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La Calidad Mas Alla de La Certificacion PDF
La Calidad Mas Alla de La Certificacion PDF
Contenido
1. La Introducción
Reflexiones iniciales
La normalización
Finalidades
Ventajas
Estructura
La certificación
Los destinatarios
El factor económico
Requisito
Eficacia
Mejora
Causa
Satisfacción
Calidad
Los protagonistas
Un paseo rápido
Convenciones
2. Los Consultores
Requisitos de la Consultoría
Formar a la Empresa
Adaptar la Norma a la Empresa
Documentar el sistema
Asistir a la Empresa durante la implantación
CONTENIDO
Causas de ineficacia
Resumen
3. Las Empresas
La responsabilidad de la Dirección
Causas de ineficacia
Desinterés de la Dirección
Desconocimiento del significado de “Calidad”
Indefinición de los requisitos del Cliente
Desconocimiento del nivel de Calidad alcanzado
Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente
Medición y seguimiento inadecuado
Cuantificación económica inadecuada o ausente
Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente
Análisis de datos inadecuado o ausente
No aplicar el ciclo de mejora continua
Falta de rigor en las auditorias internas
No eliminar las causas de las no conformidades
No evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisión por la Dirección inadecuada
Mantenimiento inadecuado del sistema
Compromiso de la Dirección
Comprender el significado del término “Calidad”
Definir adecuadamente los requisitos del Cliente
Conocer el nivel de Calidad alcanzado
Conocer el nivel de satisfacción del Cliente
Aplicar metodologías adecuadas de medición y seguimiento
Cuantificar económicamente la “no calidad”
Gestionar adecuadamente las reclamaciones
Aplicar el ciclo de mejora continua
Realizar auditorias internas rigurosas
Eliminar las causas de las no conformidades
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas
Revisar el sistema con rigor
Mantener adecuadamente el sistema
Resumen
4. Las Certificadoras
Causas de ineficacia
Necesidad de la Certificación
Resumen
5. La Excelencia
Resumen
6. La Conclusión
Acción correctiva
Acción preventiva
Aseguramiento
Atributo
Característica
Competencia
Contrato
Control
Corrección
Dato
Gestión
Indicador
Información
CONTENIDO
Medible
Muestreo
Objetivo
Pedido
Planificación
Proceso
Recurso
Resultado planificado
Sistema
Variable
LOS CONSULTORES
1. La Introducción
Frecuentemente, las empresas asocian la Calidad1 con la obtención de una
Certificación ISO 9001, cuando, en realidad, la certificación es únicamente un
mecanismo para evidenciar públicamente la voluntad de la Empresa de adaptar
sus productos o servicios a los requisitos1 de sus clientes, aumentando su
satisfacción1, mediante un proceso de mejora continua 1 que la ayude a ser
más competitiva en el mercado 2.
Tal y como se desprende del título, la idea fundamental que pretende transmitir
el libro es que la Certificación no debe nunca ser tratada como un fin en sí
mismo. La Calidad en la Empresa debería ser una realidad tangible con
anterioridad a la Certificación y mantenerse dinámicamente viva a lo largo de la
vigencia del Certificado.
Reflexiones iniciales
Estas reflexiones se efectúan desde la perspectiva que ofrecen 50 años de
experiencia, de los cuales, los primeros 30 ocupando cargos en todo el
espectro laboral (desde operario a Director de Operaciones) y los últimos 20
como Director de una empresa de Consultoría e Informática aplicada a la
LOS CONSULTORES
Será también ilustrativo comentar algunas anécdotas, todas ellas casos reales,
las cuales, observadas en su conjunto, vienen a justificar el mal estado de la
situación y a reforzar nuestra postura. Y las que no lo hagan espero que, como
mínimo, nos permitan esbozar una sonrisa.
Borradores perfectos
Allá por 1992, en una ocasión implantamos un sistema en una Pequeña Empresa
donde aparentemente se daban todas las condiciones para el éxito: gran
interés y dedicación por parte de quien estaba destinado a ser el Responsable
del Sistema (quien, además, era el propietario) y atención extrema a la revisión
y corrección de la documentación presentada por el Consultor (esto, en sí
mismo, es excelente). Sólo había un „pequeño‟ problema: el Responsable era
absolutamente refractario a la informática, hasta el punto que sus borradores
eran manuscritos (por descontado, en lápiz, por aquello de facilitar las
modificaciones) y no había forma humana de convencerle de que, gracias a la
informática, podíamos reeditar inmediatamente el documento. Es preciso
puntualizar que, en la empresa, además de un sistema informático centralizado,
se utilizaban ordenadores personales. Volvimos la semana siguiente y ¡teníamos
un nuevo borrador completo redactado a mano!
Arreglar es peor
Cuando era un consultor con poca experiencia, en una empresa con mucha
mecanización detectamos numerosos planos en los cajones y sobre las
máquinas con multitud de correcciones manuales. Además, las versiones de
estos planos no se correspondían en absoluto con las vigentes en el sistema de
Calidad. Fuimos inflexibles. Cambio de planos y a fabricar. Los operarios se
encogieron de hombros. Craso error. No funcionaba nada. Suerte que no habían
destruido los corregidos. Oficina Técnica pasó las correcciones manuales a los
planos, actualizó la versión y todos contentos. Aprendí mucho (y la empresa
también). Desde entonces soy absolutamente inflexible en la aplicación de
criterios razonablemente flexibles.
Abogado en ISO
ISO Express
Cortar y pegar
La auditoría perfecta
En otra Certificación, todas las auditorías internas estaban ¡en blanc o! Lo único
cumplimentado era el requisito auditado, el auditor (era el Consultor) y la
fecha. Por descontado, estaban firmadas. A la empresa le habían dicho que,
como todo estaba bien, no hacía falta escribir nada.
ISO intermitente
La normalización
La Normalización es la actividad que pretende establecer un proceso unificador
de criterios respecto a determinadas materias y que posibilita la utilización de
un lenguaje común en un campo concreto de actividad.
Finalidades
Las finalidades de la Normalización son:
LOS CONSULTORES
Ventajas
Obviamente, si las Normas cumplen estas finalidades, al establecer un criterio
objetivo que ha de cumplir un bien, producto o servicio, proporcionan una
serie de ventajas:
Estructura
La Normalización se estructura en tres niveles:
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre
la base de un miembro por país (en España, AENOR), con una Secretaría
Central en la sede de Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. Las normas
desarrolladas por ISO son voluntarias, dado que ISO es un organismo no
gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional: Por lo
tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
La certificación
Se entiende por Certificación la acción de acreditar, por medio de un
documento emitido por un organismo autorizado, que un determinado sistema,
producto o servicio cumple los requisitos 14 definidos por una Norma. Para que
tenga éxito, un sistema de certificación ha de ser objetivo, imparcial, fiable y
aceptado por todas las partes interesadas.
Otro dato objetivo que no es nada coherente con el tema central del libro.
Estamos en el podium de certificaciones. Entonces ¿de qué nos quejamos? El
hecho sorprendente de que países con más población y (no dispongo del dato,
pero lo supongo) más empresas, estén por debajo, nos debería llevar a una
profunda reflexión.
Tim era amigo del Director de Calidad del grupo Rover, Ernie Bacon y no dudó
en presentar una queja formal por lo que calificó como “coche del viernes
tarde” (“Friday afternoon car”). El Director de Calidad le explicó, entre otras
consideraciones, los problemas con que se encontraba para controlar sus más
de 1.000 proveedores. Saltaba a la vista que necesitaba desesperadamente un
sistema de calidad que garantizara una sistemática uniforme para controlar las
entregas de sus proveedores con objeto de minimizar los problemas en la línea
de montaje. En este momento, Tim Sumner decidió asesorar21 a su amigo en la
adaptación a la industria civil de las normas militares del Ministerio de Defensa.
La implantación del sistema fue tan provechosa que, en 1974, British Leyland
propuso al organismo normalizador británico (British Standards Institution, BSI)
la creación de una norma BS con el objeto de transmitir esta experiencia a
toda la industria inglesa.
En 1984, a la vista del enorme éxito de BS 5750, ISO empezó los trabajos
para la confección de una norma internacional basada en esta, los cuales
LOS CONSULTORES
Versiones
1987: ISO 9001, 9002, 9003: La primera edición de la Norma se definía como
un “Modelo de aseguramiento de la calidad”, y diferenciaba tres subnormas en
función del alcance de las actividades certificadas. La menos completa era la
ISO 9003 dedicada únicamente a la inspección final. La norma ISO 9002
añadía las actividades propias de la compra y fabricación y, por último, ISO
9001 incorporaba el diseño.
2008: ISO 9001: Las modificaciones aportadas por esta versión son, en el
sentido más estricto del término, meramente „cosméticas‟ 23.
Los destinatarios
Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia la Pequeña y Mediana
Empresa (en adelante PYME).
Vamos allá: ¿Qué significa PYME? Probablemente, cada uno de los lectores
podrá aventurar una definición distinta, la cual estará perfectamente
justificada. Si deseamos documentarnos más podemos intentar una consulta en
Google, la cual nos devuelve la friolera de 8.290.000 resultados. En los primeros
lugares encontramos la siguiente definición, la cual adopt amos por su
marchamo de oficialidad.
LOS CONSULTORES
Las Pequeñas y Micros son subtipos de PYMES. Por lo ta nto, las empresas
entre 50 y 250 empleados son las Medianas.
desempeñe una única persona física son mucho mayores que en empresas de
mayor dimensión o estructura.
Entonces, habida cuenta que vamos a hablar de Gestión, (qué hacer, no cómo
hacer), resulta evidente que el destinatario principal del libro (o sea, el lector
preferente) debe ser la Dirección ejecutiva25.
El factor económico
Ahora, con el propósito de objetivar el tema, vamos a realizar una incursión en
los aspectos económicos. De esta forma empezaremos a abandonar esta pátina
filosófica, teórica e intangible que, errónea y frecuentemente, se asocia con la
Calidad.
Hago observar que hemos escrito “debería ser”, no ”es”. Aquí estamos
introduciendo una de las principales causas del desaguisado.
Incomprensiblemente, la Calidad es percibida por la Dirección como un gasto
LOS CONSULTORES
Hay que decir que los precios medios se han estimado a la baja. Todavía hoy
(sobre todo en consultoría), en determinados sectores de actividad o
comunidades se están sobrepasando ampliamente.
Esta es la factura total pagada por las Empresas que se han certificado.
Estaremos de acuerdo que el tinglado (y perdonen la expresión) es de notable
envergadura.
Gestión de la CALIDAD
CONTROLAR
PLANIFICAR
Y vuelta a empezar.
El análisis general de los 6 términos clave continúa con una discusión sobre el
orden de precedencia en su abordaje. No nos referimos al orden de
importancia.
Requisito->Eficacia->Mejora->Causa->Satisfacción->Calidad
Requisito
Empezaremos diciendo que, a pesar de su importancia capital, es uno de los
términos más inaccesibles para el común de los mortales. En mi amplia
experiencia ha podido comprobar que, con determinados interlocutores, es
conveniente eludir el término34. En una ocasión, un cliente llegó a incomodarse
seriamente ante mi insistencia en conocer sus requisitos (a pesar de mis
LOS CONSULTORES
„necesidad establecida‟.
Además, esta necesidad debe estar „establecida‟. ¿Por quién? Esto nos lleva
a hablar de los dos tipos de requisitos que debemos considerar en nuestro
sistema de Gestión de la Calidad.
“Los requisitos del sistema… son complementarios a los requisitos para los
productos”.
Los requisitos del sistema son los de la Norma y comprenden los capítulos 4
a 8. Por lo tanto, los ha establecido ISO, son absolutamente explícitos y, a
pesar de la voluntariedad de la Norma, si pretendemos estar certificados, son
obligatorios.
A diferencia de los requisitos del sistema (los cuales son los mismos para
cualquier Empresa), los requisitos para los productos 39 son específicos y los
debe establecer la Empresa 40.
a)41. En empresas con producto propio (p.e. una fábrica de televisores) puede
parecer impropio que los requisitos del producto los establezca el Cliente. A
fin de cuentas, cada fabricante fabrica lo que quiere ¡faltaría más! Pues no.
Este es el primer concepto que debe comprender y asumir la Dirección. Al
margen de la función del mercado (el cual, no es más que un reflejo de las
necesidades de los Clientes), la Empresa debe adoptar como lema principal
que, cuando un Cliente le hace un pedido, hace suyos los requisitos. Si
recapacita un poco, llegará a la conclusión de que todo lo que fabrica responde
a las necesidades del Cliente (en caso contrario, vamos muy mal).
Evidentemente, esto es obvio cuando la Empresa no tiene producto propio y
trabaja bajo especificaciones de Cliente (p.e. subcontratistas de automoción o
despachos de ingeniería).
Su contenido debe incluir los tipos a), b) y c). Una relación no exhaustiva
incluye (según proceda), características del producto (a, b), condiciones
LOS CONSULTORES
Resumen
Esperamos haber llegado al núcleo del significado del término. En Calidad (en
particular, en ISO 9001) todo gira a su alrededor.
Eficacia
Este es un término que me resulta particularmente agradable. A diferencia del
resto de claves, está totalmente exento de subjetividad. Es cuantificable y,
por lo tanto, absolutamente objetivo 46. Y esto es de agradecer, ya que permite
a la Dirección moverse en el terreno de las cifras (algo que debe – o debería –
ser habitual en el resto de áreas) dándole a la Gestión de la Calidad un
carácter más „amigable‟.
requisitos cumplidos
Eficacia 100
requisitos planificad os
Eficacia = 70%
Eficacia = 60%
Eficacia = 90%
Debemos decir que, a medida que subimos por la escalera, el cálculo objetivo
se dificulta, debido principalmente a la necesidad de determinar el divisor de la
fórmula (los requisitos planificados). ¿Cómo contar todos los requisitos de
nuestro sistema?
M ejora
En incontables ocasiones, he podido constatar que la percepción que tienen las
Empresas de este término es, injustamente, negativa. En particular, cuando se
LOS CONSULTORES
Su incomprensión o el escaso (más bien, nulo) interés que despierta 53, son dos
de los factores que contribuyen al estado de la situación que nos ocupa. Con
el desarrollo de este apartado pretendemos mejorar su conocimiento54 y
cambiar el signo de la percepción empresarial.
Con el permiso de ISO, vamos a modificar esta última definición utilizando los
dos términos clave analizados hasta ahora:
Causa
Este término presenta una peculiaridad muy especial. Es el único de los 6
términos clave que no ha sido incluido en ISO 9000 Fundamentos y
vocabulario, a pesar de que la Norma le concede especial atención en relación
con la mejora, al ordenarnos de forma taxativa: “eliminar las causas de las no
conformidades”59.
El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese
“algo” de la definición). Y que toda causa, tiene a su vez, su propia causa,
en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la
Causa Primera60 que es la que, con independencia absoluta de otras, produce
el efecto61.
Entonces, ¿con qué causa nos quedamos? La respuesta es: con la causa más
alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que
podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raíz.
Satisfacción
Estamos ante un término con innumerables definiciones, consecuencia de su
masiva presencia en los medios (artículos de prensa, revistas, libros, Internet –
572.000 entradas en Google –, etc.), con proyección en áreas tan diversas
(además de la Calidad) como los recursos humanos, la economía, el marketing
y la política.
Por ejemplo, una inadecuada gestión de las reclamaciones (una función del
sistema) causa insatisfacción en los Clientes (la cual viene a añadirse a la
generada por la propia reclamación). Inversamente, una gestión excelente
causa satisfacción (el balance total puede ser, incluso, positivo). Volveremos
a este tema más adelante.
“efecto de satisfacer”
Y, satisfacer significa:
Una vez conocidas las causas, la Dirección ya sabe qué hacer. Eliminarlas.
Como resultado, aumentará la satisfacción
Ahora bien, al igual que en la discusión del término causa, para completar la
tarea, debemos „enfangarnos‟ un poquito más.
“percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”
Esto viene reforzado por la Nota 2 del ISO 9000:2005 que nos previene de que
“el cumplimiento de los requisitos no garantiza necesariamente una elevada
satisfacción”.
LOS CONSULTORES
La respuesta a esta cuestión exc ede del alcance de este libro 68. En cualquier
caso, resultará útil añadir algunas consideraciones.
el usuario final,
el decisor de compra.
La situación óptima es que en nuestro Cliente concurran los tres tipos, la cual,
por otra parte, es la más habitual. En el caso contrario (ejemplo típico: Somos
una fábrica de caramelos, nos pasa el pedido un supermercado, el usuario final
es un niño y el dec isor de compra es el abuelo) es un poco más complicado.
En absoluto. Reflexione sobre este punto. Todos ellos son sus Clientes.
Por ello, la Empresa debe utilizar métodos no disuasorios que hagan atractiva
para el Cliente la facilitación de información70.
En cualquier caso, todos los esfuerzos realizados para conocer (o estimar, bajo
criterios razonables y justificados) la percepción del Cliente son pocos.
Calidad
Curiosamente, a pesar del desprestigio del término, cuando a la Dire cción se le
pide valorar la Calidad de su empresa, la respuesta se expresa,
invariablemente, en términos parecidos a:
Pues bien, con más frecuencia de la deseable, ninguna de ellas (en especial, la
segunda) soporta el más mínimo análisis objetivo.
CALIDAD
es
eficacia
significa del „producto‟
del „sistema‟
cumplir los requisitos investigar causas
eliminar causas
que son de las no conformidades
aumentar la satisfacción
mejora
mejorar la eficacia
Este diagrama (figura 1.3) es una visión descriptiva del ciclo de mejora
continua presentado al inicio de este apartado.
CALIDAD CALIDAD
PROGRAMADA REALIZADA
Satisfacción
Esfuerzos empresarial Trabajo
inútiles inútil inútil
ZONA
COMÚN
Cliente Calidad
insatisfecho amenazada
CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA
Los protagonistas
Este libro se ha escrito con una orientación clara hacia Empresas y
organizaciones interesadas en aumentar la eficacia de su sistema de Gestión
de la Calidad. Por tanto, son las destinatarias naturales del mismo.
Documentación->Implantación->Certificación
Consultor->Empresa->Certificadora
La figura 1.5 intenta expresar el peso relativo de cada uno de los protagonistas
en el proceso. Es preciso considerar que, una vez obtenida la certificación,
puede existir Consultoría de mantenimiento (no reflejada en el gráfico).
LOS CONSULTORES
160
140
120
100
Certificadora
80 Empresa
Consultor
60
40
20
0
doc. implant. cert. seg 1 seg 2 ren
Un paseo rápido
Finalizaremos esta „pequeña‟ introducción con un paseo rápido que nos
proporcione una visión de conjunto de la obra.
Me gustaría empezar desvelando que la intención inicial del autor era escribir
una novela. La idea era presentar de forma novelada dos realidades paralelas,
exageradas hasta el esperpento, del proceso Consultoría->Empresa-
>Certificadora. Los protagonistas serían personas físicas, con nombre y
apellidos, representantes arquetípicos de Consultor, Director y Certificadora
óptimos y pésimos.
LOS CONSULTORES
La trama debía establecer una conexión entre las dos realidades gracias a la
amistad existente entre ambos Directores, cuyos encuentros casuales servían
para contrastar sus experiencias y para exponer la moraleja a los lectores.
Por ello, la forma en la que finalmente esta idea ha visto la luz es la que está
entre sus manos. Lo que no impide que el espíritu inicial esté presente en la
misma. Los protagonistas se han mantenido y el lector puede identificar como
ejemplos de óptimo y pésimo a Consultores, Empresas y Certificadoras
que, en cada caso, cumplan o incumplan todos los requisitos tratados en el
libro.
Convenciones
Con objeto de ganar claridad, se aplican las siguientes convenciones:
La referencia a una Norma como ISO xxxx equivale a UNE-EN ISO xxxx. Si
no es así, se hará constar o se incluirá el prefijo completo.
2. Los Consultores
En el inicio del proceso que nos ocupa se encuentran los Consultores. Es
conveniente precisar que se trata de los únicos protagonistas cuya
participación no es indispensable. De hecho, muchas empresas han implantado
un sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 sin recurrir a su ayuda. Y esto
nos lleva a discutir brevemente la oportunidad de eliminarlos del proceso.
“Todos los requisitos de esta norma internacional son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto
suministrado” 79.
Puedo asegurarle que esto sucede. Mi experiencia incluye varios casos reales
que, en el límite, han llevado a „tirar a la papelera 80‟ un sistema completo y
empezar de nuevo.
LOS CONSULTORES
En cualquier caso (lo contrate o no), no debe olvidar los requisitos (las
necesidades de la Empresa 82) que debe cumplir quien se dedique a esta
importante tarea.
Requisitos de la Consultoría
A continuación, analizamos los requisitos que debe reunir la Consultoría en las
fases de documentación y asistencia a la implantación. Estos requisitos (o
requisitos equivalentes que los incluyan y garanticen) deberían consta r
explícitamente en el contrato con el Consultor.
Formar a la Empresa
Es evidente que, en la fase del proceso en que nos encontramos, la Empresa
(es decir, su personal) no conoce la Norma. En el caso límite, es posible que la
función Calidad ni siquiera exista. Entre esta situación límite y la óptima
(conocimiento razonable de la Norma) existe una amplia gama de grises que un
buen Consultor debe detectar y, consecuentemente resolver.
La única forma de evitar este fracaso inicial (en muchos casos, irreversible),
consiste en una adecuada formación, adaptada a las características de los
distintos niveles y, lo que es más importante, personalizada.
Documentar el sistema
Un Consultor debe documentar el sistema. Por lo tanto desconfíe
inmediatamente de los que declaran que “le ayudan” a documentarlo. No hay
nada más impreciso e invaluable que la calidad de esta supuesta “ayuda”.
Damos por supuesto que a la Dirección le debe interesar que el trabajo del
Consultor (los documentos) tenga algún significado. Y la mejor forma de
conseguir este resultado es dejar la responsabilidad de la redacción a un
Consultor eficaz y experimentado.
Aunque, bien pensado, este tema quizá es más propio (o se revela de forma
más evidente) de la fase de implantación, con lo que llegamos al último
requisito.
¿A que suena bien? Pues así debería ser en todas las ocasiones.
Por lo tanto, la Dirección debe incluir este requisito. El Consultor debe asistir a
la implantación y, en la medida de lo posible, si el objetivo de la Empresa es
la Certificación, el contrato con el Consultor debe incluir garantías de la
extensión de esta asistencia a las no conformidades detectadas por la
Certificadora.
Causas de ineficacia
Ya conocemos los requisitos exigibles a la Consultoría. También conocemos el
significado del término eficacia (“grado de cumplimiento de los requisitos”).
En el apartado anterior hemos planteado el supuesto de situación óptima tras
la Consultoría, la cual, evidentemente, representaría una eficacia del 100%.
Pero también hemos calificado esta situación como „utópica‟. Esto implica, a ún
en el mejor de los casos, la aceptación de un mayor o menor grado de
ineficacia, el cual es el que nos permite siempre disponer de un margen de
mejora.
Precios a la baja
Los precios de la Consultoría se han visto sometidos a la presión de un
mercado caracterizado por la baja demanda (ahora estabilizada en creación de
LOS CONSULTORES
Veamos ahora el tema horas (en último término, es lo que van a facturar a la
Empresa).
Con esta causa, finalizamos las que hemos definido como causas inmediatas.
Todas ellas son causantes del efecto que estamos analizando: la ineficacia de
la Consultoría. Pero, es evidente que no tenemos ningún control sobre ellas. A
la Empresa le resulta imposible eliminarlas. Por ello, vamos a identificar y
analizar la causa raíz (por definición, es la antecedente de todas ellas), la
cual, como ya hemos establecido en las 6 claves, podremos eliminar.
LOS CONSULTORES
Por ello, la acción propuesta por el autor para aumentar la eficacia de la fase
de Consultoría es que la Empresa ejerza su papel de Cliente.
¿Por qué no pasa esto con „la ISO‟? ¿Tiene la percepción de que es
complicada? La Norma tiene 19 páginas 105, pero su Objeto (como los
mandamientos de la ley de Dios) se resume en sólo dos requisitos:
Por otra parte, la más elemental praxis empresarial recomienda solicitar varias
Ofertas. En el ejemplo citado de la compra de una máquina (recordemos, con
un amplia gama de modelos en el mercado) suponemos que la Dirección querrá
ver varias. Pues bien, no hacerlo en el caso de la Consultoría (no será por falta
de Consultores), es un error.
Y esto sólo se puede llevar a cabo con un análisis „a fondo‟. Excluimos de estas
consideraciones el factor precio, el cual (ya sabemos que siempre se
acostumbra a estudiar „a fondo‟), merece tratamiento aparte.
De lo que se trata es de evitar que, al recibir una Oferta, tras el acto reflejo de
buscar inmediatamente la página donde se encuentra el presupuesto
económico113, centremos la atención en el mismo, de tal forma que lo hagamos
el principal elemento de comparación.
Nada más lejos de mi intención que minusvalorar la importancia del coste para
una PYME. Lo que intento transmitir es la necesidad de „subirse a la escalera‟,
alejarse del presupuesto y contemplar la Oferta desde un punto de vista global,
considerando todos los elementos que entran en juego en un proceso que, no
lo olvidemos, está en sus inicios (de hecho, aún no ha comenzado).
No pedir contraofertas
La experiencia 115 nos revela que prácticamente no se piden contraofertas. No
sabemos muy bien porqué, pero la única explicación razonable es que nuestras
Ofertas no se estudian y se aprueban „a olfato‟ o, en caso contrario, están tan
bien redactadas que no dejan lugar a duda alguna 116. En cualquier caso, es una
realidad que no se entiende.
¿Por qué? Un proveedor (el Consultor lo es) tiene derecho a saber que su
Oferta no ha sido aceptada. Incluso, si me apuran, el porqué.
Las consecuencias de este error son las mismas que en el error anterior,
corregidas y aumentadas.
No controlar el proceso
Una vez contratado e iniciado el proceso, la Empresa debe controlarlo. No
hacerlo, es un error incomprensible y, a pesar de ello, habitual.
Además, la Empresa ya ha pagado todo121 o parte del contrato. Razón más que
sólida para controlar el proceso.
Citaré aquí un caso real122 en el que se documentó un sistema con dos visitas
de Consultor de ¡¡media jornada!! Este tiempo, el Consultor lo empleó
realizando algunas (pocas) preguntas y escribiendo (supongo que „cortando y
pegando‟) en una mesa alejada del mundanal ruido. Por descontado, es
evidente que no exist ió trabajo de gabinete y que todo el coste para la
LOS CONSULTORES
Si no está ante él, el Director debe exigir conocer al Consultor. Con ello estará
en condiciones de evaluar y, en su caso, eliminar la primera causa de
ineficacia (formación insuficiente o inadecuada).
Además, Dirección debe tener en cuenta (la lectura de la Norma también ilustra
sobre esto) que la Gestión de la Calidad bajo ISO 9001 no tiene ninguna
relación con aspectos financieros o contables. Desconfíe inmediatamente del
interés mostrado sobre la contabilidad, facturación, el presupuesto
(económico) de ventas o la cuenta de explotación. En la Certificación, nunca,
repito, nunca se le van a exigir datos de este tipo. El Consultor no los precisa
para nada. Si se da el caso, mi particular consejo es: despida inmediatamente
al interlocutor (probablemente será un vendedor o comercial que ha salido de
pesca).
La Empresa no se debe dejar engañar. Otra cosa muy distinta (y esto forma
parte del núcleo de este libro) es que, si el proceso Consultoría->Empresa-
>Certificación es eficaz, una de sus consecuencias será la reducción de
costes126, a través de la mejora continua 127. Pero para ello, como estamos
intentando demostrar, el máximo esfuerzo deberá ser de la Empresa. Por lo
tanto, nada de automatismos.
Si no cumplen estas condiciones, que las modifiquen, que incluyan todos los
términos necesarios y nos las vuelvan a presentar (no hacer esto es otro error
frecuente analizado más adelante). La devolución de una Oferta es un claro
mensaje de rigor que sólo puede proporcionar ventajas a la Empresa.
Con una estructura homogénea 129, podemos tener claro qué ofrece cada una
de ellas y compararlas de forma rigurosa. La clave de la cuestión estriba en
eliminar el riesgo de que la Empresa concluya que „esperaba otra cosa‟. Esto
queda garantizado con la presencia en las Ofertas de todos los requisitos que
nos interesan. Ahora sólo hace falta leerlos cuidadosamente, compararlos y
decidir.
Como base del análisis se puede tomar como referencia la estimación de carga
en horas planteada anteriormente.
Pedir contraofertas
La recepción de una simple llamada telefónica del Cliente tiene efectos
beneficiosos, con independencia del perfil de Consultor y de la propia esencia
de la misma. No digamos si lo que pide el Cliente es una nueva Oferta
modificada.
Controlar el proceso
Vamos a tratar en primer lugar el caso del Consultor desaprensivo.
Normalmente, esto es tan evidente que cualquier Director está en condiciones
de detectar si le están levantando la camisa. Para ello sólo tiene que leer los
documentos. Es más que probable que salte a la vista el efecto del „corta y
pega‟ y la dificultad de reconocer a nuestra Empresa en el texto. La única
forma de no verlo es no leerlo.
Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de la Consultoría, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.
3. Las Empresas
Tal y como ya se ha comentado, este capítulo está dedicado al destinatario y
protagonista principal del libro.
Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que „la ISO‟ 136 es
absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es así. Por lo tanto, con
independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales
consecuencias negativas (o positivas) de esta decisión compete
exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho.
Para conseguir este objetivo, voy a tratar el caso más desfavorable. Es el caso
que puede provocar la máxima irritación: A nuestra Empresa le han impuesto „la
ISO‟ (entendiendo esta imposición como una exigencia del mercado o, más
frecuentemente, del Cliente).
a) No atender el requisito, o
b) Atender el requisito.
El mal ya está hecho y hay que afrontarlo. Si la situación es mala (en el caso
peor, si ha tocado fondo), sólo se puede mejorar. Un sistema de gestión de la
calidad tan extendido tiene que tener algo positivo. Todos no pueden estar
equivocados. Sólo hay que encontrarlo.
Al margen del trasfondo filosófico del último párrafo (lo siento, tenía que
escribirlo), espero haber aliviado algo su irritación. Seguimos asignando la
máxima responsabilidad del desaguisado a la Empresa, pero, en el caso
hipotético analizado, el pastel está terminado, lo que implica la existencia de
responsabilidad adicional atribuible, en mayor o menor grado, a Consultoría y
Certificadora. Nada podemos hacer con el primer responsable, pero aún es
posible actuar sobre el segundo y sobre nosotros mismos. Podemos mejorar,
incluso curar, las enfermedades. Depende sólo de la Empresa. Y del Director.
Vamos a ver cómo.
Una última reflexión para Empresas de cualquier tipo que tengan una
percepción negativa de „la ISO‟ (voluntaria o forzada). A pesar de la indudable
carga que representa un sistema ineficaz, no conozco ningún caso en el que
esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque,
indudablemente, puede c ontribuir a ello). Las Empresas son una especie de
seres vivos que respetan la teoría evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de
forma sorprendente y no planificada 139) a las circunstancias cambiantes, con
el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de
partir de la situación actual (más o menos estable, con la mochila de „su ISO‟)
y mejorar. Quien debe liderar este propósito es Dirección. No hacerlo se
puede calificar de „política del avestruz 140„ y de error estratégico.
La responsabilidad de la Dirección
A pesar de que „señalar está feo‟, hasta ahora no hemos dejado de hacerlo. No
hay forma de evitar la personalización de la Empresa en la figura de su
Director. Esperamos que no se lo tome a título personal.
LAS EMPRESAS
Pero no somos los únicos. La familia de normas ISO 9000 también lo hace. En
particular, la Norma ISO 9000, incluye, en su Introducción, los ocho principios
de gestión de la calidad que “pueden ser utilizados por la alta dirección para
conducir a la organización hacia la mejora en el desempeño 141”.
Estos ocho principios son la base de ISO 9001, por lo que no estará de más
reproducirlos aquí con unos breves comentarios de cosecha propia:
Aquí termina la atención dedicada al Director por parte de la norma básica ISO
9000, dedicada a los Fundamentos y al Vocabulario. Pero no se relaje que no
hemos terminado. Debe considerarlo como un aperitivo. A fin de cuentas no es
una norma de obligado cumplimiento y, hasta donde hemos podido ver, está
trufada de condicionales como “puede”, debería”, etc.
LAS EMPRESAS
Para empezar con las malas noticias, le diremos que, por tratarse de un
requisito, lo que vamos a ver a continuación es de obligado cumplimiento, por
lo que será auditado 149 internamente y en la eventual Certificación.
Dicho esto, queremos dejar claro que el tratamiento dado en el libro a este
capítulo pretende proporcionar a la Dirección un punto de vista alternativo a la
literalidad de la Norma, con el objetivo de mejorar su conocimiento 150.
Para ello, vamos a proponerle un juego. Olvídese de que estamos habla ndo de
ISO 9001 y suponga que se encuentra ante un tratado de gestión empresarial
cuyo autor es el „gurú‟ más reputado del momento.
1. Compromiso de la Dirección:
2. Enfoque al cliente:
3. Política:
4. Planificación:
Aquí finaliza el juego. Los seis puntos tratados anteriormente los hemos
presentado como si correspondieran a las recomendaciones para la Dirección
de una obra sobre gestión empresarial cuyo autor es una reconocida autoridad
en la materia.
Por lo tanto, resulta difícil escaparse. Estas son sus responsabilidades, como
Director, en el ámbito de ISO 9001. Si „la ISO‟ falla, que no sea por faltar a
ellas. Cumpliéndolas, ejercerá el liderazgo, uno de los ocho principios básicos.
puntos totales
Eficacia 100
24
Del mismo modo que hemos hecho con los Consultores, vamos a determinar los
requisitos que debería cumplir la Empresa, dando por sentado que, si los
cumple, su satisfacción160 será máxima. Estos son:
Causas de ineficacia
A diferencia del caso de los Consultores, en donde identificamos una única
causa raíz que definimos como “La Empresa no ejerce su papel”, nos
encontramos aquí con que todas las causas de ineficacia corresponden a la
Empresa. Todas ellas contribuyen, en mayor o menor grado, al incumplimiento
de los requisitos, y pueden ser eliminadas, por lo que nos encontramos ante
una causa raíz múltiple.
Desinterés de la Dirección
Sin duda, esta es la causa raíz „madre‟. Dirección podría suponer que, tras la
obsesiva persecución a la que ha sido sometida en capítulos anteriores, le
había llegado el momento de descansar. Nada más lejos de la realidad. Ahora
estamos hablando de la Empresa y hemos bajado a „la trinchera‟. Hemos dejado
de tratar aspectos estratégicos y nos vamos a dedicar a los aspectos
tácticos, al rutinario día-a-día.
Por indefinición entendemos, más que su ausencia total (la cual, de hecho, es
imposible), su inadecuación (definición excesiva, errónea o confusa y/o
ausencias parciales).
Dado que los requisitos son la expresión de lo que debemos cumplir (en lo que
respecta a la calidad del producto y del sistema), su indefinición se extiende
al nivel de calidad alcanzado en ambos casos.
Ni que decir tiene que los requisitos expresados por atributos llevan implícita
una determinada carga de indefinición. Pero esto no los invalida. Muchas
características (habitualmente en servicios) no se pueden expresar de otra
forma.
Por último, no querríamos dejar el tema sin hacer referencia a los requisitos
que calificaremos de „exagerados‟, los cuales, aunque estén perfectamente
definidos, pertenecen a la categoría de inadecuados.
LAS EMPRESAS
Con esta expresión nos referimos a una excesiva “Calidad programada”, una de
las tres calidades. El origen de este problema reside en una deficiente (o
inexistente) comunicación interna entre los departamentos de desarrollo,
producción y comercial que ha propiciado el alumbramiento de un producto o
servicio que podríamos calificar de „demasiado bueno‟.
CALIDAD CALIDAD
PROGRAMADA REALIZADA
Satisfacción
Esfuerzos empresarial Trabajo
inútiles inútil inútil
ZONA
COMÚN
Cliente Calidad
insatisfecho amenazada
CALIDAD
QUE
NECESITA EL
CLIENTE
REALIZADA
La Norma nos exige “…medir las características del producto para verificar que se
cumplen los requisitos del mismo” 183. Clarísimo. No existe otra forma de medir el
nivel de calidad interno (antes de la entrega del producto o la prestación del
servicio).
Esto quiere decir que la Empresa (en el ámbito de la Calidad) es „perfecta‟. Por
lo tanto, no puede mejorar. Que pena. Debe ser aburridísimo trabajar en una
Empresa así.
Pues con su pan se lo coman. Evidentemente, para detectar que nos mienten
deberíamos estar horas o días vigilando. Como esto no puede ser, el auditor
interno, el Consultor o la Certificadora, bendice el sistema y a otra cosa. Que
edificante.
En 1951, el „gurú‟ de la Calidad Joseph Juran definió184 los costes de los fallos
internos como una “mina de oro” por tratarse de costes evitables
(volveremos sobre ello al hablar de la cuantificación económica de la no-
calidad185). Pero, hagámonos algunas preguntas: ¿Cómo cuantificar el coste
de no-calidad si no tengo ningún defecto? ¿No será que no los cuento? ¿O
será que no los quiero ver? Sorprende la tendencia de algunas Empresas a
adoptar la política del avestruz. Dejamos las respuestas al lector.
¿Cuáles son estas decisiones que no podemos tomar? Todas las que
representen una mejora de esta satisfacción.
Convendrán conmigo que, aún en el caso de que las respuestas del Cliente
sean absolutamente veraces y objetivas (la incertidumbre depende
directamente del grado de ambigüedad), la utilidad de estos datos para
identificar oportunidades de mejora es prácticamente nula.
Sin llegar al extremo radical de c uantificar económicamente toda „la ISO‟ (lo
cual presenta dificultades nada triviales), la opción inteligente es cuantificar
económicamente, como mínimo, la ineficacia. Es decir, los incumplimientos 193.
Ahora bien, una simple multiplicación (la cantidad × el coste unitario) nos
revela automáticamente la prioridad de mejora (además de situar en su justo
término, la importancia del problema).
Sin duda, Dirección será más proclive a tomar (o exigir) acciones ante fallos
por valor de, digamos, 1.200 euros que ante un raquítico 1%. Y la eliminación
de los más costosos provocará una reducción objetiva de costes y, como valor
añadido, de la frustración empresarial.
Dado que estamos utilizando dos magnitudes (la cantidad y el coste unitario)
debemos asegurar la fiabilidad de ambas.
Craso error. Esta ausencia de sistemática nos impide tener el más mínimo
control sobre el impacto de nuestras acciones (aún en el caso de que sean
correctas) sobre la Empresa y el Cliente, lo que representa un ejemplo más de
la „política del avestruz‟ citada anteriormente.
Ahora bien, c uando se rasca un poco (si la Empresa se deja. Algunas son muy
suyas) esta verdad inmutable empieza a presentar una gama de grises
preocupante. Cuando hay buena voluntad, resulta que la causa es que no se
tiene claro el concepto de reclamación. Se explica (esto debería eliminar la
causa) y se supone que se resuelve el problema.
Además, la Empresa debe tener claro que una reclamación sólo puede ser
procedente o improcedente. Y que si es improcedente (es decir, si el
Cliente no tiene razón198), se le debe informar. Obviamente, si es procedente,
también.
Por último, la gestión de las reclamaciones debe ser excelente. Esto significa,
entre otras cosas, que se debe responder a los clientes con rapidez, darles las
explicaciones detalladas y comunicarles las acciones tomadas para resolver su
problema. Si se dan estas características, la gestión de reclamaciones
representa una inestimable herramienta de fidelización. En caso contrario, es
contraproducente y tiene efectos negativos sobre la satisfacción (nunca
neutrales).
Generar datos es fácil. Basta con salir a la calle y pedir a todas las personas
que pasan su opinión sobre la contaminación. En función de la disposición del
público y del tiempo empleado nos encontraremos con un „montón‟ de datos.
Pero ¿nos sirven para algo?
Todavía podemos sacarle más punta al tema. Según lo dicho, parece deseable
disponer de „muchos‟ datos. En principio sí, pero, como en tantas ocasiones, la
cantidad no es sinónimo de calidad.
Tras aceptar Dirección que “se debían haber producido”, evidentemente opté
por la primera interpretación (a fin de cuentas era la normativa).
PLANIFICAR
(Plan)
ACTUAR HACER
(Act) (Do)
VERIFICAR
(Check)
Resulta obvio que hacer algo „sin pensar‟ no es la mejor forma de esperar
eficacia de este proceso.
La segunda fase del ciclo es ¡¡HACER lo planificado!! Qué difícil puede llegar a
ser. Si no se hace, el ciclo se rompe. Entonces, las consecuencias son
imprevisibles. Paradójicamente, incluso buenas. Supongamos el caso extremo
de que lo planificado es tan absurdo y evidente que no se puede hacer.
Entonces, quien lo detecta puede hacer dos cosas: sacarlo a la luz o no. Y
tomará la decisión en función del estado de la Empresa respecto a „la ISO‟. En
LAS EMPRESAS
La Dirección (destinataria principal y quien las tiene que utilizar para revisar el
sistema) ignora los principios más elementales del proceso de auditoría.
Desconoce que una auditoría se caracteriza por sus objetivos, criterios y
alcance. Y que los objetivos representan lo que se espera obtener de la
auditoría. Pues bien, esto no se c onoce. ¿Ineficacia del Consultor o de la
Certificadora?, ¿desinterés de la Dirección? Mal empezamos si no sabemos
porqué hacemos las cosas (este es un principio vital absolutamente genérico).
Los inconvenientes son varios: Estamos todo un año sin „ver‟ nada (lo que es
equivalente a estar „ciego‟ voluntariamente). En el improbable 208 caso de que se
encuentren no conformidades, deberemos elegir entre registrarlas (las verá
la Certificadora y estarán pendientes de ejecución) u ocultarlas. Las dos
soluciones son malas (la segunda es peor).
Por lo tanto, en todos los casos, la Empresa debe tener presente que el rigor
de las auditorías internas es algo absolutamente necesario y conveniente
para mantener y mejorar la eficacia del sistema.
Aún cuando evaluar la eficacia de las acciones puede ser dificultoso, es que ni
se intenta. Evidentemente, requiere un esfuerzo de planificación („pensar
antes‟ qué hacer y cómo hacerlo). No es lo mismo evaluar la eficacia de un
curso de inglés (impartido a un empleado que debe atender consultas de
exportación) que evaluar la eficacia de un cambio en el proceso de producción
(originado por determinados problemas del producto en el mercado o en la
prestación de un servicio). Será bastante fácil ver si el alumno se desenvuelve
en el idioma. En el segundo caso, quizá deberemos esperar bastante tiempo
hasta poder evaluar la eficacia. Pero debe hacerse. Espero que estemos de
acuerdo.
Como no podría ser de otra manera, todo ello se acompaña de la frase “para
alcanzar estos objetivos no se precisan recursos específicos” .
Formalmente es intachable. Pero causa hilaridad. Y a esperar al año próximo.
Es un caso extremo y esperpéntico, pero existe. Y supera una auditoría de
seguimiento215.
LAS EMPRESAS
Cambios de sistemática.
Cambios de organigrama.
Cambios de funciones.
Adquisición de infraestructura.
Adquisición de equipos de medición.
Incorporación o bajas de recursos humanos.
Nueva normativa legal o reglamentaria.
Nuevos proveedores217.
Nuevos productos o servicios.
que, por lo tanto, respeta el sistema (siempre lo hay, hasta en las peores
Empresas). ¿Cuánto tiempo tardará en perderle el respeto?
Obviamente, para actuar hay que adoptar una actit ud activa. Hay que hacer
algo. Hay que ejecutar acciones. Este es el tema que nos va a ocupar a partir
de ahora. Las acciones reales, físicas y tangibles que nos van a permitir
mejorar nuestra eficacia (en el supuesto de que no se estén realizando).
Vamos a ello. Y, si consideran que nos repetimos, apelo a su benevolencia y les
pido un poco de paciencia.
Compromiso de la Dirección
Empezaremos haciendo honor a nuestro propósito de no repetirnos. En este
caso, todo está dicho. La causa asociada la hemos definido como “Desinterés
de la Dirección”. La acción correspondiente es actuar en todos los órdenes
evidenciando su compromiso con la calidad y con el sistema.
En el plano prác tico, es muy fácil: Hacer las cosas bien a la primera.
No puedo evitar transcribir el primer párrafo del libro, situado bajo el sugerente
título: El conocimiento.
Llamo la atención sobre el enorme peso específico de las pocas frases citadas.
Aparecen los términos calidad, cierta, arte, gestión, beneficios, empresa,
conocimiento, dinero, acciones y trabajos. ¿Hay quién dé más? Parece que casi
lo ha dicho todo. Imagínense en sus 309 páginas.
LAS EMPRESAS
¿Quién debe hacerlo? Los que ostenten, en cada caso, el liderazgo. Desde
Dirección224 hasta el supervisor más alejado de la cúspide de la pirámide
jerárquica. Se trata de dar ejemplo. Conozco casos reales en los que esta
filosofía de trabajo se ha contagiado incluso a nivel de operario o
administrativo, felices de dar ejemplo a sus compañeros.
Pues bien, todas estas acciones son también formación. Además, son
coherentes con el requisito 6.2.2 de la Norma que nos habla de
“concienciación”. Si tienen éxito, la calidad formará parte intrínseca de la
Empresa y se asegurará una elevada eficacia del sistema. El término se habrá
comprendido.
Pero, en un entorno ISO 9001, ¿acaso debemos dejar de hacer las cosas bien
a la primera? Dejémonos de exquisiteces teóricas y volvamos a la práctica
vulgar y rutinaria. Apliquemos este excelente principio a todas nuestras
actividades. Hagámoslo rutina. Aunque no estemos en la Empresa. La calidad
de nuestro trabajo será máxima. Y la eficacia, también.
Entonces, los requisitos tipo b), ¿deben hacerse públicos? En la medida que
aporten valor añadido al producto o a la satisfacción del Cliente, pueden.
Por ejemplo, si empleamos un material de altísima tecnología ¿porqué no? Pero
siempre entendido como algo opcional. Los que se deben difundir
obligatoriamente son los de tipo a).
En interés propio y en el del Cliente. Estos son los requisitos de tipo c).
Incluso pueden utilizarse como argumentos de venta.
LAS EMPRESAS
Además del control final, la Empresa debe estudiar las fases del proceso de
producción o prestación e identificar cuales de ellas son candidatas a ser
controladas. El criterio debe ser impedir el paso a la fase siguiente de
materiales o semielaborados no conformes que puedan afectar al
cumplimiento de los requisitos del producto o servicio.
Otro „inconveniente‟ práctico (de hecho es una variante de lo que sucede con
los servicios) se presenta en el caso de productos que, por sus
características, impidan verificar todos (o parte de) sus requisitos, antes de
la entrega al cliente.
Nadie conoce mejor a sus Clientes que la Empresa. Pero, le hacemos observar
que, conocer a sus Clientes no es sinónimo de conocer su nivel de
satisfacción. En determinado casos (si son pocos) es posible. Pero éste no es
el caso más habitual.
Como norma general, será mejor contar con 25 respuestas trimestrales que con
100 anuales. Un planteamiento de este tipo nos permite un seguimiento más
preciso (trimestral) de las acciones de mejora. De otro modo, deberemos
esperar un año para evaluar los resultados de dicha mejora y otro año para
verificar las eventuales „correcciones de tiro‟, configurando un ciclo de
seguimiento de ¡tres años! No es un modelo de eficacia.
Encuestas telefónicas
Informes de comercial
Métodos indirectos
Tienen la consideración de indirectos todos los métodos que no dependen del
contacto (físico o telefónico) con el Cliente. Si hemos seguido el ciclo de
mejora, en la fase de Planificación (cuando hemos „pensado‟ cómo medir la
satisfacción) habremos determinado los criterios (necesariamente subjetivos)
en que basaremos su contribución al grado de satisfacción del Cliente.
Normalmente la fuente son datos o indicadores disponibles a nivel interno. A
título de ejemplo:
¿Cuántos procesos?
Coherentemente con el objeto de la Norma, la primera acción consiste en
determinar los procesos candidatos a la mejora. En principio, podríamos
suponer que todos, pero conviene aplicar el sabio principio de que „un exceso
de análisis conduce a la parálisis‟. Tiempo habrá para aumentar el número de
procesos controlados 239. Por lo tanto, aplique el sentido común y decida los
procesos que van a ser objeto de control. El criterio ideal sería empezar por
los que aportan (o pueden aportar) mayor valor añadido240 en el balance de la
gestión de la calidad.
¿Qué metodología?
Parte fundamental de la planificación es la metodología propiamente dicha. Es
decir, el procedimiento a seguir para realizar con eficacia las actividades de
control planificadas (incluida su frecuencia).
LAS EMPRESAS
En el caso de los procesos del sistema (esto excluye los relacionados con la
producción o prestación), la metodología es, normalmente, muy simple 243. De
hecho, no se puede hablar propiamente de medición. Se trata simplemente de
„contar y registrar‟ (por ejemplo, el número de reclamaciones improcedentes). A
continuación, en lugar de dejar estos datos en el limbo (o en una estantería o
disco duro), los presentaremos en forma de indicadores, para facilitar su
adecuado seguimiento (el tema se desarrolla en detalle en ”Aplicar el ciclo de
mejora continua”) .
¿Qué controlar?
Para dar cumplida respuesta a esta cuestión antes debemos tener claro el
porqué del control. La Norma nos dice que para “demostrar la capacidad de los
procesos para alcanzar los resultados planificados” (8.2.3) y para “verificar que se
cumplen los requisitos del producto” (8.2.4).
En otras palabras, dado que los requisitos de los procesos son sus
resultados planificados, para „verificar que se cumplen los requisitos de
procesos y productos‟.
En este caso, este requisito del proceso de Compras podría formularse así:
“El 95% de los pedidos deben cumplir el plazo de entrega”. Concreto e
inequívoco. Se trata de un atributo. El proceso de Compras podrá o no podrá
(esto es lo que caracteriza a un atributo) conseguir el cumplimiento de los
plazos de entrega planificados. Estarán de acuerdo en que no es necesario
medir en cada pedido el plazo de entrega real. Sólo tenemos que „contar y
registrar‟ incumplimientos.
¿Cómo controlar?
LAS EMPRESAS
Varios atributos „sensoriales‟ pueden ser medidos 246. En los ejemplos, Vista:
colorímetro o espectrómetro, Oído: distorsiómetro, Tacto: rugosímetro. Con
independencia del grado de dificultad intrínseca de la medida , la decisión de
utilizar un atributo responde siempre a criterios económicos y a la ausencia
del requisito de registro de la medida.
Por último, aunque la maniobra del inspector sea perfecta, la eficacia será
directamente proporcional a la idoneidad del equipo.
LAS EMPRESAS
¿Cuándo controlar?
Resulta indiscutible que, si estamos tratando de la eficacia del proceso de
control, la respuesta correcta es: siempre. Esto equivale a controlar todas
las actividades, productos o servicios, es decir, el 100%. De esta forma, se
consigue la eficacia máxima.
Por lo tanto, cuando lo exijan los costes o el sentido común, deberemos aplicar
aproximaciones válidas, normalmente, con el apoyo de la ciencia estadística.
Con estos datos, las tablas de la norma aplicable 251 nos darán el plan de
muestreo, que consiste en la muestra (unidades a controlar) y los números
de aceptación y rechazo (no conformidades).
En el caso de SPC, hay que decidir la frecuencia (por ejemplo, cada hora) y la
muestra (por ejemplo, 5). Esto se hace aplicando criterios subjetivos (la norma
aplicable252 no nos obliga, únicamente aconseja). Evidentemente, en el caso
específico de producción, la frecuencia, establecida en tiempo, determina el
lote producido entre cada control.
Hay que decir que la utilización de una norma de control garantiza la máxima
eficacia posible y un elevado rigor estadístico, incluyendo conceptos tan
fundamentales como los riesgos del proveedor (la Empresa) y del Cliente, los
cuales nos ayudarán a “tomar decisiones basadas en hechos”.
¿Cuándo rechazar?
LAS EMPRESAS
¿Cómo documentar?
La metodología utilizada en la medición y seguimiento debe estar
documentada. En cualquier formato, pero documentada. A continuación, vamos
a establecer las características que debería reunir, en nuestra opinión, una
documentación eficaz.
Pues bien, en el caso de procesos del sistema, la forma más económica (nos
ahorramos un documento) y eficaz de documentar la metodología de control
(habitualmente simple: „contar y registrar‟) es en el propio indicador.
Muy bien, tenemos gran cantidad de datos que reflejan todas las no
conformidades de producto, procesos y sistema. Pero nos falta lo principal:
¿cuánto nos cuesta nuestra ineficacia?
¿No estábamos hablando de la “no calidad”? ¿No habíamos dicho antes que la
calidad era “gratis”? ¿En qué quedamos?
Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas
bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
fallos internos (los que se produc en antes de la entrega del producto o
prestación del servicio) y los fallos externos (los que se producen después).
LAS EMPRESAS
Por todo ello, en línea con el alcance que nos hemos fijado en esta parte de la
obra (eficacia, norma ISO 9001), vamos a acotar coherentemente el alcance
de la cuantificación económica.
Sería demasiado bonito tener reglas sin excepciones. Tampoco sucede en este
caso. Resulta conveniente contabilizar también lo que nos cuesta atender
reclamaciones improcedentes (es decir, las que no son no conformidades).
Como ya hemos comentado anteriormente, recibir reclamaciones de este tipo
es absolutamente inaceptable y un claro síntoma de ineficacia de la Empresa
en la definición de los requisitos del Cliente.
del personal que „estima‟258 el tiempo. Aquí debemos confiar en los valores
ya comentados de concienciación y participación, así como en una
adecuada supervisión.
Ahora quedaría muy bien decir “el tiempo es relativo” y pasar a otra
cosa. Pero no lo vamos a hacer. No estamos hablando del Universo. En la
Empresa el tiempo es (y, si no lo es, debe serlo) absoluto. Lo que sucede
es que su medida, en la mayoría de casos específicos, presenta enormes
dificultades.
Pero toda Empresa conoce todo el tiempo empleado por todos sus
empleados en realizar todas las actividades. Con un poco de esfuerzo (no
demasiado) podrá contabilizar la plantilla dedicada a actividades
productivas (la exclusivamente dedicada a la producción) y no
productivas (el resto).
Ahora sólo falta estimar el porcentaje de avance en cada fase (esto debe
ser razonablemente fácil) para conocer el tiempo (estimado) de cualquier
semielaborado y consecuent emente, su coste de desecho.
Al igual que los servicios, no existen productos puros. Por ejemplo, un horno
microondas es un producto. Si no funciona, obviamente, falla el producto. Si
el manual de instrucciones es ilegible, está equivocado o dice tonterías, falla la
componente servicio. No hemos comprado un manual. El manual nos debe
prestar el servicio de saber utilizar correctamente el producto (el
microondas).
Debemos ser receptivos a todas las reclamaciones. Mal empezaremos si, ante
una reclamación claramente improcedente (anteriormente, hemos puesto
jocosamente como ejemplo un Cliente que se queja de que no le han rascado la
espalda261), no la atendemos o respondemos con cajas destempladas. El Cliente
cree que tiene razón. Y, probablemente, la culpa es de la Empresa. Ya hemos
hablado también de la necesidad de definir adecuadamente los requisitos.
Con esto terminamos las referencias a la primera fase: el contacto inicial con el
Cliente. Ahora vamos a comentar el trabajo interno.
Crítica:
Siguiendo con uno de los ejemplos, sería ineficaz (además de difícil y absurdo)
investigar la causa del porqué el Sr. Tardón tardó mucho en ponerse al
teléfono el lunes de la semana pasada a las 10:11 horas.
Indicadores
El ejemplo anterior ilustra el hecho de que, en mayor o menor medida, los
datos siempre deben „cocinarse‟267. El resultado de este proceso de cocina es,
normalmente, un indicador. No es lo mismo mirarse todos los cuestionarios de
satisfacción (que pueden ser muchos) que leer escuetamente: 85% de
satisfacción. Si además esta información se nos presenta en forma gráfica y
en secuencia temporal, nos mostrará también la tendencia (fundamental para
evidenciar la mejora).
Como se debe basar en datos, todo indicador prec isa de una recolección
previa (como si fueran las patatas que vamos a cocinar) y esta recolección no
es gratis. Siempre cuesta algo.
A pesar de ello, existen Empresas que nos piden analizar los datos anualmente
(incluso me han llegado a preguntar si la revisión del sistema se puede hacer
¡cada dos años!). El argumento que esgrimen es que así la Norma les da menos
trabajo. Sin comentarios. De ustedes depende.
LAS EMPRESAS
Objetivos
Ya hemos comentado que una de las responsabilidades de la Dirección es
asegurarse de que se establecen objetivos de la calidad y se planifica su
cumplimiento.
El ciclo de mejora
La introducción del término “frecuencia” evoca inmediatamente el concepto
de “ciclo”. Y el de “objetivo” está asociado indisolublemente a la mejora 271.
Ahora la pregunta del millón es: ¿Dónde aplicar el ciclo de mejora? Asentando
firmemente nuestros pies en la tierra, a los procesos con indicadores y
objetivos documentados.
Para ello, veamos el propio ciclo de mejora del sistema como uno de sus
procesos (sin duda, esto ya debe estar hecho. Nuestro mapa de procesos 272
debería incluirlo). Y vamos a analizar cada una de sus fases.
Planificar:
Consiste en documentar el propio proceso de “análisis de los datos y
mejora continua” (este título le viene al pelo) y los indicadores. Recordemos
que planificar significa “pensar antes” (en este caso, „qué hacer‟, cómo y
cuándo).
Hacer:
Seamos obedientes y demos ejemplo a todos los departamentos y funciones de
la Empresa. Vamos a cumplir a rajatabla lo que hemos planificado. Vamos
LAS EMPRESAS
Verificar:
Cuando estemos todos reunidos, prestaremos especial atención (mejor dicho,
verificaremos) al estado de los indicadores y al cumplimiento de los
objetivos.
En nuestra opinión, una de las causas del desprestigio de las reuniones reside
en su generalización, lo que conlleva la banalización del término. Todos hemos
sufrido la recurrente respuesta “está reunido”. Nunca sabemos si es cierto o se
trata de una argucia para quitarnos de encima.
Al margen de esta percepción, que podríamos definir como „externa‟ (la cual
nos puede llevar a odiarlas), los inconvenientes de una reunión mal planteada o
conducida pueden superar, con mucho, a sus indudables ventajas teóricas.
Existen innumerables obras que tratan en profundidad este tema. Nada más
lejos de mi intención, sentar cátedra en la materia. A ellas les remito. A pesar
de ello, no puedo resistir la tentación de dedicar unas pocas líneas a reflejar
los principios generales que, basados en mi experiencia como „conductor‟,
pueden273 caracterizar una reunión eficaz (no necesariamente circunscrita al
área de la calidad).
Actuar:
No se debe olvidar que el resultado planificado de este proceso es
mejorar. Y la mejora nunca aparece de forma gratuita (en ocasiones, lo
parece, pero no es cierto. Partiendo de un nivel muy bajo, una simple
normalización de sistemática, puede provocar notables mejoras).
Por lo tanto, es preciso actuar. La verificación nos debe dar las pistas para
esta actuación. Analicemos las distintas acciones posibles:
Ha llegado el momento de mejorar los requisitos del producto (la Norma sigue
siendo la misma). Mejor producto o servicio y vuelta a empezar: eficacia en su
cumplimiento, aumentar la satisfacción del Cliente, etc. ¿Les suena?
Efectivamente, se trata de la mejora continua.
LAS EMPRESAS
Por contra, empleando la acepción del término “rigor” más apropiada, las
auditorias internas deben realizarse con propiedad y precisión. Es decir,
respetando las cualidades esenciales de la auditoria (propiedad) y con
concisión y exactitud (precisión).
Para llegar a este resultado, es preciso cumplir una condición necesaria (pero
no suficiente): la adecuada competencia del auditor interno. Su formación
debe incluir un conocimiento razonable de los principios de la auditoría 277 y de
la Norma. Si se han utilizado los servicios de un Consultor, y su trabajo ha sido
eficaz, este tema debería estar resuelto. En caso contrario, resulta
conveniente realizar un curso básico en cualquier institución o ente
certificador278.
Este requisito normativo debe ser entendido como el mínimo exigible. Como
podemos ver en el punto a), la Empresa puede establecer requisitos que
vayan más allá de la Norma.
Una vez planteado el tema destacando sus ventajas, analicemos ahora los
inconvenientes que, fundamentalmente, son consecuencia del principio de
independencia.
Entonces, si la revisión del informe por parte del auditado o del responsable de
auditorias revela la inadecuación de las propuestas y, lógicamente, se eliminan
del mismo, la situación en que queda el auditor es absolutamente insostenible,
tanto en lo que respecta a su propia motivación como a su situación frente a
los auditados.
Las auditorias internas, en sí mismas, aún limitadas a lo que nos dice ISO
9001, ya son una excelente herramienta de mejora. La resolución de las no
conformidades detectadas siempre mejora la eficacia del sistema y del
producto.
Aunque para ello, sea preciso investigar adecuadamente sus causas y, lo que
es más importante, eliminarlas.
Pues bien, ya conocemos las causas. Ahora es muy fácil. Ejecutamos una
acción radical: eliminarlas.
La evaluación de la eficacia de una acción exige conocer (o, más bien, haber
definido) con exactitud qué es lo que se pretendía (en pasado, porque, nos
guste o no, la acción ya la hemos ejecutado).
A ninguna de las dos se puede responder de forma general. De nuevo hay que
apelar al sentido común, aunque en el primer caso es posible aventurar unas
recomendaciones generales.
Hablemos ahora de cómo evaluar la eficacia. Es decir, cuales son los criterios
de evaluación.
hacerlo, porque es un requisito. Además, debe hacerlo ella y, por último, debe
hacerlo con rigor. No lo debe tomar como una formalidad más de „la ISO‟. No se
trata de „cubrir el expediente‟.
su autenticidad. Un informe de una sola página puede ser más auténtico que
uno de 20 páginas. Resulta extremadamente fácil detectar el compromiso de
la Dirección mediante la lectura de un auténtico informe de revisión.
Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de la Empresa, hemos analizado
las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones necesarias para
eliminarlas.
4. Las Certificadoras
Hemos llegado al tercer protagonista del libro. Al igual que en el caso de los
Consultores, podemos afirmar que, formalmente, para una gestión eficaz de la
calidad, su concurso no es imprescindible. Aunque, si estamos certificados, su
ineficacia puede lastrar nuestro sistema o, en el mejor de los casos, no
aportar ningún valor.
Soy consciente del riesgo que representa poner en negro sobre blanco lo que
puede ser considerado una serie de opiniones esencialmente subjetivas,
sesgadas por alguna clase de percepción personal negativa no extrapolable,
como planteamiento general, a la comunidad a la que está dirigido el mensaje.
Del mismo modo, es preciso puntualizar que los inevitables juicios de valor que
el autor se ve obligado a realizar, nunca se deben entender como aplicables a
todas las Certificadoras. Al igual que hemos dejado claro en el caso de
Consultores y Empresas, existen Certificadoras modélicas que, con toda
seguridad, no se considerarán afectadas en ningún caso por el trasfondo
negativo que subyace en este capítulo.
El problema es que estas Certificadoras modélicas sólo son conocidas por los
„iniciados‟ (no se trata de una secta). El mercado (los potenciales clientes)
percibe una oferta plana sin posibilidad de diferenciar la calidad entre ellas. A
esto se añade que la competencia y la contracción natural del mercado han
provocado una notable convergencia de precios. En estas circunstancias, para
las Empresas, la probabilidad de acertar es baja.
Las dudas que afloran son ¿son útiles estas “sugerencias”?, ¿las valoran las
Empresas?, ¿son otra forma de „cubrir el expediente‟?
Un proceso tan complejo para las Empresas que requiere documentar, implantar
y certificar un sistema (proceso dilatado en el tiempo y caro) debe tener una
importancia intrínseca. No debe depender del mercado ni de la Certificadora.
Estar certificado debería ser garantía de seriedad y de rigor en la gestión de la
calidad. Sinceramente, ¿lo es?
Causas de ineficacia
Empecemos. Dando por supuesto (o aceptado) que existe un cierto grado de
ineficacia en el proceso de Certificación, vamos a aventurar sus posibles
causas.
Dejaremos para el final la que consideramos causa raíz, que sigue siendo “La
Empresa no ejerce su papel”, entendiendo que si eliminamos esta causa (es
decir, si la Empresa ejerce realmente su papel de Cliente), el resto de causas
desaparecería o se minimizaría de forma notable.
Cambio de auditores
No es menos importante el, cada vez más frecuente, cambio de auditores. Esto
que, formalmente, es bueno, molesta mucho a la Empresa. Fundamentalmente,
para justificar los cambios, además del argumento primario (evitar la
acomodación del auditor) se debería asegurar la homogeneidad de criterios de
interpretación. La Empresa no puede comprender que distintos auditores
opinen distinto sobre las mismas cosas.
Corporativismo
Hemos dejado para el final dos causas estratégicas. Ciertamente, todas las
Certificadoras no son iguales. En el lado oscuro puedo citar el caso de una
Certificadora que entregaba el certificado ¡¡sin visita ni auditoría alguna!! Como
lo están leyendo.
Entre este caso extremo y las que pueden ser dignamente consideradas como
de „primera división‟ se encuentra toda una amplia gama de „empresas‟ de
distintas características (en especial, certificadoras nacidas al socaire del
boom y que se dedican únicamente a actividades de certificación de sistemas
„mayoritarios‟ más rentables como ISO 9001, ISO 14000, EMAS, OSHAS).
Ahora que, más allá de la calidad, se nos dice que estamos en la época de la
ética y la responsabilidad social corporativa, no se aprecia ninguna
actividad de „defensa‟ por parte de las muchas excelentes Certificadoras. Esto
evidencia conformismo, pervierte el mercado y contribuye a la sensación de
desprestigio que se está asentando en el mismo y que es el tema central de
esta obra.
Acomodación al mercado
La segunda causa estratégica de ineficacia en el proceso de Certificación es
la sensación de acomodación progresiva que muestran las Certificadoras 294
Claro que retirar el certificado significa perder el Cliente. Pero a qué coste. Los
guardianes de las esencias se han acomodado a la situación. Pero, ¿cuánto
durará?, ¿estamos aún a tiempo de „reflotar‟ el prestigio de „la ISO‟?
Si deben acusar la presión del mercado, que no sea sólo por precio. Que lo sea
también por la exigencia de calidad de sus servicios.
La interpretación correcta es que se trata de un punto débil que, sin ser una
NC, puede ser síntoma de relajación o de deterioro del sistema. No se trata de
una oportunidad de mejora, tratada en el siguiente punto.
Necesidad de la Certificación
Una vez llegados aquí, es posible que la impresión percibida por el lector sea
que el proceso de Certificación es un enfermo en la UVI con mal pronóstico.
Nada más lejos de mi intención. Ni lo he pretendido ni lo siento así. Esta
peercepción me asalta cada vez que me pongo en el lugar del lector (a fin de
cuentas, es mi Cliente y esto es lo que hay que hacer) y releo lo escrito en
este capítulo.
Pero, a pesar de ello, lo escrito, escrito está. Y como soy muy perezoso, no lo
voy a cambiar. Además, con toda probabilidad, si lo escribo de nuevo, se
parecería mucho. Quizás aparecerían ejemplos reales un poco más sangrantes
de la ineficacia del proceso, de los cuales atesoro un buen catálogo. Pero, en
el fondo, se trataría de lo mismo.
Entonces, ¿es necesaria la Certificación? Pues claro que sí. Con todos sus
inconvenientes, que, con ser muchos, no superan sus indudables ventajas.
Vamos a justificarlo.
Si éste es el caso, ¿qué puede haber más conveniente que una tercera parte
independiente certifique la adecuación a una norma que, mal que nos pese,
hemos decidido implantar voluntariamente?
LAS CERTIFICADORAS
Debemos creer en las „bondades‟ del proceso. No porque nos lo impongan, sino
como decisión propia, al igual que la decisión de implantar ISO 9001, la cual ya
analizamos en su momento.
Esta „perfección‟ nunca puede ser impuesta. En estos casos, la Empresa tiene
una autoestima tan alta, que puede verse tentada a „despreciar‟ la
Certificación, lo que es un error. A pesar de que existen modelos de gestión
basados en la autoevaluación, nosotros defendemos exponer nuestro sistema a
un escrutinio externo (auditoria de tercera parte), sin ánimo de que nos den
ningún premio307. Una Empresa „perfecta‟ no puede caer en la autosuficiencia.
Siempre se aprende. También en este caso, la Certificación es conveniente y
necesaria.
Para ello, sólo tiene que actuar para contribuir efectivamente a la mejora de
la eficacia del proceso.
Resumen
En este capítulo hemos definido los requisitos de las Certificadoras, hemos
analizado las causas de ineficacia y hemos establecido las acciones
necesarias para eliminarlas.
5. La Excelencia
Si el lector ha llegado hasta aquí, además de una extremada paciencia, ha
evidenciado un razonable interés en la gestión eficaz de la calidad. Esto es lo
que prometía el subtítulo del libro y lo que, de forma sincera, se ha intentado
cumplir por parte del autor. Identificar y analizar en profundidad (aunque,
viendo el número de la página actual, no sé si con profundidad, pero sí con
extensión) las claves de la eficacia.
Esta puntualización esconde un doble sentido. Por una parte, transmitir la idea
de que la Certificación no debe ser un fin en sí mismo. Esta idea es la que
subyace en el contenido desarrollado hasta este momento. Hay que ver “má s
allá” de la Certificación. Por sí misma, la Certificadora más modélica no
conseguirá „insuflar‟ eficacia en una Empresa refractaria, desmotivada o
resignada a la maldición bíblica de „la ISO‟. En resumen, pretende (no siempre
consigue) „ponerle las pilas‟ a las Empresas.
Para tenerlo absolutamente claro, veamos que debemos entender por una cosa
(o atributo) “superior”: “que está más alta y en lugar preeminente”
Aunque parezca mentira (lo que sigue es políticamente incorrecto y puede herir
la sensibilidad de personas no preparadas), si la Empresa decide regalar (o
vender a un precio exageradamente bajo que no cubre los costes) sus
productos (los cuales son de una calidad perfecta) conseguirá una elevada
satisfacción de sus Clientes y ninguna no conformidad de su Certificadora
relacionada con las circunstancias referidas 311. Además, sin ningún lugar a
dudas312, cerrará sus puertas.
Con esto ya hemos introducido tres de las cuatro claves que caracterizan a la
Excelencia. La cuarta es el valor (en contraposición al coste, concepto que,
a pesar de la atención dedicada hasta este momento por el autor, no está
relacionado direc tamente con la calidad ni con ISO 9001).
LA EXCELENCIA
calidad EXCELENCIA
ISO 9001 ISO 9004
Esto es lo que pretende este capítulo. Estimular el interés por el tema y ver un
poco “más allá” de la Certificación. Si además podemos „pescar‟ algo
aprovechable, miel sobre hojuelas.
Pero, ¿qué tiene que ver ISO 9004 con la excelencia? La primera pista nos la
da ISO 9000:2005 que en su punto 0.1 nos dice:
“La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora
del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y otras partes
interesadas”.
“El éxito sostenido de una organización se logra por su capacidad para satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas”.
Por si quiere decir algo (yo creo que sí), en las mismas circunstancias, parte
interesada aparece 92 veces, expectativa 54 y eficiencia 26. Ni que decir
tiene que en ISO 9001 no aparecen ni una sola vez.
Inspección->Control->Aseguramiento->Calidad total
LA EXCELENCIA
en las que ISO 9001:1994 se asocia con la tercera era (aseguramiento) e ISO
9001-9004:2000 (y posteriores) con la cuarta, caracterizada por el enfoque a
gestión.
Resulta difícil establecer los hitos temporales, pero existe consenso general en
que la “Calidad total” nace en Estados Unidos a principio de los 80, donde se
acuña el concepto “Total Quality Management” (“Gestión Total de la
Calidad” o “Calidad Total” a secas).
Nos hemos permitido subrayar todos los términos „familiares‟ con la familia de
normas ISO 9000 que patentizan de forma evidente la convergencia
conceptual de ambos „sistemas‟.
O, si lo personalizamos:
Pues bien, ahora debemos satisfacer a todos ellos, lo que nos obliga a
comenzar con una tarea esencial: identificarlos. Un verdadero cambio.
LA EXCELENCIA
Calidad es eficacia
Excelencia es eficiencia
ISO 9004 nos exhorta constantemente a actuar con eficiencia (4.1. Uso
eficiente de los recursos, 5.5.3. Asegurarse de que procesos y prácticas son
eficientes, 6.2. Uso eficiente de los recursos financieros, mejorar la eficiencia
del sistema de gestión, 6.5. Planificar, proporcionar y gestionar de manera
eficiente la infraestructura, 6.6. Maximización de la eficiencia en el ambiente
de trabajo, 7.1. Asegurarse de la eficiencia de los procesos en el logro de sus
objetivos, …).
Resulta pues evidente que a mayor eficiencia (en todos los procesos), le
corresponde mayor excelencia (y viceversa).
Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles y/o
tangibles. Además, son siempre objetivas, es decir, independientes del
usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explícitas (establecidas) o
implícitas (inherentes).Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de
carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne (necesidad
implícita).
objetiva
explícita requisito metálico
(establecida)
de USO
implícita necesidad que corte
NECESIDAD (inherente)
de ESTIMA expectativa bonito
Nadie había dicho que la excelencia fuera fácil. Por si fuera poco, la
satisfacción de requisitos, necesidades y expectativas debe alcanzar,
además del producto o servicio, a los clientes y partes interesadas de todos
y cada uno de los procesos de la Empresa.
Satisfacción
expectativas
necesidades
Cumplimiento
requisitos
5.3 - El diagrama de Kano
Los costes evitables son todos en los que incurrimos por “no hacer las cosas
bien a la primera”. Estos, a su vez, se subdividen en dos grandes grupos: los
Fallos internos (los que se producen antes de la entrega del producto o
prestación del servicio) y los Fallos externos (los que se producen después).
Estos son los que definimos como de “no calidad”
El modelo defiende que existe un coste “óptimo” para la calidad y que tan
malo es no llegar como pasarse. La verdad es que tiene detractores, cuyas
críticas apuntan fundamentalmente a su profunda carga conceptual y a la
dificultad de ponerlo en la práctica y verificar su bondad debido a la escurridiza
inestabilidad de todos sus componentes, lo que conlleva a una notable
incertidumbre en las conclusiones del modelo.
Otra crítica que debe soportar el modelo es que se acepta convivir con un
cierto nivel de Fallos, lo cual contraviene los principios de la mejora continua
LA EXCELENCIA
ÓPTIMO
FALLOS Internos
Externos
(evitables)
PREVENCIÓN
EVALUACIÓN
(inevitables)
Resulta evidente que la curva cóncava es la suma de las dos anteriores. Este
es el coste total de la calidad, con un mínimo, correspondiente al punto donde
se igualan los costes de los Fallos con los de Prevención y Evaluación. Este
es el coste óptimo.
Nos debe quedar la idea de que hay que gestionar los costes, no limitándonos
a contabilizar únicamente los Fallos. Conozco Empresas que han llegado a
creer ciegamente en el modelo, bien es verdad que, tras muchos años de
constancia en su aplicación.
Satisfacción de =
necesidades
= ó ó ó ó
Recursos
utilizados =
Aplicada a nivel organizativo, la gestión del valor se apoya sobre una cultura
organizacional basada en el concepto del valor y tiene en cuenta el valor del
accionista y del cliente. A nivel organizativo (actividades) implica además el
uso de herramientas y métodos apropiados”.
Además, como última lección, esta brevedad puede tener valor tanto para el
escritor como para el lector. En mi caso, lo tiene, ya que empiezo a sentir la
necesidad imperiosa de terminar.
NECESIDADES
PRODUCTO
FRU
FRP
INVESTIGACIÓN ANÁLISIS DESARROLLO VALIDACIÓN
DE MERCADO FUNCIONAL
El ejemplo mostrado en la figura 5.6 nos dice que las necesidades consisten
en 3 requisitos funcionales, los cuales se corresponden con 2 funciones de
usuario (FRU). Para resolverlas, se precisan 3 funciones del producto
(FRP), las cuales aseguran que el producto satisface los 3 requisitos, es
decir, las necesidades.
Pues bien, con esto hemos terminado. Resulta sorprendente (lo acabo de
observar, y les aseguro que no ha sido premeditado) que la última palabra del
contenido útil del libro sea precisamente VALIDACIÓN. Espero superarla y que
este libro tenga un valor apreciable.
Frecuentemente, sólo existe una forma de hacer bien las cosas, la cual
seguimos intuitivamente. La realidad es que todas las fases del proceso me
resultan familiares y ahora, a la vista del producto, puedo hasta identificarlas
en mi memoria.
Resumen
En este capítulo se ha realizado una incursión en los terrenos de la
excelencia, entendida como una calidad “superior”. Para esto, se ha
analizado brevemente la Norma ISO 9004 y se han estudiado las cuatro claves
que, en opinión del autor, caracterizan a la excelencia, centrando la atención
en su diferenciación con ISO 9001.
GLOSARIO
6. La Conclusión
En honor a la verdad, debo empezar declarando que, hasta hace dos páginas,
temía, a la vez que deseaba, empezar a escribir esta conclusión.
¿Qué mejor manera de concluir, si, además de resumir el largo c amino recorrido
juntos, terminamos con un ejemplo práctico y significativo?
Como necesidades se han incluido todas las deseadas o deseables para las
diversas partes interesadas.
GLOSARIO
Esta es la lista de funciones (FRPs) que debería cumplir (y espero que haya
cumplido) el libro:
En estos momentos finales, me aflora una reflexión personal que no quiero dejar
en el tintero.
Pero hay que terminar. Lo haré con el deseo de que este libro tenga algún
valor. Y, como última lección, explicaré porqué no puedo llegar a una
estimación mínimanente aproximada (excepto para mí, como autor).
Pues bien:
“Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, estás peor que al
principio” (Confucio).
Glosario
Esta sección pretende clarificar términos empleados en el cuerpo del libro y no
definidos en su momento.
Acción correctiva
“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable” (3.6.5 ISO 9000:2005).
Acción preventiva
“Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial indeseable” (3.6.4 ISO 9000:2005).
Aseguramiento
“Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirán los requisitos de la calidad” (3.2.11 ISO 9000:2005).
Atributo
Característica cualitativa, es decir, que define una cualidad (alto-bajo,
soltero-casado, bueno-malo, pasa-no pasa, competente-incompetente), por lo
que sólo admite valores binarios (ver también Variable).
Característica
“Rasgo diferenciador” (3.5.1 ISO 9000:2005).
Competencia
“Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades” (3.1.6 ISO
9000:2005).
Contrato
“Acuerdo vinculante” (3.3.8 ISO 9000:2005).
Control
“Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos
de la calidad” (3.2.10 ISO 9000:2005).
Corrección
“Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada” (3.6.6 ISO
9000:2005).
Dato
“Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de algo”.
(Diccionario de la lengua española, vigésima segunda edición).
ISO 9000 nos requiere a “analizar los datos” para disponer de información, la
cual nos permite “tomar decisiones basadas en hechos”
Gestión
“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo
a la calidad” (3.2.8 ISO 9000:2005).
Indicador
Magnitud cuantitativa que permite conocer el desempeño de una actividad o
un proceso, utilizado generalmente como base para el establecimiento de
resultados planificados y objetivos.
GLOSARIO
Información
“Datos que poseen significado” (3.7.1 ISO 9000:2005).
Medible
Una característica, resultado planificado u objetivo medible significa que
podemos verificar su cumplimiento. Puede estar representado indistintamente
por un atributo o una variable.
Muestreo
Técnica estadística caracterizada por la extrapolación de los resultados de la
verificación de una pequeña cantidad de elementos (muestra) a la aceptación
o rechazo del lote al que pertenecen.
Objetivo
“Algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad” (3.2.5 ISO
9000:2005).
Un objetivo debe ser medible, aunque ISO 9004 recomienda que se basen en
indicadores cuantificables.
GLOSARIO
Pedido
Término aplicado habitualmente a las solicitudes de productos o servicios
recibidas de nuestros clientes o enviadas a nuestros proveedores.
Planificación
“Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los
objetivos y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad” (3.2.9 ISO
9000:2005).
Proceso
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman entradas en resultados” (3.4.1 ISO 9000:2005).
Recurso
“Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo
que se pretende” (Diccionario de la lengua española, vigésima segunda
edición).
Resultado planificado
Constituyen los requisitos de un proceso. Es decir, lo que el proceso debe
cumplir obligatoriamente. Por lo tanto, a diferencia de los objetivos, su
incumplimiento representa una no conformidad.
Sistema
“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan” (3.2.1
ISO 9000:2005).
Variable
Característica cuantitativa que puede ser de dos tipos:
Ilustraciones
1.1 - La "causa raíz” de ISO 9001
1.2 - El ciclo de la Gestión de la Calidad
1.3 - Representación gráfica de la Calidad
1.4 - Las "tres calidades"
1.5 – El “peso” de los protagonistas
3.1 - Las "tres calidades" en detalle
3.2 - El ciclo de la mejora continua
5.1 - De la Calidad a la Excelencia
5.2 - El término "necesidad" en detalle
5.3 - El diagrama de Kano
5.4 - El coste "óptimo" de Juran
5.5 - Aumentos de valor equivalentes
5.6 - De las "necesidades" al "producto"
INDICE
Índice
costes
de cumplimiento, 159, 222
A
de evaluación, 104, 224
análisis de incumplimiento, 159, 222
de los datos, 85, 106, 107, 117, 118, 139, 150, de prevención, 104, 224
168, 169, 174 evitables, 104, 105, 114, 159, 160, 222
del valor, 227 inevitables, 159, 160, 222
funcional, 227, 228, 229, 230, 234 criterios de aceptación, 46, 137, 149
autocontrol, 122, 155 cuantificación económica, 104, 110, 111, 112,
159, 160, 161, 163, 189
B
big bang, 39
D
BS 5750, 22 despilfarro, 102, 103, 109, 154
diagrama causa-efecto, 39, 184
C documentación, 10, 12, 14, 26, 52, 54, 55, 56, 57,
58, 60, 62, 70, 72, 73, 74, 77, 106, 128, 158,
cadena proveedor-cliente, 98, 133, 216 201
calidad total, 119, 133, 211, 212, 216, 227, 231,
237
causa raíz, 24, 39, 59, 63, 64, 79, 94, 101, 105,
E
112, 193, 198, 206 eficiencia, 36, 37, 85, 109, 110, 154, 201, 203,
cero defectos, 223, 224 204, 209, 210, 211, 214, 216, 217, 218, 223,
certificación, 7, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 19, 20, 24, 26, 226, 231, 240
27, 29, 48, 50, 79, 202
ciclo de Deming, 119
cliente
F
decisor de compra, 42, 216 fallos externos, 160
externo, 133, 215, 216, 218, 221, 228 fallos internos, 104, 105, 160
interno, 133, 216, 228 Filósofos
usuario, 42, 216 Aristóteles, 109
competencia, 59, 65, 73, 96, 126, 175, 179, 180, Confucio, 235
182, 185, 194 Sócrates, 136
compromiso de la Dirección, 11, 54, 58, 60, 65, frustración empresarial, 15, 24, 90, 110, 111, 189
66, 179, 187, 199 funciones
concienciación, 131, 133, 161, 181, 216 de servicio, 229
control estadístico externas, 229
control estadístico de procesos, 155, 171 internas, 228
muestreo, 104, 145, 149, 155, 157, 238 relativas al producto, 135, 229
NCA, 152, 155 relativas al usuario, 134, 135, 137, 228
Nivel de Calidad Aceptable, 152, 155 técnicas, 135
SPC, 155, 156, 157, 171
coste óptimo, 223, 224, 225
INDICE
1
Término clave
2
Párrafo inspirado en el Objeto (1.1) de IS O 9001:2008.
3
Caso límite: Consultor en la Certificación de una empresa unipersonal (Asesoría fiscal).
4
M i experiencia me hace afirmar que, con honrosas excepciones, son „huesos duros de roer‟.
5
5.1. IS O 9001:2008.
6
Por supuesto, no es necesario morir en el intento ni sentirse un animal tan particular. Pedimos excusas.
7
Por ejemplo: me cuido mucho de cambiar de letra y de bolígrafo. M uy a mi pesar, no es ninguna broma.
8
Lógicamente, su cuantificación es subjetiva. Cada lector tendrá su opinión.
9
M i filosofía de trabajo consiste en ir de lo „general‟ a lo „particular‟. Coloquialmente la llamo “subirse a la
escalera” (a continuación, es recomendable bajar poco a poco, para evitarse el batacazo).
10
ISO/TEC Guide 2: 2004, definición 3.2
11
ISO se interpreta erróneamente como acrónimo del nombre inglés “International Organization for
Standardization (en este caso, sería IOS).
12
http://www.wto.org/spanish/docs_s/legal_s/37-dtbt1_s.htm
13
http://www.aenor.es
14
Término clave.
15
El alcance de este libro se limita a la Certificación de Empresa.
16
The ISO Survey - 2008
17
a 31-12-2009, 71.648 (ver “El factor económico”).
18
Se da la circunstancia de que es el país fundador de IS O 9001.
19
Ortodoxos y fundamentalistas: tomar como una broma.
20
Término clave.
21
¿El primer Consultor de Calidad en ISO 9000?
22
Deja de ser un “M odelo para el aseguramiento de la Calidad”.
23
A pesar de ocupar 8 páginas en el anexo B y sumar ¡112!
24
No pretendemos ignorar la responsabilidad de Consultores y Certificadoras que, por ser secundaria, no es
menos importante.
25
Nos referimos al concepto “alta dirección” de la Norma (Capítulo 5, IS O 9001:2008).
26
Fuente: revista FORUM CALIDAD nº 210/10
27
Comparativamente, el presupuesto 2010 del M inisterio de Cultura asciende a 1.142 millones de euros.
28
A pesar de los cantos de sirena, procedentes de Internet, mostrados en las “Reflexiones iniciales”, la Norma
no se gestiona sola. Algún recurso hay que dotar. Ahora bien: a mejor gestión, menos recursos.
INDICE
29
De hecho, se trata de una de las incontables variantes del ciclo PDCA de mejora de Deming, aplicable
universalmente a cualquier actividad o proceso.
30
Bueno, aunque lo analizaremos en detalle más adelante, recomendamos también la lectura del capítulo 5
“Responsabilidad de la Dirección”. Ya no hay más deberes.
31
Planteados en el tercer párrafo de 0.1 “Generalidades” de la Norma (aunque, si no se conoce el “Objeto”,
más difícil será que se conozcan las “Generalidades”).
32
Los más relevantes, para los destinatarios del libro, se encuentran en el Glosario.
33
Sin duda, se trata de „la madre de todos los términos‟. Es el contenedor de todos ellos.
34
En realidad, siempre se debería adaptar el vocabulario a la cultura del interlocutor (incluso a su „argot‟).
35
3.1.2. IS O 9000:2005.
36
Recuperaremos el término en el Capítulo “La Excelencia”.
37
Ahora comprendemos que, en ocasiones, su incumplimiento (cuando es detectado por las Certificadoras)
nos provoque otra de sus acepciones (en plural y acompañada del adjetivo “mayores”). Es otra broma.
38
0.1 “Generalidades”. IS O 9001:2008.
39
Al igual que se indica en 3 “Términos y definiciones” IS O 9001:2008, producto puede ser sinónimo de
servicio (en caso contrario, se indicará explícitamente).
40
7.2.1 “Determinación de los requisitos relacionados con el producto” IS O 9001:2008.
41
También conocidos como funciones “relacionadas con el usuario”, “externas” o “de servicio”.
42
También conocidos como funciones “relacionadas con el producto”, “internas” o “técnicas”.
43
“Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2. IS O 9000:2005.
44
Exceptuando los requisitos de tipo b) que puedan incluir „know how‟ (p.e. el proceso de fabricación), lo que
justificaría su „no disponibilidad‟.
45
Este documento nunca falta en una Empresa.
46
Con algunas reservas que trataremos más adelante. No lo estropeemos.
47
3.1.2. IS O 9000:2005 (no hay Notas complementarias).
48
Todo requisito se ha planificado. La determinación de los requisitos del producto es una actividad de la
planificación de la calidad. 7.1. IS O 9001:2008 (los del sistema están en la propia Norma).
49
En cualquier caso, podría utilizarse como indicador de tendencia (aceptando sus limitaciones).
50
El lector podrá encontrar su descripción y discusión detallada en el Glosario.
51
0.2. IS O 9000:2005
52
Concepto que rebasa la eficacia. Corresponde a la Excelencia.
53
Reitero la petición de excusas a los lectores no identificados con esta aseveración.
54
También particularmente débil en muchos consultores y auditores.
55
3.2.12. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)
INDICE
56
3.2.13. IS O 9000:2005 (una Nota complementaria)
57
Reclamando la propuesta de oportunidades de mejora prácticas (en el sentido de „no teóricas‟).
58
A ser posible (casi siempre lo es), cuantifíquela en valor económico, el „esperanto‟ de la gestión.
59
8.5.2, 8.5.3. IS O 9001:2008.
60
Concepto filosófico que, en función de las creencias de cada uno, puede significar Dios o el `big bang‟.
61
El mejor ejemplo de “trazabilidad” llevada al límite.
62
Nos puede ayudar el Diagrama Causa-Efecto (también llamado “de Ishikawa” o de “espina de pescado”)
63
Doy fe que, en ocasiones, alguna Certificadora (en realidad, depende del auditor) ha obligado a hacerlo.
64
Puede aplicarse la metodología „Poka Yoke‟ (a prueba de errores).
65
Recuerde, ambas causas aparecen en el Objeto de la Norma.
66
“S atisfacción del cliente”. 3.1.2. IS O 9000:2005 (2 Notas)
67
La discusión del término “sus” se encuentra en la clave “Requisito”.
68
Dedicado al qué hacer, no al cómo hacer.
69
En mercados no cautivos, cada vez más competitivos, si se cansa, cambia.
70
Ejemplos: favorable, descuento en la factura; desfavorable, cuestionario con ¡100 preguntas!
71
No lo olvide. Es el método directo por excelencia: preguntarle directamente al Cliente.
72
“Datos que poseen significado”. 3.7.1. IS O 9000:2005 (sin Notas). ¡que gran definición!
73
En honor a la verdad, existen sectores o empresas donde su utilización presenta verdaderas dificultades.
74
3.1.1. IS O 9000:2005 (dos Notas complementarias)
75
“rasgo diferenciador”. 3.5.1. IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)
76
3.1.1. IS O 9000:2005 (Nota 1)
77
Los cuales son, por naturaleza, necesidades objetivas establecidas, por ejemplo, en un contrato.
78
En el capitulo dedicado a la Excelencia, analizaremos en detalle este término.
79
1.2. IS O 9001:2008.
80
De hecho, fueron necesarias varias papeleras.
81
“Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades”. 3.1.6. IS O 9000:2005 (1 Nota).
82
Perdón por la insistencia. No lo volveré a repetir.
83
Habitualmente „pasiva‟. En el peor de los casos, la resistencia puede llegar a ser „activa‟. Aunque, en este
caso, normalmente, no peligra la integridad física del Consultor.
84
En el sentido más „crematístico‟, son los que pagan.
85
5.2. IS O 9001:2008.
86
No soy partidario de evaluar los sistemas de Calidad „a peso‟. Aunque hay quien lo hace.
INDICE
87
3.7.2. IS O 9000:2005 (3 Notas).
88
3.7.1 IS O 9000:2005.
89
Se pueden encontrar varios ejemplos en las Reflexiones iniciales.
90
4.2.1 IS O 9001:2008 (2 Notas).
91
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso”. 3.4.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).
92
Desiderátum, en ocasiones, difícil de obtener. Pero por intentarlo, que no quede.
93
Uno de los cuatro atributos de la competencia (educación, formación, habilidades y experiencia). 6.2.2.
IS O 9001:2008.
94
Como mínimo, en la actividad general de la Empresa (fabricación, comercialización o servicios).
95
No todas implantan IS O 9001 ni se certifican.
96
M uy pocas Empresas contratan mantenimiento.
97
Los honorarios de un consultor experimentado no bajan de 80 €/hora.
98
La Empresa debe asumir el riesgo y, naturalmente, dotar más recursos internos para esta tarea.
99
Su propia existencia ya indicaba una anomalía. Es de rigor citar que existen Certificadoras, que nunca han
simultaneado las dos funciones. Sintomáticamente, también, en mi opinión, son las mejores.
100
Le remito a los tres ejemplos de Internet citados en las “Reflexiones iniciales”.
101
Ente Nacional de Acreditación. Lista disponible en http://www.enac.es
102
Nos referimos a Empresas de Consultoría. No a Consultores de género femenino. Aunque parezca obvio,
podría ser malinterpretado. Por lo tanto, lo „políticamente correcto‟ es puntualizar.
103
Lo cual, no siempre es cierto. Si este es el caso, la lectura de este libro puede que aporte beneficios en otras
áreas. No hay mal que por bien no venga.
104
Quizá esta es una de las claves: Considerar todo el lío de „la ISO‟ como un gasto.
105
De texto real. No contamos el índice, los anexos y la bibliografía.
106
Sin ánimo de ofender, por ejemplo: el contable (no es frecuente que sea experto en ISO).
107
En este caso, presuponemos la mejor voluntad.
108
No hemos empleado el término „experimentado‟ porque abarca también a los „malos‟. Nos referimos a
Consultores que tienen competencia para satisfacer los requisitos de la Empresa.
109
No me considero un Consultor „perverso‟. En esta ocasión, no tuve nada que objetar, excepto mi
agradecimiento. La relación llegó a buen término.
110
“Información de las compras”. 7.4.2. IS O 9001:2008 (hemos sustituido producto por servicio).
111
Se pueden consultar varios ejemplos en las “Reflexiones iniciales”.
112
Consultar el elemento de numeración 1 en “Los Protagonistas”.
113
No me diga que no le he pescado.
114
Y así sucesivamente en ciclos de tres años (naturalmente, sin la Consultoría inicial).
INDICE
115
Propia y confirmada con colegas.
116
Ni que decir tiene que no nos lo creemos.
117
Volvemos a pedir excusas por la generalización. Es una forma de enfatizar un argumento.
118
Puntualizamos que nos referimos a Ofertas de una cierta envergadura (la de Consultoría lo es). No a
simples presupuestos telefónicos.
119
Este hecho no justifica el camelo de que la Norma provoca una reducción automática de costes. Para que
esta mejora „virtual‟ se consolide sigue siendo preciso que la Empresa haga su trabajo. Nunca es fácil
modificar los circuitos operativos de una Empresa. Por lo tanto, esta mejora puede tardar (o no llegar).
120
Es preciso puntualizar que la mejora de los procesos no es el objetivo de la documentación (a menos que
se haya incluido como requisito explícito). A pesar de ello, todo buen Consultor debe ser sensible a estos
hallazgos que, sin ser buscados de forma consciente, aparecen inevitablemente durante su trabajo.
121
No se lo van a creer, pero en determinadas ocasiones (supongo que es porque la Empresa se ha dejado) se
paga la Consultoría prácticamente al contado (antes de empezar).
122
Hay que puntualizar que se remonta a la „época dorada‟ del boom inmobiliario. Hace 6 años.
123
A pesar de que no le guste, debe tenerlos.
124
Externos (por la Consultoría) o internos (por la propia Empresa). Queda avisado.
125
A menos de que sea un clónico disfrazado. Entonces puede hacerlo cualquiera. Hasta un Consultor.
126
Nos permite considerar el gasto de „la ISO‟ como una inversión amortizable (volveremos sobre ello).
127
La mejora de la eficacia, siempre reduce los costes. Aunque no se midan (situación frecuente).
128
Y lo único que la Empresa le puede exigir.
129
Razonablemente homogénea. No es preciso que parezcan fotocopias.
130
La Norma no establece diferencias. En ambos casos, utiliza el término “ planificación”.
131
En la cúspide del sistema: “Aumentar la satisfacción” y “mejorar la eficacia”. Ver el diagrama en “Los 6
términos clave”.
132
En ambos casos, debidamente argumentadas.
133
Nos seguimos refiriendo a la Dirección.
134
El control empieza exigiendo reuniones programadas. No sorpresivas.
135
En innumerables ocasiones, durante la fase de documentación, la Dirección, ni aparece.
136
Esta expresión coloquial ha aparecido (y aparecerá) tantas veces que merece atención. Por „la ISO‟
entendemos el conjunto indivisible que forman la Norma IS O 9001, el sistema de la Empresa, la Consultoría
y la Certificación. En mi experiencia he llegado al convencimiento de que esta expresión, con este amplio y
profundo significado, se ha incorporado al argot empresarial.
137
No siempre. Es preciso asegurarse. Lo que no suele dar resultado es dar largas al asunto. Si no hay más
remedio y la importancia del Cliente lo justifica, entonces pasamos al plan b).
138
Una estimación vale: ¿Cuántas horas/personas creemos que trabajan para „la ISO‟?
139
En ocasiones, a pesar, incluso, de Dirección.
INDICE
140
Recuerde: no siempre es fácil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.
141
0.2. IS O 9000:2005.
142
3.2.7. IS O 9000:2005.
143
3.3.1. IS O 9000:2005.
144
No seamos tan materialistas. Queda mejor: “si no está satisfecho”.
145
En oposición a „en fila‟. No uno detrás de otro (como vagones de un tren). Siempre se interrelacionan.
146
A pesar del condicional, tiene dedicado un requisito específico (8.5) en IS O 9001: 2008. La Norma es
voluntaria, pero, si la implantamos, deberemos mejorar continuamente.
147
Recuerde. Esto es la eficacia. Y difícilmente seremos eficaces si no sabemos ni lo que esperamos. Cuando
esto sucede, aparece la frustración. ¿le suena?
148
“datos que poseen significado”. 3.7.1 IS O 9000:2005 (datos, información en Glosario).
149
No se preocupe demasiado. No es frecuente poner no conformidades a Dirección (¿quién se atrevería en
una auditoría interna?).
150
Además, esperamos que aumente su aprecio por la Norma.
151
Nunca sucede. Aunque se lo parezca, se han consumido recursos ocultos y, lo que es peor, no previstos.
152
Por ejemplo: “Ser el líder del mercado” sólo puede ser aceptado como objetivo si la Empresa tiene la
posibilidad de verificarlo de manera fiable. Si esto no es posible, más que un objetivo es una „fantasmada‟.
Nunca se podrá demostrar.
153
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Lawrence J. Peter.
154
“Si algo puede salir mal, saldrá mal”. Edward A. M urphy Jr. Esta sabia ley es el antecedente real de
conceptos como diseño defensivo, acción preventiva o „poka yoke‟ (a prueba de errores).
155
Por lo menos, el capítulo 5. Nos permitimos extender esta conclusión a toda la Norma. Ya se verá.
156
Existe un incremento de carga, normalmente debido a la exigencia de registrar determinadas actividades. Si es
excesiva, indica una mala aplicación de la Norma. Si es la normal, debería quedar compensada con la mejora
inherente en una aplicación adecuada.
157
Normalmente, en la forma de indicadores eficaces. Trataremos el tema más adelante.
158
De hecho, le obliga. “la alta dirección debe designar…”. 5.5.2. IS O 9001:2008. Aunque puede
„autodesignarse‟.
159
Evidentemente, en IS O 9001. Consultores y Certificadoras tienen múltiples campos de actividad.
160
La de la Empresa.
161
Aunque la lleven „forzada‟. No desearlos es dar la espalda a algo beneficioso. Es el primer error.
162
Estudiados en “Los 6 términos clave”.
163
Uno de los ocho principios básicos
164
En el mejor de los casos, suponemos que están bien redactados. Pero nadie lo garantiza.
165
Un análisis detallado se encuentra en “Gestión de reclamaciones inadecuada o ausente”.
INDICE
166
Un análisis detallado se encuentra en “Desconocimiento de la Satisfacción del Cliente”.
167
Uno de los ocho principios básicos.
168
Ver “los 6 términos clave”.
169
Esto es la eficacia (perdón por la reiteración de este recordatorio).
170
El liderazgo se debe ejercer en todos los niveles. ¿Lo recuerda?
171
Entendido como una aplicación de la iniciativa propia, con la mejor intención.
172
Sin entrar en terrenos pantanosos como la Calidad total, la Excelencia o la cadena Proveedor-Cliente.
173
Aunque en algunos sistemas puede existir. ¡Qué horror!
174
“Los 6 términos clave”.
175
Esto incluye sus requisitos y el grado de cumplimiento.
176
Es una condición necesaria pero no suficiente. Vea también “M edición y seguimiento inadecuado”.
177
“rasgo diferenciador”. 3.5.1 IS O 9000:2005 (tres Notas complementarias)
178
Sólo la Dirección puede abortar este potencial problema en su inicio.
179
No hablamos sólo de productos. Los servicios también se diseñan.
180
En caso contrario, apaga y vámonos.
181
En este caso, la indefinición de los requisitos puede haber creado falsas expectativas en el Cliente.
182
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
183
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
184
Quality Control Handbook, New York: M cGraw- Hill, 1951. Joseph Juran (1904-2008). Desde 1925 en
Bell Telephone, donde sentó los principios del muestreo y control estadístico, ha protagonizado avances
tales como el concepto de gestión de la calidad (Avance de gestión, 1964) donde aparecen por primera vez
los términos “planificación”, “control” y “mejora” como parte de un proceso (la trilogía de Juran).
185
Juran clasificó los costes de la calidad en cuatro grupos: Costes de prevención, Costes de evaluación, Fallos
internos y Fallos externos (detalles en “Cuantificar económicamente la no-calidad”).
186
Obviamente, no se trata de provocarlos, sino de detectarlos.
187
La situación más habitual.
188
Obviamente, en este caso (sólo tres clientes) la estadística sobra, aunque el ejemplo es perfectamente
aplicable a todos los casos.
189
“S eguimiento y medición del producto”. 8.2.4. IS O 9001:2008.
190
“S eguimiento y medición de los procesos”. 8.2.3. IS O 9001:2008.
191
Anteriormente ya lo hemos definido como el esperanto de la gestión.
192
Perdón de nuevo por la reiteración.
193
En terminología de gestión de costes: los costes de no-calidad.
INDICE
194
Si no lo anotamos, no existe.
195
En la Empresa (con permiso de Albert Einstein). Aunque, frecuentemente, su obtención no resulta fácil.
196
Además de los salarios, consumo energético, amortizaciones, almacenamiento, alquileres, etc.
197
7.2.3 c), 8.5.2 a). IS O 9001:2008.
198
A pesar del dicho, esto puede suceder y sucede en muchas ocasiones.
199
En el supuesto que las gestionemos adecuadamente. Cambiar un producto de forma automática es muy
rápido. Es caro, pero no da trabajo.
200
3.1.4 IS O 9000:2005. NOTA 1.
201
El alcance del certificado IS O 9001 del proveedor debe incluir el tipo de producto o servicio que nos
suministra (si nos suministra papel de embalaje, debemos reconocerlo en el certificado).
202
Si la Empresa ha puesto un objetivo es que le da importancia especial, por lo que debe “registrar”
(coloquialmente, archivar) los datos.
203
1.1.b, 8.1.c, 8.4, 8.5.1. IS O 9001:2008.
204
Llamado también “ciclo de Deming” (en honor de Williams E. Deming , 1900-1993, impulsor del
concepto de “calidad total”, quien lo desarrolló a partir de las ideas de Walter A. S hewart, 1891-1967,
padre del control estadístico de la calidad) o “ciclo PDCA”. En la NOTA 1 de 1.1. IS O 2001:2008 se le
llama “ciclo PHVA”.
205
Tómese como broma. Aunque tiene parte de verdad. Siempre es mejor planificar (con la seguridad de que es
mejorable) que no hacer nada.
206
Al igual que este libro, la Norma especifica “que” hacer, no “cómo” hacer.
207
Tercera fase del ciclo de mejora continua.
208
Tómese de nuevo como broma. No es frecuente encontrar gran número de no conformidades en las
auditorías internas (ni en las externas).
209
Conozco casos de auditorías internas mensuales con resultados excelentes. A pesar de que el tiempo
total (en cómputo anual) puede ser superior, la carga pasa prácticamente inadvertida.
210
Es decir, nunca hay no conformidades y nos lo creemos.
211
“Incumplimiento de un requisito”. 3.6.2 IS O 9000:2005.
212
La parte positiva es la utilización de la lengua inglesa.
213
Solamente obligatorio en el caso de acciones correctivas y de competencia de los recursos humanos.
214
Para enfatizar. Esto no es noticia. Todos lo son.
215
En honor a la verdad, con recomendaciones de la Certificadora.
216
Al margen de „comentarios de café‟ críticos, descalificadores y denigratorios para „la ISO‟.
217
Curiosamente, los nuevos clientes siempre se documentan correctamente.
218
El primer año y también los posteriores.
INDICE
219
Tómese como una broma. Dirección debe esforzarse en creer en el sistema. Además, si no es un buen
actor, parecerá que se está „mofando‟ y su „actuación‟ tendrá efectos t otalmente contraproducentes.
220
Entiéndase bien. M e interesa el fondo, no la forma. Claro que son necesarias las sesiones formales. Pero en
PYM ES (en especial M icroempresas), a veces son imposibles.
221
Quality is free, M cGraw-Hill Book Company, 1976.
222
En el original “certain”. Podría traducirse también (por el espíritu del libro) como “verdadera”, “real” o
“tangible”.
223
Subrayado en el original.
224
El más importante.
225
La era actual. IS O 9001 es un sistema de gestión de la calidad.
226
Por lo menos, en nuestro catálogo comercial. Si somos una Empresa comercializadora, el producto ya
existe, pero nuestro Cliente no lo sabe.
227
Debemos atar corto a comercial. Vender „la piel del oso antes de cazarlo‟ puede abortar el mejor
lanzamiento y destruir el mejor producto. Pero esto no es una clase de marketing.
228
Esperemos no habernos „pasado‟ (véase figura 3.1 - Las "tres calidades" en detalle).
229
O varias. Estas definiciones son propias del “Análisis funcional”. “Gestión del valor” EN-12973:2000.
230
Esta ley es de cosecha propia y, probablemente, sea una estupidez. O no.
231
Desde un punto de vista estrictamente publicitario.
232
Si contesta que sí, la Empresa tiene un problema (con este comercial).
233
Esto es extensible a las garrafas. Algunas vienen t an llenas que, al abrir el tapón, indefectiblemente,
derramas agua. Aunque los Clientes desarrollan habilidades especiales que contrarrestan este „defecto‟.
234
Perdón por los términos empleados. El corrector ortográfico me indica que no existen, pero, aunque así sea,
creo que cumplen su función.
235
Sin usar ningún „pie de rey‟.
236
Que irreverencia. Reconocemos que, dicho así, suena francamente horroroso.
237
“Validación de los procesos de producción y prestación del servicio” 7.5.2 IS O 9001:2008.
238
Escalas mayores me parecen enfermizas. El Cliente no se merece exigirle tanta precisión inútil.
239
Ya se cuidarán las Certificadoras de „sugerirle‟ que lo haga.
240
Subrayamos este concepto por su particular importancia en gestión de procesos. Valor se contrapone a
coste en la gestión de la excelencia..
241
4.1 IS O 9001:2008. NOTA 1.
242
Coloquialmente, formación y mantenimiento.
243
Con la excepción de la medición de la satisfacción del cliente ya tratada anteriormente.
244
O, en terminología normativa “resultado planificado”. No lo diremos más.
INDICE
245
Se expresa en porcentaje de defectos (no conformidades). Es el máximo que se puede aceptar.
246
No conozco instrumento alguno de medición para el olfato y el gusto (existen “narices electrónicas” para
determinados gases y reactivos químicos para sabores elementales, nada comparable con los receptores
olfativos y las papilas gustativas de un buen inspector).
247
Esto no afecta a la eficacia del control. Afecta a la eficiencia (despilfarro de recursos).
248
“Control de los equipos de seguimiento y medición”, 7.6. IS O 9001:2008 (subrayados del autor).
249
Los requisitos de una medición incluyen el valor nominal (la posibilidad de su medida debe estar
garantizada por la resolución) y la tolerancia admisible.
250
Acrónimo de “S tatistical Process Control”, metodología cuyo padre es Walter A. S hewart.
251
Variables: UNE-66030; Atributos: UNE-66020, MIL-S TD-105.
252
Variables y atributos: UNE-66006.
253
Producto: “Resultado de un proceso”. 3.4.1 IS O 9000:2005 (4 Notas).
254
“Control del producto no conforme”. 8.3. IS O 9001:2008.
255
Un ejemplo de actividades de un servicio se muestra en “Conocer el nivel de calidad alcanzado”.
256
Según Joseph Juran..
257
El subrayado pretende enfatizar la importancia de registrar todas las no conformidades. Lo que no se
registra, sencillamente, no existe y nos sale gratis (política del avestruz).
258
Tampoco se trata de andar arriba y abajo con un cronómetro.
259
Perdón por la obviedad. Pura argumentación.
260
No existe el servicio puro y duro. Por pequeña que sea, siempre existe una componente de producto físico
(frecuentemente, despreciable). Por ejemplo, en un curso de formación, tenemos el material didáctico, que
puede ser no conforme y tendrá un coste. La decisión sobre su contabilización corresponde a la Empresa.
Pero debe tenerlo en cuenta.
261
Lo he elegido porque resulta altamente improbable que alguna Empresa lo considere un requisito (de todos
modos, no apuesto nada. Quizá se trate de una empresa de masajes).
262
Se entiende por requisito implícito, el que no está explícitamente documentado en el contrato o pedido
pero es exigible desde el punto de vista del sentido común o de las buenas prácticas del mercado.
263
Atención: desde el punto de vista de la calidad. No desde el punto de vista comercial.
264
Enfermedad muy extendida, siempre acompañada de una nula o escasa rentabilización de estas acciones.
265
Este es un buen ejemplo de expectativa.
266
No se rían. Un poco de respeto. Se trata de un caso real actual (y tienen „la ISO‟). M al que les pese a
Intel ® y Microsoft®.
267
Este concepto, con esta misma terminología, aparece de forma recurrente en las interpretaciones de las
encuestas de opinión y electorales (aunque, dependiendo del intérprete, el cocinero es mejor o peor).
INDICE
268
Basado en el principio de Pareto (también llamado regla del 80-20). El concepto (en forma de gráfico) lo
adoptó para la gestión de la calidad el Dr. Joseph Juran, en honor del economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien lo formuló por vez primera en un estudio sobre la distribución de la riqueza.
269
3.2.5 IS O 9000:2005 (2 Notas).
270
Espero. Aunque, a veces, sucede.
271
A partir de aquí, en este apartado, vamos a omitir el adjetivo “ continua”. Tratándose de un ciclo es obvio
y redundante.
272
Aparece este término por vez primera. Si la Empresa está cert ificada, no le será extraño. Es la forma
universalmente aceptada de presentar los procesos que la Empresa ha determinado como “necesarios para
el sistema de gestión de la calidad”. 4.1.a). IS O 9001:2008.
273
Decimos „pueden‟ porque el nivel de implicación, competencia y `pasotismo‟ de los asistentes es, en
último término, el verdadero responsable de la eficacia de la reunión.
274
A pesar de su habitual interpretación peyorativa, la rutina también puede ser „fértil‟. Sucede cuando la
Empresa ejecuta automáticamente (sin necesidad de reflexión) actividades positivas para el sistema. Por
ejemplo: “hacer las cosas bien a la primera”. Bendita rutina.
275
5.6.2 e) IS O 9001:2008.
276
He conocido casos en los que la Dirección ha fijado como objetivo la detección de X no conformidades.
277
Sin ser exigible en IS O 9001, la Norma IS O 19011 puede utilizarse como orientación.
278
Alternativamente, nada impide subcontratar las auditorias a un Consultor eficaz (a estas alturas del libro,
no es necesario insistir en la necesidad de eficacia del proceso de Consultoría).
279
“Auditorias internas”. 8.2.2. IS O 9001:2008
280
Un auditor interno no tiene porqué ser competente en las actividades auditadas.
281
Si su nivel de autoexigencia es alto, en este caso puede también sentir frustración.
282
Hablando con propiedad, es una muestra de ineficacia en el proceso.
283
En 1956, Armand Feigenbaum publica “La calidad es trabajo de todos”. Ya ha llovido desde entonces.
284
Llamado también diagrama de Ishikawa, en honor de su creador, Karou Ishikawa (1915-1989), desde
1977 presidente de IS O en Japón y premio Deming (también conocido como. diagrama de espina de
pescado por su característica presentación gráfica).
285
Uno de los ocho principios de IS O 9000
286
Lamento la subjetividad, pero es inevitable.
287
La Norma identifica siempre la necesidad de registro con la nota (véase 4.2.4)
288
Cuando existan, basado en los indicadores del sistema.
289
Perdón por la crudeza, pero lo cuento como me lo han dicho algunos Gerentes.
290
Es preciso puntualizar que no acostumbro a asistir a las auditorias de las Certificadoras (a menos que el
Cliente me lo solicite explícitamente). M i opinión es que el Consultor no debería asistir ya que a quien se
certifica es a la Empresa, no al Consultor.
INDICE
291
Redacción criticable donde las haya (el subrayado es mío). Aún sin entrar en el profundo significado
metafísico del término “todos”.
292
Evidentemente, no positivo. Intenté matizar su percepción, pero en el fondo quedó un rescoldo de asunto
„sólo para iniciados‟ (Consultores y Certificadoras) no al alcance de los simples mortales (las Empresas).
293
Ente Nacional de Acreditación (http://www.enac.es). Coloquialmente, el Ente que certifica (acredita) a
las Certificadoras.
294
Aquí, en mayor o menor medida, incluyo a todas. Pido deportividad.
295
De hecho, los únicos casos que conozco de retirada del certificado está motivados por falta de pago
(fundamentalmente provocados por la crisis económica, combinados con el „mínimo retorno‟ percibido por
la Empresa).
296
Es absolutamente normal que las Certificadoras no estén acreditadas en todos los sectores de actividad. Lo
que debemos verificar es que lo estén en el de la Empresa.
297
En honor a la verdad, las Certificadoras „guardianes de las esencias‟ ya se aseguran de esto.
298
Esto está cambiando, aunque, en algunas comunidades autónomas, me consta (lo he vivido) que este
tratamiento se mantiene. El auditor siempre tiene razón y no conviene “incomodarlo”.
299
Evidentemente, siempre acompañados de los requisitos que, supuestamente, se han vulnerado.
300
A fin de cuentas, las Certificadoras categorizan las NC (depende de cada una, pero habitualmente pueden
ser menores, mayores o críticas).
301
M e consta que, ante esta situación, la tónica general es responder con prontitud y solicitud.
302
Así, en negrita y con mayúscula inicial.
303
En estas Empresas, aunque las fechas de aparición del „coco‟ son conocidas (dentro de un margen) siempre
llega de improviso y en el peor momento. Es una ley que no falla.
304
El número de no conformidades informadas (que no detectadas) ha disminuido notablemente. Es frecuente
encontrar informes con ninguna no conformidad.
305
Curiosamente, siempre hay puntos fuertes.
306
Es decir, todo un personaje.
307
Esto es lo que caracteriza a los modelos basados en la autoevaluación.
308
En este caso, me abstengo de incluir (ni siquiera de imaginar) la actitud o estilo de actuación de esta
Certificadora. No me interesa, ni creo que le interese a los lectores.
309
Evidentemente, los enfatizados son del autor.
310
O lo que es lo mismo (sin ánimos de ser presuntuoso), si se han ejecutado todas las acciones propuestas.
311
Probablemente, tampoco recibirá felicitaciones.
312
La única duda será “cuándo”.
313
Para quien valore las normas „a peso‟, 40 páginas frente a 56.
314
Llamamos la atención sobre el empleo del término “ gestión” en ambos lados del Atlántico (entendiendo la
calidad como un enfoque empresarial estratégico), con antecedentes en Japón, absolutamente entregado a
INDICE
este concepto, gracias a las aportaciones (principalmente) de Juran y Deming. Esto es lo que ha dado
dimensión universal a la equivalencia entre la “calidad total” y la “gestión de la calidad” y, por extensión,
con la “excelencia”.
315
Resulta obvio que conseguir el éxito sostenido de su Empresa es excelente. Este éxito sostenido (IS O
9004) equivale a la “excelencia de los resultados empresariales” (M odelo de excelencia EFQM).
316
Llamo la atención sobre el abandono del término “recursos humanos”, sustituyéndolo por “personas”.
Personalmente (término que viene de “persona”), agradezco dejar de ser considerado un “recurso”.
317
El concepto función se trata con cierta profundidad en “Valor versus Coste”.
318
La Norma cita “dueño” como denominación habitual. Otras muy utilizadas son “propietario” o “gerente”.
319
La i minúscula de la tan utilizada (y desgastada) expresión I+D+i.
320
Tómese como una licencia literaria (no en sentido literal).
321
3.3.7 IS O 9000:2005.
322
Nos referimos a la teoría Z, formulada por William Ouchi en 1973, como evolución natural de la teoría
X (interés exclusivo por la producción) y la teoría Y (añade el interés por el factor humano, la motivación),
ambas propuestas por Douglas McGregor (1906-1964) en 1960 en su libro “El aspecto humano de las
empresas”.
323
3.2.15 IS O 9000:2005.
324
El empleo de normas correspondientes a la gestión del valor está justificado por la amplia utilización de
este concepto (algo más que un simple “término”) en la excelencia (IS O 9004), el cual, además, hemos
definido como uno de sus pilares básicos.
325
Un camino posible (ya comentado con anterioridad) consiste en convertirlas en requisitos explícitos.
326
En este caso, no se puede hablar de “cumplimiento”.
327
Propuesto por Noriaki Kano (1940) al inicio de los 80 en su obra “La calidad atractiva”.
328
Aunque sea excesivamente pragmática y limitada a la excelencia del producto o servicio.
329
No nos engañemos. La excelencia es perfectamente compatible con un nivel de fallos bajo estricto control.
El concepto “cero defectos” también tiene sus detractores.
330
Si esto no es cierto, deberemos pensar en medidas más radicales como despedir a todo el Departamento de
Calidad (es broma).
331
Del cual lo único que conocemos es que es inferior al coste total actual.
332
4.4.1. UNE-EN 12973:2000 “Gestión del valor”.
333
3.2.15 IS O 9000:2005.
334
No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.
335
Todo proceso pretende (o debería pretender) la satisfacción de unas determinadas necesidades.
336
62 páginas sin desperdicio, incluyendo las distintas herramientas empleadas, entre las que destacan el
Análisis del valor y el Análisis funcional.
337
M arca registrada de Microsoft.
INDICE
338
Entendamos producto como el resultado de cualquier proceso.
339
Resaltamos la obviedad de que el producto es este libro (nos referimos a su contenido, no al producto
físico que está en sus manos ahora, cuyo formato y aspecto era desconocido por el autor al escribirlo).
340
Decimos debe porque se trata de requisitos (de acuerdo, soy un pesado. No puedo evitarlo).
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