SEGURIDAD MINERA

CADENA ESCALADA DEL RIESGO

RIESGO - INCIDENTE/ACCIDENTE - PERDIDA

GESTION DEL RIESGO

CONTROL DEL RIESGO

CICLO DE TRATAMIENTO DEL RIESGO

RIESGO OPERACIONAL
En los cuatro elementos mencionados GEMA), existen RIESGOS específicos que se deben controlar en forma efectiva para
que estos no produzcan pérdidas.

Estos RIESGOS tienen relación con la actividad especifica de cada empresa, ya que los RIESGOS de una empresa de
transporte son diferentes a una empresa minera, de producción manufacturera, de servicios, metalmecánica, etc.

Estos RIESGOS específicos de cada actividad se denominan RIESGOS inherentes. Aunque por supuesto existen RIESGOS
comunes en todas las actividades.
CONTROL DEL RIESGO OPERACIONAL
Para operativizar el sistema de gestión, se toman los tres elementos más importantes del proceso de administración

CONTROL DE PERDIDAS
Es cualquier acción interna de la administración para reducir las pérdidas que puedan resultar de los riesgos puros del
negocio

Administración del Control de Pérdidas

Es la aplicación sistemática de la administración profesional al control de perdidas

ADMINISTRACION DE RIESGOS

1. Identificar todos los riesgos

2. Evaluar todos los riesgos
3. Decidir qué hacer con cada riesgo

AREAS DE ATENCION DE LA SEGURIDAD CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LOS ACCIDENTES

MODELO DE CONTROL
SISTEMA ADMINISTRATIVO EN PRACTICA
1. Etapa de pre-contacto
“Todo lo que hay que hacer ANTES para evitar la pérdida”

 DISEÑO DE LAS DEPENDENCIAS  OBSERVACIÓN PLANEADA

 SELECCIÓN DE LOS TRABAJADORES
 SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS
 DESARROLLO DE NORMAS DE
 MOTIVACIÓN PERSONAL
 INSPECCIÓN PLANEADA
 INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES
 INSTRUCCIÓN PERSONAL
 CONTRATACIÓN Y COLOCACIÓN
 ENTRENAMIENTO GERENCIAL
 ANÁLISIS Y PROCEDIMIENTO DE TAREAS
 CONTROL DE ADQUISICIONES E INGENIERÍA

2. Etapa de contacto
 Sustitución
 Reducción
 Dilución
 Segregación
 Separación
 Encerramiento
 Modificación
 Reforzamiento

3. Etapa de post-contacto
 Preparación para auxilio de emergencia
 Preparación para incendios
 Programas de evaluación y rescate
 Reparación inmediata para ciertos daños a la propiedad
 Medidas para controlar el derroche
 Rehabilitación
TECNICAS DE PREVENCION
 INSPECCIONES
 PLANEADAS: Actividad preventiva sistemática para DETECTAR, ANALIZAR, CORREGIR deficiencias en
equipos, materiales y ambiente que puedan causar accidente y pérdidas.
 GENERALES
 ITEMES CRITICOS

METODOLOGIA:
1. PLANEAMIENTO
a. REVISAR INFORMES DE I.P. ANTERIORES
b. DEFINIR EL RECORRIDO
c. PREPARAR LISTAS DE VERIFICACION
d. DECIDIR EL MOMENTO DE LA INSPECCION

2. PREPARACION
a. ALIMENTACION ELÉCTRICA CONTROL DE MARCHA Y PARADA
b. SISTEMA DE CONTROL PUNTOS DE OPERACIÓN
c. RESGUARDOS
d. AREA CIRCUNDANTE
e. LIMPIEZA
f. MANTENIMIENTO DE PARTES VITALES.

3. EJECUCION
4. INFORME
a. DATOS DE IDENTIFICACION
b. REGISTRO DE CONDICIONES SUBESTANDARES
c. CLASIFICACION DE PELIGROS
d. REGISTRO DE LAS CAUSAS BASICAS
e. RECOMENDACIÓN DE MEDIDAS DE CONTROL
f. REVISION Y V° B° JEFE

5. SEGUIMIENTO
a. SISTEMA ORGANIZADO
b. IMFORME RESUMEN AL NIVEL SUPERIOR
 N° de Medidas de Control Recomendadas (M.C.R.)
 N° y % de M.C.R. realizadas
 N° y % de M.C.R. en Ejecución
 N° y % de M.C.R. Pendientes
 N° % de M.C.R. Desentendidas
6. BENEFICIOS
a. IDENTIFICAR FUENTES DE PÉRDIDAS
b. CORREGIR CONDICIONES SUBESTÁNDARES
c. IDENTIFICAR Y CORREGIR DEFICIENCIAS DE CONTROL ADMINISTRATIVOS
d. MEJORAR LAS INTERACCIONES EN EL SISTEMA GEMA
e. MANTENER UN AMBIENTE DE TRABAJO SEGURO
f. MEJORAR EL NIVEL DE OPERATIVIDAD

 NO PLANEADAS
  OBSERVACIONES PLANEADAS

FACTORES DE LAS PERSONAS

¿Por qué el trabajador comete acciones inseguras? ¿Por qué el trabajador no hace su trabajo en forma correcta?

NO SABE NO PUEDE NO QUIERE hacer el trabajo en forma segura

LO QUE ESCUCHO LO OLVIDO LO QUE VEO LO RECUERDO LO QUE HAGO LO SE”

ACTO SUBESTANDAR ES: Todo acto u omisión del trabajador que lo desvía de un procedimiento o de la manera
aceptada como correcta para efectuar una tarea.

LA OBSERVACION PLANEADA DEL TRABAJO

Actividad preventiva sistemática, para verificar el desempeño de un trabajador, en relación al procedimiento establecido
para la ejecución de una tarea

1. PREPARACION
2. EJECUCION
3. EVALUACION Y REGISTRO
4. REVISION
5. SEGUIMIENTO
SISTEMA GESTION SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO (SGSST)

SGSST Y OHAS 18001

SISTEMA GESTION OSHAS 18.001

SISTEMA GESTION OSHAS 18.001

La Norma OHSAS 18001 especifica que la organización debe identificar aquellas operaciones y actividades que están
asociadas con los peligros identificados para los que es necesaria la implementación de controles para gestionar el riesgo
o riesgos para la SSO. Lo que la Norma OHSAS 18001 denomina control operacional consiste en un método de control de
los riesgos, y que requiere un conjunto de medidas que de manera resumida se pueden clasificar en:

 Medidas de ingeniería (seguridad en el diseño de equipos y lugares de trabajo)

 Medidas de señalización de los riesgos
 Medidas de procedimiento o instrucciones de operación y de seguridad
 Programas de formación del personal
 Utilización de equipos de protección individual A la hora de establecer el control operacional, la empresa debe
considerar, entre otros factores, los siguientes:
 Los resultados de las evaluaciones de riesgos, la evaluación de los controles actuales y la determinación de los nuevos
controles

Para el desarrollo de controles operacionales habitualmente es posible que se presenten diversas opciones de control,
pero debería darse prioridad a las que con mayor fiabilidad prevengan daños o deterioro de la salud, de acuerdo con la
jerarquía de controles. Una posible secuencia podría ser:

1. Rediseñar el equipo o los procesos para eliminar o reducir los peligros.

2. Mejorar la señalización/advertencias para evitar peligros
3. Mejorar los procedimientos administrativos y la formación para reducir la frecuencia y duración de la exposición de
personas a peligros controlados inadecuadamente.
4. Usar equipos de protección personal para reducir la gravedad del daño o de la exposición

Una vez definidos los controles operacionales, éstos deben implementarse y evaluarse de forma continua, a fin de verificar
su eficacia y su integración en el sistema global de gestión de la SSO.
SISTEMA GESTION ISO 45001

INFLUENCIA DE LA ISO 31000 : 2010

Uno de los requisitos que deberá trabajarse de forma muy proactiva es el requisito del pensamiento basado en riesgos,
ya que para tener muy en cuenta que será

1. Identificar el riesgo
2. Calificar el riesgo
3. Medir el riesgo
4. Controlar y eliminar el riesgo

BENEFICIOS DE LA ISO 45001

 Permite a la organización mejorar su desempeño porque

 Desarrolla e implementa una política de seguridad y los objetivos de esto
 Establece procesos sistemáticos que consideran el contexto y que tienen en cuenta los riesgos y oportunidades y
los requisitos legales y otros
 La determinación de los peligro y riesgos de la S Y SO asociados a sus actividades, tratar de eliminarlos o poner
controles para reducir al mínimo sus efectos potenciales
APLICACIÓN DEL CONTROL
El problema de todo sistema preventivo radica en los peligros. La función primordial del sistema preventivo es evitar que
esos peligros se transformen en causa directa de accidente.

 OMISIONES
 ACCIONES PELIGROSAS
 CONDICIONES FÍSICAS CAPACES DE EVITAR ACCIDENTES

MODELO CAUSAL SIMPLIFICADO

CONTROL OPERACIONAL DIRECTO (COD)

Definición de Control Operacional Directo La siguiente es la definición convencional para referirnos al control operacional
directo: El COD es toda acción que un trabajador realiza cotidianamente en su puesto de trabajo para prevenir que los
peligros que lo afectan, o que pueden afectar a terceros, se transformen en causa directa de accidente. También son las
acciones que realiza la línea de mando para eliminar o sustituir peligros o para implementar controles de ingeniería sobre
éstos.
Ejemplos de COD comunes en trabajadores

Los COD que realizan los trabajadores son acciones concretas que rodean el día a día de cualquier trabajo operacional. En
realidad, los COD son acciones que deberían estar plenamente integradas en el quehacer rutinario y normal de un
trabajador bien entrenado, por lo que no deberían ser consideradas como acciones especiales que se "agregan" a la carga
de trabajo de una persona, del mismo modo como no consideramos "especial" hoy día el ponernos un cinturón de
seguridad cuando conducimos un auto en la ciudad. Los CODs que deben aplicar los trabajadores se agrupan usualmente
en dos grandes categorías:

 Cumplimiento de normas
 uso de equipos de protección personal (aunque esta última categoría por lo regular es en sí misma el cumplimiento
de alguna norma o regla.)

Ejemplos de COD comunes en línea de supervisión

La mayoría de los tipos de COD que realiza la supervisión se agrupan en tres grandes categorías:

Eliminar el peligro.

Sustituir lo peligroso por algo menos peligroso.

Implementar controles de ingeniería sobre el peligro.

Cada una de esta categoría implica disponer de recursos económicos, por lo que los COD que caen en algunos de estos
ámbitos a veces requieren de un poco de tiempo para su puesta en práctica. Normalmente estos COD se incorporan a un
programa de trabajo, con un calendario bien definido y con personas responsables de su ejecución.

EJEMPLOS:

 Reemplazar solventes por jabones desengrasantes en las labores de mantenimiento mecánico.

 Disminuir velocidad de cierre de puerta automática.
 Instalar en estanque acumulador de compresor de aire una válvula de alivio contra sobrepresiones.
 Instalar en horno a gas una llama piloto para evitar la acumulación de una mezcla explosiva de gas y aire.
 Instalar en correa transportadora una protección de encerramiento en polea motriz.

CONTROL OPERACIONAL INDIRECTO (COI)

El Control Operacional Indirecto, o COI, es toda acción que realiza la línea de mando de una empresa para:

 Implementar los CODs y mantener en el tiempo dicha implementación.

 Capacitar periódicamente a los trabajadores en cómo se aplican los CODs.
 Vigilar periódicamente en terreno que los trabajadores están aplicando los CODs y que éstos siguen siendo válidos
en relación con los peligros que pretenden controlar.
 Supervigilar globalmente todas las actividades anteriores.

JERARQUIA DE CONTROLES COI

Los COIs actúan sobre los CODs, y los CODs actúan sobre los peligros. De aquí que a este tipo de controles los
denominemos "indirectos" ya que su acción sobre los peligros es siempre indirecta. Para abreviar, nos referiremos a
estas 4 categorías de actividades COI simplemente como:

1. Implementación
 Reposición de inventario EPP
 Elaboración de listas de verificación
 Fabricación e instalación de protecciones
 2. Capacitación
 Charla de 5 minutos
 Instrucción de trabajo
 Inducción hombre nuevo
 Curso de entrenamiento
 Diálogo de seguridad
 Coaching
3. Vigilancia
 Inspección planeada de condiciones físicas
 Observación planeada del trabajo
 Liderazgo visible
 Auditoría operativa
 Recordación de incidentes
4. Super vigilancia
 Caminata gerencial
 Análisis de indicadores
 Auditoría de gestión

FASES DE IMPLEMENTACION

PROGRAMA DE GESTION DE RIESGOS

ACCIONES DE VERIFICACION COD/COI
Verificación de control Operacional ( VCO):

Acción a ejecutar en terreno para observar la aplicación de los controles operacionales directos que debe aplicar el
personal (operador/interventor) que ejecuta los trabajos, además se verifica en terreno la aplicación o desarrollo de los
controles indirectos definidos por la supervisión del proceso.

PRODUCTO:

1. Contacto personal retroalimentación en terreno

2. Hallazgos Proceso: Conformidades / Op. de Mejora / No conformidades
3. Generación de Planes de Acción específicos

Inspección Planeada (IP):

Es la acción a ejecutar de observar en terreno los estándares de las condiciones de los equipos, áreas e infraestructura,
considerando fuentes de información, Focos de riesgo proceso, Inventarios áreas equipos críticos.

 REGISTRO: Formato Inspecciones Planeadas

 RETROLIMENTACION: Vía Mail al área proceso responsable

Comunicación (COM):

Es la acción de liderazgo efectivo en base al contacto directo con el personal a cargo, en base a comunicación de temas
de seguridad relacionados con los focos críticos del proceso o de temáticas generales compañía, se complementa con
retroalimentación del positivismo y mejoramiento continuo

 REGISTRO: Formato Comunicaciones/ Reuniones

 RETROLIMENTACION: Vía Mail al área proceso responsable

FLUJO DESARROLLO VERIFICACION DE TERRENO

COORDINACION DIARIA DE GESTION DE RIESGOS

AUDITORIAS DE GESTION OPERACIONAL

Los sistemas de gestión Disponen de Programas de Auditoras Internas y Externas  La aplicación de Auditorias son de
carácter periódicas distantes  Las auditorias pueden enfocarse a evaluar la implementación y efectividad de los COD y
COI definidos por la organización

GESTION DE MEJORAMIENTO
1. AUITORIAS INTERNAS
 DE PRIMERA PARTE: la organización audita su propio sistema de gestión
2. AUDITORIAS EXTERNAS
 DE SEGUNDA PARTE: el sistema de gestión de la organización es auditado por consultores externos en nombre
de la organización (de clientes a proveedores)
 DE TERCERA PARTE: el sistema de gestión de la organización es auditado por auditores independientes
externos(de certificación)

INDICADORES DE GESTIÓN
 CUMPLIMIENTO ACTIVIDADES PROGRAMADAS
 INDICE DE CONFORMIDAD DE CUMPLIMIENTO DE COD-COI (%)
 INDICE CUMPLIMIENTO PLANES DE ACCION ESPECIFICOS PARA OPORTUNIDADES DE MEJORAS Y NO
CONFORMIDADES
SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS EN MINERÍA
Concepto:

La gestión del negocio minero debe tener incluida la gestión del riesgo operacional en forma permanente. El foco de la
gestión del riesgo operacional debe estar centrado en las personas, esto como concepto valórico y responsabilidad social.
Se debe llegar a garantizar la integridad física y la salud de todos aquellos que participan en los procesos mineros.

Es en el diseño de los procesos mineros donde implica hacer en forma segura aquellas actividades que constituyen el
mapa de mayor riesgo, el cual debe tener un proceso de ingeniería con propósitos de seguridad.

MODELOS DE GESTION

GESTION POR VALORES

MODELO TRADICIONAL MODELO SISTEMICO

GESTION DE AMBIENTE ISO MODELO BASADO EN PROCESOS

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

MODELO SIG CSMA

Asegurar y fortalecer el negocio base son prioridades estratégicas que generalmente se convierten en pre requisito para
un crecimiento orgánico y sustentable del mismo.
INDICADORES DE GESTION
1. INDICADORES PROACTIVOS
 Programa de entrenamiento y capacitación
 Indicadores de observaciones
 Indicadores y análisis de desviaciones e incidentes potenciales
 Indicadores de actos seguros
 Porcentajes de implementación de los planes de acción
 Cumplimiento de los programas de auditorias
 Indicadores de reusó, reciclaje, residuos operativos, de oficina y peligrosos
 Indicadores de herramientas de gestión preventiva por persona
 Cumplimiento de acciones de las inspecciones
 Cumplimiento de programa de exámenes médicos

2. INDICADORES REACTIVOS
 Indicadores de generación de residuos sólidos y líquidos
 Tasa de accidentes con y sin tiempo perdido
 Costos de invalidez, litigio, indemnizaciones laborales
 Accidentes de medio ambiente
 Enfermedades ocupacionales

FUNCION OBJETIVO RELACION EXCELENCIA/SIG

GESTION DE RIESGOS Y CADENA DE VALOR

RESULTADOS / BRECHAS
CONFIABILIDAD OPERACIONAL CICLO DE MEJORAMIENTO

GESTION FOCALIZADA

CULTURA DE SEGURIDAD
FASES DE IMPLEMENTACION CULTURAL
EXCELENCIA OPERACIONAL
El foco en la Excelencia Operacional se fundamenta en la relación que existe entre las buenas prácticas de gestión y la
productividad. La excelencia operacional abarca desde la estrategia de la empresa, la visión y valores de la organización;
los indicadores asociados al seguimiento de tal estrategia; la cultura organizacional y el proceso de mejora continua hasta
las metodologías utilizadas para maximizar la eficiencia y calidad en los procesos. Es decir, está presente en todo el proceso
productivo

Beneficios de la Excelencia Operacional

 Los beneficios derivados de la excelencia operacional son múltiples y tienen efectos en todos los actores de la cadena
productiva.
 Una buena gestión facilita la eliminación de desperdicios e ineficiencias por producción excesiva o deficitaria,
disminuye el espacio requerido, aumenta el tiempo efectivo de trabajo, y promueve mejoras en los procesos,
productos y servicios que se traducen en mejoras de calidad.
 Asimismo, una empresa que integre los conceptos de excelencia operacional en toda su cadena productiva logrará una
mayor satisfacción de clientes, mayor ambiente colaborativo y compromiso de los trabajadores, y un sistema de
prevención de riesgo exitoso.

Cultura de Excelencia Operacional

Por estas razones, una empresa que promueve una cultura de excelencia operacional tiende a obtener mayores ingresos
y utilidades lo cual es beneficioso no sólo para los trabajadores y directivos de la empresa, sino que también para los
inversionistas a través de mayor generación de valor y, por tanto, mayor valor bursátil de la compañía.

Buenas Prácticas V/S Productividad

El foco en la Excelencia Operacional se fundamenta en la relación que existe entre las buenas prácticas de gestión y la
productividad. En cuanto a las brechas, el diagnóstico muestra que la implementación de técnicas de gestión mejora
sustancialmente la productividad de las compañías. Y para ello se requiere un fuerte compromiso de parte de todos los
niveles jerárquicos de la empresa, partiendo por los más altos. Solo un fuerte compromiso de todos los trabajadores
permitirá lograr una cultura de excelencia operacional que mejore la productividad en el largo plazo.

Características para la gestión y Productividad

1. Gestión de procesos: trabajo según estándares operacionales que minimizan el desperdicio y variabilidad.
2. Adherencia a estándares y fijación de objetivos: Una forma de asegurar la adherencia a estándares son los
checklist de confirmación de procesos
3. Gestión de desempeño enfocada en resultados y mejora continua: visibilidad del desempeño en todo nivel
4. Gestión de talento: desarrollo de las capacidades de cada colaborador como parte fundamental del rol de cada
líder.
Implementación Excelencia Operacional

Todos y cada uno de los empleados en busca de las Buenas Practicas Operacionales:

Estado Actual Cambio de Conducta. -Cambio Proceso. Estado deseado: Excelencia Operacional

Alineación con Liderazgo. - Dirección Estratégica.

¿Por qué Mejoramiento del Negocio?

RESULTADOS: EFECTOS:
 Motivación para generar cambios.
 Seguridad
 Entender el efecto de cada trabajador
 Salud
en la cadena de valor.
 Medio Ambiente
 Maximizar el valor del negocio.
 $ Costos
 Seguir mejorando
 Utilidades
 Reinversión
 Comunidad
 Calidad de vida
 Trabajo en equipo
 Tecnología
 Legislación
 Otros

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RESULTADOS?

1. AUMENTO de la productividad del personal y de los procesos.

2. AHORRO por reducción en los costos y mejores prácticas.
3. MEJORA del ambiente laboral.
4. INCREMENTO de ingresos y utilidades de las empresas.
5. Base para la GESTION de los riesgos asociados al proceso.
6. La Participación de todo el personal
7. Sostenible (social, ambiental y económicamente) en el tiempo porque lleva a consolidar la propia empresa.
LIDERAZGO Y CULTURA DE SEGURIDAD
Los pensamientos se convierten en palabras, las palabras en acciones y las acciones en cultura.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTION MINERA HSEQ

 ACCIDENTABILIDAD: Los accidentes ocurren por una cuestión de probabilidad.

 Prevención personal
 Conocimiento y competencias
 Motivación y disciplina
 Comportamiento

PRINCIPIOS PARA FORMALIZAR LA PREVENCION DE RIEGOS LABORALES

1. Liderazgo centrado en resultados a través de personas
2. Liderazgo visible y comprensible
3. Involucramiento de todos los empleados de la empresa
4. Responsabilidad de todos los niveles de la organización
5. Monitoreo de desempeño e indicadores
 Cambio individual: la transformación organizacional debe ser accionada por el cambio individual,
formalizando la prevención de riesgos de persona a persona
 Mejorar el comportamiento
  Cultura sostenible de seguridad

Herramientas para la cultura de seguridad

LIDERANDO EL CONTROL OPERACIONAL

El liderazgo convence, no vence a las personas. Se da mediante el ejemplo y se ejerce sin notarlo realizadnod las
actividades de manera segura o riesgosa.
Cambio-compromiso-nueva cultura
 7 Claves del liderazgo

1. Movilizar a las personas hacia la visión

2. Cultivar valores a través del ejemplo
3. Construir ambientes de confianza y
credibilidad en todas las relaciones
4. Asegurar los resultados agregado valor
5. Desafiar los procesos buscando la mejora
continua
6. Conectar el día a día con la estrategia
7. Involucrar y empoderar a las personas

 Liderazgo visible en seguridad

Presente, directo y activo que establece una visión de la seguridad en el área de trabajo, se comunica con
pasión, actuar en forma coherente y evaluar periódicamente los resultados del equipo.
 Liderazgo estrella

 Liderazgo efectivo
1. Integridad
Dirigir con integridad significa ser como quieres que sean los demás. Implica crear y promover una serie
de valores para trabajar y mantenerse fiel a ellos. Permite crear confianza y respeto.
2. Colaboración
Los lideres deben ayudar a la gente a aprender y desarrollarse. Implica que los pedidos del grupo deben
considerar coordinación de los esfuerzos de todo el equipo
3. Valoración
El reconocimiento a los altos desempeños debe ser legítimo, sincero y hecho a tiempo.
 Supuestos en liderazgo
Es una medida importante, la supervisión es un servicio que puede ser ejecutado pro cualquier miembro del
equipo. Existe un liderazgo optimo para cada situación. Las características d ellos colaboradores varían según
las situaciones y son cambiantes. Se debe identificar las características necesarias para la correcta aplicación
de los controles a delegar y si no existen procurarlas.
 Acciones de un supervisor
1. Conducta laboral: actividad de un supervisor en relación a la tarea del colaborador. Gestionar y dirigir lo
que el hace.
2. Conducta de relación: actividad del supervisor en relación a la persona del colaborador. Lo que el motiva
y genera valor en por qué lo hace
  Liderazgo efectivo para el control operacional
1. Entender la situación. Por qué y para qué lo hacemos. 2
2. Motivar los comportamientos y empoderamiento que se requiera la correcta ejecución del control.
3. Generar las competencias para aplicarlo de acuerdo al estilo requerido que más se aproxime a sus
características personales.

LIDERAZGO

DEFINICION: “Es indispensable prestar atención a este elemento que está presente en todas las organizaciones. Asimismo,
es fundamental conocer qué es liderazgo, cuáles son los estilos de liderazgo que existen, cómo han ido evolucionado en
el tiempo y cuáles son los que predominan actualmente, considerando también sus ventajas y desventajas, y finalmente
poder determinar cual se adapta a los objetivos y necesidades de nuestra organización”. Es la capacidad guiar, direccionar,
enseñar e influir y alinear a los demás hacia un objetivo en común, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables por su propio desempeño
DIFERENCIA ENTRE LIDRE Y JEFE

ROL Y RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

“Un líder debe tener la capacidad de guiar a sus trabajadores a la consecución de objetivos comunes, considerando las
opiniones de cada uno y trabajando durante cada proceso para el logro de los objetivos propuestos, sin dejar de lado el
crecimiento personal y profesional de cada uno”

PRINCIPIOS DE UN LIDER

1. Habilidades Comunicacionales

La comunicación es uno de los ejes fundamentales del liderazgo. Sin comunicación no existe liderazgo, por lo cual, el
líder debe saber comunicar, pero también saber escuchar cada vez que sea necesario.

Escucha Activa  Asertividad

2. Objetividad y calma al momento de tomar decisiones

Piensa, analiza y evalúa el problema, alternativas y consecuencias antes de

tomar una decisión. Cada paso que des va a afectar a todo un equipo, área
u organización, por eso no debes nunca dejarte llevar por el impulso de un
momento o la emoción.

3. Empatía con el entorno

Uno de los rasgos que seguramente más te destaquen como un buen líder será tu capacidad empatía, es decir, de
ponerte en el lugar de los demás. Entender que el otro tiene pensamientos y sentimientos diferentes.

4. Capacidad de delegar tareas

Es imposible que el líder pueda abarcar todas las funciones que implica llevar adelante un proyecto. Por lo tanto, saber
liderar un equipo es sinónimo de saber dejar de querer controlar todo y delegar ciertas tareas.
ESTILOS DE LIDERZGO

ACTIVIDADES CLAVES

1. TOMA DE DECISIONES ACERTADAS

2. COMUNICACIÓN EFECTIVA

3. INCENTIVO Y RECONOCIMIENTO
 El reconocimiento genera mejores resultados a largo plazo, y a su vez aumenta el compromiso de las personas.
 Un buen líder debe ser capaz reconocer y reforzar el esfuerzo que realizan y buen desempeño de los trabajadores,
tanto a nivel individual como en grupo.
  Por otro lado, es importante que un buen líder fomente la autonomía en las tareas (responsabilidad y
autorrealización).
 Facilite y estimule el desarrollo del potencial y de las competencias del equipo de trabajadores.
 Incentive y haga participar a todo el personal para que se comprometan, involucrándose en la actividad y siendo
un modelo a seguir para los trabajadores.
 Estimule y aliente la creatividad y la innovación.

INVOLUCRAMIENTO E INFLUENCIA

 Un buen líder debe ser capaz de transmitir sus ideas de forma clara y entendible.
 Debe ser capaz de influenciar a los trabajadores y contagiar al resto de su entusiasmo y positivismo.
 Es importante que el líder conozca a sus trabajadores y establezca vínculos de confianza y respeto.
 Debe motivar constantemente al grupo de trabajo y fomentar el trabajo en equipo.
 Un buen líder debe ser capaz persuadir en las percepciones y creencias de los trabajadores procurando
movilizarlos a la correcta y segura ejecución de las tareas y cumplimiento de las metas establecidas.
 Un líder debe ser un ejemplo a seguir, motivando a los trabajadores a actuar de la misma forma.

VALORACION

Para mantener el compromiso y esfuerzo en los trabajadores, los líderes deben valorar adecuadamente la cooperación de
cada uno de ellos en la obtención de tareas u objetivos.

 Un buen líder hace que sus trabajadores se sientan vinculados al trabajo.

 Un buen líder hace sentir a sus trabajadores como aporte fundamental en la organización.
 Valora permanentemente la actitud positiva y motivación con el grupo de trabajo.
 Un buen líder debe considerar a sus trabajadores como motores fundamentales de la organización.
 Escucha las necesidades e inquietudes de sus seguidores, sacando lo mejor de cada uno de ellos.

DESAFIO DE LIDERAZGO PERSONAL

PALANCAS DE ACCION PARA CADA DIA

 Ejerciendo liderazgo visible y participativo

 Analizando cada tarea y los riesgos asociados a ella
 Respetando los reglamentos y normas
 Manteniendo siempre los ojos y la mente en la tarea
 Aprendiendo a escuchar y actuar a tiempo
 Siendo solidarios / pensando en los otros como equipo