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Formación y Desarrollo
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 Formación y Desarrollo.

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Formación y desarrollo .................................................................................................................................... 3
2.1 Formación de directivos y altos potenciales ........................................................................ 6
2.2 Plan de carreras o programas de sucesión ........................................................................... 6
2.3 Gestión del conocimiento ................................................................................................................ 8

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Las actividades de formación y
desarrollo impulsan las
competencias, capacidades y
habilidades de los trabajadores para
lograr los objetivos fijados.
La formación se suele clasificar en
formación informal y formación
formal. La primera supone un 70% de
la formación adquirida por el
empleado.
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Formación y Desarrollo.
1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio corporativa. En
este sentido, la política de formación y desarrollo juega un papel fundamental en
impulsar y fomentar las competencias, habilidades y capacidades que los empleados
necesitan para llevar a cabo la actividad de la empresa.
2 Formación y desarrollo
La estrategia de formación y desarrollo asegura que el enfoque que la compañía
adopte en las actividades de formación tenga como finalidad el desarrollo de las
competencias, capacidades y habilidades de los trabajadores de la compañía con la
intención de conseguir los objetivos corporativos fijados. Es decir, la estrategia de
formación y desarrollo debe estar delineada en paralelo a la estrategia de negocio y a
la estrategia de dirección de personas.
Al mismo tiempo que la estrategia de formación y desarrollo está orientada a la
estrategia de negocio, también está orientada a las personas que trabajan en la
organización. De esta manera, la política de formación y desarrollo potenciará
capacidades y conocimiento, en definitiva, capital humano, teniendo en cuenta las
características personales de cada uno y las tareas que debe realizar de acuerdo a su
puesto de trabajo. Los programas de formación y desarrollo de cada individuo deben
decidirse teniendo en cuenta los resultados de su evaluación del desempeño. Dentro de
las actividades de formación y desarrollo se debe comunicar la filosofía corporativa, es
decir, el conjunto de valores con los que la organización opera. En resumen, los
programas de formación y desarrollo son al mismo tiempo fuente de conocimiento
sobre la cultura corporativa.
La formación se suele clasificar en formación informal, que cada empleado adquiere de
manera natural al mismo tiempo que desarrolla su trabajo y formación formal, que
corresponde al conjunto de actividades de formación y desarrollo previstas para la
compañía. Según Armstrong (2009), la formación informal supone un 70% de la formación
adquirida del empleado, mientras que la formación formal supone el 30% restante. La Figura
1 refleja las características principales de cada uno de estos tipos:
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La elección entre formación informal
y formación formal.
Debe basarse en el perfil del
empleado y en las necesidades de
conocimiento de los mismos
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Formación y Desarrollo.
Figura 1: Características de la formación formal e informal
Formación Informal Formación Formal
- Muy relevante en cuanto a - Relevante para algunos empleados,
necesidades individuales no para otros
- Cada empleado aprende la materia - Todos los empleados aprenden la
que necesita misma materia
- Cubre pequeñas lagunas de - No cubre lagunas entre el
conocimiento real y futuro. Objetivos conocimiento real y el futuro. Objetivos
muy asequibles muy generales
- Los empleados deciden que tipo de - Los empleados no eligen el tipo de
formación prefieren formación que prefieren
- Inmediata aplicabilidad - No es de inmediata aplicabilidad
- Conocimiento transferible a otros - Algunas veces el conocimiento
empleados una vez adquirido adquirido no es transferible
- Se realiza en el lugar de trabajo - Se realiza dentro y fuera del lugar de
trabajo
A pesar de esta clasificación (Armstrong, 2000) en la que parece que la formación
informal es más ventajosa, como este mismo autor explica no es necesariamente así. La
elección entre formación formal e informal depende en todos los casos del perfil del
empleado. Se dan ocasiones en las que el empleado es más autodidacta y
personalmente responsable, en los que la formación informal tiene un impacto positivo
claro. Sin embargo, se dan ocasiones en las que los empleados no son autodidactas y
en las que la formación formal juega un papel importante. Es realmente la dirección de
personas la que debe valorar cada grupo de empleados sujeto a un plan de formación
específico.
Los métodos de formación informales son los siguientes:
 Cocimiento adquirido en el lugar de trabajo, se considera el principal método de
formación informal. Puede ser autodidacta, o aprendido de otros empleados. Está
compuesto por las habilidades y conocimientos que el empleado va adquiriendo
al realizar su trabajo profesional
Los métodos de formación formales son los siguientes:
 E-learning, que ha sido definido por Pollard and Hillage (2001) como la formación
administrada a través del ordenador, ya sea a través de software especifico,
páginas Web, redes sociales u otras tecnologías de carácter informático que
tienen como finalidad el desarrollo del individuo.
 Formación semipresencial, que combina diversas actividades de formación de
manera homogénea, tales como mentoring y coaching, e-learning, cursos
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presenciales en grupo y programas ‘in-company’ que son elaborados

especialmente para las necesidades la compañía en cuestión.

 Formación autodidacta, que requiere la iniciativa propia del individuo. Este tipo de
formación tiene como objetivo que el propio empleado sea capaz de observar
sus propias lagunas de conocimiento y de motu propio, analice las posibilidades
de aprendizaje propias, utilizando las actividades de formación o e-learning que
la compañía le proporcione. De esta manera la responsabilidad de la formación
no solamente recae sobre la empresa sino también sobre las personas.

Figura 2: Diferencias entre mentoring y coaching por el Chartered Institute of Personnel

and Development (CIPD)

Aspectos Mentoring Coaching

Duración Es una relación que Es una relación que

puede durar por un largo suele durar unas
período de tiempo sesiones

Tipos de encuentros Puede ser más informal Generalmente es más

y las reuniones pueden estructurado por
tomar lugar cuando el naturaleza y los
mentorado necesite encuentros son
algún consejo, guía o organizados por agenda
soporte

Relación con el Hay más conocimiento y Focalizados en un área

participante una visión mayor sobre específica de desarrollo
la persona

Quien lo lleva adelante El mentor es a menudo El coaching no se basa

más experto y
cualificado que el
mentorado. En general
es un ejecutivo Sr. de la
organización que es
capaz de transmitir el
conocimiento y
experiencia a aquellos
con menos
oportunidades.
en que el coach tenga
experiencia directa en el
puesto de su cliente, al
menos que el coaching
sea específico en el
desarrollo de habilidades

Se centra En la carrera y el En el desarrollo de

desarrollo personal problemas en el trabajo

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La identificación del talento no es
una búsqueda al azar y en masa de
personas valiosas, la empresa debe
preguntarse qué talento es necesario
para la estrategia de negocio.
Los planes de carreras deben tener
en cuenta el potencial de los
empleados y la situación de la
empresa a futuro.
06
Formación y Desarrollo.
2.1 Formación de directivos y altos potenciales
Uno de los grandes desafíos de la política de formación y desarrollo es la formación de
directivos y altos potenciales. El sistema de formación directivo debe ir de la mano con
el plan de sucesión o de carrera de la compañía. Por otro lado es necesario que la
empresa posea una herramienta para identificar aquellos empleados con alto potencial.
Esta herramienta puede ser parte de la evaluación del desempeño de la que se hablará
en la siguiente sección.
Como la CIPD (2007) ha definido, “los altos potenciales consisten en aquellas personas
que pueden aumentar el desempeño de la organización a diferencia del resto de
empleados, ya sea por su inmediata contribución o por lo que puedan realizar en el
futuro”. A los altos potenciales se les debe identificar en primer lugar, se les debe
proponer un plan de formación y desarrollo individualizado y un seguimiento regular, la
motivación de los altos potenciales tampoco debería otorgársele último lugar, ya que
es de sobra conocido el problema de la retención del talento. El problema de la
retención del talento ha causado lo que algunos autores han denominado “la guerra por
el talento”, en la que literalmente las compañías compiten por las mejores personas.
Sin embargo, identificación del talento no es una mera búsqueda al azar y en masa de
personas valiosas, el departamento de dirección de personas debe preguntarse qué
talento es necesario para llevar a cabo la estrategia de negocio. Es en esta definición
propia de talento donde cada compañía puede tener una fuente de ventaja competitiva
(Armstrong, 2009). CIPD (2007) propone una serie de preguntas que cada compañía
debe hacerse con objetivo de identificar su “Talent Pool”:
¿Cómo definimos talento y gestión del talento en esta compañía?
 ¿Cómo podemos introducir la gestión del talento en nuestra compañía, en
concreto en nuestra evaluación del desempeño?
 ¿Cuáles son las principales características del mercado laboral y el contexto
externo que pueden tener influencia en nuestro grupo de altos potenciales?
 ¿Cuáles son los principales desafíos a los que nos enfrentamos al desarrollar un
grupo de altos potenciales en la empresa?
 ¿Cómo vamos a medir los distintos aspectos del talento y el potencial de ese
talento?
2.2 Plan de carreras o programas de sucesión
Los planes de carreras o programas de sucesión son los procesos destinados a la
evaluación y promoción de los empleados, con un especial interés en los empleados
con alto potencial. Para establecer un plan de carreras en la compañía, el departamento
de dirección de personas debe preguntarse si cuenta con el potencial necesario para
cubrir un número concreto de futuras vacantes. Además, debe preguntarse si ese grupo
de personas tiene las competencias y habilidades necesarias para poder desarrollar la
actividad que se les va a encomendar.
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Para ello es aconsejable que se establezca un plan de carrera a corto plazo para cada
empleado sujeto al plan, conteniendo la siguiente información:

1. Nombre del empleado

2. Posición actual

3. Fecha de finalización del puesto de trabajo actual

4. Evaluación del desempeño y potencial

5. Posible posición futura a cubrir

6. Posibles sustitutos para la posición a cubrir

Para ello es necesario tener en cuenta las distintas fases de la carrera profesional de un
empleado común en cualquier organización. La figura 2 explica con más detalle las
fases.

Figura 3: Fases de una carrera profesional en una organización

Fases Principales características

Entrada en la organización El empleado acaba de ser contratado y

por tanto, la compañía no ha realizado
ninguna evaluación del desempeño.
Aquí comienza el proceso

Primer progreso Durante unos años la compañía evalúa

al empleado en cuanto a su
desempeño y como utiliza sus
habilidades, conocimientos y
capacidades, así como el nivel de
aprovechamiento de los planes de
formación y desarrollo. En esta fase, la
organización puede observar el
potencial del empleado de una manera
concreta

Etapa media El empleado se encuentra en pleno

ecuador de su carrera profesional en la
organización. En esta etapa, la
compañía debe tener claro si esta
persona forma parte del programa de
alto potencial o por el contrario, tiene
un perfil medio o bajo. Es necesario
que para los empleados con alto
potencial o perfil medio, el plan de
carreras este especificado así como la

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La gestión del conocimiento no solo
se ocupa de la suma de
conocimiento de la compañía, sino
de nuevos sistemas y procesos que
facilitan el modus operandi de la
organización.
También existe una gestión del
conocimiento inter-organizacional,
ya sea dentro de una empresa o
entre una empresa y un tercero
08
Formación y Desarrollo.
retribución y compensación pactada
Etapa final En esta etapa, el empleado es
consciente de que su fase final en la
empresa se esta produciendo. Uno de
los indicadores es el hecho de saber
que su desarrollo profesional en la
empresa esta comenzando a ser
limitado. Es la hora de la motivación y
otro tipo de incentivos, de lo contrario
la organización corre el riesgo de
perder el empleado
Fin de la carrera El empleado no ve futuro posible en la
organización y comienza la
desmotivación y falta de “enganche”
con la organización. Tanto el empleado
como la organización podrían proceder
a considerar su salida de la empresa
2.3 Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento es la manera en que se organiza todo aquel nuevo
conocimiento que la compañía adquiere y que tiene el potencial de influenciar el
comportamiento de los empleados, en cuanto a su modo de trabajar o sus habilidades y
capacidades (Armstrong 2009). La gestión del conocimiento no solo se ocupa de la suma
del conocimiento de cada individuo, sino también de nuevos sistemas y procesos que
facilitan el modus operandi de la organización.
Para la gestión del conocimiento las compañías utilizan diferentes métodos: las redes
formales, las redes informales, los comités, los equipos de proyecto (task force) o el
intercambio de personas. La transferencia de conocimiento se realiza de una manera
concreta en cada uno de estos modos de gestionar el conocimiento. Los comités y los
equipos de proyecto (task force) es un canal donde un número de personas pueden
cambiar opiniones y experiencias a la vez que se ponen en común una serie de
habilidades y capacidades con un objetivo común. Las redes sociales ya sean formales
o informales suelen producirse únicamente para transferencias de conocimiento
individuales. Quizá el método más tradicional y conocido sea utilización de expatriados,
que son “conocimiento basado en su propia experiencia y enraizamiento en la cultura
organizativa de la compañía” (Riusala y Vesa, 2004). Por último, se debe hablar de una
transferencia de conocimiento inter-organizacional, ya sea dentro de una misma
empresa (entre dos filiales de una multinacional por ejemplo) o entre una empresa y un
cliente o entre una compañía y una entidad pública como puede ser una universidad o
un instituto Académico. Este último caso es muy utilizado para proyectos de I+D, de
ingeniería y para investigaciones en la industria farmacéutica. Si situamos estos
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métodos de conociendo en la empresa global, es necesario contemplar la posibilidad

de proveer formación para la diversidad y el trabajo en equipo.

A modo de ejemplo, varias compañías actuales han creado diferentes sistemas de

gestión de conocimiento para sus empleados. La Figura 4 ilustra estos ejemplos.

Figura 4: Ejemplos de sistemas de gestión de conocimiento

Compañía Sistema Función

Pfizer Plataforma Wiki Gestión de conocimiento para laboratorio

Intel Intelpedia Plataforma para el intercambio de

conocimiento entre ingenieros

Starbucks The Partner Cafe Red social a nivel interno en la que los
empleados comparten sus experiencias
laborales

Dell Employee Storm Red social creada para fomentar la

innovación y las ideas creativas entre los
empleados

IBM Beehive Red social interna que funciona como

intranet de la organización

AT&T Calm, cool and Blog interno creado por los empleados de
connected la compañía quienes tuvieron la iniciativa
de compartir sobre su propia organización

McDonald’s Station M. Blog interno para los empleados en el que

se comparten ideas y experiencias
laborales

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Figura 5: Blog Station M. creado por McDonald’s

Los sistemas globales de gestión del conocimiento tienen como objetivo las siguientes
cuestiones:

 Desarrollo de políticas globales corporativas

 Adaptación de políticas globales corporativas

 Difusión de mejores practicas

 Difusión de competencias organizativas clave para la estrategia de negocio

 Desarrollo de cultura organizativa corporativa

 Generación de nuevo conocimiento o know-how

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