Determinar la estructura de la

organización que es más conveniente

para la estrategia, el personal, la
tecnología, las tareas de la organización
y su entorno.
Los alfileres…

“Un hombre tira del alambre, otro lo

endereza, un tercero le saca la punta,
un quinto lo aplasta en un extremo para
ponerle la cabeza”
La riqueza de las Naciones de Adam Smith
 Grupos con forma funcional

 Grupos con forma divisional

 Grupos con forma híbrida

 Grupos con forma matricial

 Controlar la burocracia

 Control del mercado

 Control de clanes
Mecanismos de control según
Mintzberg:
1. Adaptación mutua: Consigue la coordinación
del trabajo mediante la simple comunicación
informal.

2. Supervisión directa: Consigue la coordinación

al responsabilizarse una persona del trabajo
de los demás.

3. Normalización de los procesos de trabajo:

Mediante la definición de “cómo” deben
desarrollarse los procesos. Poca supervisión y
“ninguna comunicación informal”.
Mecanismos de control según
Mintzberg:
4. Normalización de los resultados: Se
especifican los resultados esperados y la
manera como deben darse.

5. Normalización de las habilidades: Se

normalizan cuando ha quedado
especificado el tipo de preparación
requerida para la realización del
trabajo.
Mecanismos de control según
Mintzberg:
 ALTA
DIRECCIÓN

DIRECCIÓN Cultura
INTERMEDIA

NÚCLEO DE OPERACIONES
 1. Núcleo de operaciones: Formado por todas
aquellas personas que realizan el trabajo
básico directamente relacionado con la
producción de productos y prestación de
servicios como compras, producción, ventas,
atención al cliente, entre otras.

Realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los inputs para la producción,
transforman los inputs en outputs, distribuyen
los outputs y proporcionan un apoyo directo a
las funciones de input.
 2. El Ápice estratégico: Directivos que
ocupan la parte superior de la jerarquía y
supervisan la totalidad del sistema. Se
ocupa de que la organización cumpla,
efectivamente, su misión y de que satisfaga
los intereses de las personas que controlan
o tienen algún poder sobre la entidad.

Lo anterior, implica tres conjuntos de

obligaciones: la supervisión directa, las
relaciones con el entorno y el desarrollo de
la estrategia de la organización.
 3. La línea media: Las personas que
realizan su tarea entre el ápice
estratégico y el núcleo de operaciones.
Tienen responsabilidades sobre
departamentos, divisiones, funciones,
procesos, etc. Son aquellas que tratan
de entender las líneas estratégicas,
implantarlas e implementarlas.
 4. La tecnoestructura: Son analistas que
estudian la adaptación y el control, la
estabilización y la normalización de la
actividad de la organización. Analizan,
planifican y controlan el trabajo de la
organización.
Existen tres tipos de analistas:
 De planificación y control, que normalizan los
outputs.
 De personal, que normalizan las habilidades.
 De estudios de trabajo, que normalizan
procesos.
 5. El staff de soporte: Son unidades
especializadas en proporcionar ayuda a
la organización fuera del flujo de trabajo
de operaciones.

Otros elementos importantes:

 6. La ideología (cultura): Alcanza las
tradiciones y creencias de la
organización y le da cierta vida propia
al esqueleto de la estructura.
 Grupos de interés, tecnología
“Me estoy de pie en un sitio en menos de un
metro cuadrado toda la noche, la persona
solo se para cuando se para la cadena,
hacemos una 32 soldaduras por carro; 48
unidades por hora y 8 horas al día. 32 * 48 =
1536. Es ese número de veces que aprieto
el botón… No me paro. Sigue y sigue… La
repetición es tal que, si tuvieras que pensar
en el trabajo que estás haciendo, acabarías
volviéndote loco”.
Operario de una empresa automotriz. Libro Estructuración de las organizaciones
Pese a su capacidad descriptiva, la estructura
per se no permite un acercamiento integral a
la comprensión de la organización en cuanto
tal. Mediante su estudio pueden intuirse
aspectos relacionados con la estrategia de la
organización, pero eso no significa que la
estructura revele claramente la estrategia.
Tampoco dice mucho acerca de los procesos
que se llevan a cabo en la organización, a
menos que la estructura esté diseñada bajo el
criterio de los procesos.
No revela tampoco los sistemas
utilizados para la gestión y
compensación del trabajo ni
permite acercarse a la
comprensión del entramado
político de la organización .
Pero esa racionalidad (de la estructura) es tan
solo un deseo, porque en realidad, intervienen
factores que afectan las formas de la
organización contra lo planeado, lo establecido
por la dirección (Etkin, 2000, p.128).La estructura
formal está imbricada con las estructuras
sociales de carácter informal, que le imprimen la
dinámica cotidiana a los contextos organizativos
(Phesey, Payne & Pugh, 1971) y con los flujos de
información que atraviesan a la organización y
actúan como amalgama que une sus distintos
elementos constitutivos (Mintzberg, 1979/2005).
Desde los académicos:

las prevenciones fundamentales frente a la

intervención administrativa en las estructuras de
la organización, se fundamentan en que dicha
intervención ofrece soluciones a problemas
puntuales de manera prescriptiva y acrítica, sin
consultar con la realidad particular de la
organización.
Nuestra filosofía de empresa se basa en el hecho de que la evolución y la
cultura ha hecho del ser humano un individuo globalizado más sensible,
racional y respetuoso, que se preocupa por él y por el bienestar de los
demás, que vive para disfrutar, con mente abierta y dispuesto a escuchar
para cambiar su pensamiento con facilidad; un individuo flexible,
amoroso y reflexivo. Un ser humano que ama la vida y respeta la
muerte[…]

Buscamos generar conciencia adoptando posturas que aporten hacia

un mundo culto, evolucionado y civilizado donde no haya explotación
laboral, donde la gente no discrimine racial, cultural o sexualmente,
donde podamos coexistir como especie, donde a la educación se le da
la importancia que se merece, donde la música y el arte se exploten
como instrumentos de expresión y donde a las personas no les de miedo
pensar y reflexionar. Un mundo donde seamos conscientes que el
problema no son las drogas o el ocio, sino el uso que nuestra falta de
cultura y educación les ha dado.
Dentro de nuestra filosofía tenemos muy claro que
quienes trabajen en XXXX deben ser personas
enfocadas y con mentalidad de atleta, esto quiere
decir que busquen ser una versión mejorada de ellos
mismos todos los días. El único camino que hemos
encontrado para lograrlos los hemos denominado “Los
5 pilares” que hacen parte de toda nuestra Identidad.

1. Alimentación
2. Deporte
3. Ocio
4. Socialización
5. Conocimiento
Visión

Que todos los que ingresen a trabajar en XXXX,

no salgan sin conocer a Jesús y su obra
maravillosa.
Desde los académicos:

consideran al diseño como una herramienta de

la gestión, de carácter netamente instrumental
con la que los directivos, amparados en el
conocimiento y recomendaciones de asesores y
consultores ajenos a la organización, suelen
justificar despidos masivos, ampliación de los
horarios laborales, sustitución de mano de obra
por herramientas tecnológicas de mayor
alcance y rendimiento, prácticas de
competencia desleal, fusiones, alianzas
Desde los académicos:

la generalidad de las propuestas teóricas en

torno al diseño, plantean modelos
supuestamente válidos para el común de las
organizaciones y se han construido con base en
experiencias concretas de diseño en
organizaciones particulares. De otro lado, las
más de las propuestas en diseño, se han
desarrollado bajo el ideal de éxito, tan falaz
como inspirador de la gestión contemporánea
(Aktouf, 2009).
Desde los académicos:

El diseño suele entenderse, como la

exclusiva modificación del organigrama,
sin integrar otros elementos que intervienen
en la configuración de la organización.
Esta falsa creencia genera, un enorme
temor entre las personas que trabajan en
la organización pues sospechan que toda
intervención para el rediseño pondrá a su
puesto en la cuerda floja.
 6

5 8
3

1 9