar, bien sea durante un proceso
ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un
material o de unos materiales.
Se proponen dos tipos de de diagramas:
• Diagrama de procesos, en el que se registran las actividades

hechas por el hombre.
• Diagrama de materiales, en él, el analista registra lo que sucede

con los materiales, implicados en el proceso de producción que
se está estudiando; se muestra en el diagrama los puntos en los
cuales los materiales entran en el proceso y, luego, se describen
las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y
almacenamientos, a los cuales están sujetos dichos materiales,

en el orden en que sucede.
Representación gráfica de las actividades.
Los símbolos más comunes con los que se representan las actividades
en los diagramas de procedimientos son los siguientes:
Operación: Simboliza una etapa de creación, cambio o

adición.
Transporte: Se emplea cuando la etapa consiste en un

movimiento de un punto a otro.
Inspección: Simboliza que el trabajo ha sido comparado o

verificado, pero sin introducirle cambios.
Demora: Se utiliza cuando el objeto sufre en su proceso

un retraso en la siguiente operación, debido a diversas
circunstancias.
Almacenaje: Se emplea cuando el objeto se guarda o

archiva y no se le da salida sin una autorización.
Formato para diagrama de procedimientos:
Como se puede observar, este formato consta del encabezado, con

el nombre de la empresa, el proceso estudiado, la unidad, nombre
del autor, modo actual o modo propuesto y la fecha..
Además, el cuerpo del formato cuenta con cinco columnas

principales y diez secundarias en las que se registran los símbolos
que representan las actividades.
Primera columna: En ella se registran mediante números

consecutivos las fases o pasos del proceso fases.
Segunda columna: Denominada símbolos y subdividida en cinco

columnas, una por cada uno de los símbolos.
Tercera columna: Ubicada en el centro del formato y denominada

descripción, allí se registra brevemente la actividad que se realiza
en cada fase o paso del proceso.
Cuarta columna: Denominada tiempo en y subdividida en cinco

columnas, una por cada uno de los símbolos.
Quinta columna: En ella se registran los metros de recorrido que se

deben cubrir en las actividades que así lo requieran.
Ver formato.
Para el llenado del formato se proponen las siguientes

orientaciones:
• Antes de elaborar el gráfico es necesario determinar dónde

comienza y dónde termina el proceso que se está analizando,
con el fin de que no se desvíe por otros causes.
• Si éste es el caso, es conveniente utilizar diagramas
separados para cada ramificación del proceso.
• Termine un proceso antes de comenzar otro.
• En le recolección de los detalles es conveniente observar, con
toda atención, el momento en que ocurre la ejecución de las
operaciones: esto le dará oportunidad de interrogar al
ejecutante de las mismas, acerca de los detalles que llamen
la atención, de manera particular.
• Describa cada paso de una manera clara y precisa, utilizando
una línea para cada etapa.
• Al hacer la descripción de la etapa, usted deberá seleccionar
el símbolo que corresponde a dicha descripción, luego, se
procederá a reaccionar, mediante una línea de conexión, las
diferentes etapas.
Esto se debe realizar en las columnas de la izquierda, las
cuales estarán encabezadas por los respectivos símbolos.
Del enlace general resultará el diagrama exacto de la
secuencia de las etapas del proceso.
• En las columnas de la derecha se debe anotar el tiempo

empleado en la ejecución de cada etapa, así como la
distancia – en metros- recorrida en los desplazamientos.
Estos cálculos generalmente se hacen de manera
aproximada.
• Una vez terminada la descripción del proceso se deben
sumar todas las etapas, de una manera individual. El
resultado será el número total de operaciones: de
transportes, de inspecciones, esperas y almacenamientos,
colocados en la parte izquierda, a la derecha, se anotará el
tiempo total de cada uno, así como la distancia total.
Análisis crítico.
Con base en los detalles registrados en cada etapa se realizarán cinco

pregunta a cada una, así:
¿Qué se hace?.
¿Dónde se hace?.
¿Cuándo se hace?
¿Quién hace el trabajo?.
¿Cómo se hace?.
¿Es el proceso actual el más conveniente y económico?.
¿Puede simplificarse?.
Elaboración del nuevo método.
Luego del análisis crítico del proceso actual mediante el estudio de las
respuestas allí identificadas, se evidencian criterios tales como:
Eliminar.
Combinar.
Cambiar.
Redondear.
Simplificar.
Resultado lógico de la combinación de actividades.
Las respuestas para las preguntas ¿Dónde?, ¿Cuándo? Y ¿Quién? nos

facilitan la posibilidad de aplicar la combinación de actividades,
cuando no ha sido posible eliminarlas o suprimirlas.
La combinación de actividades deja como resultado lógico la reducción

de las distintas y, por lo consiguiente, la reducción de los transportes,
así como también de las inspecciones, demoras y almacenamientos.
Si logramos combinar dos actividades, estas pueden llevarse a cabo

en el mismo tiempo en que transcurriría una sola.
Aplicación del método propuesto.
Comparados los dos métodos, el propuesto y el actual, se debe

demostrar que el propuesto mejora el anterior.
Luego se debe iniciar el proceso de implementación y seguimiento.
Lección 13: La medición del trabajo.
El análisis y la crítica de las etapas del proceso, hasta ahora nos ha

permitido demostrar cualitativamente las actividades, así como también
nos ha ilustrado acerca de las características y las condiciones bajo las
cuales se realiza el trabajo.
Pero esto no basta, puesto que solamente podremos llegar a conocer

bien a profundidad el trabajo, cuando lo conozcamos en una magnitud
cuantitativa.
En algunos trabajos es fácil medirlos. los tiempos de ejecución mecánica

dependen de las características de la máquina, de la forma como se la
aprovisiona y de su mantenimiento.
Definición de la medición del trabajo.
La medición del trabajo consiste, en términos generales, en la

comparación de un estándar con el resultado del gasto de esfuerzo
mental o físico.
Ésta medición proporciona una base, útil para determinar la extensión

del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una
comparación de lo que se ha hecho con lo que se está haciendo.
La estimación de las actividades de una oficina puede abarcar desde una

medición sencilla de las hojas de papel, manejadas por una secretaria,
hasta una estimación de mayor complejidad basada en un estudio de
tiempos.
Esta medición contribuye a calibrar los resultados del esfuerzo

productivo de los seres humanos. Si no existiera un punto de
comparación en relación con lo que se espera que produzca un obrero,
abría un peligroso vacío en el conjunto de instrumentos utilizados para
sopesar la efectividad de las actividades en la empresa.
Objetivos de la medición del trabajo.
La realización de estos objetivos proporciona a la gerencia una

información valiosa y pertinente, la cual le es útil para tomar decisiones
en cuanto a la utilización del esfuerzo humano.
Estas decisiones se traducirán en costos de operación más precisos, así

como en un mejoramiento de la posición competitiva de la empresa.
Objetivo principal:
Establecer normas de medición para determinar la extensión del

progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor, el las
actividades del personal.
Objetivos secundarios:
Planear y programar el trabajo con mayor efectividad.

Predecir mejor las necesidades de esfuerzo humano.
Determinar los métodos más económicos para trabajar.
Determinar las asignaciones de trabajo apropiadas.
Determinar el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutará.
Seleccionar a los empleados y determinar el valor que representa
un empleado para la empresa.
Localizar áreas de operación que requieren de investigación con el
fin de ser mejoradas.
Determinar el punto de justificación económica de las actividades
del personal, tal como se estén desarrollando en el momento
presente.
Pasos para medir el trabajo.
1. Determinar el objeto de medición.

2. Determinar las operaciones o elementos objeto de la medición.
3. Diseñe el formulario en que se registrará la medición.
4. La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, en
consecuencia, hay que apelar a las técnicas de muestreo
estadístico.
5. Determine el número de observaciones o tamaño de la muestra.

6. Determinar con claridad cuál es el producto final será medido.
La medición del trabajo se utiliza, primordialmente, para sustentar el

análisis del diagrama de distribución del trabajo y del diagrama de
procedimientos.
El valor de algunas de las sugerencias originales
Lección 14. Distribución de planta.
El rendimiento de los servicios o de la producción de una empresa

determina está influenciada por las condiciones en las cuales sean
instalados los puestos de trabajo de la empresa.
El anteproyecto y después el proyecto de la creación o traslado de una

fábrica deberá precisar cada parte de la fábrica u oficina, la estructura
de las construcciones, teniendo en cuenta las condiciones locales y su
ordenamiento interior en función de su destinación.
La disposición y las dimensiones de los locales deben ser fijados

teniendo en cuenta la naturaleza y el volumen de los trabajos que serán
efectuados allí.
Debe recordarse que en los procesos de producción y o de explotación,

normalmente se presentan problemas de circulación de materias primas,
de productos, de personas y la solución de estos problemas fijará el
desplazamiento respectivo de os edificios, sus dimensiones, lo cual
incidirá sobre los locales.
Definición:
Es la ordenación del espacio disponible para proporcionar las mejores

condiciones al trabajo que se va a realizar.
Consiste en buscar el emplazamiento más adecuado para la maquinaria,

los equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espació ya disponible
para la construcción, con el fin de facilitar la realización de todas las
operaciones necesarias para la producción.
Su orientación se realiza en dos sentidos:
Hacia la distribución física, cuando se proyecta construir una

nueva fábrica u oficinas.
Hacia la redistribución de las instalaciones existentes.
El segundo caso tiene mayores complicaciones en razón a que la

construcción puede tener un diseño poco o nada apropiado para su
actual utilización, como posible resultado se debe solicitar la adecuación
o ampliación de las construcciones o instalaciones.
Principales objetivos de la distribución de planta.
Todos los objetivos perseguidos por el proceso de distribución de planta

están encaminados a racionalizar el proceso de producción.
1. Empleo racional del espacio disponible.
Aspectos a tener en cuenta:

a. Los elementos que se van a instalas.
b. Las funciones que se van a desarrollar.
c. Los medios instrumentales con que se cuenta.
d. El conjunto de relaciones se mantendrán.
2. Instalación adecuada del personal.
Aspectos a tener en cuenta:

a. ¿Qué espacio necesita el personal y qué características
tiene?.
b. Conocimiento de las medidas necesarias para satisfacer
adecuadamente sus exigencias.
3. Secuencia continua y eficaz del trabajo.
Requerimientos:
a. Delimitación de funciones.
b. Instalación de los puestos de trabajo.
La instalación de los puestos de trabajo es fundamental para que

exista una línea de trabajo continua y eficaz de producción.
Lección 15: Control efectivo.
Ubicación de los puestos de trabajo para un control efectivo.
Para garantizar el control de las actividades, por parte de los encargados

de realizarlo, es decir, los jefes inmediatos o los inspectores
especializados, los puestos de trabajo deben situarse teniendo en cuenta
las siguientes recomendaciones:
1. Colocar los puestos de mando, próximos a los asignados a sus

inmediatos colaboradores, cuyo trabajo les incumbe vigilar.
2. Proscribir la ubicación de los puestos de mando en lugares que,
por su situación lejana o por las dificultades físicas existentes,
impidan que se lleve a cabo una tarea tan esencial a toda
jefatura como es la supervisión del trabajo del personal que
depende directamente de aquella.
3. Requisitos para adelantar una distribución en planta.
a. Relacionas entre las diversas unidades.
b. Progresión constante del trabajo.
Relaciones entre las diversas unidades.
Toda entidad está formada por diversas unidades; unas veces muy
complejas, otras, sumamente sencillas, de tal manera que ellas
coincidan con los puestos de trabajo.
Tanto en el supuesto de la complejidad como en el de la sencillez de los

mismos, el primer requisito es el de la consideración de estas relaciones,
con lo cual se tienen en cuenta la forma como se devuelve la actividad y
el modo de alcanzar una mayor eficacia con ella.
En consecuencia, el análisis de las relaciones permite determinar:
¿Cuáles son las relaciones fundamentales y cuáles son las que no

tienen ese carácter?.
¿Qué unidades están más vinculadas entre sí?.
¿Qué unidades son subsidiarias o complementarias de las
restantes?.
¿Qué unidades tienen contacto con el público?.
Una vez efectuado este análisis, en cada caso concreto, se puede

llegar a las siguientes conclusiones:
Dónde se deben situar las unidades básicas.

Disponer las contiguas o lo más próximas posibles a aquellas

unidades que funcionalmente están relacionadas.
Situar las unidades subsidiadas (archivos, etc), equidistantes de
las diversas unidades que utilizan conjuntamente sus servicios.
Colocar las unidades que tienen mucha relación con el público
en los lugares más accesibles a la entrada (escaleras,
ascensores, etc:), con el fin de facilitar su afluencia y evitar que
molesten a las restantes unidades.
Progresión constante del trabajo.
Debe darse en tanto que permita, en cuanto sea posible, que el

trabajo fluya en líneas rectas, evite las idas y venidas, los cruces y el
movimiento innecesario de papeles.
Se debe dar preferencia, principalmente a los flujos de trabajo.
UNIDAD: 2
PRÁCTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS.
Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M.
RESUMEN:
En este capítulo se presentan las consideraciones generales que se

deben tener en todo estudio de O. y M., se hace una breve descripción
de los tipos de estudios que se pueden realizar mediante O. y M., y
finalmente se registran las fases que debe contener un estudio de O. y
M.
TEXTO COMPLETO:
A pesar que a estas alturas del curso el estudiante debe conocer la

mecánica y los conceptos principales para la realización de un estudio de
O. y M., en este capitulo se desarrollan temas que profundizan los
conocimientos en estudios de O. y M., así:
Qué consideraciones generales se deben tener antes de iniciar el

estudio; se busca que el estudiante tenga claridad en sus objetivos,
Limitaciones y requerimientos mínimos.
Se tratan los diferentes tipos de estudio como el de diagnóstico, el de

auditoria, de investigación, organización, de funciones administrativas
y procedimientos
Se hace una propuesta relacionada con las fases que debe contener un
estudio de O. y M.
Por último, se proponen técnicas de administración de información que

faciliten el uso y manejo adecuado para el conocimiento del proceso
administrativo realizado con base en estos documentos base.
Lección 16: Consideraciones generales.
Con base en la información dada durante el presente curso, ya se puede

asumir que el estudiante cuenta con bastantes instrumentos para la
realización de análisis serios relativos al campo de la O. y M.
Como base del proceso O. y M. debemos tener en cuanta las

preguntas:
¿Qué?, ¿Quién?. ¿Por qué?. ¿Dónde?. ¿Cuándo?. ¿Cómo?.
Objetivos del mejoramiento de los métodos y procedimientos.
Mayor eficacia y economía es el objetivo principal.
Mayor eficacia se refiere a la optimización de los servicios que ofrece la

empresa, un servicio ágil, seguro, libre de errores, completo,
satisfactorio y adecuado a las necesidades específicas del cliente;
también hace referencia con la moral de los empleados, la eficiencia
gerencial, la coordinación entre las diversas partes de la empresa y los
empleados..
El éxito de una empresa, en un mundo tan competido como el actual,

depende, en gran parte de la introducción permanente de mejoras
administrativas, puesto que la simple combinación de buenos productos
y personal competente, no es suficiente.
Los buenos negocios siempre van a dar a las manos de los empresarios
que están en capacidad de ofrecer una combinación equilibrada y
correcta en cuanto a calidad, a su servicio y precio y esto no sucede
espontáneamente.
Por esta razón, se precisa una búsqueda constante, respecto a la

excelencia empresarial, a través de la investigación sistemática de la
calidad, con el fin de ajustar la empresa a la misma y mantenerse en el
mercado.
Limitaciones para el mejoramiento administrativo.
Un programa orientado hacia el mejoramiento administrativo, es una

guerra contra hábitos y costumbres establecidos.
Una vez que se implantan las prácticas de O. y M., los empleados se

acostumbran a ellas y se sienten seguros de sus habilidades para
ejecutarlas; el problema del hábito se puede establecer en la empresa
como la búsqueda de mejores formas de hacer las cosas puede
convertirse en un hábito.
Cada aspecto que se identifique como posible problema para el buen

funcionamiento del proceso administrativo es preciso estudiarlo
cuidadosamente proponer recomendaciones para ser implementadas.
Definición y contenidos mínimos para adelantar un estudio

administrativo.
Un estudio de O. y M. administrativos, consiste en el examen y análisis

sistemático de las funciones y procedimientos de una empresa, y se
realiza con el propósito de identificar sus problemas, determinar las
causas de estos e indicar soluciones.
Debe tenerse el apoyo de todos los niveles de la empresa, los

consultores externos son muy costosos y dependiendo del tamaño de la
empresa puede considerarse innecesario.
La dependencia permanente de personal experto o sea consultores

externos, puede llegar a desembocar en pérdida del sentido de la
responsabilidad, por parte de los empleados de la empresa, así como
también puede desembocar en la inhibición de su creatividad.
Los analistas de O. y M. trabajan estrechamente relacionados con los

ejecutivos y empleados de la organización. Acuden cuando los
administradores responsables de la empresa solicitan sus servicios;
pueden tener como responsabilidad específica la búsqueda constante de
áreas que sean susceptibles de mejorar.
También pueden adelantar estudios periódicos, de carácter general,

acerca de la empresa; pueden colaborar eficazmente en cuanto a la
conversión de equipos mecánicos a automáticos; en la adecuación de los
procedimientos a nuevas funciones o estructuras y además pueden
asesorar a los funcionarios operativos y a los supervisores, respecto a
las mejoras desarrolladas por estos.
No importa que tan pequeña sea la empresa, siempre alguien debe

tener adscrita la responsabilidad de atender continuamente el
mejoramiento de métodos y procedimientos. Quién quiera que sea, debe
dársele tiempo para que adelante este trabajo, se es que desea que lo
haga eficazmente.
Lección 17: Tipos de estudios en O. y M.
Los siguientes son los tipos más corrientes de estudios administrativos,

sin embargo, el estudiante podrá encontrar otros parecidos, combinados
o diferentes:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.

2. Estudios de auditoria operacional.
3. Estudios globales de investigaciones.
4. Estudios de organización.
5. Estudios de las funciones administrativas.
6. Estudios de procedimientos.
Haremos una breve descripción de cada uno de estos tipos de estudio

administrativo:
1. Estudios de diagnóstico o reconocimiento.
Llamados también estudios preliminares, panorámicos o generales,

consisten en un estudio inicial destinado a determinar de un modo
general el alcance de un problema, así como los mejores procedimientos
a seguir para su tratamiento y análisis.
Es un medio de diagnóstico y debe ser previo a cualquier otro tipo de

estudio, como se verá más adelante. Puede ser bastante extenso o muy
breve; y, en algunos casos, puede ser realizado por personas diferentes
a quienes adelantan el estudio administrativo final.
2. Estudios de auditoria operacional.

Llamados también de intervención de operaciones, consiste en la

inspección periódica de la manera como se están llevando a cabo las
operaciones de manejo o administración de una oficina o dependencia.
Su característica principal consiste en que se adelanta sin necesidad de

conocer previamente los problemas existentes en dicha oficina y, en
este sentido. Puede considerarse preventivo.
3. Estudios globales de investigaciones.
Consisten en un análisis minucioso y detenido de los sistemas,

estructura organizacional, controles, personal, procedimientos, métodos,
instalaciones físicas, máquinas y equipos; funciones a todos los niveles y
funcionamiento general de la empresa.
4. Estudios de organización.
Es un estudio más limitado que el anterior y se orienta a considerar los

problemas de organización; en síntesis, abarca el estudio de las líneas
de autoridad, la departa mentalización, las funciones generales de la
empresa, las funciones a nivel de oficina y dependencia y, algunas
veces, influye las estructuras salariales para las diversas categorías de
empleos existentes, al interior de la empresa.
5. Estudios de las funciones administrativas.
Estos estudios generalmente se circunscriben a un sistema de la

empresa, tratando de agotar el examen de todos los eventos que se
cumplen en él.
6. Estudios de procedimientos.
Consisten en el examen de un procedimiento o de un grupo de

procedimientos conexos.
Lección 18: Fases del estudio O. y M.
Aunque un estudio administrativo no incluye siempre todas las fases que

se presentan a continuación, con el propósito de seguir el método
científico tan de cerca como sea posible, las ofrecemos todas, en la
seguridad de que su observación permitirá un desarrollo más armonioso
y lógico del estudio que se emprenda.
Tales fases son:
Investigación preliminar y delimitación del estudio.

Recolección de información.
Verificación y examen de la información.
Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.
Análisis de costo – beneficio de las alternativas.
Presentación de las alternativas y aprobación.
Implantación de La propuesta aprobada.
Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.
Realizaremos un breve análisis de cada una de las fases:
1. Investigación preliminar y delimitación del estudio.
La investigación preliminar se constituye en un diagnóstico general de

amplia cobertura.
Es la base del éxito del trabajo administrativo y se subdivide en dos

etapas:
Evaluación correcta de los problemas a resolver.

Evaluación y proyección correcta de los objetivos por
lograr.
Factores a tener en cuenta:
Estudiar los aspectos más sobresalientes de la organización, en la

forma de análisis de documentos de informes acerca de la misma.
Estudio o análisis dinámico de la empresa.
La delimitación del estudio, denominado términos de referencia.
Esta es la conclusión obligada de la investigación preliminar, es su

concreción en un documento de trabajo, el cual servirá de guía
para la elaboración del estudio.
Los aspectos a tener en cuenta son:
Exposición clara y concisa del problema o problemas, tal y como

se haya identificado.
Indicación, en términos amplios pero claros y justificados, acerca
de lo que se espera obtener del estudio.
Identificación, con propiedad, en cuanto al área concreta en que

se va a realizar el trabajo o intervención.
Objetivos que se persiguen.
Los aspectos que no deben faltar son:
El Objeto del estudio.

La justificación del estudio.
Programa de trabajo mínimo.
Cronograma.
2. Recolección de información.
La recolección de los datos se refiere al examen de las operaciones

existentes, los procedimientos y sistemas que emplean, los elementos
que las conforman, los medios que utilizan, la eficacia de estos, las
áreas en que se inserta el problema y el costo de llevarlas acabo.
Factores a tener en cuenta para la recolección de información.
Características generales del medio ambiente empresarial.

o Tipo de actividades principales que desarrolla la empresa.
o Estructura de la dirección, cómo está conformada y cómo es
la adecuación de esta estructura a los objetivos de la
empresa.
o Tipo de estructuración orgánica de la empresa.
Información acerca de los procedimientos existentes.

o Recursos que emplea.
o Información acerca de la operación de los procedimientos.
o Información cuantitativa.
o Información acerca de la calidad del trabajo y su eficiencia.
o Eficacia de los procedimientos existentes.
o Información acerca de otros aspectos estructurales
importantes.
Lista de chequeo para el análisis de las actividades
administrativas de naturaleza estructural.
• Área de planeación o previsión.
• Área de organización.
• Área de mando o dirección.
• Área de coordinación.
• Área de control administrativo.
3. Verificación y examen de la información.
Significa el proceso de ordenación y puesta a punto de la información

obtenida, así como la comprobación de su exactitud e importancia.
Se orienta hacia dos aspectos importantes;
Adelantar pruebas de confiabilidad y ajuste de la información.

Aclarar las posibles interpretaciones erróneas; verificar que no
existan omisiones importantes; asegurarse de que no se
presentaron desinformaciones durante el proceso de recolección;
finalmente, se hace necesario escuchar o captar posibles
sugerencias para ampliar o precisar el alcance de la información
obtenida.
4. Diseño de propuestas de mejoramiento administrativo.
Constituye la fase creativa y debe ser el resultado lógico de los

siguientes aspectos:
El diagnóstico adelantado.
La aplicación del conocimiento y experiencias del analista a la
solución de los problemas surgidos del diagnóstico.
5. Análisis de costo – beneficio de las alternativas.
Diseñadas las propuestas para el mejoramiento administrativo se hace

procedente adelantar su análisis comparado, en términos de cuanto
costará su implantación frente a los posibles beneficios que reportará su
puesta en marca.
Estos costos han de calcularse sobre una base total y para un período de
tiempo definido.
Cuando el análisis de costo se presenta en forma de cuadros o gráficas,

su comprensión se facilita.
6. Presentación de las alternativas y aprobación.
La presentación del informe debe considerarse como base preliminar

necesaria para iniciar todo un proceso de discusión y análisis de las
alternativas.
No ha de considerarse el informe como la culminación del proceso, sino

como un conjunto de recomendaciones que el analista debe sustentar y
defender, pero esta defensa sólo es posible cuando aquellas evidencian
por si mismas su bondad.
7. Implantación de La propuesta aprobada.
Aceptada la propuesta sigue la etapa de la puesta en marcha de las

mismas. Esta etapa, al igual que las anteriores, exige elaborar un
programa que contenga los horarios en los cuales se hará dicha
instalación.
Exige también seleccionar y capacitar al personal en la nueva modalidad

o técnica; diseñar los nuevos modelos de formas impresas y ordenar su
impresión; explicar a todo el personal los cambios y responder a todas
sus inquietudes y sugerencias. También es necesario adelantar una
prueba piloto y paralela al sistema actual, con el fin de impedir
sorpresas desagradables aún, el fracaso del cambio.
La característica más importante de esta etapa está en la eventual

“resistencia al cambio” que puedan mostrar los empleados encargados
de ponerla en operación.
8. Evaluación y seguimiento de la propuesta implantada.
Este aspecto conforma la parte o etapa final en el proceso de estudio

administrativo.
Los mecanismos de evaluación del nuevo sistema o procedimiento

implantado forma parte integrante del mismo.
El seguimiento significa que el analista se asegura de cómo el trabajo

realmente se encuentra “bajo control”; por lo cual se precisa desarrollar
métodos para determinar si el trabajo se está cumpliendo, de acuerdo
con lo programado.
Se requiere en esta etapa que la administración de la empresa:
Especifique con claridad el tipo de trabajo y volumen o cantidad

del mismo.
Determine las cargas de trabajo, tanto para empleados como para
el equipo.
Programa las operaciones por desarrollar.
Debe tenerse en cuenta que todo el proceso de O. y M. está

íntimamente relacionado y cada una de sus etapas dependen de las
demás, por lo tanto, si el analista ha hecho un buen trabajo desde el
comienzo, especialmente en la relacionada con recolección y análisis de
datos, las etapas posteriores podrán tener éxito.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va

dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos
o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje.
Lección 19: La información administrativa.
La información administrativa tiene un gran valor para la empresa, es

importante identificar ese valor con el fin de tomar las decisiones
acertadas dentro de la empresa y así controlar el desarrollo de las
actividades administrativas.
La necesidad de la información.
La información constituye la savia de la empresa, es la base esencial de

las decisiones administrativas y lo es hasta tal punto que cuando no es
posible disponer de información actualizada, las acciones y decisiones
deben tomarse recurriendo a suposiciones y creencias sin fundamento.
El interés de O. y M. en cuanto a esta materia, se centra alrededor de

los métodos que se emplean para producir los informes administrativos,
así como también se centra en la organización dentro de la cual se dan
estos métodos.
Objetivos que debe cumplir la información.
Es muy posible reducir el volumen de la información que se entrega a la

administración al mismo tiempo que se aumente su calidad y
pertinencia.
En primer lugar se debe identificar cuál es la información que requiere la

empresa y ¿ por qué?.
La exactitud de la información depende de sus objetivos, es posible en

algunos casos que sea suficiente la utilización de la técnica del
muestreo.
Se debe tener en cuenta el destinatario de la información y los

requerimientos específicos de información por parte de este
destinatario; la misma información puede variar según el grado de
detalle que el destinatario la requiera.
Periodicidad de la información.
Una vez decidido el empleo final que se dará a la información, conviene

resolver el problema de su periodicidad, problema dentro del cual se
debe considerar tres aspectos diferentes:
o Frecuencia de presentación.
Ella está condicionada por los lapsos en que se van a emplear para
tomar decisiones, con base en dicha información.
o El período que cubra.
Conviene en este aspecto determinar el significado de lo que realmente

sirve para alcanzar los objetivos de la información.
o Lo oportuno de la presentación
Debe tenerse en cuenta esencialmente si la presentación de la

información llega lo suficientemente a tiempo como para que sea
verdaderamente útil en el cumplimiento de su objetivo, que puede ser la
toma decisiones administrativas.
Un ejemplo en este sentido es el caso del control administrativo, si la

información llega tarde, la acción correctiva se retrasa hasta cuando se
reciba la información que le permite su actuación.
La presentación de la información.
Debe ser fácil de comprender, no necesariamente deben ser uniformes

en su presentación, ha de ser breve, sencilla y muy clara.
Su redacción debe ser en el lenguaje del usuario, o sea, para quien va

dirigida, debe destacarse la información relevante, el empleo de gráficos
o diagramas puede ayudar a la comprensión del mensaje.
Lección 20: Administración de la información.

Para aconsejar a cerca de la administración de la información, el analista

de O. y M. debe iniciar su trabajo por identificar cuáles son los factores
en que se basan los negocios de la empresa y cuál es la información que
se necesita tener acerca de dichos factores.
Esta investigación constituye una responsabilidad de un alcance mucho

mayor que otras investigaciones, responsabilidad para quienes se
dedican al campo de la O. y M., por lo cual es importante tener una
noción acertada sobre lo que encierra el concepto de “investigación”, sin
desmedro de la ampliación que, para algunos aspectos concretos, se
hizo en la parte inicial de esta unidad.
1. La investigación o encuesta.
El plan para adelantar una investigación depende del área que se va a

observar y, en una compañía grande, con un conjunto sustancial de
actividades, la encuesta será bien diferente a la que podría aplicarse en
una empresa pequeña o incipiente, o a la que adelantaríamos en una
corporación que tuviese distribuido su trabajo en todo el país.
No obstante, existen similitudes entre las encuestas que pueden

realizarse para grandes y pequeñas empresas; así mismo, la
investigación no difiere mucho entre empresas medianas y pequeñas,
especialmente en lo que se refiere al enfoque, considerando eso sí las
variaciones obvias que se derivan de la complejidad y escala de
operaciones de cada una.
2. Pasos para la investigación o encuesta.
Averigüe quien ha solicitado la investigación o encuesta y ¿por qué?

Obtenga una apreciación global acerca del problema que se plantea;
averigua si existe un tiempo límite para adelantar el estudio y si el
personal de la empresa está enterado de que se pretende adelantar
dicha encuesta.
Indague si antes se ha hecho un trabajo similar, cuándo fue
elaborado y qué resultados positivos o negativos se derivaron de su
aplicación.
Si existe una copia, analícela y trate de destacar sus puntos más

notables, puede encontrarse con el hecho de cómo las
recomendaciones nunca se aplicaron.
Trate de reunirse con representantes de las diversas unidades

orgánicas de la empresa, con el fin de obtener una impresión más
exacta acerca de la situación.
Estudie los organigramas de ser posible, los balances de los últimos
años, obtenga una visión adecuada de las políticas de la empresa, su
tamaño, el número y composición del personal, su crecimiento, etc.
Visite cada uno de los funcionarios claves de la empresa,
comenzando por aquellos perteneciente a un nivel superior y
descendiendo en forma ordenada, con el fin de:
o Lograr una visión de sus responsabilidades, tal y como ellos las
ven.
o Averiguar cómo ejercen sus responsabilidades (reuniones
formales, visitas personales a los puestos de trabajo, informes
regulares, etc.).
o Determinar sobre qué tipos de problemas deben tomar
decisiones y en qué hachos se basan para tomarlas.
o Conocer qué información regular reciben en la actualidad, de
dónde proviene, cuándo la recibe, cuál es su opinión sobre la
calidad de dicha información.
Examine las operaciones de la compañía, empezando por el nivel más

bajo.
En cada una de las secciones, indague de los registros que se
mantienen temporal o permanentemente, cómo se usan, para dónde
van, etc.
Siga el recorrido de estos documentos hasta su destino final, y anote
el empleo que de ellos se hace, en cada fase o etapa de su recorrido.
Clasifíquelos en algunas categorías válidas.
Compare esta información que ha recolectado con los datos recogidos
en las entrevistas del punto anterior. Los gerentes omiten,
normalmente la mención de la información “no oficial” que reciben.
Obtenga una visión razonablemente clara de:
o Las diversas operaciones que lleva a cabo la empresa.
o Los principales factores de eficiencia, aplicables a estas
operaciones.
o Los planes futuros que tenga la compañía.
o La estructura orgánica.
o Las áreas de responsabilidad.
Compare este esquema “ideal” con el que existe en la compañía;
discútalo con los interesados; decida, tentativamente, qué
información necesita realmente y cuál estima deben tener sus
subordinados siempre a mano. Es posible que algunos de estos los
informes actuales sólo necesiten ajustes ligeros.
Examine las posibilidades de producir la información que se necesita,

teniendo en cuenta las fuentes actuales de datos. Al mismo tiempo,
estudie la posibilidad de establecer nuevos mecanismos para generar
datos; examine los costos de producción y procedimiento de la
información; y, lo más importante, tenga en cuenta la prioridad para
todos estos aspectos, pues es factible que sea necesario abocarlos de
manera gradual.
Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M.
RESUMEN:
Este capitulo nos ofrece las consideraciones para la preparación de
informes administrativos, controles administrativos e indicadores de
desempeño.
TEXTO COMPLETO:
El problema de la información, los métodos que se emplean para

producir los informes administrativos y la organización dentro de la cual
se dan estos métodos tiene que ver con todas las actividades de la
empresa, en este capítulo se exponen brevemente aquellas
consideraciones que se aplican a la preparación de informes
administrativos, en lo relativo a su propósito, su oportunidad y su
presentación.
De otra parte, se propone la investigación que debe hacer el analista de

O. y M. antes de pronunciarse a cerca de la administración de la
información, iniciando el proceso con la elaboración y aplicación de una
investigación o encuesta, por último se presentan técnicas relacionadas
con los informes escritos y sus contenidos.
Se ofrece una visión general de las formas impresas, se proponen

algunas posibilidades que le permitan optimizar el uso de las formas
para que presenten la información de una manera sencilla y completa,
de otra parte se propone además del diseño el control de estas formas
en varios sentidos, costos de producción, actualización permanente,
eliminación de las formas obsoletas que puedan confundir a la
administración en la toma de decisiones.
Por último se proponen algunas técnicas que le permitirán al estudiante

el almacenamiento de la información con el propósito de permitir
oportunamente su localización, consulta y conservación para que
alcance todos sus objetivos en el tiempo.
Lección 21: Informes escritos.
La elaboración de los informes en este capitulo se orienta a aquellos

destinados a servir como mecanismo de comunicación, de los cuales se
recibe información de retorno positiva, útil para que la administración
pueda tomar decisiones nuevas y bien fundamentadas.
Una empresa no es otra cosa que una red compleja de comunicaciones,

la cual debe abarcar cuidadosamente, con el fin de convertirla en un
grupo de trabajo eficiente. De esto depende cómo un informe
administrativo que cause confusión, discusión o divergencia de opinión,
dentro del grupo, no está contribuyendo eficazmente al logro de las
metas empresariales.
Objetivo del informe:
El objetivo no debe ser otro que el de incrementar la cooperación

inteligente entre las diferentes áreas de la empresa. De aquí se
desprende cómo la técnica que ha de emplearse para escribir el informe
ha de estar en consonancia con el nivel de desarrollo de la empresa,
considerando tanto en sus aspectos técnicos como gerenciales.
Orden lógico.
Se debe tener un plan, lo cual le imprimirá un orden lógico en la

presentación de los hechos que constituyen el informe.
Debe contar con claridad de exposición, sobriedad, nitidez en el estilo y

precisión en cuanto a los aspectos claves o las cifras.
Inteligibilidad.
No debe contener, verbosidad o palabrería inútil, el empleo de frases o

vocabulario rebuscado, las frases demasiado largas y el alarmismo.
Por el contrario debe estar redactada mediante un pronunciamiento muy

sencillo.
Criterios para la redacción de informes administrativos.
o No existe una manera única y correcta de escribir un informe

administrativo, dadas las diferencias entre las compañías y la gran
variedad de situaciones que se presentan dentro de cada una de

ellas.
o La gerencia, o los funcionarios de alto nivel, esperan siempre una
presentación estandarizada, especialmente en cuanto a la
secuencia de presentación de los hechos. Sin embargo, esto no
debería ser una camisa de fuerza.
o El destinatario no quedará gratamente impresionado si necesita
gastar tiempo y esfuerzo escudriñando un informe, antes de
descubrir lo que quiere decir el informante.
o La gerencia espera recibir siempre un resumen de
recomendaciones y ahorros justificados en los costos de
operación, donde estos se necesiten o sean aplicables.
o Los destinatarios esperan encontrar siempre, en el informe,
aquellos datos que respaldan de manera indiscutible las
recomendaciones hechas o las conclusiones que se presentan.
o La longitud o tamaño físico del informe no es lo que impresiona al
usuario. Un informe será apreciado en la medida en que
contribuya a mejorar, facilitar o aclarar situaciones empresariales.
o El autor de un informe debe estar en plena capacidad de ofrecer
respuestas claras o ampliaciones a las preguntas que se le hagan,
con respecto a lo que incluyó en su informe.
o Ningún lenguaje florido o plagado de tecnicismos reemplazará las
ventajas de un informe en donde se destaque la claridad, la
precisión o confiabilidad y la brevedad en la exposición.
Lección 22: Diseño y control de formas impresas.
Definición de forma impresa:
Es una ficha, hojas, tiras continuas de papel, o digitales, las cuales

contienen información fija, además de espacios en blanco para incluir
información variable.
Objetivos de la forma impresa:
o Aclarar qué información debe obtenerse y comunicarse.

o Proporcionar una ubicación o localización específica para cada uno
de los datos que se necesitan, facilitando así el ingreso de la
información, su procesamiento y empleo posterior.
o Facilitar la utilización de copias múltiples lo cual da a menudo

como resultado una enorme simplificación en los procedimientos.
o Identificar los requisitos y facilitar su archivo y referencia futura.
Diseño de las formas impresas:
Se debe diseñar la forma impresa muy sencilla, de manera que permita

ajustarse perfectamente al procedimiento de la cual hace parte.
Principios que orientan el diseño:
o Las formas deben ser fáciles de leer, de diligenciar y agradables.
Ciclo de operaciones para el diseño:
o Verificación y determinación de los objetivos de la forma impresa.

o Familiarizarse profundamente con el procedimiento para el cual se
emplea la forma impresa.
o Establezca con certeza:
o ¿Por qué se necesita la forma?.

o ¿Se puede modificar una forma impresa existente, con el fin
de adecuarla al nuevo objetivo?.
o ¿Algunos de los contenidos pueden eliminarse?.
o ¿La secuencia actual de operaciones puede modificarse
ventajosamente?.
Lección 23: La Productividad administrativa.
Se dice que no es fácil tener éxito en el control de la productividad

administrativa en razón a que la productividad de un empleado
depende, en gran medida, de otro u otros empleados.
Sin embargo, el control de la productividad es muy sencillo. Todo lo que

se necesita hacer es determinar las necesidades de trabajo que sean
útiles para satisfacer a los clientes de la empresa; verificar que los
empleados, las máquinas y los materiales estén disponibles y
organizados, de tal manera que se logren los objetivos previstos, en el
tiempo calculado.
Ninguno de los requisitos es difícil de satisfacer por ellos mismos. Lo que

hace escabrosa la labor es el volumen neto de interacciones y sumas
entre una multitud de interacciones y opciones lo cual nos conduce
inexorablemente a interrupciones y demoras en la producción, así como

la angustia que produce no poder cumplir con nuestros clientes y
proveedores.
La naturaleza básica del control de producción.
Se deben considerar dos aspectos fundamentales:
• Cantidad y el tiempo.
El control de la producción se relaciona, de manera directa, con la

coordinación del desempeño del trabajo corriente que ejecutan las
diversas dependencias, unidades operativas y empleados. Las medidas
que se toman pretenden asegurar que cada uno haga su parte en el
tiempo apropiado, de tal manera que las cuotas de producción se
completan en la medida en que lo exijan las necesidades.
Los controles sobre la productividad son en extremo importantes para la

administración, para los clientes, para los empleados y cuando son bien
administrados, se convierten en una contribución al bienestar general de
todos los anteriores.
Funciones básica para un programa de control de productividad:
1. Planeación, anticipación y hojas de ruta.

2. Inventario o calendario.
3. Ejecución o despacho.
4. Evaluación y seguimiento.
Lección 24: Almacenamiento y recuperación de la información.
El sistema de archivo y almacenamiento de registros es la memoria de

la empresa lo cual se constituye en una herramienta indispensable para
la toma de decisiones.
Todos los métodos y procedimientos llevados a cabo al interior y

exterior de la empresa confluyen en el archivo y almacenamiento de la
información.
Si la empresa cuenta con un buen sistema de almacenamiento, la

información puede ser consultada una y otra vez, siendo posible
establecer comparaciones y hacer proyecciones en el tiempo.
¿Debemos preguntarnos qué pasaría si no existieran archivos en la

empresa?.
Objetivos básicos del control de registros.
Un buen sistema de archivo y control de registros de información es

aquel que almacena, custodia y proporciona, de manera ágil los
documentos que realmente necesitan la gerencia y los empleados para
el desarrollo normal de sus funciones, estos objetivos son:
o La utilización presente y futura de la información.

o La protección, incluso legal, de la información.
Sistemas de archivo, los equipos y los materiales.
El éxito de un archivo depende en gran parte de la selección de los

sistemas y los equipos para cubrir nuestras necesidades, las principales
herramientas con que se trabaja en un archivo son las siguientes:
1. Los métodos de indización o catalogación.

2. Procedimientos básicos de archivo.
3. La retención de archivos y documentos.
4. Los materiales para el archivo.
Presentamos una descripción corta de cada una de estas herramientas

de trabajo:
1. Los métodos de indización o catalogación.
La catalogación se refiere a la manera de clasificar artículos o

materiales. Al archivar el esquema de catalogación debe construirse o
elaborarse como parte del sistema general de manejo de documentos y
debe aplicarse en el momento de decidir en dónde archivar los
documentos.
Existen dos métodos básicos de catalogación, el alfabético y el

numérico.
2. Procedimientos básicos de archivo.
La eficiencia en la operatividad de los archivos está condicionada por el

cuidado que se haya tenido al clasificar y catalogar los documentos.
El procedimiento básico normal consiste en:
1. Leer rápidamente el documento o registro, para determinar la

clasificación más adecuada que va a dársele.
2. Marcar el registro de acuerdo con su clasificación. Esto puede

lograse mediante una señal con lápiz de color., cerrando en un
círculo las claves para orientar su archivo.
Si el registro o documento exige que se le haga un seguimiento

posterior, debe llenarse un documento de control útil para futuras
referencias.
3. Agrupar los documentos de acuerdo con la clasificación hecha con

el fin de facilitar su archivo.
4. Archivar los documentos o registros, de acuerdo con su

clasificación. Los últimos documentos que llegan al archivo deben
ser ubicados siempre, en primer lugar, con respecto a los
anteriores.
5. Elaborar un registro de los documentos que se retiran del archivo,

insertando en él una tarjeta que reemplace el documento retirado;
en la tarjeta debe indicarse la fecha y el nombre de la persona que
tiene el documento.
3. La retención de archivos y documentos.
Se deben considerar algunas consideraciones sencillas para identificar

el mecanismo que facilite la administración racional de tan vital
instrumento de gestión:
1. Su vida activa, durante la cual debe ser de fácil acceso y que

pueda conseguirse en original.
2. Su vida inactiva, durante la cual debe retenerse pero transferido a
un sitio donde su costo de almacenamiento y administración sea
más bajo, o que sea microfilmado.
3. Su destrucción, cuando su existencia no se justifica ni por
disposiciones legales ni por su empleo interno en la empresa.
4. Los materiales para el archivo.
Los materiales de archivo incluyen tarjetas, carpetas, fólderes, guías,

etiquetas, entre otros artículos que día a día se vienen actualizando en
razón al desarrollo que tiene la archivística actualmente.
Actualmente existen empresas especializadas que estudian las

necesidades de los clientes y ofrecen diferentes posibilidades teniendo
en cuenta la cantidad y el tipo de información a archivar y a almacenar
en un periodo determinado.
Lección 25: Alta gerencia e indicadores de desempeño.
Calidad, Costo y programación.
Para toda empresa el triángulo mágico que le facilita llegar al éxito está
constituido por la calidad , el costo y la programación, sin embargo, en
muchos casos algunos directivos toman como principal objetivo
optimizar una extremidad de este trípode y sacrifican las otras dos
partes.
El éxito real consiste en mejorar una o más extremidades sin afectar las
otras dos. Esto significa que la alta gerencia debe tener un enfoque
equilibrado con respecto a la forma como toma sus decisiones y opera
sus organizaciones.
Sin embargo, independientemente de qué tan firme lo intente, habrá

ocasiones en que uno o más de estos tres elementos deberán
sacrificarse para el bien de los demás. En estos casos, la alta gerencia
nunca puede olvidar que estas decisiones tienen un impacto a largo
plazo en la empresa, en su reputación y en el cliente externo.
Debido a esta circunstancia, la gerencia debe mirar más allá del simple
análisis del dinero en cuanto a la posición individual. A menudo es
mucho mejor perder dinero en una situación particular con el fin de
lograr rentabilidad a largo plazo. Esto conduce a tres directrices clave
para el liderazgo de la alta gerencia.
Nunca sacrificar la calidad por costos y/o programación.
Nunca sacrificar la programación por costos.

Perder dinero en una transacción individual si le toca, para construir

relaciones a largo plazo.
No sólo el presidente de la compañía y el presidente de junta directiva

necesitan involucrarse activamente en el proceso de mejoramiento:
todos los altos gerentes deben contribuir. La alta gerencia debe tener
una posición unificada acerca de este proceso o se producirán
debilidades que se diseminarán como un cáncer.
Por ejemplo, si todos los altos gerentes, exceptuando al vicepresidente

de ingeniería, lideran el proceso, pronto se escuchará el rumor de que
ingeniería no trata de mejorar; entonces, ¿ por qué manufactura y
ventas deben esforzarse para llegar a la excelencia?.
Se presenta la misma circunstancia para cualquier otra función en la

organización. Una cadena puede ser tan fuerte como su eslabón más
débil y en el proceso de mejoramiento ocurre lo mismo. Comentarios
impertinentes y negativos por parte de cualquier alto gerente pueden
ocasionar efectos en toda la empresa.
La alta gerencia puede demostrar su compromiso y liderazgo en el

proceso de las siguientes maneras:
1. Compromiso y dedicación del tiempo personal.

2. Suministro de los recursos requeridos.
3. Difusión y cumplimiento de parámetros, políticas y procedimientos
pertinentes.
4. Dar ejemplo para el cambio organizacional.
5. Desarrollo y seguimiento de las mediciones de mejoramiento.
6. Construcción de un ambiente de equipo.
7. Relacionar su remuneración con las mediciones de mejoramiento.
Indicadores de desempeño personal.
La alta gerencia debe dar ejemplo en el cambio, siempre y cuando los

demás funcionarios de la empresa estén dispuestos al cambio.
Para medir el cambio hacia el mejoramiento se propone la utilización de

indicadores de desempeño personal que les permita medir lo que hacen,
este proceso debe iniciar por la elaboración de la lista de actividades que
se realizan en la alta gerencia, luego se deben enumerar los patrones de
comportamiento para esas actividades que implicaría mejoramiento,
ejemplo:
1. Llegar a tiempo a las citas y compromisos.

2. Tener el escritorio al día.
3. Asistir a todos los compromisos.
4. Leer diariamente un artículo pertinente a la empresa.
5. Llamar diariamente a dos clientes.
6. Visitar las áreas de trabajo una vez a la semana.
7. Etc.
El ejecutivo de gerencia debe registrar cada incumplimiento de las

actividades enumeradas en su lista y luego contabilizas los errores
semanalmente, procurando alcanzar un mejoramiento porcentual
semanalmente hasta alcanzar la perfección en sus actividades.
Capitulo 6: Conformación de equipos.
RESUMEN:
En este capitulo se presenta al estudiante el trabajo que realizan los
equipos al interior de la organización, se presentan sus tipos, formas de
evaluación y algunas herramientas para visualización de procesos.
TEXTO COMPLETO:
La conformación de equipos de trabajo y su manejo son herramientas
que representan a la organización grandes ganancias o grandes
pérdidas, en el presente capítulo se ofrece al estudiante técnicas que le
permitirán la buena conformación de equipos, se definirán algunos de
los equipos más conocidos en el proceso administrativo, su forma de
evaluación y algunas herramientas para el mejoramiento.
Lección 26: Suministro de recursos, difusión de políticas y

Suministro de recursos:
Una de las mayores responsabilidades de la alta gerencia consiste en

asegurar que las siete “M” estén disponibles para apoyar el proceso de
mejoramiento en forma apropiada:
Mujeres/hombres (empleados apropiadamente entrenados y

capacitados)
Máquinas (equipos actualizados y con buen mantenimiento)
Métodos (procesos que utilicen tecnologías apropiadas)
Materiales (partes, ingredientes, documentación)
Medios (ambiente, tiempo)
Motivación (creatividad, espíritu de ayuda, actitud)
Moneda (apoyo financiero)
Se debe recordar que una inversión en el proceso de mejoramiento es

en verdad una inversión. No un costo. Los beneficios de esta inversión
se harán evidentes en forma incremental con el tiempo.
Difusión de políticas y procedimientos de apoyo
La alta gerencia debe preparar y distribuir por escrito los parámetros

apropiados, de tal manera que los empleados comprendan lo que se
espera de ellos.
Igualmente debe dar entrenamiento en la medida que se requiera. Los

documentos típicos utilizados para apoyar a proporcionar guías en el
proceso de mejoramiento son los siguientes:
1. Creencias y conceptos de mejoramiento.

2. Políticas de mejoramiento.
3. Nuevos estándares de desempeño.
4. Instrucciones y directrices corporativas.
5. Una políticas de ‘no despidos”.
Creencias y conceptos de mejoramiento
Unas de las actividades que el equipo de alta gerencia necesita efectuar

al inicio del proceso de mejoramiento consiste en estar de acuerdo en
un conjunto de creencias y/o conceptos básicos de mejoramiento que
deben seguirse a través de todo el proceso. Con las siguientes
definiciones se asegura que haya un entendimiento generalizado en
cuanto a los términos:
• Principio. La fuente principal; una verdad fundamental; la fuerza

motivacional en la cual se basan los demás.
• Concepto. Una idea generalizada o una noción general.
• Creencia. La aceptación de algo como verdadero.
Políticas de mejoramiento.
Éstas se diseñan para explicar cómo el proceso de mejoramiento

impactará los resultados de la empresa.
Cuando la empresa cuenta con políticas ya difundidas, debe ser

cuidadosa para que las nuevas políticas apoyen a las anteriores y no
sean contradictorias.
Las políticas de mejoramiento deben estar visibles para todos en la

empresa y en lo posible firmadas por los directivos más influyentes, a
los empleados les dará una impresión de autoridad y prospectiva real.
Nuevos estándares de desempeño.
El establecimiento de los estándares de desempeño por parte de la alta

gerencia es de gran importancia para alcanzar el éxito en el
mejoramiento.
La meta para la empresa debe ser alcanzar el 100% del estándar, pues
no existe problema pequeño si por él se puede perder un cliente.
El concepto de resultado óptimo significa que la actividad fue correcta,

así mismo, cada defecto en el resultado de la actividad significa un error
que pudo evitarse.
Todos los empleados deben luchar por ser los mejores, sin importar
cuales sean sus funciones al interior de la empresa.
Instrucciones y directrices corporativas.
Mediante las instrucciones y directrices corporativas la alta gerencia

establece requisitos de desempeño para actividades específicas.
Por ejemplo en los casos del mejoramiento del desempeño, se puede

decir que cada nuevo producto se debe desempeñar mejor que el
producto remplazado, así mismo, se debe exigir que cada proceso debe
contar con un dueño, se debe certificar y clasificar por categorías.
El dueño del proceso es el responsable de organizar los equipos de

mejoramiento que lleven al proceso al primer nivel.
Una política de no despidos.
La estabilidad laboral es uno de los problemas políticos y económicos

más críticos y complejos que enfrenta la alta gerencia, en este caso,
antes de tomar alguna decisión al respecto se debe determinar si:
1. ¿Los empleados representan una inversión o un costo?

2. ¿Cuánto se ganaría en mejoramiento en el desempeño y

flexibilidad se la organización proporcionara estabilidad laboral?
3. ¿Es mejor reestrenar o reubicar a los empleados o contratar
personal nuevo?
4. ¿La organización debe buscar formas de manejar el excedente de
personal diferentes al despido?.
Grandes despidos producen repentinas y considerables ganancias

accionarías, debido a que el impacto de los empleados eliminados no ha
llegado al cliente y se ha eliminado la remuneración, lo cual hace
parecer a la organización más rentable, sin embargo a largo plazo tiene
un efecto negativo.
Si es indispensable realizar despidos, deben hacerse en pequeños y en

porcentajes por dependencia, hasta ajustar la organización al tamaño
adecuado.
Procedimientos de apoyo.
La alta gerencia debe apoyar el proceso de cambio, se proponen los

siguientes aspectos para logra este objetivo:
• En lo relacionado con el ambiente de trabajo, se debe estimular y

enfatizar la creatividad individual en un ambiente de cooperación y
participación. Se deben tomar decisiones por consenso cuando este es
apropiado, se deben aceptar comentarios de personas afectadas.
• El liderazgo de la alta gerencia debe estar motivado por el proceso
y totalmente dedicado a éste, por, la búsqueda permanente de medios
para mejorar aún más el proceso y por ser reconocida interna y
externamente como líder de las actividades de mejoramiento dentro de
la organización.
• La alta gerencia no solo debe hablar de cambio sino que vive ese
cambio, da el ejemplo, muestra la importancia del cambio, aplica el
cambio en si misma y proporciona reconocimientos a quienes cambian y
estimulan la transformación.
Lección 27: Impacto organizacional y mediciones de

mejoramiento.
El principal objetivo del mejoramiento continuo no es el de establecer

una organización separada que implemente este proceso, sino que este
proceso se debe integrar a la organización y su funcionamiento
continuo.
La cabeza de la empresa se debe convertir en el líder o presidente del

equipo, si la empresa cuenta con un sindicato, éste también debe
participar en el proceso y al menos un miembro del sindicato debe
formar parte de las directivas del proceso de mejoramiento continuo.
Campeón del mejoramiento:
Se debe nombrar a un campeón del mejoramiento con el objetivo de

que ayude con el volumen de trabajo adicional que se genera durante
las etapas de desarrollo e implementación de dicho proceso.
El campeón debe tener la convicción que la compañía puede y necesita

desempeñarse mejor y debe servir como mediador en los casos de
conflicto con los intereses de los empleados.
Comité de dirección del mejoramiento:
En grandes organizaciones el equipo de alta gerencia no puede dedicar

el tiempo suficiente al proceso de mejoramiento continuo, por lo tanto
se sugiere la creación de un comité de dirección del mejoramiento,
integrado por representantes de todas las secciones.
Este comité proporciona nuevas ideas y facilita el proceso de evaluar el

ritmo de cambio en la organización.
El presidente del comité es el campeón de mejoramiento.
Mediciones del mejoramiento.
En la alta gerencia se mide es lo que se hace y es necesario

concentrarse en medir la efectividad del mejoramiento continuo, un
sistema típico de este tipo de medición se basa en tres fases:
• Mediciones de actividades.
o Se miden las actividades que llevan a cabo relacionadas con
el proceso de mejoramiento continuo.
• Mediciones de resultados del mejoramiento.

o Este tipo de medición comienza aproximadamente a los seis
meses dentro del proceso.
• Mediciones de resultados de negocio.

o Esta fase comienza aproximadamente a los 18 meses dentro
del proceso.
El proceso de mediciones debe definirse antes de comenzar el proceso

de mejoramiento continuo, permitiendo así la comparación con los
resultados del proceso anterior.
Lección 28 : Elementos de un equipo y solución de problemas.
La gerencia debe proporcionar evidencia visible del compromiso total de

la compañía, con una política de compromiso al mejoramiento continuo;
el quipo de gerencia debe involucrarse por completo en el proceso de
mejoramiento antes de que otros equipos participen en el proceso.
El ambiente de equipo se encuentra en cuatro elementos:
• Compromiso del equipo ejecutivo de mejoramiento con el

proceso.
• Compromiso de los miembros del equipo con el proceso.
• Compromiso del líder con el proceso.
• Compromiso del facilitador con el proceso.
El equipo ejecutivo de mejoramiento.
Tiene la responsabilidad general del esfuerzo de mejoramiento, si hay

éxito en este propósito, el reconocimiento debe darse a sus miembros y
si se falla en el intento, toda la responsabilidad recae sobre ellos.
Esto sucede cuando por primera vez se establece el ambiente de

equipos en una organización, pues su grado de éxito o de fracaso
dependerá del grado de apoyo y de estímulo suministrado por este
grupo.
Entrenamiento básico para la efectividad del equipo.
El equipo ejecutivo entrenará la mayor cantidad de empleados en los

siguientes aspectos:
• Comprender las metas y objetivos de la organización.

• Comprender el proceso de mejoramiento.
• Dinámicas de equipo.
• Efectividad de los equipos.
• Habilidades para realizar reuniones efectivas.
• Solución básica de problemas.
Lista de áreas que se deben tener en cuenta para los procesos de

equipo:
• ¿Quién se responsabilizará de la administración general de los
equipos?.
• ¿Quién se responsabilizará de establecer la misión del equipo?
• ¿Qué tan empowered es el equipo?
• ¿Qué tipo de reporte se exigirá al equipo?
Estas áreas deben someterse a aprobación y comparación contra el plan

de proyectos que corresponde a cada equipo, se deben analizar con
mayor detalle.
Establecimiento de la misión del equipo
El equipo debe establecer la misión de ese grupo de trabajo, la cual

debe dar una perspectiva clara de su existencia.
La misión establece el escenario para ver en qué medida se desea el

cambio; debe ser muy breve, no debe contener mas de dos o tres
oraciones; una vez establecida la misión, el equipo debe determinar su
carta de constitución, la cual consta de tres elementos:
• La misión, ¿porqué existe el equipo?

• Metas del equipo, ¿qué aspira a lograr el equipo?
• Parámetros del equipo, ¿Cómo se manejará y medirá este grupo
de trabajo?
Plan de proyectos
El plan proporciona directrices específicas en las siguientes áreas:
• Tiempo programado para las reuniones de equipo

• Recursos requeridos
• Programa de actividades
• Marco de tiempo para la ejecución
• Mediciones del éxito
La carta de constitución del equipo, así como su plan de proyectos

deben ser revisados y aprobados antes de ser puestos en práctica; dicha
aprobación debe obtenerse por parte del equipo ejecutivo de
mejoramiento.
Revisada, aprobada y autorizada la constitución y el plan de proyectos

se inicia la utilización de recursos de la organización, lo cual se
circunscribe a un período específico de tiempo para la realización de las
tareas encomendadas.
El proceso de solución de problemas
El ambiente de equipo existe para mejorar el desempeño de la

organización.
La organización debe cambiar la manera de asumir los problemas, se

debe pensar en que cada obstáculo diario es una oportunidad para
lograr el éxito.
Si un problema se arregla con pañitos de agua tibia, posteriormente

puede reactivarse y ocasionar desequilibrios a la organización, por lo
tanto, la organización debe poner a prueba los errores del proceso que
permitieron que ocurriera una dificultad, sólo así no volverán a
presentarse.
Los problemas deben investigarse, para lo cual se presentan seis fases:
1. Fase 1: Selección de oportunidades.

a. Elaborar una lista de los problemas
b. Compilar datos
c. Verificar los problemas
d. Dar prioridad a los problemas
e. Seleccionar los problemas
f. Definir los problemas.
2. Fase 2: Protección.
a. Emprender acciones para proteger al cliente.
b. Verificar la efectividad de la acción emprendida.
3. Fase 3: Análisis:
a. Compilar síntomas del problema.
b. Validar el problema
c. Separar las causas y el efecto
d. Definir la causa última.
4. Fase 4: Corrección:
a. Desarrollar soluciones alternativas
b. Seleccionar la mejor solución posible.
c. Desarrollar un plan de implementación.

d. Iniciar una prueba piloto.
e. Presentar la solución para aprobación.
5. Fase 5: Medición:
a. Implementar el plan aprobado.
b. Medir el costo y el impacto.
c. Eliminar la acción de protección (instalada en la fase 2)
6. Fase 6: Prevención:
a. Aplicar la acción emprendida en actividades similares.
b. Definir y corregir el problema básico del proceso.
c. Cambiar la documentación del proceso para prevenir la
recurrencia.
d. Proporcionar entrenamiento apropiado.
e. Volver a la fase 1.
Lección 29: Tipos de equipos.
Se han identificado seis tipos de equipo que hacen parte del

mejoramiento continuo en las empresas, los cuales son:
• Equipos de mejoramiento del departamento

• Equipos de mejoramiento de procesos.
• Círculos de control de calidad
• Equipos de tareas
• Equipos d trabajo autogestionario
• Fuerza de tarea
Haremos una breve descripción de cada uno d ellos:
1. Equipos de mejoramiento del departamento.
Constituido por los empleados de cada departamento en particular,

también conocidos como equipos primarios de trabajo.
Estos equipos inician su labor por ejecutar un análisis de la actividad del

área con el fin de elaborar la carta de constitución y el plan de
proyectos.
2. Equipos de mejoramiento de procesos.
Son equipos que normalmente tiene más de una misión orientada a las
tareas, se les conoce como equipos interfuncionales.
Son dirigidos por individuos vinculados muy estrechamente con el

proceso en particular y con frecuencia la organización dará prioridad a
sus procesos críticos creando estos grupos para diseñar o aplicar
reingeniería a uno o más procesos a la vez.
Estos equipos tienen grandes oportunidades de reducir costos internos

al incrementar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso.
3. Círculos de control de calidad
Son equipos altamente entrenados para la solución de problemas en el

proceso, deben contar con la capacitación necesaria sobre habilidades,
dirección y con apoyo para la implementación exitosa de sus
propuestas.
La dirección de la gerencia tiende a ser poca en este tipo de equipos,

actúan sobre la base de reuniones muy cortas, para luego dirigir su
atención al mejoramiento del proceso.
4. Equipos de tareas.
Son equipos con tareas muy precisas los cuales se convocan con el
propósito de resolver un asunto y luego se disuelven.
Su selección se lleva a cabo por la experiencia en la tarea a realizar, por

lo general son problemas de carácter urgente.
5. Equipos de trabajo autogestionario
También son llamados equipos de trabajo autónomo o equipos de

trabajo autodirigidos.
Es aquel que administra sus propias actividades sin interferencia externa

de la gerencia.
El equipo se responsabiliza de determinar su propio presupuesto y

maneja sus propios recursos.
Para alcanzar este tipo de equipos es necesario primero lograr un alto

grado de iniciativa en mejoramiento de la calidad y en segundo lugar
mucha confiabilidad por parte de la alta gerencia.
6. Fuerza de tarea.
La fuerza de tarea son equipos que deben resolver asuntos de

supervivencia para la empresa y se asignan para trabajar problemas de
mucha importancia.
La actividad de estos grupos es prioritaria sobre cualquier otra tarea, la

dirección por parte de la alta gerencia se ajusta a la urgencia de
solucionar el problema.
Entrenamiento de equipos.
Inicialmente se debe solicitar a los empleados que realicen un listado de

los problemas que tienen con mayor frecuencia durante el proceso de
producción, luego se comparan las listas y se identifican las cinco más
importantes.
Con base en los resultados se debe preparar e implementar el

entrenamiento de este equipo de trabajo.
Se pueden entrenar en un aula de clase o en el puesto de trabajo.
Modelo de equipos para organizar reuniones.
El desperdicio de tiempo más común en las organizaciones es el de las

reuniones no exitosas, se deben identificar tres aspectos de cada
reunión y en ellos fijar la atención:
1. Logística.
a. Notificar a tiempo sobre la reunión.
b. Preparar el espacio.
2. Proceso.
a. Cómo dirigir la reunión?.
b. Qué estilo de reunión utilizar?.
c. Qué herramientas técnica y cómo utilizarlas?.
3. Contenido.
a. Qué se espera cumplir?
b. Qué acciones se deben emprender?
Lección 30: Macroherramientas de mejoramiento y herramientas

administrativas.
Las reuniones de los equipos de trabajo tienen grandes ventajas que

permiten identidad y claridad en las actividades que se requieren al
interior del proceso, sin embargo una reunión no exitosa resulta muy
costosa por la suma de precios que implica la inactividad de sus
asistentes.
Evaluación de reuniones:
Para identificar si una reunión es exitosa debemos tener en cuenta lo

siguiente:
• Todos los miembros participan.

• Se pone en práctica una escucha respetuosa.
• Existe respeto mutuo.
• Se concibe una situación gana – gana.
• Se promete y se cumplen los compromisos.
• La misión siempre está presente.
• Comenzar a tiempo, finalizar a tiempo.
• Si es posible, tomar decisiones pon consenso.
• Mantener arriba el ánimo.
• Criticar ideas, no personas.
• Propiedad de ideas en el equipo.
• Tratar de comprender a los demás.
• Ser un equipo proactivo.
• Estar dispuesto a hablar de manera abierta.
• Exigir verificaciones de proceso.
• Ser proactivo.
• Mantener la confiabilidad.
• Disfrutarlo.
Macroherramientas de mejoramiento.
Existen las herramientas que comúnmente se aplican en las

organizaciones tales como:
Lluvia de ideas, hojas de chequeo, gráficas, técnica de grupo nominal,

análisis de campo de fuerzas, diagramas de causa efecto, etc.
Además existen las macroherramientas de mejoramiento que están

destinadas no solo para mejorar la calidad sino también para
productividad.
Mejoramiento de los procesos de negocios.
Es muy demorada en implementarse, esta herramienta va encaminada a

identificar y mejorar los procesos que mantienen el negocio.
Se debe analizar cuanto del dinero invertido va al proceso de producción

realmente.
Análisis de la actividad del área.
Se encarga de ayudar a los individuos dentro de un área particular de

trabajo a identificar qué hacen por la organización y les permite
determinar las oportunidades de mejoramiento del área en cuestión.
Costo de calidad deficiente.
Está destinada a reducir los costos por mala calidad.
Diagramas de flujo.
Son representaciones gráficas de procesos que muestran las actividades

y sus relaciones.
Se pueden utilizar para analizar el proceso e identificar problemas en el

y procurar su solución..
Herramientas administrativas.
Son otras herramientas que permiten identificar y solucionar los

problemas que se presentan en el proceso.
Diagrama de afinidades.
Es una herramienta de proceso de equipo para organizar ideas, generar

lluvias de ideas, estimulado de esta forma nuevos conceptos creativos.
Diagrama de interrelaciones.
Esta herramienta expone la relación causa efecto entre los factores que
se relacionan con un asunto central. Los factores que tienen una gran
cantidad de relaciones usualmente son los más fundamentales y críticos.
Diagrama de árbol.
Muestra el alcance completo y secuencia de subtareas necesarias para

lograr un objetivo. Un producto derivado de esta herramienta es el
análisis de árbol para detectar errores o defectos, en el que se ilustran
todas las formas erradas por las que puede pasar un producto o
servicio, de tal manera que se pueda planear mediciones preventivas.
Diagrama matriz.
Muestra las relaciones entre diversos datos, muestra la relación entre

las necesidades primarias, secundarias y terciarias del cliente, con los
parámetros de calidad de diseño técnico o con las características
sustitutas de calidad que, si se cumplen. Asegurarán la satisfacción de
sus necesidades.
Carta del programa del proceso de decisiones.
Se utiliza para planear la implementación de nuevas y revisadas tareas

que sean complejas. Plantea todos los acontecimientos concebibles que
se puedan desarrollar en forma errada y las contingencias de estos
eventos.
Diagrama de flechas.
Este diagrama desarrolla el mejor tiempo programado y controles

apropiados para cumplir con un objetivo. Es muy similar a la técnica de
revisión de evaluaciones de programas y al método de ruta crítica.
Capítulo No. 7: Entrenamiento y calidad.
RESUMEN:
Ya hemos tocado los temas de mejoramiento continuo a nivel de alta

gerencia y equipos de trabajo, en este capitulo se presenta el
mejoramiento continuo a nivel individual, de otra parte se hace una
inducción a la calidad basada en las Normas ICONTEC..
TEXTO COMPLETO:
El mejoramiento continuo es un proceso que debe concertarse entre la

empresa u organización y los empleados, para la empresa es importante
tener la seguridad que la inversión en capacitación permanente y
pertinente al puesto de trabajo no se va a perder y lo que es peor no se
va a trabajar a la competencia.
Para el empleado y en general para la organización, se hace necesaria la

seguridad y la necesidad de reconocimiento, si existe un adecuado
acuerdo y cada uno juega su papel de forma honesta el empleado puede
hacer carrera en la empresa y convertirse en un profesional productivo y
exitoso, así mismo la empresa en su contexto es “medida” por la calidad
de su oferta.
En este capitulo se realiza un vistazo a ese mundo posible de la

excelencia individual y a la alta calidad empresarial, sin embargo, el
tema es muy extenso y el estudiante interesado en conocerlo más
afondo debe profundizar el tema que le interese.
En Colombia el ICONTEC es la entidad que permite a las empresas

contar con referentes de calidad a nivel internacional.
Lección 31: Entrenamiento: la excelencia individual.
Para que la empresa sea competitiva sus empleados deben tener

conocimientos y entrenamiento adecuados a sus actividades
productivas.
La capacitación relacionada con el mejoramiento debe estar dirigida a

perfeccionar las habilidades básicas del empleado, comenzando por los
fundamentos básicos hasta alcanzar los objetivos propuestos, de paso
debe buscarse incrementar la creatividad.
Para que un empleado satisfaga los requerimientos de un nuevo puesto

de trabajo se debe capacitar para que comprenda el nuevo proceso y
productos relacionados con su empleo actual.
Una de las mejores formas de generar compromiso y lealtad a largo

plazo por parte del empleado para con la organización, consiste en
transformar su trabajo en una carrera profesional.
Para cumplir con este objetivo se debe proponer una salida recíproca, la
organización necesita comprometer los recursos para preparar a los
empleados, de tal manera que pueda competir a futuro de modo
efectivo, con la competencia externa.
Desarrollar planes de desempeño individual.
Los aspectos claves para desarrollar un buen desempeño individual son:
• Medir los elementos apropiados.

• Que todo empleado como el gerente estén de acuerdo en los
estándares de desempeño.
• Que exista un sistema permanente de medición y
retroalimentación que proporcione información a los empleados y
a la gerencia.
Evaluaciones de desempeño.
Tan pronto se complete el trabajo de un individuo se debe evaluar su

desempeño.
Las mediciones deben basarse principalmente en el producto del año.
El empleado es quien debe inicialmente documentar y presentar una

evaluación de su desempeño de acuerdo con los objetivos acordados
inicialmente.
En ese documento debe registrase en detalle los motivos de mayor o

menor desempeño, aclarando con argumentos estas situaciones.
LECCIÓN 32: El nuevo empleado.
Las personas son competitivas por naturaleza, sin embargo algunos

nuevos empleados pasan a hacer parte del montón, anteponen sus
deseos de superación a los deseos de vinculación al grupo para ser
aceptados.
Demostrar entusiasmo convierte a la persona en alguien extraordinario,

no común.
Para un empleado hacer carrera en una organización debe empezar por:
• Realizar un trabajo excelente en cualquier tarea asignada.

• Asegurarse junto con el gerente de que comprende a dónde desea
llegar.
• Estar dispuesto a hacer los sacrificios necesarios.
• Buscar la oportunidad de competir por las tareas deseadas.
Generar vínculos con el gerente.
Nadie tiene mayor influencia para la carrera de un empleado que su

actual gerente, por lo anterior ofrecemos al nuevo empleado los
siguientes consejos:
• Ser leal.
• Mantener informado al jefe.
• Adoptar los cambios.
• Respetar el tiempo del gerente.
• No pisar los terrenos del gerente.
• Hacer seguimiento inmediato.
Reforzar el comportamiento deseado del individuo.
Todos trabajamos para obtener seguridad y autoestima.
Si una organización desea que los empleados lleguen a la

excelencia, es necesario reconocer y retribuir el esfuerzo adicional
que haya puesto.
Debemos tener en cuenta que los empleados venden su vida por

un salario, todos comprenden que la organización paga a sus
empleados de acuerdo con la valoración que tenga de ellos y de
sus cargos.
La gerencia debe establecer una forma de pago que involucre

todas las variables posibles y pertinentes para mantener al
personal en un comportamiento deseado.
Hacer fluir las ideas.
La organización debe aprovechar el potencial de sus empleados, para

identificar ideas en los empleados es posible aplicar una táctica
denominada semana de ideas; la gerencia anuncia a los empleados el
concurso de ideas de mejoramiento en una semana, pasada esa semana
se realizan los estudios pertinentes, se evalúan resultados y
implementan las mejores ideas.
Además de pertinencia y buenas ideas este proceso facilita la

identificación de problemas en el proceso.
Lección 33: Creatividad y Empleados autogestionarios.
Problemas sin solución a la vista.
A pesar de los programas de capacitación y el permanente procurar

soluciones a los problemas que se identifican, siempre habrán algunos
problemas que no puedan resolver quienes los conocen inicialmente; el
primer paso para resolver estos problemas es acudir al jefe inmediato,
sin embargo no todos los empleados tienen la confianza en si mismos o
en los jefes para hacerles la pregunta oportunamente, para solucionar
este problema se proponen las siguientes alternativas:
• Formatos solicitud de acciones correctiva, mediante este

documento se pone en conocimiento el problema y se inicia su
proceso de solución.
• Programa de asistencia confidencial, se basa en la participación de
un intermediario que representa al empleado.
Seguridad.
En lo posible no debe haber lesiones ni perjuicios para los empleados al

interior de la organización, pues esto ocasiona problemas a nivel
personal y a nivel organizacional, para lograr la disminución o
inexistencia de accidentes de trabajo se debe:
• Proporcionar entrenamiento regular sobre seguridad.

• Proporcionar campañas enfocadas a la seguridad.
• Dar premios a quien identifique problemas de seguridad.
• Tener personal experimentado que investigue cada accidente y
proponga acciones correctivas.
• Publicar las horas de retrazo acumuladas por accidentes.
• Hacer que cada jefe realice revisiones permanentes de seguridad
en su área.
• Hacer que los mandos medios realicen auditorias en sus áreas.
• Documentar en análisis negativo de cada área, cada 24 meses.
• Hacer que una empresa externa realice una auditoria a toda la
organización, cada seis meses.
• Despedir a los empleados que no corrijan hábitos no seguros en el
trabajo.
Empowerment para el individuo más cercano al cliente.
Todo individuo que se encuentre cerca de los cliente internos y

externos, deben contar con el poder de satisfacer a las expectativas de
los clientes.
La excelencia en el servicio es un aspecto muy personal e individual, las

empresas deben ir más allá de enseñar a sus empleados a cómo utilizar
los procesos de la empresa, es necesario explicarles por qué existe el
proceso y qué resultados se esperan de él.
La gerencia debe dar empowerment a cada empleado para que actúe

bajo su propia responsabilidad.
Aspectos del empowerment:
• Iguala la responsabilidad personal con la responsabilidad general.

• Genera orgullo en el empleado.
• Maximiza la satisfacción del cliente.
Comienzo de la excelencia individual.
Se inicia en la contratación, si los parámetros son los adecuados será

más fácil para el empleado y para la empresa su capacitación y el logro
de objetivos comunes empresa – empleado, algunos factores que deben
tenerse en cuenta son:
• ¿El candidato cuenta con los rasgos personales que puedan tener
un impacto positivo en el resto de la organización?.
• ¿El candidato cuenta con la experiencia y el conocimiento para
realizar la tarea?.
• ¿El candidato tiene los rasgos físicos requeridos para
• desempeñarse en el empleo?.
• ¿El candidato es compatible con las visiones d la organización?.
• ¿El candidato puede movilizarse a otra función dentro de la
organización cuando complete su tarea?.
• ¿Qué tipo de contribución a largo plazo puede hacer el individuo a
la organización?.
• ¿Qué tan bien ejecuta el candidato otras tareas que haya
emprendido?.
Creatividad.
La mayor ventaja que tienen los seres humanos es la capacidad de crear

nuevos conceptos con base en su experiencia.
Percibir que la creatividad es una forma de pensar acerca de los hechos

que ocurren a diario, abre una perspectiva nueva para cualquiera.
La creatividad del individuo.
Mediante la creatividad se pueden alcanzar grandes logros en el proceso

productivo, el mejoramiento se da cuando ser creativo no es una
desviación, sino cuando se manifiesta en la forma como el individuo
considera y realiza su trabajo.
El descubrimiento de nuevas posibilidades se logra cuando se observan

los mismos hechos desde la perspectiva de alguien que difiere y
concebir los hechos en forma distinta.
Empleados autogestionarios.
El proceso administrativo, ha pasado por muchas evoluciones; en los

últimos años, este proceso se ha modificado en varias formas:
Algunas organizaciones han preparado sus procesos administrativos de

tal manera que coincidan con su flujo de procesos de negocio.
Otras organizaciones han intentado construir procesos administrativos

matriciales.
A comienzos de 1965 algunas organizaciones muy avanzadas

comenzaron a dar empowerment a sus empleados para que asumiesen
mas responsabilidades; luego de un proceso de preparación se dio el
comienzo de los equipos de trabajo autodirigidos.
Los equipos de trabajo autodirigidos permitieron que los Empleados se

fusionaran y decidieran cómo realizar mejor las tareas que les
asignaban. Finalmente estos grupos se tomaron el rol administrativo
total.
La característica de estos grupos elimina la necesidad de tener un jefe

directo debido a que el equipo asume el mando de las actividades.
La evolución de estos equipos, la estructura organizacional en red y los

nuevos sistemas de comunicación, permiten la posibilidad de que los
empleados trabajen en forma tan efectiva en el hogar como en la
oficina.
En estas condiciones se genera la liberación del empleado de sus jefes.
Lección 34: ICONTEC, Gestión de la Calidad, modelo ISO 9000.
¿QUÉ ES EL ICONTEC: (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y

Certificación)?.
El ICONTEC tiene su Sede en Bogotá, D.C., cuenta con oficinas en las

ciudades de Medellín, Cali, Bucaramanga, Barranquilla y tiene
representaciones en Perú y Ecuador.
Es un organismo de carácter privado, sin ánimo de lucro, construido

legalmente mediante resolución 2996 de septiembre de 1963 del
Ministerio de justicia. Está conformado por la vinculación voluntaria de
representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la
producción, distribución y consumo, del sector tecnológico en sus
diferentes ramas y de todas aquellas personas jurídicas que tengan
interés en pertenecer.
Actualmente cuenta con más de 1 400 afiliados de todos los sectores

económicos del país. Estos se han vinculado para fomentar la
Normalización, la Certificación, la Metrología y la Gestión de Calidad en
Colombia, aspectos que adquieren mayor importancia con la apertura
económica, la reconversión industrial y la internacionalización de la
economía colombiana.
Mediante las Resoluciones 2330 de 1994, 10711 de 1999 y 2246 de

1998, el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación -
ICONTEC - ha sido acreditado por la Superintendencia de Industria y
Comercio como organismo de certificación de productos industriales, de
sistemas de calidad en el sector industrial y de sistemas de
administración ambiental, por el DAR/TGA de Alemania según los
registros No. TGA-ZM-34-96-00-0 y TGA - ZM-34-96-10. Así mismo, en
virtud de lo indicado en el Decreto 2746 de 1984, ratificado por el
Decreto 2269 de 1993, es el Organismo Nacional de Normalización.
ICONTEC es miembro de la Organización Internacional de

Normalización, ISO, y de la Comisión Electrotécnica Internacional, IEC.
En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es miembro activo y fundador
de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas, COPANT.
Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a

la relación del sector productivo colombiano con los países de la Cuenca
del Pacifico.
¿CÓMO NACE EL ICONTEC?.
La actividad industrial y económica del mundo ha sido sujeta a un gran

esfuerzo de estandarización y homologación de criterios y actividades.
La globalización que vivimos hoy obliga a que organizaciones de todo
tamaño, sector o país, busquen la forma más ágil y dinámica de
administración o gestión de su negocio, con el objetivo principal de
mantener y mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Este modelo
de gestión o administración de un negocio está plasmado en la familia
de normas ISO 9000:2000.
Su primera publicación se dio en 1987 y después de esto se revisaron

para su segunda publicación en 1994. Finalmente, la tercera y última
revisión se publicó el 15 de diciembre del 2000. Esta última edición de la
serie ISO 9000 es la vigente.
La ISO 9001 permite normalizar:
Establecer la estructura de un sistema de gestión de la calidad en

red de procesos.
Plantear una herramienta para la implementación de la
planificación en un Sistema de Gestión de la Calidad.
Proporcionar las bases fundamentales para controlar las

operaciones de producción y de servicio dentro del marco de un
Sistema de Gestión de la Calidad.
Presentar una metodología para la solución de problemas reales y

potenciales y para la mejora continua.
RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL
Las empresas certificadas por ICONTEC pueden presentar con total

confianza su certificado a los clientes de los diferentes países con la
garantía de su aceptación sin ninguna restricción.
El certificado de gestión de calidad otorgado por ICONTEC es reconocido

internacionalmente ya que está acreditado por una de las entidades más

grandes en el ámbito mundial, como es la DAR - TGA, que ha firmado
acuerdos multilaterales (MLA), con los miembros acreditadores más
representativos en el mundo. Mediante éstos acuerdos, se acepta los
certificados que emitan los organismos acreditados en cada país, lo que
permite la eliminación de barreras al comercio.
Lección 35: ICONTEC, Preauditoría.
ICONTEC, UNA ORGANIZACIÓN MULTINACIONAL CON

RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL
Con la preauditoría se logra un análisis de la situación actual para

obtener evidencias de forma objetiva, que permitan determinar la
capacidad y la conformidad de la empresa en cuanto al cumplimiento los
requisitos establecidos.
La preauditoría es un servicio opcional que se puede aplicar como paso a

cualquier proceso de Certificación:
- Sello de Calidad ICONTEC.

- Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000.
- Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001.
- Sistema de Gestión de la Calidad QS 9000.
- Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos HACCP.
- Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional NTC-OHSAS
18000
La preauditoría tiene las siguientes etapas:
1. Planificación de la preauditoría.
2. Se verifica la existencia y aplicación de los
procedimientos, documentos y registros
exigidos en los requisitos.
3. Entrega del informe de la preauditoría.
4. La empresa realiza los ajustes necesarios.
5. La empresa solicita la auditoria de
certificación.
¿Qué beneficios proporciona la preauditoría?
- Permite conocer el cumplimiento de los requisitos de la norma

aplicable.
- Permite identificar oportunidades de mejoramiento del sistema de

gestión.
Capítulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M..
RESUMEN:
La Organización y Métodos busca de manera permanente identificar
fallas en los procesos administrativos y corregirlas, esto se traduce en la
búsqueda de la calidad administrativa, en Colombia el ICONTEC es la
entidad que permite a las empresas contar con referentes de calidad a
nivel internacional, de otra parte, se analiza la utilización y presentación
de la información mediante software especializados
TEXTO COMPLETO:
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC y

su política de calidad es la de Lograr la satisfacción de los clientes con
servicios que ofrezcan un valor agregado y excedan sus expectativas,
mejorando continuamente nuestra organización y, de esta manera,
generar beneficios a la comunidad.
De otra parte, software como Visio 2003 le ayudará en la creación de

diagramas técnicos y de negocio, de modo que visualizará de un modo
sencillo sistemas complejos o de comunicación pudiendo además
modificar sus procesos de negocio.
Lección 36: ICONTEC, Certificaciones.
El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC,

expide las siguientes certificaciones:
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.

CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.
Presentamos una breve descripción de cada una de ellas:

CERTIFICACIONES DE SISTEMAS Y MONTAJES.
ICONTEC sigue de cerca los desarrollos de la industria colombiana y

los avances de la reglamentación técnica, para diseñar servicios a la
medida y dar respuesta a las necesidades de la industria y el país.
La certificación de instalaciones y montajes industriales es el

procedimiento mediante el cual ICONTEC certifica que una instalación
o montaje, en determinada área de la industria (electricidad, gas,
etc), cumple o está conforme con lo establecido en las Normas
Técnicas Colombianas o en los reglamentos técnicos que se hayan
promulgado por la autoridad competente, para un determinado
sector industrial.
Con este servicio se profundiza en el concepto y aplicación de la

certificación, ya que la industria y los usuarios en general tienen
ahora la oportunidad no sólo de acceder a productos certificados
fabricados u ofrecidos por empresas con sistemas de gestión
certificados, sino que podrán, a través de este nuevo servicio
ICONTEC, contar con garantía de calidad en la ejecución de la
instalación o montaje de los elementos y equipos en una planta o
aplicación industrial determinada, para lo cual bastará con solicitar a
los proveedores o firmas encargadas de la instalación o montaje el
certificado de conformidad de los trabajos realizados.
El primer sector industrial en iniciar la utilización de este servicio fue

el del gas, a instancias de la reglamentación técnica que estableció la
certificación obligatoria para las instalaciones y montajes en el área
de gas vehicular.
Un segundo sistema de certificación desarrollado recientemente por

el campo de instalaciones y montajes, es el de talleres de recarga y
mantenimiento de extintores, servicio que permitirá a los talleres que
se dedican a esta actividad ofrecer garantía a sus clientes en cuanto
a la infraestructura y pertinencia técnica de sus líneas de
mantenimiento de extintores.
Los avances de la reglamentación técnica en los diversos sectores

industriales profundizarán paulatinamente en el concepto de
funcionalidad y seguridad en las instalaciones y el montaje de
componentes y equipos; por esta razón se extenderá la utilización de
este nuevo servicio ICONTEC a nuevos frentes.
CERTIFICACIONES DE PERSONAL.
La certificación de personal es un servicio novedoso creado por ICONTEC

en materia de certificación; tiene como propósito contribuir en la mejora
de los niveles de desempeño de los trabajadores que prestan sus
servicios a la industria.
El certificado ICONTEC de personal es una garantía de calidad sobre lo

que el trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee
para ello.
• La emisión de un certificado ICONTEC de personal implica la

realización previa de un proceso de evaluación de competencias.
• El certificado es un sistema normalizado, no es un diploma que dé
constancia de estudios realizados; es una constancia de
competencia laboral que se basa en un estándar definido. Los
procesos así desarrollados otorgan transparencia a los sistemas
normalizados de certificación ya que permiten a los trabajadores
saber lo que se espera de ellos, a los empresarios identificar qué
competencias requiere su empresa, y a las entidades
capacitadoras decidir qué orientación necesitan sus currículos.
CERTIFICACIONES DE PRODUCTO.
La certificación de producto es un sistema mediante el cual una tercera

parte, independiente de una relación contractual cliente-proveedor, da
constancia por escrito o por medio de un sello de que un producto
cumple con los requisitos establecidos en un referencial. Este sistema se
fundamenta en la evaluación del producto de acuerdo con métodos de
ensayo establecidos previamente.
ICONTEC como organismo privado se sustenta en la renta de sus

servicios.
Durante más de 35 años, ICONTEC ha prestado servicios de certificación

de producto a las empresas y de esta manera se han destacado por sus
altos índices de calidad y, de igual forma, se han protegido los intereses
de los consumidores finales de productos certificados.
Gracias a nuestra amplia experiencia en diferentes sectores económicos,

podemos garantizar a nuestros clientes actuales y potenciales un
servicio confiable y oportuno ya que contamos con el personal
capacitado y la infraestructura necesaria para ofrecer servicios de un

alto nivel técnico.
Desde sus inicios, ICONTEC ha desarrollado servicios que se ajustan a

las necesidades de las empresas colombianas ofreciendo a sus clientes
actuales diferentes modalidades de certificación como los son la
Certificación de lotes y muestras, el Sello de Calidad ICONTEC y la
Certificación anual.
Por esta razón, estamos orgullosos de poder brindar a nuestros clientes

las respuestas en materia de certificación de productos que requieren
para garantizar un buen desempeño de sus productos en el mercado.
CERTIFICACIONES DE SISTEMAS DE GESTIÓN.
La certificación de sistemas de gestión es el procedimiento mediante el

cual ICONTEC certifica que una organización dispone de un sistema de
gestión conforme con los requisitos establecidos en una norma de
referencia.
Desde 1991, ICONTEC viene trabajando conjuntamente con la industria

nacional e internacional en la certificación de sistemas de gestión, lo que
le ha permitido expandir sus fronteras hacia otros países con certificados
otorgados a organizaciones de Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, El Salvador,
Estados Unidos, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Honduras, Panamá,
Venezuela y República Dominicana .
En la actualidad, ICONTEC otorga certificados para Sistemas de Gestión

de la Calidad con los requisitos de ISO 9001, Sistemas de Gestión
Ambiental con los requisitos de ISO 14001, Sistemas de Gestión de
Seguridad Alimentaria con los requisitos de ISO 22000 y Sistemas de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con los requisitos de OHSAS
18001.
Lección 37: Documentación y diseño de ideas, procesos y

sistemas complejos.
Office Visio 2003 puede crear sin problemas diagramas con tan solo
arrastrar los símbolos prediseñados de Microsoft SmartShapes y utilizar
eficaces métodos de búsqueda para encontrar la forma adecuada ya sea
en el equipo que se está utilizando o en Internet. En Visio se incluyen
herramientas creadas específicamente para ofrecer soporte a los
empresarios, los administradores de proyectos, los profesionales del
marketing, profesionales TI y de gestión de operaciones, desarrolladores

de software, administradores de sitios Web y de bases de datos,
administradores de instalaciones e ingenieros.
Diagramas de bloques.
Con éstas plantillas de dibujo, los empresarios pueden crear una amplia
gama de diagramas que les ayuden a comprender y organizar
conceptos, sistemas y procesos jerarquizados, con diversos tipos de
relaciones. Este tipo de diagramas incluye flujos de datos e
interacciones y describe estructuras de información.
Reuniones creativas.
Las reuniones creativas son un método eficaz para generar ideas y

resolver problemas de una manera original. Este tipo de reuniones
pueden ayudar en el desarrollo de sistemas de ideas o informaciones
interrelacionadas como por ejemplo estrategias nuevas de negocio,
esquemas de libros, actas de reuniones o planes de viaje. En un
diagrama de una reunión creativa se muestran las relaciones que se
establecen entre las distintas cuestiones de una forma jerárquica y se
puede considerar ilustraciones gráficas del esquema de un texto
Proceso empresarial.
Los diagramas de proceso empresarial ofrecen las plantillas y

herramientas necesarias para creas diagramas típicos de negocios con el
fin de analizar y transmitir sistemas complejos: se incluyen diagramas
conceptuales, diagramas de flujo y gráficos de procedimientos y de
tiempo y actividad. Con los diagramas de esta categoría se pueden
representar la mayoría de las actividades de las iniciativas de mejoras
de Six Sigma y la documentación ISO 9000.
Diagramas y gráficos.
La plantilla de diagramas y gráficos ofrece formas prediseñadas para

elementos típicos de gráficos como eje x, eje y, curvas, formas de
curvas exponenciales de forma que pueden incluirse sin problemas en
cualquier documento o presentación. Esta plantilla se utiliza para la
creación de diagramas de barras, gráfico de líneas, gráfico de tarta y
gráficos con efectos especiales.
Diagramas y tablas de Marketing.
Los diagramas y tablas de Marketing se utilizan para crear dibujos para

procesos de modelado, evaluaciones comparativas, simulaciones y
mejoras, análisis de tiempo y gastos, costes según las actividades,
portafolios de productos, enfoque de marketing, análisis de mercado y
recursos y matrices de precios.
Diagramas de flujo.
Las plantillas de diagramas de flujo se pueden utilizar para ilustrar o

mostrar procesos empresariales complejos. Los diagramas de flujo
básicos se pueden utilizar diagramas descendientes, de seguimiento de
información, de planificación de procesos y de predicción de estructuras.
Los diagramas de auditoria sirven para auditar los procesos contables, la
gestión financiera, el seguimiento de la información financiera, de
administración monetaria y los diagramas de flujo de decisión.
diagramas de causa y efecto, diagrama de flujo de funciones cruzadas,
de control de calidad total (CCT), diagramas de flujo básico y de flujo de
datos entre otros tipos de plantillas disponibles.
Otras aplicaciones de Visio 2003 en documentación y diseño de

ideas, procesos y sistemas complejos:
Mapas, Organigramas, Programación de proyectos, Líneas de tiempo,

Ingeniería de construcción, Base de datos, Ingeniería eléctrica,
Ingeniería mecánica, Red, Ingeniería de procesos, Software y Diagrama
Web.
Lección 38: Transmisión de la información.
Visio aumenta la calidad de Microsoft Office System ya que ayuda a

transmitir ideas, sistemas y procesos complejo mediante la captación de
la información en un formato gráfico, por lo general, más fácil de
entender. Las Formas de Visio son algo más que imágenes estáticas,
pueden ser mejoradas gracias a la personalización de las propiedades
para que contengan y muestren más información y asegurarse así de
que la información clave se presenta en contexto.
Compartir diagramas.
La función Shared Workspace ofrece soporte para trabajar con Microsoft

Windows® SharePoint Services Beta 2. Los diagramas de Visio que se
guardan en uno de los espacios de trabajo de Windows SharePoint
Services se pueden abrir directamente en Visio en el espacio de trabajo

(gracias a un desplegable). Si se abre un diagrama desde uno de los
espacios de trabajo de Windows SharePoint Services, Visio abre un
panel de tareas de Shared Workspace con toda la información de ese
espacio de trabajo con archivos, miembros, tareas y vínculos incluidos.
Escribir notas en un diagrama.
Visio 2003 ofrece un método nuevo e intuitivo de poner notas en los

diagramas. Gracias a la inclusión de tinta digital se ofrece soporte para
una forma natural de escribir sobre los diagramas antiguos y para la
creación libre de esquemas con el lápiz digital de Tablet PC. Se han
hecho mejoras para simplificar la inclusión de datos con el lápiz digital y
ofrecer soporte para una presentación con una resolución mejor en el
Tablet PC que dará mayor movilidad a las distintas situaciones.
Revisar diagramas.
La característica de seguimiento de marcado Track Markup pueden

colaborar muchas personas en un mismo diagrama. Por lo general se
utilizar para revisar o incluir comentarios y sugerencia ya que facilita la
inclusión de comentarios por parte de los revisores o a cualquier otra
persona que luego quiere incorporar los comentarios en el archivo
original.
Guardar como página Web.
Con la función Save as Web Page se pueden guardar los diagramas

utilizando distintos formatos. Además se incluye una interfaz de usuario
basada en el navegador para acceder a la información en la que se
asienta el dibujo. Visio crea páginas Web con interfaces atractivas y
modernas para que la información esté más accesible a nivel interno y
externo.
Importar y exportar.
La posibilidad de exportar e importar ofrece soporte para diversos

formatos como por ejemplo el formato SVG (Scalable Vector Graphics) y
diseño asistido por ordenador (CAD).
Lección 39: Integración y automatización de procesos, sistemas.
En Visio se ofrece la posibilidad de crear diagramas a partir de datos

además de un modelo de programación de bastante potencial para la
construcción de soluciones personalizadas. Las organizaciones pueden

sacar provecho de una interfaz tan intuitiva como la de Visio para crear
soluciones de gestión de procesos empresariales que incrementen la
eficacia de los empleados.
Crear diagramas a partir de datos.
Se pueden crear diagramas de bases de datos a partir de SQL Server o

Access, diagramas de software de UML a partir de proyectos de
Microsoft Visual Studio® .NET, mapas de Web a partir de sitio Web de
Internet, líneas de tiempo a partir de Microsoft Excel o Microsoft Project,
calendarios a partir de Microsoft Outlook®, y organigramas a partir de
Excel o Microsoft Exchange Server. Visio puede utilizar datos en formato
XML de servicios Web que, a su vez, se pueden utilizar en la creación de
diagramas. Los datos de los diagramas de Visio se pueden extraer como
XML u otros formatos o se pueden exportar a Excel, Microsoft Word,
SQL Server y otros tipos de archivos para su integración en sistemas y
procesos empresariales.
Construir soluciones de gran potencial.
Gracias al kit de desarrollo de software de Visio (SDK) los

desarrolladores de Visio noveles y los más experimentados podrán
construir programas utilizando Visio. En el kit SDK se incluyen muestras,
herramientas y documentación para simplificar y acelerar el desarrollo
de aplicaciones personalizadas. El kit SDK ofrece una serie de funciones
reutilizables, clases y procedimientos para las tareas de desarrollo más
comunes de Visio e incluye soporte para una amplio número de idiomas
de desarrollo como Microsoft Visual Basic® ( Visual Basic .NET incluido),
Microsoft Visual C#® .NET y Microsoft Visual C++®. En el kit de SDK
también se incluyen aplicaciones de muestra que demuestran que la
automatización e integración de Visio con otros productos y tecnologías
de Microsoft . En esta versión de SDK para Visio, se incluye una
herramienta nueva de Shape Studio que simplifica el proceso de
desarrollo para la elaboración de formas de gran calidad como por
ejemplo el asistente para iniciar el proceso.
Incluir Visio en programas de línea de negocio.
Los controles de dibujo de Visio ActiveX® permiten a los desarrolladores

incluir y programas superficies de dibujo de Visio en aplicaciones
personalizadas. Los controles de dibujo abren nuevas posibilidades para
la integración de solución y la inclusión de Visio en la aplicación de los
clientes más avispados o aplicaciones basadas en servidor. Dado que los
controles de dibujo se pueden integrar en la interfaz de la aplicación, los

desarrolladores se pueden beneficios de las funciones de dibujo de Visio
como una parte integral de su aplicación sin que ellos tengan que
desarrollar funciones parecidas.
Lección 40: Soporte técnico empresarial.
El trabajo de las empresas u oficinas (a nivel interno de la empresa),

consiste en proporcionar el servicio que sus clientes necesitan para
conseguir ser competitivos en el entorno de la nueva economía.
Sus profesionales deben adaptar y actualizar sus conocimientos con la

misma rapidez que lo hacen los mercados para ofrecer un servicio
caracterizado por la calidad y la excelencia.
Se constituyen en firmas especializadas en servicios de organización,

financieros, de auditoria y asesoramiento fiscal, para todo tipo de
empresas, con un equipo profesional de gran experiencia en consultoría
de empresas.
Algunos de los servicios que ofrecen son:
Auditoria de cuentas.
1. Auditorias obligatorias de cuentas anuales.

2. Auditorias operativas y revisiones limitadas.
3. Consultoría en control interno
4. Capitalización de Reservas.
5. Emisión de obligaciones convertibles.
6. Valorización pericial de Acciones.
Consultoría
1. Organización.
2. Planificación estratégica.
3. Reingeniería de empresas.
4. Resolución de Crisis.
5. Diagnósticos.
6. Proyectos de viabilidad.
7. Valoración de empresas.
8. Análisis de alternativas de financiación y su gestión ante
entidades financieras .
Costos y presupuestos.
1. Diseño del sistema presupuestario y su control mensual
contra la información y análisis de los desvíos.
2. Análisis y racionalización de costes operativos.
3. Cálculo y análisis de los costes de producción unitarios para
la determinación del precio óptimo de venta, determinación
del punto de equilibrio, etc
Asesoría fiscal.
1. Cuentas anuales e inspecciones.
2. Planificación y optimización fiscal.
3. Gestión de impuestos liquidación y presentación de
declaraciones.
4. Chequeo fiscal de la empresa y evaluación del riesgo
contraído.
Asesoría contable.
1. Adaptación del Plan General Contable y puesta en
funcionamiento del Sistema de Contabilidad.
2. Diseño de la Contabilidad operativa adaptada a las
necesidades de información de la sociedad.
3. Asesoramiento contable continuado y llevanza de
contabilidades.
Asesoría Jurídica.
1. Liquidación de Nóminas, contrataciones y mantenimiento de
personal.
2. Asesoramiento en Derecho Mercantil ( Sociedades,
Contables, etc...)
Organización y Métodos al interior de la empresa:

1. Evalúa, diseña y actualiza los procesos, procedimientos,
funciones de los cargos y de las dependencias,
contribuyendo al funcionamiento y control institucional
mediante la implementación de políticas que aseguren la
calidad y coherencia de las actividades, en cumplimiento de
la Misión de la División de Recursos y Servicios.
Se invita al estudiante a navegar por la Web y a localizar y escoger una

página Web en la que se ofrezcan servicios de soporte técnico,
identificar sus servicios y elaborar un resumen de lo encontrado.
Como ejemplo se propone la visita a las siguientes páginas Web:
http://tolkien.cuao.edu.co/portal/page?_pageid=53,123290&_dad=port
al&_schema=PORTAL de: La Universidad Autónoma de Occidente. Ubicada
en la ciudad de Cali – Colombia.
http://www.oym.es/ de: Organización y Método SA Auditores.
Capítulo No. 9: Análisis de aplicaciones en O. y M.
RESUMEN:
En este capítulo final se propone al estudiante un recorrido permanente

por la información relacionada con su formación académica, en este
caso por la información de la Web relacionada con O. y M., de otra
parte, se presentan, a manera de ejemplo, tres casos empresariales que
le permitirán identificar modelos de actuación en O. y M.
TEXTO COMPLETO:
La Web es un gran instrumento de comunicación que puede ser muy útil

si se busca la información en el sitio que debemos hacerlo, en este
capitulo proponemos al estudiante un paseo sin límites para que
reconozca los sitios Web relacionados con Organización y Métodos, la
intención del ejercicio es ampliar su creatividad con base en ejemplos
reales dados por este medio.
Para esa incursión en la Web se propone al estudiante que se centre en

tres temas de los muchos que puede encontrar, así:
El Soporte técnico que ofrecen algunas empresas, este soporte puede

ser interno o externo, o sea a su propia empresa o a otras empresas
que quieran comprar sus servicios profesionales.
La oferta académica relacionada con la Organización y Métodos, ya sea

formal o informal.
Por último, se propone al estudiante que al interior de las páginas Web,

localice, “baje” y analice los formatos que allí se muestran, lógicamente
relacionados con la Organización y Métodos.
En los tres ultimas lecciones, se presentan al estudiante tres casos

empresariales que le permitirán identificar modelos de actuación en O. y
M.
Lección 41: Formación en O. y M.
La formación e O. y M. puede ser una alternativa de especialización para

nuestros estudiantes, con base en la información dada en el presente
curso el estudiante debe analizar ofertas académica, especialmente
estudiando los planes de estudio que se ofrecen, finalmente debe
estructurar un plan de estudios propio y escribir sus ventajas.
El programa académico debe proporcionar al estudiante, algunos de los

principales elementos que le ayudarán a enfrentar los permanentes
cambios del mundo y desarrollar la capacidad para reaccionar
adecuadamente, a los factores del entorno y adelantarse
proactivamente a las necesidades y condiciones de la organización, en el
mejoramiento continuo de los resultados, mediante el adecuado
gerenciamiento de los procesos.
Debe plantear el estudio de la estructura organizativa y de los sistemas

administrativos de las organizaciones, con énfasis en los aspectos
metodológicos de los procesos de reorganización y en las técnicas de
análisis y diseño organizacional, de modo de posibilitar el logro de los
objetivos de las organizaciones en condiciones de eficiencia.
Así mismo, debe incluir la necesidad de incorporar al análisis

organizacional, las variables del contexto, fundamentalmente el marco
legal, cultural, social y económico en que se insertan las organizaciones,
los objetivos, los recursos humanos y materiales con que ellas cuentan
para el desempeño de su gestión, el estilo de liderazgo aplicado, el
estado de las técnicas, especialmente las de carácter informático;
requieren necesariamente un enfoque interdisciplinario de la asignatura,
destacando las disciplinas que priorizan los aspectos sociales y técnicos
de los estudios de diseño organizacional.
Como ejemplo se propone la visita a las siguientes páginas Web:
http://clases.ugb.edu.sv/course/view.php?id=360
http://www.ut.edu.co/fae/0401/0401124.html
Lección 42: Formatos, procesos y procedimientos publicados en

la WEB.
Recordemos que los formatos son documentos que contienen

información preimpresa y espacios en blanco para ser llenados con
información variable:
El costo de dichos formatos es alto, por lo tanto su elaboración debe

tener como base un estudio muy cuidadoso de las necesidades para las
cuales se está diseñando cada formato, sin embargo un formato
obsoleto no debe utilizarse por ningún motivo por que su información no
es pertinente y esta información es la base para la toma de decisiones.
El estudiante debe visitar páginas Web que contengan formatos,
procesos o procedimientos y escoger uno para su análisis, luego debe
presentar un resumen explicando las bondades de este formato.
Como ejemplo se propone la visita a la siguiente página Web:
http://www.bue-consulting.com/normas/
Lección 43: Lectura - El programa de mejoramiento de Ford

Motor Company.
Recientemente, tuve la oportunidad de leer un artículo muy interesante

en la revista Quality Engineering (volumen 5 No.2), escrito por William
H. Smith y C.R. Burdick, ambos funcionarios de Ford Motor Company.
El segundo párrafo dice: “Todos los productos en cierta medida, poseen

calidad. Cuanto mayor sea el nivel de calidad, mayor será la demanda
para ese producto. Este hecho se ha expresado muy bien en el eslogan
“La calidad y la demanda van de la mano”. Sabemos que nuestras
ventas, y por tanto la seguridad de nuestra compañía y de sus
empleados, dependen de la calidad. Con base en esta premisa, se ha
fundamentado todo el programa de mejoramiento de la calidad de Ford
Motor Company”. Enseguida, los autores presentan una lista de muchos
de los aspectos más destacados de dicho programa.
Campaña de afiches. Al percibir que deben involucrarse a los

empleados en el proceso, Ford emprendió una campaña de promoción
de concientización en la calidad. Su razonamiento era simple: “La buena
motivación del personal y el desempeño de la calidad, se funden en el
mismo molde. Para conseguir uno, se debe tener el otro”. Ellos iniciaron
su promoción con una campaña de afiches, diseñada para integrar la
idea de la calidad al esfuerzo laboral de cada empleado, en términos de

orgullo por el desempeño, seguridad laboral y esfuerzo cooperativo,
Estos afiches no sólo se hicieron visibles en las instalaciones de la
compañía, sino que también se infiltraron en las plantas de muchos de
sus proveedores.
Concurso de eslogans: A todos los trabajadores de planta se les dio la

oportunidad de proponer un eslogan relacionado con el tema de la
calidad. La participación fue excelente, y juzgar los trabajos fue difícil.
Finalmente, John Hislop, de la planta de Chester, recibió un automóvil
nuevo por el primer lugar con el lema “La calidad y la demanda van de
la m ano”.
Publicación de control de calidad. El propósito de esta publicación

mensual era dar reconocimiento a los logros, anunciar los próximos
eventos e informar al personal e control de calidad acerca de los nuevos
desarrollos.
Retribuciones y reconocimiento. Ford se encargó de auspiciar su

propia exhibición de control de calidad. Implementó un sistema de
premiación que proporcionaría renocimiento a las planta que lograran
calidad y mejoramiento sobresalientes. Para ello se llevó a cabo el
concurso “Reina de la calidad” con el propósito de “estimular este
concepto por toda la nación, en un ambiente familiar”.
Control estadístico de la calidad. Con la aplicación de métodos

estadísticos para el control de la calidad del producto, se dio un paso
importante. “En primera instancia, reconocimos en el control estadístico
de la calidad una herramienta que nos suministraría los beneficios
económicos de operaciones controladas y que, al mismo tiempo, les
brindaría a nuestros cliente mejores productos, no simplemente mejores
comparados con el resto, sino aquellos productos mejores de los
MEJORES”.
Educación. Con el fin de que compañía ingresara en esta era de control

estadístico, tuvieron que asegurarse de que sus empleados se
involucraran con este propósito. Esto exigió que se implementara un
gran proceso de educación para los empleados. El mejor estudiante es
aquel que se encuentra motivado y para estar motivado debe tener
deseo de aprender. Por esta razón, la primera tarea del programa
extensivo de educación consistió en vender a los empleados la idea del
control estadístico de la calidad.
“Nuestro departamento de entrenamiento, junto con la organización de

control de calidad, desarrolló diversos cursos de capacitación,
apropiados para la instrucción tanto del personal de planta como del
administrativo . Indudablemente, se ha probado que el inspector y el
individuo de producción promedio pueden asimilar, comprender y aplicar
de inmediato los principios de control estadístico de la calidad. También
es esencial, por supuesto, que la gerencia tenga conocimiento total de
los nuevos métodos y por esta razón es imprescindible que se capaciten
todos nuestros supervisores de inspección y producción... Ahora
contamos con cerca de 3.000 diagramas de control en uso activo, en
todas nuestras divisiones de manufactura y ensamble y 5.000
aplicaciones en las áreas de inspección de recepción y esta cantidad se
incrementa a diario”.
Mejoramiento del proveedor. El control estadístico de la calidad

(CEC) se utilizó no sólo en las plantas de Ford, sino también en las
relaciones cliente-proveedor. Además de instar a que los proveedores
utilizarán el CEC que se dirigió a ellos y les dio clases acerca de esta
metodología.
“Si abreviamos, encontramos que la calidad, la economía y la

motivación del trabajador se encuentran tan estrechamente
relacionadas, que podrían compararse con una silla de tres patas. Si
hace falta una de ellas, el programa completo se cae. Pero si contamos
con estos tres factores –calidad, economía y motivación del empleado –
en un nivel suficientemente alto, nuestra posición en el negocio es
segura”.
Después de observar esta visión general, el lector se puede preguntar

por qué he optado por destacar este proceso particular de
mejoramiento. No es diferente de lo que muchas compañías hacen en la
actualidad. El hecho interesante y oculto del ejemplo es que fue
publicado originalmente en la revista Industrial Quality Control en 1950,
en la cual se presentaron en detalle los acontecimientos que ocurrieron
en Ford durante la década de los años 40. Uno de los numerosos
aspectos que es necesario aprender a partir del ejemplo anterior, es que
el equipo administrativo debe mantenerse concentrado en el proceso de
mejoramiento para conservar las ganancias que éste le proporciona.
Éste es un proceso permanente, no un programa que termina en uno,
dos o incluso cinco años. Ford tuvo un buen comienzo, pero no hizo un
seguimiento durante las décadas de los años 50 y 60.
Lección 44: Una señal de la época: el descenso de General

Motors.
¿ Cómo podemos enorgullecernos los norteamericanos cuando el mayor

fabricante de automóviles en el país, General Motors, publica un anuncio
en una página en el USA Today, el 11 de julio de 19990, donde muestra
gráficamente que sus vehículos son apenas un 25% peores que el
automóvil promedio fabricado en el Japón? ¿ Es de extrañarse,
entonces, que G.M. haya perdido más del 25% de su participación en el
mercado, pasando de casi un 50% a un 36% de la participación en el
mercado estadounidense?
Esta tendencia descendente generó una pérdida anual de US$4.500

millones en 1991, la mayor jamás reportada por una corporación
estadounidense hasta febrero de 1992, cuando General Motors rompió
su propio record. Las operaciones norteamericanas de esta compañía
registraron una pérdida por US$12.000 millones durante el período
1991-1992. Súmese a esta cifra otra de US$970 millones durante los
primeros nueve meses de 1992 para toda la corporación, de los cuales
US$753 millones se reportaron durante el tercer trimestre. Esto puso a
la organización en una situación precaria ; tenía US$5,200 millones en
efectivo, a finales de septiembre de 1992, pero necesitaba un mínimo
de US$3 millones para abrir sus puertas cada día y ese ritmo, la
empresa se quedaría sin dinero durante los próximos nueve meses. Esta
ya se había gastado parte de los US$15.000 millones del fondo de
pensiones para cubrir algunos de sus déficit de efectivo durante los
últimos dos años, dejando fondos insuficientes por US$8.900 millones
para su obligación con los pensionados. De tal modo que sea fuente
interna de dinero en efectivo estaba agotada.
La medida correctiva emprendida por General Motors constituyó la

mayor reorganización empresarial en los altos niveles, desde que se
formó el grupo hace 84 años. Este borrón de los rangos ejecutivos tuvo
lugar en noviembre de 1992, en el cual salieron de sus cargos Robert
Stempel, presidente de junta directiva u CEO de la empresa, junto con
un sinnúmero de ejecutivos leales a él. Su reemplazo fue John Smale, el
primer presidente de junta directiva no ejecutivo de General Motors
quien llegó de Procter & Gamble.
¿Que nos dice esto con respecto a la calidad? Obviamente los ejecutivos
de G.M. comprendían el concepto. El hecho de que una división de
General Motors ganara el Malcolm Baldrige Award, lo demuestra. La alta
gerencia estaba comprometida con la calidad. Robert Stempel era el
presidente de junta directiva de American Quality Foundatión desde sus
inicios. En la actualidad, la diferencia en el desempeño de los

automóviles de G.M. y los japoneses es tan pequeña que no la puede
percibir un cliente individual. La gran diferencia se encuentra en la
forma como se administran las compañías, cómo invierten sus dineros
de I&D y en su productividad.
El automóvil Saturn de G.M. que constituye su benchmark en cuanto a

la satisfacción del cliente y el desempeño acumula una pérdida
financiera neta por cada vehículo vendido. James Harbour, analista
residente en Michigan, informó que en mano de obra, los automóviles de
la compañía costaban US$795 más que los de Ford –una desventaja
comparativa de US$4.000 millones por año.
G.M. emplea casi 39 horas-hombre para construir un automóvil de

tamaño mediano, comparado con las 22 horas de Ford, y las 16 a 18
horas que emplea Toyota. Las compañías japonesas también se
movilizan más rápido e invierten menos recursos en el diseño de un
nuevo vehículo. En el Japón, un nuevo automóvil requiere 1.7 millones
de horas hombre para su diseño y en E.E.U.U. y Europa necesita 3
millones de horas hombre.
El gran error administrativo de General Motors, al igual que el de otras

compañías automotrices estadounidense durante la década de los años
80, fue su estrategia de inversión. Los fabricantes de vehículos
japoneses, en cooperación con su gobierno se impusieron cuotas con el
propósito de dar a la industria automotriz de E.E.U.U. la oportunidad de
recuperarse. Esto les permitió a los norteamericanos obtener grandes
utilidades durante la mayor parte de la década de los años 80. Con el
incremento en las utilidades, esta industria estadounidense se lanzó a
una estrategia de diversificación que en líneas generales no dio
resultados. Al mismo tiempo, la industria automotriz japonesa continuó
invirtiendo ampliamente en sus ventajas competitivas, de tal manera
que, cuando se eliminaron las restricciones y golpeó la recesión a
comienzos de la década de los años 90, se encontraron en una buena
posición para resistir las dificultades.
Lección 45: El problema de IBM.
IBM, bajo la dirección de John Akers,incuestionablemente ha conducido

a la decadencia su liderazgo en el mercado mundial de computadores
(su partición en la industria de computadores en todo el mundo cayo
del 30% en 1985, a un 18% durante 1992). Al mismo tiempo, durante
años la compañía estuvo muy activa en el movimiento de la calidad.
Esta comenzó su proceso de mejoramiento de calidad a finales de la
década de los años 70. En 1984, todos los ejecutivos corporativos y

gerentes clave habían asistido al Quality College de Phil Crosby, en
Winter Park, Florida. La mayoría de los empleados había recibido un
mínimo de 32 horas de entrenamiento en el tema. IBM había establecido
su propia universidad de calidad para la década de los años 80. De igual
manera, nombró un vicepresidente corporativo de calidad, directores de
esta área para sus divisiones y campeones de calidad, en la mayor parte
de las localidades. Luego, en la última mitad de la década los años 80,
renovó su compromiso con un programa llamado “calidad orientada
hacia el mercado”. Su grupo de Rochester, Minnesota, ganó el Malcolm
Baldrige Award, prestaba sus servicios como presidente de las
actividades programadas para el mes nacional de la calidad, durante
1991, demostrando así su compromiso personal con ésta. IBM se
reconoce como líder de calidad en todo el mundo. En 1992 IBM Sumare
en Brasil, IBM Guadalajara en México e IBM Jarfalla en Suecia,
obtuvieron reconocimiento al granar premios nacionales por sus
resultados importantes en el logro y administración de calidad. IBM
Malasia obtuvo el Industry Excellence Award por sus logros en el
enfoque al cliente y en la administración de la calidad.
Sin embargo, los resultados han sido desastrosos. La participación de

IBM en el mercado mundial ha continuado declinando, sin que se
vislumbre un final. A comienzos de la presente década sus ingresos
cayeron en más de un 8% aunque la industria registró un incrementó
del 19%. A finales de 1993, cerca de 150.000 empleados fueron
cancelados mediante programas de jubilación anticipada o de despidos.
Su política tácita de empleo vitalicio se ha derrumbado. Los precios de la
acciones se cayeron aproximadamente en un 68% desde US$160 a
menos de US$46, por unidad. El desempeño financiero de la
organización continuó declinando, hasta que, finalmente, fue negativo
en 1991. En enero de 1993 anunció su mayor pérdida (nunca antes
registrada en un año), por valor de US$4.970 millones para 1992
superando la incluso la pérdida de G.M. en 1991. Con base en este
desempeño deficiente se formó un grupo de 772.000 accionistas, con el
propósito de presionar a su junta directiva para que tomara medidas
correctivas inmediatas. Como resultados de las acciones del grupo y
debido al deficiente desempeño financiero de la compañía, el 26 de
enero de 1993 se llevó a cabo una asamblea especial por parte de la
junta directiva. En esta reunión, los miembros acordaron reducir en un
75% los dividendos anuales de la compañía, antes intocables, de
US$4.84 por acción. Inmediatamente después de la asamblea de la
junta directiva , el CEO, el CFO y el presidente optaron por la jubilación
anticipada: el borrón y cuenta nueva de todo el personal clave en la alta
gerencia, Por primera vez, IBM miró fuera de la corporación para hallar
un nuevo presidente de junta directiva., Louis Gerstner antiguo CEO de

R..J.R. Nabisco. Esto indica que su plan de sucesión tampoco está
funcionando. Cuando John Akers asumió la presidencia de IBM, se
encontró en una encrucijada parecida a la de T.J. Watson Jr. Cuando
éste ocupó el cargo de su padre T.J. Watson, Sr.- Watson Jr, quería
apostar al futuro de IBM en computadores y Watson Sr. consideraba que
las calculadoras sería el futuro de la empresa-. T.J. Watson Jr. salió
victorioso y nació la serie 360. Las alternativas de la John Akers eran el
mainframe o el P.C.Akers se inclinó por el mainframe. Esta carencia de
dirección y visión hacia el futuro, junto con muchas decisiones y
reorganizaciones erróneas para encubrir y dilatar su impacto, es lo que
se ha convertido en el verdadero problema de la firma, no en el
mejoramiento de calidad. El problema que enfrenta IBM es la calidad en
las decisiones de gerencia.
Louis Gesrstner está haciendo historia. Ésta fue la primera ocasión en

que una de las más importantes compañías del mundo contrata a un
CEO ajeno a su industria.
Si Gerstner le da un vuelco total a la compañía, será para atender la

difícil exigencia del negocio y desarrollar la correcta visión corporativa,
no para tratar de cambiar la cultura. Gerstner necesita volver a ajustar
la cultura de la corporación al lugar donde se encontraba a comienzos
de la década de los años 80. su cultura se encuentra muy orientada al
logro. Déle una meta a los empleados y ellos la cumplirán.
IBM cuenta con algunos de los mejores individuos en el mundo. Cuando

sus metas son claras, ellos son realizadores. Durante su primer año con
IBM, Gerstner estableció un nuevo récord mundial, con más de
US$8.100 millones en pérdidas, para 1993.
Durante su segundo año (1994), comenzó la estrategia de retorno

completo de la compañía, con unas buenas utilidades y una
recuperación de los precios accionarios, superior a los US$100 por
unidad: un verdadero vuelco total.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS
GUÍA DIDÁCTICA PARA EL CURSO

CÓDIGO 102030
DIRECTOR DE CURSO
J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN
BOGOTA – COLOMBIA
2005
2
CURSO ACADÉMICO
CÓDIGO 102030
ÁREA DE FORMACIÓN DISCIPLINAR

CURSOS BÁSICOS COMUNES
CICLO DE FORMACIÓN: TECNOLÓGICO

DOCENTE: J. PEDRO MOISÉS ZAMUDIO ALARCÓN
MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
Mi carrera inicial fue la de Administrador Público (promoción

ESAP /1980), trabajé en funciones de control fiscal (E.A.A.B.),
así mismo tengo experiencia en gestión y dirección de
dependencias como Tesorería, Almacén, Compras, de otra
parte, coordiné a nivel Nacional el programa Académico
Tecnología en Gestión de Transporte (sep. /1999 – Enero
/2004); a partir de febrero de 2006 nuevamente me vinculé a
la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas
y de Negocios, de esta manera me fue encomendada la tarea
de actualizar el presente curso académico.
3
COMITÉ DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrecto r Académico
ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrecto r de Medios y Mediacio nes pedagóg icas
MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretaria Gen eral
LEONARDO URREGO
Director d e Planeación
EDGAR GUIL LERMO RODRÍGUEZ D.

Escu ela de Ciencias Adm inistrativas, Co ntables, Económicas y de
Negocios
G U I A C U R S O A C A D ÉM I C O
L a e d i c i ó n d e e s t a gu í a e s t u v o a c a r go de l a E s c u e l a de C i e n c i a s A dm i n i s t r a t i v a s ,
C on t a b l e s , E c o n ó m i c a s y de N e g o c i o s de l a U n i ve r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a -
UNAD.
D e r e c h o s r e s e r v a d os :
© 2 0 0 5 , U n i v e r s i d a d N a c i o n a l A bi e r t a y a D i s t a n c i a - U N A D
C e n t r o N a c i o n a l de M e d i o s p a r a e l A p r e n d i z a j e , B o g ot á D . C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN
4
CONTENIDO Pag.
1. PROTOCOLO ACADÉMICO. 5
1.1 FICHA TÉCNICA 5
1.2 INTRODUCCIÓN 6
2. JUSTIFICACIÓN 7
3. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 7
3.1 PROPÓSITOS DE APRENDIZAJE 7
3.2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 8
3.3 FORMULACIÓN DE COMPETENCIAS 9
3.4 FORMULACIÓN DE METAS 9
4. UNIDADES DIDÁCTICAS 10
5. CONTEXTO TEÓRICO 12
6. METODOLOGÍA GENERAL 13
7. SITUACIONES DIDÁCTICAS 17
8. INTERACTIVIDADES POR FASES DE APRENDIZAJE 22
9 SISTEMA DE EVALUACIÓN ACADÉMICA 32

10 FUENTES DOCUMENTALES 41
11 DIRECCIÓNES EN INTERNET. 42
5
1. PROTOCOLO ACADÉMICO.
A continuación se registran los elementos que configuran la estructura

del curso académico Organización y Métodos, a través de ellos se
demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y didácticas de
aprendizaje.
1.1 FICHA TÉCNICA
NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Código: 102030
PALABRAS CLAVES: Información, Estructura empresarial,
Métodos, Diagramación, Control,
Mejoramiento continuo, Procesos de
producción, Innovación, Eficiencia.
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta y a
Distancia - UNAD.
CIUDAD: Bogotá- Colombia
AUTOR DEL MÓDULO: J. Pedro Moisés Zamudio Alarcón
Año 2007
UNIDAD ACADÉMICA: Facultad de Ciencias Administrativas
CAMPO DE FORMACIÓN: Básica disciplinar
ÁREA DEL CONOCIMIENTO: Ciencias administrativas
CRÉDITOS ACADÉMICOS: Tres (3) créditos.
TIPO DE CURSO: Metodológico.
DESTINATARIO: Dirigido principalmente a estudiantes
de la UNAD.
COMPETENCIA GENERAL DEL Capacidad de análisis, observación,

APRENDIZAJE: trabajo en grupo, liderazgo.
METODOLOGÍA DE OFERTA: A Distancia.

FORMATO DE CIRCULACIÓN: Documento impreso en papel con
apoyo mediante ambiente virtual
Web.
DENOMINACIÓN DE LAS 1) Enfoques y técnicas generales
UNIDADES DIDÁCTICAS: de O y M.
2) Práctica de la organización y
métodos.
3) Referencias de calidad,
personales, Normativas y
Tecnológicas.
6
1.2. INTRODUCCION.
El curso electivo de Organización y

Métodos responde al componente profesional específico del
programa académico ofrecido por la UNAD “ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS”, consta de tres créditos académicos, 144 horas de trabajo
formativo de las cuales 96 horas pueden
ser de acompañamiento tutorial presencial o mediante algunos medios
de comunicación como el telefónico, correo y
principalmente ambientes WEB. El curso trabaja la integración
estructural de las competencias de aprendizaje como el saber en
contexto a través del énfasis teórico, de esta manera el estudiante
adquiere la capacidad de Abstraer y comprender la participación de la
organización y métodos en el mejoramiento continuo de la empresa en
el contexto local, regional, nacional e internacional.
Las unidades didácticas de este curso académico procuran en el

estudiante un panorama secuencial del análisis realizado al interior
de la empresa mediante las prácticas propuestas por la Organización y
Métodos, procurando mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y
adaptabilidad en el quehacer empresarial enfocado al
mejoramiento continuo de manera integral.
2. JUSTIFICACIÓN
Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un

título, el cual solo corresponde a la certificación dada por una institución
autorizada en la que se acepta la formación de un estudiante en un
conjunto de competencias del saber, pensar y hacer que le
permite “trabajar” sobre la base de con conocimiento disciplinar
coherente; la administración de empresas es mucho más que la toma de
decisiones sobre la base de información pertinente y oportuna, en
una organización estructurada y en funcionamiento.
Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización

es indispensable diagnosticar permanentemente
su funcionamiento integral mediante el conjunto de técnicas
administrativas denominadas “ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS” las cuales
permiten proponer estructuras empresariales y
procedimientos administrativos ideales que deben aplicarse para lograr
mayor eficiencia, rentabilidad, innovación y
adaptabilidad para esa organización en su entorno.
3. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
7
Los propósitos, Objetivos, Metas y Competencias dan cuenta de

las intencionalidades formativas del curso.
3.1 P ROPÓSITOS DE APRENDIZAJE

Los temas que se tratan en el curso académico de Organización y
métodos proponen los referentes conceptuales que permitirán al
estudiante resolver los problemas relacionados con el conocimiento
teórico contextual de la
empresa, sus objetivos e interrelaciones de producción.
De esa manera se busca contribuir al fomento del conocimiento

contextual teórico del estudiante a partir del estudio sistemático de cada
acción individual y colectiva de la empresa, procurando mayor
eficiencia, rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización
en su entorno
3.2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Estos objetivos se definen como el enunciado

de las situaciones de salida que se espera en los estudiantes que
adelanten este curso.
Así mismo, se considera que objetivarán en los estudiantes

las actuaciones cognitivas o transformaciones, modificaciones o
desplazamientos de los conocimientos anteriores o previos a partir
de la realización o desarrollo de las actividades y operaciones aquí
planteadas.
3.2.1 OBJETIVO GENERAL
Ofrecer al estudiante un conjunto de técnicas que buscan comprender y

simplificar procedimientos administrativos mediante la distribución de
personal y costos, procurando además mayor eficiencia, rentabilidad,
innovación y adaptabilidad para la organización en su entorno, evitando
en lo posible influir en las decisiones tomadas por los directivos o el
máximo nivel jerárquico.
3.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

8
• Identificar las características fundamentales de la función de O y M.
• Determinar las calidades y actitudes requeridas por el personal de O.

y M. para realizar adecuadamente su trabajo.
• Identificar los requisitos que debe cumplir la función de O. y M. para

lograr efectividad en el desempeño.
• Identificar los criterios más adecuados para ubicar la función de

Organización y Métodos dentro de la estructura orgánica de la
empresa.
• Identificar las causas de la resistencia al cambio, en las empresas, así

como los métodos más racionales para hacer que los empleados se
adapten al cambio.
• Identificar algunos índices estadísticos, así como los métodos más

convenientes, para aplicarlos en los estudios de Organización y
Métodos.
• Comprender la metodología seguida para adelantar estudios de

simplificación del trabajo, dentro de las unidades productivas.
• Comprender y aplicar la simplificación del trabajo.
• Comprender y aplicar la diagramación de procedimientos.
• Definir la distribución de planta.
• Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para

identificar áreas – problema dentro de la empresa.
• Administrar un proceso de información, con el fin de mantenerlo

dentro de los límites adecuados y confiables.
3.2.3 FORMULACIÓN DE COMP ETENCIAS.
La integración estructural de una competencia de aprendizaje y

la topología del curso académico permite el diseño
de estrategias pedagógicas de aprendizaje, como el saber en
contexto, el curso a través del énfasis teórico desarrolla en el
estudiante competencias cognitivas, contextuales y evaluativas, (básica
o cognitiva, compleja o meta cognitiva y transversal o para cognitiva).
El estudiante adquiere la capacidad:

9
• Cognitiva: Interiorizar la importancia, el compromiso social y el

campo de acción integral de la Organización y Métodos en los
diferentes niveles de influencia.
•Contextual: Abstraer y comprender la aplicación y
procura de mejoramiento empresarial con base en la Organización y
Métodos en el contexto local, regional, nacional e internacional.
•Evaluativas: Dimensionar las posibilidades de participación
empresarial y personal como analistas de Organización y Métodos como
posibilidad de proyecto de vida sostenible.
3.2.4 FORMULACIÓN DE METAS.
Al finalizar el curso el estudiante:
• Estará en capacidad de elaborar propuestas relacionadas con

la organización e integración empresarial a diferentes niveles.
• Identifica y propone acciones de ajuste empresarial a los cambios que
están ocurriendo con base en la Organización y Métodos.
• Comprende el planteamiento de algunos textos relacionados con
el tema de Organización y Métodos y sus implicaciones a partir
de conceptualizaciones fundamentales aplicadas para el
mejoramiento empresarial.
• Plantea estrategias para solucionar los problemas de interrelación
empresarial que se presentan durante el ciclo de vida
de las organizaciones.
• Reconoce procesos históricos empresariales y
dimensiona sus posibles consecuencias.
• Interioriza su papel como administrador de empresas y su compromiso
histórico y social.
4. UNIDADES DIDÁCTICAS
Tabla 1: Unidades Didácticas

10
Unidades Capítulos Lecciones

1. Importancia y necesidad de
O. y M.
2. Naturaleza de la función de
1. Contenido y O. y M. y su personal.
alcance de la 3. Requisitos para una labor
O. y M. efectiva de O. y M.
4. Ubicación y relaciones de la
O. y M.
5. Campos de actuación de O.
y M.
6. La resistencia al cambio.
7. Métodos estadísticos más
comunes.
UNIDAD 1. 2. El estudio del 8. Aplicaciones generales.
puesto de trabajo
Enfoques y en O. y M. 9. Introducción al análisis
técnicas de datos.
generales de
O. y M. 10. El puesto de trabajo.
11. Diagrama de
12. Diagrama de
3. Análisis, procedimientos
medición y control
en O. y M. 13. La medición del trabajo.
15. Control efectivo.
16. Consideraciones generales.

17. Tipos de estudios en O. y
UNIDAD 2. 4. Estudios y M.
aplicaciones en 18. Fases del estudio O. y M.
Práctica de O. y M. 19. La información
organización administrativa.
y métodos. 20. Administración de la
11
información.
21. Informes escritos.
22. Diseño y control de formas
impresas.
5. Control de la 23. La Productividad
productividad en administrativa.
O. y M. 24. Almacenamiento y
recuperación de la información.
25. Alta gerencia e indicadores
de desempeño.
26. Suministro de recursos,
Difusión de políticas y
6. Conformación 27. Impacto organizacional y
de equipos. Mediciones del mejoramiento.
28. Elementos de un equipo y
solución de problemas.
29. Tipos de equipos.
30. Macroherramientas de
mejoramiento y Herramientas
administrativas.
31. Entrenamiento: la
UNIDAD 3. excelencia individual.
32. El nuevo empleado.
Referencias 7. Entrenamiento 33., Creatividad y Empleados
de calidad, y calidad. autogestionarios.
personales, 34. ICONTEC, Gestión de la
normativas y Calidad, modelo ISO 9000.
tecnológicas. 35. ICONTEC, Preauditoría.
36. ICONTEC, Certificaciones.
37. Documentación y diseño de

ideas, procesos y sistemas
8. Calidad y complejos.
Software en los 38. Transmisión de la
procesos de información.
O. y M.. 39. Integración y
automatización de procesos,
sistemas.
40. Soporte técnico
empresarial.
41. Formación en O. y M.
42. Formatos, procesos y
12
9. Análisis de procedimientos publicados en la

aplicaciones de WEB.
O. y M. 43. El programa de
mejoramiento de Ford Motor
Company.
44. Una señal de la época: el
descenso de General Motors.
45. El problema de IBM.
5. CONTEXTO TEÓRICO.
A pesar que en el proceso administrativo todo

es susceptible de mejoramiento, el crecimiento empresarial, la
adaptabilidad que las organizaciones deben desarrollar de cara al
proceso de globalización y la diversificación en
la oferta de los productos o servicios ofrecidos por la organización son
principalmente las causas más comunes que permite la
propuesta de mejoramiento e innovación en
las estructuras empresariales y procedimientos administrativos ofrecidos
por el conjunto de técnicas administrativas denominadas
“ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS”.
El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en

orden, mediante la planificación del proceso administrativo,
distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con
los que se cuenta en la
organización, asignándoles funciones determinadas;
de otra parte, propone alcanzar esa ORGANIZACIÓN mediante un
MÉTODO
o modo estructurado u ordenado de actuar, de obrar o proceder,
mediante un compendio de reglas y ejercicios prácticos, para obtener un
resultado, descubrir la verdad y sistematizar los
conocimientos adquiridos, con el propósito específico de mejorar el
proceso administrativo al cual se aplica.
En él se ofrecen elementos de juicio al administrador

de empresas sobre aspectos relacionados con la organización y
sistematización de la información que le permita controlar y en general
ofrecer mayor eficiencia en el proceso administrativo, por lo
tanto, se busca dar al estudiante los fundamentos y
técnicas existentes para el estudio de puestos de trabajo, el análisis y
diseño de procesos de producción de bienes y servicios que le permitan
plantear mejoras al sistema, no centradas en el cambio tecnológico sino
en la optimización de los procesos y métodos utilizados en la empresa.
13
6. METODOLOGÍA GENERAL.
Para alcanzar las intencionalidades formativas propuestas en

la presente guía, se contó con un diseño de procedimientos y estrategias
que permiten lograr los resultados requeridos para el presente curso
académico.
En primer lugar, se contó con la elaboración del material didáctico, que
tiene como fin generar en el estudiante procesos de aprendizaje y
actualizaciones cognitivas, de manera planificada y sistemática.
Este material didáctico solo tiene sentido en la medida en que

se establece como dispositivo para la producción
de aprendizajes significativos en el estudiante, así:
• Como estrategia para activar procedimientos que afecten

positivamente las operaciones cognitivas del estudiante en
la resignificación o recontextualización de conceptos.
• Como técnicas que involucren al estudiante en las actualizaciones de
sus actuaciones o competencias y que le posibiliten al mismo tiempo
actuar sobre sus propias estructuras y
operaciones mentales para constituirse en sujeto y agente
de sus procesos formativos y de aprendizaje.
En el numeral FORMULACIÓN DE COMP ETENCIAS, se registró

una a una las competencias que mediante el curso se propone fomentar
en el estudiante, por lo tanto, ahora registraremos de que manera se
van a desarrollar las operaciones cognitivas tendientes a lograr
las actualizaciones y modificaciones de conocimientos, metodologías o
recontextualizaciones, teniendo como base las actividades pedagógicas,
los medios y mediaciones que se utilizan para alcanzar
los objetivos propuestos.
3.3 ACTIVIDADES PEDAGÓGICAS.
Una de las finalidades de las pedagogías mediadas es el APRENDIZAJE

AUTÓNOMO, del cual hacen parte el estudio independiente y el trabajo
personal, sin embargo, en este proceso de aprendizaje y formación en
contextos pedagógicos mediados, es importante identificar el papel que
cumplen los medios y mediaciones tecnológicas en la
metodología orientada al aprendizaje autónomo y al logro
de intencionalidades formativas planeadas en estos cursos.
Entre los elementos que pueden convertirse en

14
mediaciones pedagógicas y constituirse en el soporte fundamental

de apoyo para realizar los procesos de acompañamiento, seguimiento
e interacción permanentes con los estudiantes, están los siguientes.
• Los medios materiales (texto impreso,

materiales audiovisuales, hipertexto, multimedia, etc.),
• Los encuentros presenciales,
• Los encuentros virtuales sincrónicos o
asincrónicos a través de herramientas como foros, tele conferencias,
correo electrónico, etc.),
• Las sesiones tutoriales, presenciales o virtuales,
• Los grupos de estudio,
• Las prácticas estudiantiles
Con respecto a la entrega del material didáctico, el tutor

puede proporcionar diferentes posibilidades o medios de acceso del
material didáctico al estudiante, de acuerdo con las posibilidades físicas
y tecnológicas del entorno en el cual se encuentre ese estudiante o
grupo de estudiantes, los más comunes son:
• Impresos en papel, por ser este un curso principalmente teórico
esta forma de circulación del material didáctico es la más común.
• Ambiente W EB, todos los documentos pueden ser
“trabajados” por el estudiante en la página WEB de la
UNAD, mediante los cursos virtuales Moodle
, allí encontrará las posibilidades de interacción con:
• RECURSOS: P áginas, Archivos y Directorios, los
cuales estarán activados a disposición del estudiante según
la programación semanal que se establezca para este curso.
• ACTIVIDADES:
Chat, Consulta, Cuestionario, Encuesta, Foro, Glosario, Lección
Taller, Tarea o W iki, las cuales estarán activadas a disposición del
estudiante según la programación semanal que se establezca para este
curso.
3.4 INTERACTIVIDADES
Con respecto a los demás medios utilizados recordemos que el
reconocimiento, la profundización y la transferencia son fases del
aprendizaje que requieren de situaciones didácticas o
actividades, las cuales van
acompañadas de diferentes formatos de objetivación y productos que
evidencian el desarrollo del proceso académico, estas fases se logran
con el apoyo de interactividades sincrónicas o asincrónicas tales como:
15
Tutoría individual : Actores tutor – estudiante.

Grupos colaborativos: Actores Estudiante – Estudiante
y/o Estudiantes Tutor.
Grupo de Curso: Actores Tutor – Estudiantes y/o Estudiantes –
Estudiantes.
En este contexto debemos establecer que la guía de actividades en

una herramienta indispensable para el desarrollo de las actividades y
situaciones de aprendizaje, con ella se busca identificar
semanalmente el proceso de aprendizaje coherente y secuencial que
permitirá la formación académica propuesta.
El módulo es otra herramienta básica e indispensable en el

proceso de aprendizaje, debido a que allí se presenta el desarrollo
detallado de cada tema que se registra en la guía.
La evaluación permanente de la presente guía y del módulo por

parte de la comunidad académica involucrada en el proceso de
formación, son garantía de calidad, pues con base en
estas constantes evaluaciones realizadas por docentes, tutores y
estudiantes, se actualiza la información que contienen y en
consecuencia se actualizará la formación académica mediada por
estos documentos.
En segundo lugar, se propone la adopción

de una metodología de estudio por parte de cada estudiante, quien
es la esencia y razón de ser de la academia y sus productos.
Buscando caracterizar nuestro estudiante, lo visualizamos como un

autor de aprendizaje autónomo; la condición esencial para el desarrollo
de su actividad académica, orientada a la formación
personal, profesional y social.
En términos generales, las competencias básicas deseadas para el

estudiante a distancia de la UNAD pueden considerarse como las que
cumple aquel que:
Realiza procesos de reconocimiento del material didáctico

de los cursos académicos que matricula en cada período académico.
Diseña planes de trabajo académico para generar procesos
de aprendizaje de profundización y apropiación
16
de los contenidos didácticos de los cursos académicos matriculados.

Establece líneas de trabajo para el desarrollo de
actividades académicas de transferencia de conocimiento de
situaciones conocidas a situaciones desconocidas en cada uno
de los cursos académicos que matricula.
Define procedimientos para la caracterización
de sus ritmos de aprendizaje, estilos cognitivos y metodología de
estudio con el propósito de mejorar y cualificar el tiempo de estudio.
Asume estrategias, métodos, técnicas y
herramientas para la cualificación de los métodos de aprendizaje que
se utilizan en los diferentes cursos académicos y el fortalecimiento
del estudio independiente.
Define las necesidades especificas de interactividades con el
tutor, compañeros del grupo colaborativo de aprendizaje y con el
grupo de curso, con el propósito de socializar los procesos y
resultados de aprendizaje.
Autoevalúa de manera permanente y sistemática los procesos
de aprendizaje, estudio independiente, trabajo colaborativo y
actuación en grupo de curso con el propósito de diseñar
estrategias para su cualificación y la obtención
de mejores resultados.
Determina procesos de búsqueda personal de información
diferente a la establecida en el material didáctico del respectivo curso
académico, sobre todo a través de la búsqueda especializada en
bibliotecas virtuales a través de Internet.
Emplea procesos sistemáticos para generar rutinas de trabajo
académico, disciplina, responsabilidad, dedicación y compromiso
ético y científico para con sus propios procesos de formación.
Elabora dentro
de los términos establecidos institucionalmente los informes y
papeles de trabajo académico en cada uno de los
cursos académicos que matricula.
Participa de manera activa en la constitución y sostenimiento
de comunidades académicas virtuales relacionadas con
temáticas de interés personal o con temáticas relacionadas con el
objeto de los diversos cursos académicos que matricula.
Participa en
redes colaborativas de temáticas afines a sus intereses para intercam
biar experiencias y desarrollar nuevas estrategias que fortalezcan las
interactividades mediadas con los consejeros y tutores y la creación
de ambientes y escenarios productivos de aprendizaje a distancia.
Actualiza de manera sistemática y permanente sus estrategias y
procesos cognitivos para acentuar el dominio de
competencias centradas en el aprendizaje autónomo.
17
Participa en las actividades institucionales programadas a través

de diversos escenarios y es solidario con
los compañeros, tutores, docentes, consejeros y docentes.
7. SITUACIONES DIDACTICAS
La guía de actividades es la expresión de la planificación estratégica
de las situaciones didácticas, diseñadas de tal forma que promuevan en
el estudiante el examen de su conocimiento previo o de partida y
le generen el desafío y los retos aproxímales para cuestionar y modificar
dicho conocimiento.
Sirve como orientador al proceso de aprendizaje del curso académicos
en ella se establecen las situaciones de entrada y salida que presenta el
curso y detalla las actividades e interactividades que se deben llevar
a cabo para el logro de las intencionalidades formativas.
7.1. Tabla Fases del aprendizaje Para poder identificar claramente

el proceso a seguir en el cumplimiento de las actividades propuestas
para este curso académico, es importante identificar
las estrategias pedagógicas y de aprendizaje que se van utilizar.
SITUACIONES DIDÁCTICAS
FASES DE UNIDADES SITUACIONES SITUACIONES

APRENDIZAJE DIDACTICAS DE SALIDA DE ENTRADA
El estudiante “hojea” el módulo Situación 0.

y la guía procurando identificar
RECONOCIMIENTO TODAS presaberes relacionados con el El estudiante se ambienta
contenido y la estructura académicamente
académica del curso académico.
Situación 1.
Competencia: Actividad de
inducción al
curso
El estudiante
reconoce la Situación 2.
Profundización apropiación y
Enfoques y construcción del Actividad de
técnicas saber a partir del estudio inducción a
generales de del área de específicos de la la fase de profundización
O. y M. disciplina de la de la temática
propuesta
Situación 4.
Estudio en
pequeño grupo
colaborativo
19
Competencia:2 Situación 5.
Seguimiento tutorial
(puede ser presencial
El estudiante o mediado)
establece contactos por si
mismo con las cosas e ideas Situación 7.
sobre la estructura de las organ Actividad individual de
izaciones, comprende los temas profundización en la
de cada uno de los textos, temática propuesta
planea acciones y soluciona
Profundización Práctica de problemas, ejecuta actividades
organización relacionadas con la temática Situación 8.
y métodos. en estudio y mantiene la
motivación por el aprendizaje Estudio individual
autodirigido.
Situación 9. Socialización
en grupo colaborativo
Situación 10.
Seguimiento tutorial
(puede ser presencial
o mediado)
Situación 11. Actividad
de inducción a la fase
de transferencia y el
diseño de la estrategia
personal de aprendizaje
20
Competencia :3
Mediante referentes, software y
Situación 12.
portales en la Web, el
Estudio independiente
Referencias estudiante desarrolla competen
de calidad, cias de carácter organizacional
Transferencia personales, hacia la búsqueda de un nuevo Situación 13.
normativas y modelo de desarrollo, Estudio en grupo
tecnológicas fundamentado en los principios colaborativo
de las estructuras organizaciona
les de las empresas, que le Situación 14.
permiten con eficiencia y Seguimiento tutorial
eficacia, aplicar procesos
conducentes a la gestación,
organización y auto gestión Situación 15.
de de organización y métodos Actividad de socialización
de saberes y evaluación
de portafolios en grupo
de curso
CONCEPTOS ACADÉMICOS BÁSICOS
ACTIVACIÓN COGNITIVA: Responde a la pregunta que sé?, con

este ejercicio el estudiante realiza una indagación de los conocimientos
que tiene acerca del tema a estudiar, facilitando
la llegada de la nueva información y enfocando sus intereses hacia lo
que quiere conocer al contestar la pregunta qué quiero saber?.
LECTURA AUTORREGULADA: Es una forma de leer con sentido y con

un propósito establecido, de tal forma que el estudiante toma el control
de su propio aprendizaje.
CONCEPTUALIZACIÓN: Se refiere al análisis que se realiza de un

concepto para permitir su comprensión y asimilación.
SOCIALIZACIÓN: Actividad a través de la cual se ponen en común

opiniones, experiencias, argumentos, puntos de vista, etc, sobre un
tema o una situación en particular.
CONVERSATORIO: Es una técnica de comunicación en grupo

que consiste en intercambiar puntos de vista entre los integrantes del
grupo de curso y es dirigida por el tutor.
AUTOEVALUACIÓN: Es la evaluación que realiza el

estudiante sobre su proceso de aprendizaje, con el propósito de detectar
debilidades y fortalezas debe tener en cuenta: diagnóstico, reflexión y
autorregulación.
COEVALUACIÓN: La realizan los compañeros del pequeño grupo
colaborativo sobre el producto realizado en forma individual y bajo
parámetros que ellos mismos diseñan.
HETEROEVALUACIÓN: Es la evaluación que realiza el tutor, de

los productos presentados por el estudiante, con el propósito
de evidenciar dificultades y apoyarlo en su proceso de aprendizaje.
ENSAYO: Es un escrito en prosa que destaca el punto de vista del autor

sobre un tema o situación definida. Debe ser claro, conciso y reflejar el
conocimiento que el autor tiene sobre el tema. Su estructura consta
de introducción, cuerpo y conclusión.
MAPA CONCEPTUAL: Es la representación

gráfica de las conexiones entre varios conceptos y su finalidad es
representar relaciones significativas entre los mismos para permitir el
22
conocimiento de nuevos conceptos y/o fortalecer conceptos preexistente

s.
El documento de relataría relaciona las actividades desarrolladas en

la reunión en pequeño grupo colaborativo, identificando
las conclusiones, fortalezas y debilidades presentadas.
PRODUCTO: Es el trabajo que debe realizar el estudiante como

resultado de su estudio individual o en pequeño grupo colaborativo y
que se somete a coevaluación y heteroevaluación. Puede ser de diversas
formas según el tema en estudio
e indicaciones de la guía de actividades.
PORTAFOLIO: Es una carpeta donde el estudiante lleva en

forma organizada y clasificada la historia de sus productos y sirve
para evaluar el progreso que ha tenido en su proceso de aprendizaje.
TRABAJO PERSONAL: Es el estudio que el aprehendiente realiza en

forma individual, en el espacio y hora seleccionados por él mismo.
PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO: es una estrategia importante

para este tipo de educación ya que su fin es socializar el trabajo
personal, poner en común preguntas, inquietudes, dudas y
observaciones sobre el estudio de contenidos realizados, con el ánimo
de intercambiar puntos de vista con
diversos niveles de conocimiento. Se presenta como un escenario en
el cual es posible incentivar la cultura del diálogo la discusión y la
argumentación, respetando la singularidad.
GRUPO DE CURSO: Es la reunión de todos los estudiantes del curso

académico para compartir experiencias y desarrollar actividades
de acompañamiento tutorial. Puede realizarse en forma presencial o
a través de mediaciones tecnológicas.
La siguiente matriz presenta los componentes estructurales de las
fases de aprendizaje que debe evidenciar el participante.
INTERACTI
VIDADES
POR FASES FASES DEL APRENDIZAJE PRODUCTO A
DE PRESENTAR
APRENDIZA
JE
SEMANA INTERACTI VIDAD EVALUACION
Inducción en Grupo de
Curso:
1. Inducción general
1º Inducción, el tutor
al curso
presenta la temática
académico. Se realiza
del curso académico
a través de
a los estudiantes
diferentes medios.
(Guía en la
página Web)
2. Inspección de material
didáctico Elabore un
para contextualización en el informe sobre los capítulos Autoevaluación
24
curso. 1 y 2.
3. Indagación
de conocimientos previos
a través de preguntas gener
adoras para determinar
el punto de partida del
estudiante.
Trabajo
personal sobre la im
Trabajo Personal portancia y
Reconocimiento: necesidad de O y
Activación cognitiva - M teniendo en
Lectura Autorregulada cuenta las
Profundización: - fases del aprendizaje
2º
Conceptualización (recuerde que en
Transferencia: la metodología se le
(Se escoge elaborar uno indica el
de los siguientes productos) abordaje de el etéreo
Informe Mapa conceptual reconocimiento, la pr valuación
ofundización y
la transferencia)
25
3º. Profundización: Discusión

sobre los informes realizado
Activación cognitiva - s por los
Lectura Autorregulada integrantes
Conceptualización del pequeño grupo
colaborativo y presentar
Transferencia: Trabajo en la relatoría
Co
pequeños grupos de la
1.Socialización de informes colaborativos socialización del informe. evaluación
e intercambio
e experiencias sobre el
tema en estudio.
2.Coevaluación
de productos individuales.
Elabore un
informe sobre el capitulo 3 y
Trabajo Personal 4, teniendo en cuenta
las fases del
Profundización: Activación aprendizaje (recuerde que
cognitiva - Trabajo personal en la Autoevaluaci
Lectura Autorregulada metodología se le indica ón Hetero
4º
Conceptualización el abordaje
Transferencia: de el
evaluación
(Se escoge elaborar uno reconocimiento, la
de los siguientes productos) profundización y la
transferencia)
Informe Mapa conceptual
26
P rofundización: Activación Socialización de los

cognitiva Lectura informes
Autorregulada realizados en la semana 4
Conceptualización por parte de
los estudiantes, con
Transferencia: acompañamiento del tutor
5º
1.Socialización de informes
e intercambio Grupo de curso Autoevaluación
de experiencias Coevaluación
sobre el tema en estudio. Heteroevaluaci
2.Coevaluación de
productos individuales.
Elabore un ensayo y un
mapa conceptual Sobre
Trabajo Personal: los temas
Activación cognitiva - tratados en los
Lectura Autorregulada Trabajo personal capítulos 5 y
6º Profundización: 6. (recuerde que en
Conceptualización la metodología se le Autoevaluación
Transferencia: indica el Heteroevaluaci
(Se escoge elaborar uno abordaje de el
de los siguientes productos) - reconocimiento, la
Ensayo Mapa conceptual
profundización y la
transferencia)
27
Trabajo Personal :
P rofundización:
Activación cognitiva -
Lectura Autorregulada – Autoevaluación
8º Conceptualización. Trabajo personal
Heteroevaluación
Transferencia:
(Se escoge elaborar uno
de los siguientes productos)
Ensayo, Mapa conceptual
Profundización:
Activación
Cognitiva Lectura
Autorregulada
Conceptualización Socialización de Autoevaluación
los ensayos realizados en las Coevaluación
Transferencia: Grupo de curso semana 8 por
9º parte de los estudiantes con
1.Socialización de informes e acompañamiento del tutor
intercambio de
experiencias sobre el tema en
estudio.
2.Coevaluación de
28
Presente un informe sobre

los capítulos 9 y 10, teniendo
Trabajo Personal en cuenta las consideraciones
generales, métodos y
Profundización: ejemplos incluyendo las
Activación fases del aprendizaje Autoevaluación
10º cognitiva - Trabajo personal (recuerde que en la Heteroevaluación
Lectura Autorregulada metodología se le
Conceptualización indica el abordaje de el
Transferencia: reconocimiento, la
(Se escoge elaborar uno profundización y
de los siguientes productos) - la transferencia)
Informe Mapa conceptual
Profundización : Discusión
Activación cognitiva - sobre los informes realizados p
Lectura Autorregulada: - or los integrantes del pequeño
Conceptualización grupo colaborativo en la
11º Transferencia: 1.Socialización Pequeño grupo semana 10 y presentar
Coevaluación
de informes e intercambio colaborativo la relatoría.
de experiencias sobre el
tema en estudio.
2.Coevaluación
29
Profundización: Elaborar un
ensayo sobre los capítulos 11
Trabajo Personal Activación y 12, incluyendo las
cognitiva - fases del aprendizaje (recuerd Autoevaluación
12º Lectura Autorregulada - Trabajo personal e que en la metodología se le Heteroevaluaci
Conceptualización indica el abordaje de el
Transferencia: reconocimiento, la
de los siguientes productos) la transferencia
Ensayo, Mapa conceptual
Profundización:
Activación
cognitiva Lectura
Autorregulada
Conceptualización Grupo de curso Socialización de Autoevaluación
13º Transferencia: 1.Socialización los ensayos realizados en las Coevaluación
de informes e semanas 12 por
intercambio de parte de los estudiantes con
experiencias sobre el tema en acompañamiento del tutor.
estudio.
2.Coevaluación de
30
Profundización:
Elabore un
ensayo sobre el
Trabajo Personal
capítulo 13,
Activación cognitiva
incluyendo las fases del
Lectura Autorregulada
aprendizaje
Conceptualización
(recuerde que
en la metodología se
Transferencia:
le indica el
14º Trabajo personal Autoevaluación
abordaje de el
(Se escoge Heteroevaluaci
reconocimiento, la
elaborar uno de
profundización
los siguientes
y la
productos)
transferencia
Profundización:
Activación cognitiva -
15º Lectura Autorregulada - Discusión
Conceptualización sobre los ensayos realizados p
or los integrantes del pequeño
Pequeño grupo
Transferencia: grupo colaborativo en la Coevaluación
colaborativo
1.Socialización de informes semana 14 y presentar
e intercambio la relatoría.
de experiencias sobre el
tema en estudio.
2.Coevaluación
31
Profundización:
Trabajo Personal Elabore un

Activación cognitiva - ensayo sobre el capítulo
Lectura Autorregulada - 14, incluyendo las fases del
16º Conceptualización aprendizaje (recuerde que en Autoevaluación
Trabajo personal la metodología se le Heteroevaluación
Transferencia: indica el abordaje de el
reconocimiento, la
de los siguientes productos) - la transferencia
Profundización:
Activación
cognitiva Lectura
17º Autorregulada Socialización de
Conceptualización Grupo de curso los ensayos realizados en las Autoevaluación
semanas 16 por Coevaluación
Transferencia: parte de los estudiantes con Heteroevaluaci
acompañamiento del tutor
1.Socialización de informes e
intercambio de
experiencias sobre el tema en
estudio.
2.Coevaluación de
32
Realizar una ponencia sobre el

Profundización: capítulo 15 incluyendo
Trabajo Personal las fases del
Activación aprendizaje (recuerde que en
cognitiva - la metodología se le indica el Autoevaluación
Lectura Autorregulada abordaje de el Heteroevaluaci
18º Conceptualización Trabajo personal reconocimiento, la
Transferencia: profundización y
(Se escoge elaborar uno de la transferencia)
los siguientes productos) -
Ponencia
Mapa conceptual
Evaluación nacional El
estudiante debe presentara
19º una prueba realizada a nivel
nacional en todos los CEADs.
Información de retorno
Análisis del desempeño y
resultado
del estudiante durante el proc
20º eso de aprendizajes del
semestre para establecer
las evaluaciones supletorias y
/o habilitaciones.
Los logros de aprendizaje en cada una de las fases se materializan
a través de los productos que son la expresión de la comprensión de
los contenidos, instrucciones y procedimientos en la realización de
las manifestaciones del saber. Las actividades de reconocimiento, profun
dización y transferencia se presentan a
través de las matrices donde aparecen desglosadas cada uno
de los productos de a realizar.
Recuerde que usted debe presentar el portafolio que es una

carpeta donde el estudiante lleva en forma organizada y clasificada
la información de sus productos y sirve para evaluar el progreso que
ha tenido en su proceso de aprendizaje.
9 SISTEMA DE EVALUACIÓN ACADÉMICA
La evaluación se concibe como un proceso constitutivo de la acción

formativa de la UNAD, en donde mediante una dinámica sistemática,
rigurosa y transparente de recolección de información significativa
se obtienen elementos de juicio para tomar decisiones que aseguren el
mejoramiento de la comunidad académica, del estudiante como sujeto
aprehendiente y de la institución como sistema funcional y cualificado.
Basados en los lineamientos planteados por
la Facultad de Ciencias Administrativas, se determinan tres
componentes (Auto evaluación, coevaluación, heteroevaluación) para
los cuales se tendrá en cuenta criterios tales como:
Conocimientos adquiridos.
Productos elaborados
Competencias desarrolladas fruto del trabajo individual.
Un ciclo de aprendizaje se completa con

la evaluación. Esta cumple diferentes funciones: señala a los
estudiantes lo que vale la pena aprender, revela errores o vacíos que
deben superar, ayuda a identificar dificultades y obstáculos que afrontan
y muestra al tutor la efectividad de su mediación.
La actividad de evaluación debe llevar un grado de comprensión y

reflexión sobre la acción pedagógica y académica,
este proceso incluye actividades de estimación cualitativa o
cuantitativa dirigidas a reflexionar sobre ese “ser”, “saber” y "saber
hacer".
34
Desde una perspectiva constructivita y con miras a desarrollar

una evaluación integral en donde se tenga en cuenta las
diferentes competencias que debe desarrollar
el estudiante es importante realizar un sistema de evaluación en
tres momentos:
• Autoevaluación. Entendida como una oportunidad para hacer

la revisión y reflexión autocrítica de procesos, aprendizajes y
productos del proyecto de formación que esta llevando a cabo el
estudiante. Auto evaluación en este punto, a partir de la autocrítica,
autorreflexión y autorregulación, el
estudiante reconoce conceptos nuevos o fortalece
los que tiene, identifica fortalezas para corregir errores y mide el
crecimiento y desarrollo personal que ha obtenido con
su proceso de aprendizaje; además establece debilidades y
obstáculos presentados en el desarrollo de la
actividades académicas y reflexiona en la forma de superarlos. El
objetivo es generar autonomía y pensamiento crítico Tiene por objeto
juzgar objetiva y constructivamente sus propios esfuerzos, resultados
y productos con base en las metas trazadas por el mismo, con un
valor del 10% de la nota definitiva.
El principal resultado que se espera de una acertada auto evaluación

es poder identificar por un lado, los progresos alcanzados y por otro
las necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros.
Entendida así la auto evaluación es un componente clave para
la autogestión del aprendizaje por cuanto los estudiantes toman
conciencia de sus propios procesos de pensamiento y aprendizaje y
se convierten en gestores de su propio desarrollo personal y
Professional. Se realiza a partir de la reflexión que el estudiante hace
frente a su proceso de aprendizaje
El estudiante basado en los criterios mencionados anteriormente,

valorará el resultado de su proceso de aprendizaje en cada etapa del
mismo. Su argumento debe evidenciar el cumplimiento de los objetivos
propuestos y a la vez el desarrollo de las competencias definidas para
esta área temática,.
• Coevaluación Entendida como un proceso colaborativo

para poner en común evidencias y
productos de aprendizaje, identificar fortalezas, estrategias exitosas,
posibles errores o limitaciones para convertirlos en situaciones de
aprendizaje mediante la valoración y el reconocimiento del trabajo
del otro poniendo en juego la equidad, la honestidad y la ética
35
para contribuir al crecimiento solidario del grupo. Se realiza

a través de la mirada crítica y analítica del pequeño grupo
colaborativo, a partir de la socialización de resultados de trabajo y
con miras a modificar actitudes y comportamientos, Se constituye de
esta manera, en una herramienta pedagógica para afianzar
comportamientos y actitudes propias de la democracia participativa.
Se hace con el tutor y los compañeros y los compañeros de curso y
como proceso de retroalimentación cualitativa del proceso, con un
valor del 10% de la nota definitiva.
• Heteroevaluación. Tiene por objeto verificar la adquisición

de competencias y logros de aprendizaje exigidos por la sociedad del
conocimiento con fines de acreditación y certificación; se realiza en
colaboración y coordinación con los tutores y
coordinadores de los CEAD. Se realiza en tanto la facultad desde el
establecimiento de los propósitos de formación y los logros a alcanzar
establece las competencias a desarrollar y el nivel que el estudiante
debe alcanzar en cada uno de los cursos académicos.
La evaluación del aprendizaje como un

proceso permanente de análisis sobre los avances, logros y dificultades
de los procesos de aprendizaje, lo cual permite determinar en que
medida se desarrollan en el estudiante
competencias cognitivas, contextuales y valorativas.
Se trata entonces, de lograr las metas a través del aprender a ser,
conocer y hacer. Lo que interesa es poner a prueba la capacidad de
reflexión crítica frente a las propias experiencias.
En esta valoración es el tutor quien a partir de observar
el proceso de aprendizaje del estudiante y con base en los criterios
de evaluación ya definidos, determina hasta dónde se han cumplido
los objetivos y el desarrollo de las competencias identificadas en el área
temática, con un valor del 40% de la nota definitiva desarrollada por el
tutor, es importante por cuanto se realiza un análisis mas objetivo
de la tarea del estudiante a partir de la revisión del trabajo personal y
grupal y con miras a examinar el progreso de cada uno
para ayudarles a superar las situaciones de dificultad encontradas
Así mismo, es importante realizar la evaluación del portafolio.

La responsabilidad de los estudiantes promover un clima de reflexión
alrededor de los portafolios y los interrogantes que surjan no se deben
buscar en el trabajo sino en el pensamiento. Este debe servir como
instrumento de evaluación y auto evaluación y sobre todo como
forma de reflexión sobre los avances o progresos a través del tiempo;
para esto debe revisarse periódicamente tendiendo en cuenta
36
las observaciones personales y las del tutor, analizando los

aspectos que se deben mejorar.
La evaluación del portafolio muestra un punto de vista evolutivo porque

compromete a los estudiantes en la construcción de una historia
de la manera como ellos aprenden, con un valor del 40% de la nota
definitiva
El trabajo de portafolio puede presentarse en medio impreso o

magnético y debe contener como mínimo:
• Trabajo individual
1. 1. Portada (nombre, código, curso académico)

2. 2. Introducción
3. 3. Objetivos
4. 4. Justificación
5. 5. Elaboración de un trabajo de la temática propuesta
6. 6. ( ensayo o informe, mapa mental, conclusiones y
recomendaciones y bibliografía)
7. 7. Autoevaluación del producto elaborado
8. 8. Entrega de portafolios
• Trabajo de pequeño grupo colaborativo
Acta de relataría (nombres, códigos, curso académico)

1. 1. Socialización del trabajo en grupos colaborativos
2. 2. Conclusiones y recomendaciones
3. 3. Coevaluación
4. 4. Entrega de relatarías
• Trabajo en grupo de curso ( se debe realizar de acuerdo a la

propuesta del tutor en concordancia con el tema a exponer)
9 Ponencia 10 Conversa torio 11 Debate 12 Foro 13 Mesa redonda
• Examen final
• Información de retorno y habilitación
• Evaluación Nacional: Diseñada por el Director nacional del curso

académico para los estudiantes, con un valor del
40% de la nota definitiva.
37
10 GLOSARIO DE TÉRMINOS
ACTIVIDAD: Es un conjunto de operaciones vinculadas entre sí, que

se realizan en una unidad administrativa, con el propósito de contribuir
a que se genere un servicio o se produzca un bien
para la misma unidad, para otra dependencia o para la sociedad.
ACCIDENTES DE INDICE: Medida de los accidentes que originan

incapacidad laboral que ocurren en cualquier trabajo
expuesto de los obreros, por el carácter de azar de la ocupación.
ANALISIS: Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar

a conocer sus principios y elementos.
ANALISIS DE TAREAS: Determinación de las características de

una tarea, a través de una observación detallada de la evaluación
de las actividades, equipos empleados, condiciones de trabajo y
calificaciones exigidas al operario o empleado.
ANALISIS DE FLUJO RECORRIDO: Examen detallado
del desplazamiento progresivo: sea de hombres, materiales o
documentos, de un lugar a otro y/o de operaciones.
ASESORIA: Consejería. Consultoría que ofrece una persona u

oficina especializada bien una rama o conocimiento, y que no
implica obligación de ser adoptada o aceptada por quien la recibe.
AUTORIDAD: Poder que tiene una persona sobre otra, que

le está subordinada. Capacidad para mandar o hacerse obedecer.
AUTORIDAD FORMAL: Derecho que tiene una persona por su nivel

jerárquico a exigir de otra persona el cumplimiento responsable de
los deberes que le ha asignado, en la condición de subordinado suyo.
CAP ACITACION DEL P ERSONAL: Es el mejoramiento de

aptitudes, capacidad, entendimiento y
condiciones naturales de una persona, así como el desarrollo de sus
creencias y valores.
CARGO: Labor asignada a una persona en relación con

las labores de otras personas, dentro de una organización.
CICLO: Secuencia completa de actividades, operaciones de tiempo

de máquina , o proceso requerido para completar un segmento, unidad
o lote de trabajo.
38
CLASIFICACION: Segregación de un producto en un número

de categorías, de acuerdo con
alguna característica. Estas categorías se asocian unas con
otras y, a menudo forman una gama de calidad, que va desde la muy
mala hasta la muy buena.
CONTROL: Sistema que permite conocer las realizaciones al

compararla con las metas y planes;
establecer normas de autoeva luación y tomar la acción correctiva que
se considere mas adecuada.
DEBERES: Actividades que es necesario realizar, debido al cargo que

se ocupa dentro de la organización.
DECISIÓN: Elección que se hace entre varias alternativas de acción, con

el fin de satisfacer un propósito.
DEP ARTAMENTO: Unidad organizativa, establecida para operar en, y

ser responsable por un área de actividades específicas.
DIAGRAMA O CUADRO DE TRABAJO: Distribución
de todos los cargos de una organización, y que
muestra de una manera conjunta sus principales tareas.
DIAGRAMA DE FLUJO O P ROCESO: Representación de la localización

de actividades u operaciones, así como de las formas en que influyen
las actividades, los materiales o los documentos.
DIRECCION: Técnica para conducir las actividades de los

individuos, dentro de un marco formal de actuaciones.
DISTRIBUCION DE P LANTA: Planificación De la estructura de

la planta física, en
términos de instalación de servicios, departamentos administrativos, pro
ducción, etc., un modelo a escala, en dos o tres dimensiones, de la
estructura física de la planta, con sus correspondientes
reparticiones funcionales.
EFICACIA: Consiste en alcanzar el fin previamente señalado.
ESP ERA, TIEMP O DE: Tiempo que transcurre mientras una unidad
espera para un servicio, o que espera un empleado u operario
mientras recibe un documento, piezas, instrucciones, etc.
ESTADISTICA: método científico que permite cuantificar

39
los fenómenos, con base en el conocimiento de datos pasados y

presentes.
FLUJOGRAMA: Gráfico de interrelación y secuencia

de las actividades desarrolladas por una empresa, o gráfico de las tareas
de un cargo.
FUNCION: Conjunto de actividades u operaciones que tienden a un fin

o que dan características propias y definidas a un cargo
opuesto de trabajo.
FUNCION ASESORA: Consiste en aconsejar a la unidad lineal a la cual

sirve la persona o unidad que ejerce la función.
INFORMATICA: Técnica del tratamiento lógico y automático

de la información.
INVESTIGACION: Recopilación, medición y comparación con

otros hechos de aceptación general, así como la formulación
de conclusiones.
LISTA DE ACTIVIDADES: Detalle

acerca de las labores principales de una empresa.
LISTA DE TAREAS: Detalle acerca de las labores principales de un cargo.
LOCALIZACION DE P LANTA DE ANALISIS: Recolección, compilación

evaluación de los datos necesarios para tomar una decisión
relacionada con la localización de una planta.
MANTENI MIENTO: Actividades preventivas o correctivas para asegurar

que las instalaciones y equipos sean
funcionalmente capaces para las operaciones esperadas. Como resultad
o de estas actividades, los equipos estarán en
buenas condiciones de operar
(limpios, libres de riesgos desconocidos) dentro de limitaciones
específicas, tales como aquellas impuestas por la edad y el uso anterior.
MECANIZACION: Acto o proceso de emplear máquinas para realizar

operaciones específicas o funciones, usualmente, con la intención
de mejorar la productividad y la calidad del trabajo realizado.
MEDIA SIMP LE: Media

aritmética de algunas medidas características de la muestra (por
ejemplo: la suma dividida por el número de la muestra).
40
METODO: Modo de decir o hacer una cosa aún cuando no haya sido
determinada previa y concientemente.
METODOS DE ESTUDIO: Forma de conocer los métodos en uso y de

la oportunidad de la empresa.
MODERNIZACION: Adaptación de estructuras, usos y

costumbre, métodos o procedimientos, a necesidad o
avances tecnológicos más actuales o recientes.
OP ERACIÓN: Tarea o trabajo consistente en uno o más elementos

de trabajo hechos esencialmente en un lugar. Realización
de cualquier trabajo planeado o método asociado con un individuo,
máquina o proceso, departamento o inspección.
P RAGMATISMO: Creencia, según la cual el único criterio válido

para medir o juzgar el acierto de una doctrina científica, moral o
religiosa es la observación de cómo opera en la práctica.
P EOCEDIMIENTO: Conjunto de operaciones integradas, de tal
forma que permitan llevar a cabo un trabajo completo o una
parte diferenciada de éste.
P RODUCTIVIDAD: Relación de la producción con

las entradas totales. Relación de la productividad real con la
normalizada.
P ROGRAMACION: Técnica que consiste en formular detalles dentro

de un plan para complementarlos operativamente.
P ROYECTO: Parte de un plan o programa, integrado por un conjunto

de funciones, actividades o eventos coherentes, y orientado hacia el
logro de una meta definida.
RELACIONES HUMANAS: Teoría científica de la organización del trabajo

en
aspectos humanos, la cual comprende todas las formas de comportamie
nto y relaciones de los hombres en o fuera del trabajo, y que
busca la eficiencia desde el punto de vista técnico y económico y, al
mismo tiempo, las satisfacciones de los individuos y
grupos que comprenden una empresa.
RESP ONSABILIDADES: Obligación en que está todo el miembro

de una organización de responder por el debido cumplimiento de
los deberes asignados a él en su condición de tal.
41
SECUENCIA: Especificación del orden de realización de

tareas para que las instalaciones de producción disponibles sean
utilizadas de manera óptima.
SISTEMATIZACION: Acción y efecto de reducir

las actividades de una empresa a sistemas relacionales de trabajo.
TAREA: Combinación de trabajos, deberes y

responsabilidades asignadas a un empleado, individual y
considerado, usualmente, como su asignación normal o
regular. Contenido de una orden de trabajo.
TAREA: Combinación de trabajos, deberes y

responsabilidades asignadas a un empleado, individual y considerando,
usualmente, como su asignación normal o
regular. Contenido de una orden de trabajo.
TECNICA: Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve

una ciencia o un arte, pericia o habilidad para utilizar
esos procedimientos y recursos.
SIMP LIFICACION DEL TRABAJO: Mejoras en los métodos de trabajo
o en el flujo de trabajo, iniciadas o desarrolladas por supervisores, o por
los operarios, en relación con una tarea, como consecuencia de
métodos de entretenimiento o incentivos económicos.
13.1 FUENTES DOCUMENTALES BÁSICAS.
El módulo básico para este curso académico es el denominado , Editado

por la UNAD, cuyo Autor es Alvaro Chaves Gil, en él se encuentran
todos los temas a tratar registrados en las Unidades Didácticas.
13.1.1 FUENTES DOCUMENTALES COMP LEMENTARIAS.
BEER, Michael. (1992). La renovación de las empresas. A través

del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard Business School
Press, España.
Curso Reingeniería en
las Empresas de Servicio. (1994). Copyright Fadi Kabboul. IESA.
El Libro de las Ideas. (1991). Para producir mejor. Asociación

Japonesa de Relaciones Humanas. Ediciones Gestión
2000, S.A. Barcelona.
42
HARRINGTON, H. James. (1993). Mejoramiento de los

procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, S.A.
México.
HARRINGTON, H. James. (1997). Administración

total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc,
Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Ginebra, Joan. (1991). Dirección por

Servicio. La otra calidad. Serie empresarial. Mc. Graw Hill, México.
Guía de Planeación del

Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo
empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera,
S.N.C., México (Paquete uno y dos).
GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo

de calidad y productividad. FIM, Segunda Edición.
SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al

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Publisher: Simon & Schuster Adult Publishing Group.
12 DIRECCIONES EN INTERNET.
http://www.mancom.com
http://www.monster.com
http://www.hrisolution.com
http://wwwmonster.com
http://www.amanet.org/start.ht
m http://www.prenhall.com

Zamudio Alarcon Pedro Moises - Organizacion Y Metodos

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,

MÓDULO DEL CURSO ACADÉMICO :

MODALIDAD: EDUCACIÓN A DISTANCIA

TEMA No. Página

Unidad 1 ENFOQUES Y TÉCNICAS GENERALES DE O. Y M. 9

Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M. ……….. 9

Capitulo No. 2: El estudio del puesto de trabajo en O. y M. 27

Capitulo 3: Análisis, medición y control en O. y M. ………… 46

Unidad 2 : PRACTICA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS… 59

Capítulo No. 4: Estudios y aplicaciones en O. y M. …….. 59

Capitulo 5: Control de la productividad en O. y M. …….. 72

Capitulo 6: Conformación de equipos................................ 81

Capítulo No. 7: Entrenamiento y calidad………………………….. 94

Capítulo No. 8: Calidad y Software en los procesos de O. y M..104

Capítulo No. 9: Análisis de aplicaciones en O. y M. …….. 114

NOMBRE DEL CURSO: ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

COMPETENCIA GENERAL DEL Capacidad de análisis, observación,

METODOLOGÍA DE OFERTA: A Distancia.

Al igual que una carrera universitaria en mucho más que un título, el

Teniendo en cuenta lo anterior, en toda organización es indispensable

2. DESCRIPCIÓN DEL CURSO

A pesar que en el proceso administrativo todo es susceptible de

El curso, busca en primer lugar ORGANIZAR o poner en orden,

En él se procura ofrecer elementos de juicio al administrador de

• Identificar las características fundamentales de la función de O y M.

• Identificar los criterios más relevantes que sirvan de orientación para

Tabla 1: Unidades Didácticas

Unidades Capítulos Lecciones

14. Distribución de planta.

15. Control efectivo.

16. Consideraciones generales.

37. Documentación y diseño de

UNIDAD 3. O. y M.. 39. Integración y

DESARROLLO DEL CONTENIDO

Capítulo No. 1 Contenido y alcance de la O. y M.

RESUMEN: Los servicios de O. y M. corresponden a una modernización

En toda organización es indispensable diagnosticar permanentemente su

rentabilidad, innovación y adaptabilidad para esa organización en su

La Organización y Métodos es una función eminentemente asesora. Sus

Su área de trabajo comprende el estudio y mejoramiento de los

Se debe en esta función administrativa interactuar y relacionarse

En el presente capitulo, se procura ofrecer elementos de juicio al

Lección 1: Importancia y necesidad de la O. y M.

En términos generales la empresa se constituye cuando una o más

De la misma manera, la función de O. y M. se forma cuando el gerente

El papel de O. y M. consiste en adecuar todos aquellos elementos como

Se hace indispensable en toda empresa desde el momento en que surge

Es una función administrativa que consiste en ordenar y agrupar los

La organización empresarial se concibe para hacer algo, para alcanzar

El método se desarrolla en un terreno más abstracto, no se trata aquí de

Para que la empresa pueda alcanzar su ORGANIZACIÓN lo debe hacer

El método no tiene por objeto encontrar directamente las soluciones,

Mediante los métodos se trata en definitiva de obtener soluciones

El método es el proceso de reflexión abstracta que permite aproximarse

Definición de O. y M. desde el punto de vista empresarial.

Es un servicio gerencial, cuyo objetivo es el de incrementar la eficiencia

Objetivos básicos de la función de de O. y M.

1. Presentar a la gerencia de la empresa proyectos para el

Ventajas y desventajas de independizar el servicio de O. y M. de

1. Concentra su atención solo a una o dos tareas, teniendo el tiempo

1. La gerencia cumple con muchos asuntos que impiden concentrar

Lección 2: Naturaleza de la función de O. y M. y su personal.

Todas las funciones de la empresa: Producción, mercadeo, compras,