UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: “MAXYCUY”

CURSO: Seminario de constitución e

Implementación de empresas
Alumna:

Quispe Ríos, Tania

DOCENTE:

Vega Centeno Villena José Humberto

Cusco – Perú

2019
 ii

ÍNDICE
Capitulo I ............................................................................................................................... 1

1. Resumen ejecutivo .......................................................................................................... 1

2. Descripción de la empresa .............................................................................................. 2

2.1. Historia..................................................................................................................... 2

2.2. Nació la idea ............................................................................................................ 2

2.3. Cuando empezara ..................................................................................................... 2

2.4. Motivación ............................................................................................................... 2

3. Análisis del entorno ........................................................................................................ 3

3.1. Factores económicos ................................................................................................ 3

3.2. Factores socioeconómicos ....................................................................................... 3

3.3. Factores políticos y legales ...................................................................................... 4

3.4. Factores tecnológicos ............................................................................................... 4

3.5. Factores ambientales ................................................................................................ 4

4. Planeamiento estratégico ................................................................................................ 4

4.1. Visión ....................................................................................................................... 4

4.2. Misión ...................................................................................................................... 5

4.3. Análisis FODA ........................................................................................................ 5

4.3.1. Fortalezas .......................................................................................................... 5

4.3.2. Debilidades ....................................................................................................... 5

4.3.3. Oportunidades ................................................................................................... 5

4.3.4. Amenazas.......................................................................................................... 6

4.4. Estrategias de negocio ............................................................................................. 6

4.5. Fuentes generadoras de ventaja competitiva ........................................................... 6

4.5.1. Diferenciación: liderazgo general en costos ..................................................... 6

4.5.2. Especialización o segmentación ....................................................................... 6

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4.6. Alianzas estratégicas ................................................................................................ 7

5. Sondeo de mercado ......................................................................................................... 7

5.1. Segmento de mercado .............................................................................................. 7

5.2. Proveedores .............................................................................................................. 8

6. Análisis de la industria ................................................................................................... 9

6.1. Barreras de ingreso al sector .................................................................................... 9

6.2. Poder de negociación con los proveedores ............................................................ 10

6.3. Poder de negociación con los clientes ................................................................... 10

6.4. Competidores y nivel de rivalidad ......................................................................... 11

7. Plan de marketing ......................................................................................................... 11

7.1. Objetivos del marketing ......................................................................................... 11

7.1.1. Objetivos de corto plazo ................................................................................. 11

7.1.2. Objetivos de largo plazo ................................................................................. 12

7.2. Estrategias del producto ......................................................................................... 12

7.3. Estrategias de precio .............................................................................................. 12

7.4. Estrategia de plaza ................................................................................................. 13

7.5. Estrategia de promoción ........................................................................................ 13

7.6. Estrategia de posicionamiento ............................................................................... 14

8. Plan de operaciones ...................................................................................................... 15

8.1. Objetivos de la producción .................................................................................... 15

8.2. Procesos de producción ......................................................................................... 15

8.2.1. Distribución de área de trabajo ....................................................................... 17

8.2.2. Croquis ........................................................................................................... 17

8.3. Flujograma ............................................................................................................. 18

9. Plan de gestión de talento humano ............................................................................... 18

9.1. Organigrama general de la empresa ....................................................................... 18

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9.2. Políticas y estrategias que ayudaran administrar el talento humano ..................... 19

9.3. Cargos dentro de la empresa .................................................................................. 19

9.4. Funciones del personal ........................................................................................... 20

10. Plan financiero .............................................................................................................. 22

10.1. Estructura de costos ............................................................................................ 23

10.1.1. Inversión en activos fijos ............................................................................ 23

10.2. Proyección del flujo de caja ............................................................................... 24

10.2.1. Proyección de ventas .................................................................................. 24

11. Dirección ...................................................................................................................... 24

11.1. Comunicación: ................................................................................................... 24

11.2. Supervision ......................................................................................................... 25

11.2.1. Supervisiones Periódicas ............................................................................ 25

11.2.2. Revisión Del Sistema .................................................................................. 26

11.2.3. Manipulación Higiénica De Los Productos ................................................ 26

11.3. .Motivacion ........................................................................................................ 26

11.3.1. Motivación Intrínseca ................................................................................. 26

11.3.2. Motivación Extrínseca ................................................................................ 27

11.4. Toma De Decisión .............................................................................................. 27

11.4. Integración .......................................................................................................... 28

11.5. Autoridad............................................................................................................ 28

12. Control .......................................................................................................................... 28

12.1. Hacer La Evaluación: ......................................................................................... 29

12.2. Comparación de desempeño............................................................................... 29

12.3. Acción correctiva ............................................................................................... 29

CONCLUSIONES ................................................................................................................ 29
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Capitulo I
1. Resumen ejecutivo

La carne de cuy ha sido el alimento principal del poblador andino. Tras el proceso

migratorio de las décadas pasadas su consumo se ha extendido. En la actualidad, existen

numerosas granjas que se dedican a su crianza y comercialización. Sin embargo, la mayoría

de ellas son informales, lo que repercute negativamente en la productividad y genera bajos

niveles de competitividad.

El presente trabajo tiene como objetivo determinar la viabilidad de la producción y venta de

nuggets de cuy tomando como base la reciente necesidad de consumo de productos más

saludables ubicarnos en la mente del consumidor como referente de calidad e innovación en

la línea de productos con carne de cuy diferenciarnos de nuestra competencia indirecta

como son las comidas congeladas (nuggets de pollo, hamburguesas, alitas de pollo, etc.)

Para determinar la demanda se realizó una encuesta para determinar la intensidad e

intención de compra.

Lo importante de este proyecto es aprovechar la materia prima que existe como es el cuy,

ya que es nutritivo y que mejor consumirlo en algo innovador como son los nuggets así

llamar la atención de otros consumidores.

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2. Descripción de la empresa

2.1. Historia

Esta idea de negocio nace a la realidad que se vive hoy en día ya que las personas

ya no tienen tiempo para nada, especialmente para cocinar o preparar comidas

saludables. Es por eso que las personas están buscando productos que se cocinen en

menos tiempo pero que sean nutritivos a la vez, esta es nuestra oportunidad de

vender un producto que atienda a los problemas más comunes que se dan en

nuestra sociedad como el de tiempo y nutrición.

El negocio se estará ubicado en la Ciudad del Cusco y para años más adelante se

desea aperturar nuevas sucursales en los departamentos de Lima y Arequipa para las

necesidades de nuestros futuros consumidores.

2.2. Nació la idea

La idea nació cuando se pudo observar que en el mercado Cusqueño no existen

empresas que ofrezcan este producto ya que son totalmente innovadores nutritivos

y saludables con alto porcentaje de vitaminas y beneficios para los consumidores.

Dirigido para el público en general: niño, jóvenes, adultos y adultos mayores.

2.3. Cuando empezara

El negocio empezara el mes de enero del 2020 ya que se cuenta con el plan listo.

2.4. Motivación
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Quienes motivan a llevar a cabo este proyecto son aquellas personas que desean

consumir algo más saludable con al valor nutritivo, por ejemplo aquellas que no

pueden consumir carnes rojas o productos muy industrializados.

3. Análisis del entorno

3.1. Factores económicos

El tipo de cambio del dólar afecta a nuestra empresa; porque nuestros proveedores

traen insumos importados los cuales son necesarios para nuestra producción; El

precio de dólar actual es de S/ 3.38, si este tiende a subir tendremos que pagar más

por nuestra materia prima e insumos, y si este baja nos convendrá ya que

pagaremos menos por nuestra materia prima e insumos.

Si en caso ocurriera una sobre inflación que se estima que cierre este año con 2.5%

según el BCR nos afectaría porque nos limitaría a comprar menos insumos para

nuestra producción y elevaría nuestro costo de producción.

La tasa de interés que es una TEA de 34.49% ofrecida por la Caja Municipal Cusco

para un préstamo de S/ 20 000 es la más conveniente que se encontró que nos

permitirá abrir nuestro negocio.

3.2. Factores socioeconómicos

El crecimiento demográfico de nuestra ciudad por un lado nos beneficiaria porque

tendríamos más clientes potenciales, pero por otro también al momento de

contratar personal para la producción abarata nuestros costos. Según los resultados
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del Censo 2017 publicados por el INEI en Cusco hay 1 205 527 personas. Con una

expectativa de crecimientos de 2%.

3.3. Factores políticos y legales

La razón social afectara a la hora de pagar nuestros impuestos que son

determinados por SUNAT y también los beneficios tributarios que podremos

acceder. La empresa “MICUY” eligió el S.A porque nos brinda separación de

bienes de cada socio en la empresa.

Los requisitos que se piden para la licencia de funcionamiento de nuestra empresa

que son reservar el nombre de la empresa ante SUNARP, hacer una minuta de

constitución con un abogado, hacer escritura publican en una notaría, inscripción

en registros públicos y para finalizar obtener nuestro RUC en la SUNAT.

3.4. Factores tecnológicos

La Innovación en las máquinas de producción nos permite aumentar nuestra

productividad al sistematizar algunos procesos en la elaboración de nuestros

productos.

Medios de comunicación con nuestros clientes como son las redes sociales nos

permiten estar más cerca de ellos y establecer una atención más personalizada

ayudándonos a fidelizarlos y a tener publicidad con recomendaciones.

3.5. Factores ambientales

La creciente concientización sobre el consumo de los productos naturales en la

población cuzqueña hace que nuestro público objetivo crezca más. Y es una ventaja

que nuestra empresa puede tomar para posicionarnos en el mercado.

4. Planeamiento estratégico

4.1. Visión
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“Ser una empresa líder en la producción y venta de alimentos nacional y ser

reconocida a nivel mundial por nuestra innovación y promover el consumo de

productos oriundos de nuestro país.”

4.2. Misión

“Ser una empresa dedicada a la elaboración y ventas de productos innovadores de

calidad.”

4.3. Análisis FODA

4.3.1. Fortalezas

Nueva propuesta de valor: innovación en el producto

Colaboradores competentes y motivados debido al clima organizacional y

capacitaciones brindadas.

Productos innovadores, elaborados al gusto de nuestros clientes.

4.3.2. Debilidades

Somos nuevos en el mercado, no estamos posicionados en el mercado,

iniciaremos operaciones en el 2020.

Poco personal, al ser una empresa nueva solo contaremos con el personal

básico en una organización.

4.3.3. Oportunidades

Énfasis al consumo de productos saludables a nivel nacional y mundial.

Crecimiento de la población con sobrepeso cada año.

Fuerte poder adquisitivo, por el lugar estratégico en donde encontramos

personas con gran valor adquisitivo.

Segmento de mercado desatendido ya que no se cuenta con productos

innovadores.
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4.3.4. Amenazas

Competencia consolidada, nuestra competencia se encuentra consolidada por

varios años en el mercado.

Disminución de la demanda por el fuerte ingreso de productos naturales.

Incremento de precios en la materia prima, debido a diferentes cambios en el

entorno.

4.4. Estrategias de negocio

La estrategia del negocio es acoger a esta gran parte de segmento del mercado para

nosotros, ofertándole el producto nuevo a precios moderados, mostrar a los clientes

los beneficios de la carne de cuy que ninguna de las carnes tradicionales tiene.

4.5. Fuentes generadoras de ventaja competitiva

4.5.1. Diferenciación: liderazgo general en costos

Dentro de las políticas de comercialización, se realizarán las estrategias de

enfoque ya que nos basaremos en un solo canal de comercialización y venta

que serán los supermercados. Al venderse estos productos a través del canal

moderno se debe tener en cuenta el tema de la ubicación estratégica donde

deben ir localizados estos productos, se propone colocar estos productos a lado

de los productos sustitutos con mayor demanda en el mercado como es el caso

de las hamburguesas de Otto Kunz.

4.5.2. Especialización o segmentación

En el país aún no se comercializa los productos a partir de carne de cuy o

cualquier producto derivado de este animal en el mercado masivo, solo es

consumida en lugares turísticos preparada de manera artesanal y en los

restaurantes gourmet que se encuentran en el interior del país a un precio alto,

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por esta razón la segmentación de mercado tendrá en cuenta el aspecto

socioeconómico y nuestro producto será destinado al NSE A, B y C ubicados

en las ciudad del Cusco.

4.6. Alianzas estratégicas

Lograr alianzas estratégicas con proveedores a fin de disminuir al máximo

problemas de incumplimiento de entrega de nuestros queridos adicionalmente

debemos mantener un adecuado sistema de control de almacén de realizar los

requerimientos de forma oportuna para no vernos perjudica nuestra empresa de esta

forma podemos asegurar una constante producción y atención a nuestros clientes.

5. Sondeo de mercado

5.1. Segmento de mercado

El mercado meta, como ya se mencionó en los puntos anteriores serán todas

familias de la ciudad del Cusco que se encuentre dentro de los niveles

socioeconómicos A, B y C.

Debido a que los productos son nuevos en el mercado, tendrán una estrategia que

permita comenzar nuestra venta en Cusco para luego expandirlos y llegar a la

ciudad de Lima y Arequipa. Por este motivo, se está tomando en cuenta a ambas

ciudades en el análisis de mercado comenzando con la demanda total de Arequipa

y con un crecimiento anual del 10% para la ciudad de Lima en un escenario

conservador.

Otro punto a tomar en cuenta es la edad de los consumidores, la cual irá desde los

5 años hasta los 60 años ya que a partir de esta edad el consumo de alimentos pre-

cocidos baja debido a que las personas mayores tienen una dieta diferente.
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5.2. Proveedores

Los productores, tanto los criadores de cuyes en la modalidad familiar como

familiar comercial, tienen escaso poder de negociación porque:

No están asociados.

Tienen baja producción y, por ende, venden pocas cantidades.

Su vinculación en la cadena es a través de los acopiadores informales.

No cuentan con capacidad para cumplir con los niveles de calidad, sanidad

y estandarización.

Sus recursos económicos son escasos. Los acopiadores y malleros tienen un

bajo poder de negociación debido a que:

Comercializan pocas unidades.

No forman parte de una asociación.

Sus operaciones son informales. Los productores comerciales tienen un alto poder

de negociación en la venta porque:

Manejan varios canales de comercialización.

Cuentan con varios compradores.

Los mercados mayoristas tienen un alto poder de negociación debido a que:

Disponen de cierto volumen permanente del producto.

Son un número reducido.

Los supermercados tienen un alto poder de negociación ante el consumidor final

porque:

Determinan el precio de venta.

Están debidamente constituidos.

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Ofrecen la imagen de seguridad, calidad y sanidad, que son ventajas

importantes para imponer su precio.

Los proveedores de animales reproductores tienen un alto poder de negociación por

ser estos el principal insumo en la crianza y la reproducción.

Los proveedores de forraje, al igual que los sembradores de alfalfa y chala, poseen

un poder de negociación variable, ya que se trata de un precio que está determinado

por las fluctuaciones de la oferta y la demanda; llega a ser alto en el invierno, que

es cuando escasean los pastos.

Los abastecedores de productos sanitarios tienen escaso poder de negociación,

porque no son muy demandados por los criadores, que desconocen la importancia

de los aspectos sanitarios.

Los proveedores de equipos técnicos también tienen poco poder de negociación,

puesto que los criadores todavía no utilizan la tecnología en los procesos de crianza

y productividad.

6. Análisis de la industria

6.1. Barreras de ingreso al sector

La diferenciación de productos en casi todos los mercados los competidores

establecidos ha logrado posicionar sus productos y marcas gracias a grandes

esfuerzos de publicidad y fidelización. Por tanto, si una compañía establece

firmemente sus productos y los diferencia de los de la competencia, será muy

complicado para los nuevos competidores conseguir alguna participación en el

mercado. También sería el acceso a los canales de distribución, algunas empresas

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ya establecidas en el mercado tienen facilidades en la distribución de sus productos

a disposición del cliente, este proceso nos puede llevar a reducir nuestros costos o

aumentar la calidad.

6.2. Poder de negociación con los proveedores

La materia prima a utilizar es de un alto valor nutricional, y se encuentra en ciertos

departamentos del país, los proveedores de esta carne que cumplen con normativas

de calidad son muy reducidos, lo cual hace que la negociación se incline a favor de

ellos.

Sin embargo, uno de los principales parámetros del proyecto es conseguir

proveedores artesanales y capacitarlos conforme el crecimiento de la empresa en

los siguientes puntos:

Importancia de las vacunas que necesitan estos animales para evitar enfermedades,

Mejoramiento de la higiene en el momento del sacrificio.

La finalidad de estas capacitaciones es que los proveedores se puedan comprometer

con la empresa y que así sus productos sean de mayor calidad. De esta manera, se

podrá manejar un compromiso de mutua ganancia con ellos.

6.3. Poder de negociación con los clientes

El poder de negociación de los clientes, en este caso los supermercados, sería alto

debido a que inicialmente costaría varios recursos para insertar estos productos.

Entre los recursos que se mencionan se encuentra principalmente la inversión en

publicidad, recursos humanos para degustación de los productos en horas

estratégicas del día, posición estratégica en las refrigeradoras, entre otros.

Además, los compradores tienen fuerte poder de negociación ya que al ser un

producto que recién se está insertando en el mercado, tiene alta competencia con
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productos sustitutos como son hamburguesas y nuggets de carnes más comerciales

por lo que las cadenas de supermercados podrían optar por estos productos más que

por los que se proponen en este proyecto. También es importante resaltar que el

nivel de esta barrera depende del consumidor final ya que, si tiene una alta acogida

de parte de este, las barreras de parte de los supermercados disminuirían.

6.4. Competidores y nivel de rivalidad

En este caso, en el Perú, el mercado de embutidos y congelados derivados de la

carne de alpaca no está desarrollado siendo los principales competidores los grupos

artesanales de los cuales no se tiene una información de su producción, ya que se

orientan más a la atención turística. Por otro lado, se tiene conocimiento de

empresas como Aycha Andean, que comercializa sus productos a pedidos. Entre

los productos que tiene son carne cordero, cabrito de leche, conejo, cuy, codorniz.

(Aycha Andean SAC, 2015)

Otro punto a considerar es el énfasis que le están dando los gobiernos regionales al

consumo de carne de cuy, esta tendencia puede originar a un largo plazo un gran

número de microempresarios, que estén dispuestos a competir en el mercado de

productos congelados a base de alpaca. Analizando los puntos planteados para esta

amenaza se considera que tendrá un impacto medio bajo.

7. Plan de marketing

7.1. Objetivos del marketing

7.1.1. Objetivos de corto plazo

Al finalizar el primer año, alcanzar un volumen de ventas de 2150 unidades

mensuales de nuggets de cuy, que represente el 25% de participación en el

mercado.
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Obtener un margen operativo positivo a partir del segundo año.

7.1.2. Objetivos de largo plazo

Consolidar la estrategia de posicionamiento de “MAXICUY S.A.” como una

empresa líder en la comercialización de este producto en Cusco.

Alcanzar un volumen de ventas de 4204 unidades mensuales de nuggets de cuy

al finalizar el quinto año, lo que represente el 45% de participación en el

mercado.

Obtener un margen operativo del 18% al finalizar el quinto año.

7.2. Estrategias del producto

Nuestro producto es una alternativa saludable para todas las personas, ofreciendo

un producto elaborado a base de insumos naturales que evitaran afecten su salud.

Marca y logo: resaltaremos el nombre de la empresa y como logotipo tendremos a

nuestro famoso cuy.

7.3. Estrategias de precio

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Los nuggets de MAXYCUY se diferencian por la innovación y calidad del

producto; el precio debe reflejar este valor agregado, pero sin que llegue a ser tan

elevado que restrinja su rotación y lo haga parecer como un producto destinado a

los segmentos altos.

El precio de venta para la presentación de los nuggets de cuy es de 8 soles, más el

impuesto general a las ventas; se estima que el supermercado lo puede ofrecer en

10 soles (incluido el IGV), lo que ubica al producto en un rango competitivo.

7.4. Estrategia de plaza

El cuy es sensible a la variación de precios. Esto hace que la elección del canal y

los lugares de comercialización sea imprescindible para la subsistencia del

producto.

Debido a la demanda comprobada de la presentación delos nuggets de cuy,

conviene ofrecer el producto a través de las principales cadenas de supermercados

del Cusco, aprovechando el 26% de penetración actual de este canal en las ventas

como son Orion supermercados, Supermercado Suoer Sol, La Canasta.

Adicionalmente, se espera ingresar a través de tiendas especializadas en carnes,

como San Fernando, mediante una alianza estratégica que permita aprovechar los

beneficios del control de cadena de frío. De este modo, se podría llegar a

segmentos de más difícil acceso que utilicen este tipo de canal, como es el caso del

nivel socioeconómico bajo superior.

7.5. Estrategia de promoción

La estrategia para promover los nuggets de cuy es a través de la impulsión directa

en el canal. El cuy es un producto de consumo poco frecuente, comparado con el

resto de carnes; en ese sentido, se recomienda inducir al comprador a que adquiera

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el producto en el mismo canal, ya que visitará el punto de venta cuando tenga

necesidad de comprar una mayor cantidad de productos (Ameghino, 2007).

Las impulsadoras contratadas tendrán como objetivo rotar entre los distintos puntos

de venta, en días de la semana establecidos y en horarios que sean atractivos para

incentivar la venta. Su labor es trabajar con los propios vendedores del canal para

inducirlos a que impulsen las ventas; de este modo se aprovecha el recurso del

canal y se disminuyen los costos para la empresa.

En las revistas quincenales de los supermercados, se contratarán espacios para

concientizar al público sobre la existencia del producto y además aprovechar el

acceso a segmentos más típicos. Estas revistas se distribuyen en todos los puntos de

venta de los supermercados y representan una opción atractiva de difusión.

7.6. Estrategia de posicionamiento

La empresa MAXYCUY sustenta su posicionamiento en la propuesta de valor que

se muestra en el cuadro; busca ser reconocida en el mercado como la empresa líder

en ofrecer un producto con dos beneficios centrales: atractiva presentación y

facilidad de preparación.

Producto Cliente meta Beneficios Precio Propuesta de

valor
Carne de cuy Segmentos Atractiva 5% más alto Producto
dispuestos a presentación innovador en
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consumir este Fácil nueva

producto preparación presentación
cárnico en Recetario que ofrece
diferentes comodidad y
formas fácil
preparación

8. Plan de operaciones

8.1. Objetivos de la producción

Como objetivos de producción tenemos las ventas que nuestra pastelería tiene que

realizar por mes:

Alcanzar un volumen de ventas de 2000 unidades mensuales de nuggets de cuy al

finalizar el tercer año, que represente el 35% de participación en el mercado.

Introducir nuevas presentaciones (marinado, brochetas, semipreparado, etcétera).

8.2. Procesos de producción

El ciclo productivo comprende las etapas que se señalan en el cuadro:

N.° Tabla Descripción

1 Nacimiento Los cuyes machos son el 48,6% al nacer y las hembras, el

51,4% (INIA); para calcular la producción, se considera

50% de gazapos hembras y 50% de gazapos machos. El

tiempo promedio para el parto es de 20 a 30 minutos.

2 Marcación Por tamaño y camada: se colocan marcas en las orejas de

los cuyes para fines de control sanitario y crecimiento, así

 16

como para determinar cuáles serán potencialmente los

nuevos reproductores, de acuerdo con su tamaño y camada.

3 Sexado Los animales se sujetan de la cabeza y las patas delanteras

para clasificarlos por sexo y separarlos para su crianza.

4 Alimentación El engorde es con forraje y alimento balanceado,

controlando el peso del animal hasta su selección para el

beneficiado o empadre.

5 Beneficio El tiempo promedio es de 10 semanas, según la capacidad

del animal para asimilar su alimentación y llegar al peso

esperado (1 kg). El cuy se degüella, pela y eviscera hasta

quedar la carcasa lista para su limpieza.

6 Trozado El cuy es cortado en partes, se retiran la cabeza y las patas

y se le prepara para la compresión de la carne en nuggets.

7 Empacado Los nuggets de cuy se insertan en bolsas especiales de

empaque, que se introducen en la máquina para proceder a

empacarlos al vacío.
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8.2.1. Distribución de área de trabajo

La distribución de trabajo se realizará de la siguiente manera:

8.2.2. Croquis

La productora de los nuggets de cuy se localizara en saylla.

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El tiempo promedio de gestación de las madres reproductoras es de 68 días. Luego

del nacimiento, los gazapos son amamantados por aproximadamente 28 días. Se

procede entonces a destetarlos y se continúa con el proceso de engorde durante 42

días, hasta que el cuy alcance 1 kg de peso. De allí se procede al beneficiado.

8.3. Flujograma

9. Plan de gestión de talento humano

9.1. Organigrama general de la empresa

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9.2. Políticas y estrategias que ayudaran administrar el talento humano

Uno de los ejes principales del negocio, dada la ventaja competitiva de la empresa

como productora con bajo costo, es el manejo eficiente de los costos de

producción. Para cumplir la estrategia de operaciones, es fundamental contar con

personal experimentado en el control de producción para la crianza comercial de

cuyes.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento

ético.

Fomentar valores a nuestros empleados, para el mejoramiento de las

relaciones laborales.

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes a la hora de su compra

Reconocimiento de los colaboradores de la empresa por buen desempeño

Tener un crecimiento sostenido basado en la mejora continua y la

innovación

Minimizar los impactos negativos en el medio ambiente

Realizar nuestra actividad reduciendo, los riesgos tanto para nuestros

colaboradores, como para el entorno en el que se ejecute.

9.3. Cargos dentro de la empresa

Junta General De Accionistas

Gerente General

Administración – Apoyo

Producción

Ventas
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Recursos Humanos Y Marketing

9.4. Funciones del personal

Gerente general

Cumple las funciones principales de planificación, dirección, organización y

control de las actividades del negocio. Durante el primer año, desempeña las

siguientes funciones:

Control de logística.

Control administrativo.

Control y supervisión de personal.

Negociación de contratos con clientes.

Captación de nuevos clientes.

Gerencia de administración

Responsable de dirigir, ejecutar, evaluar y controlar la administración del potencial

humano, los recursos económicos, financieros, materiales, y servicios que

requieran las diferentes áreas.

Planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar, en el ámbito institucional,

los procesos técnicos de los Sistemas Administrativos de Gestión de

Recursos Humanos, Abastecimiento, Contabilidad y Tesorería.

Proponer y aprobar directivas y normas de aplicación en el ámbito

institucional relacionadas con los Sistemas Administrativos de Gestión de

Recursos Humanos, Abastecimiento, Contabilidad y Tesorería.

Efectuar el control previo y concurrente de las operaciones administrativas

y financieras.
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Dirigir y supervisar la formulación de los estados financieros y

presupuestarios.

Director de producción

Gestionar y dirigir al máximo nivel el departamento de producción

Responsabilidad para el funcionamiento del área productiva de la organización y el

cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas

Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un

crecimiento progresivo.

Revisar los resultados económicos individuales de cada área en producción.

Control de costos.

Director de ventas o comercial

Encargado de lidera al equipo de ventas guiándoles para alcanzar los

objetivos de la empresa.

Marcar los objetivos concretos a toda la fuerza comercial a su cargo.

Saber resolver problemas comerciales y/o de marketing.

Concretar los diferentes canales comerciales, la estructura, tamaño y rutas.

Elaborar las previsiones de ventas junto al departamento de marketing.

Reclutar, seleccionar y formar al personal de ventas.

Gerente de recursos humanos

Proveer a la empresa de recursos humanos, formular políticas, estrategias y

programas para dirigir y administrar adecuadamente el personal y fomentar el

desarrollo permanente del personal de la institución.

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Coordinar y dar seguimiento a la elaboración del presupuesto de personal, reflejado

en la reorganización de ley de salarios, jornal diario y contrato de personal de la

empresa.

Mantener actualizado el sistema de información Gerencial de Recursos Humanos,

que permita la toma de decisiones oportunas.

Facilitar y administrar el recurso humano, el control y registro de los

expedientes del personal.

Administrar los sueldos, salarios, prestaciones y beneficios del personal.

Dar asistencia técnica en materia de recursos humanos a todas las

dependencias de la empresa.

Director de marketing

Gestionar y dirigir al máximo nivel el departamento de marketing

Desarrollar el plan de marketing en base a las capacidades de la empresa

considerando fortalezas y debilidades, situación del entorno y competencia.

Coordinar y supervisar a los diferentes puestos.

Hacer seguimiento de los resultados de las estrategias de marketing que

estén siendo ejecutadas

Desarrollar las capacidades para la toma de decisiones estratégicas.

Desarrollar un programa permanente de contacto con los clientes.

Definir las estrategias de marketing para la oferta de productos o servicios

de la empresa.

Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del departamento, bajo unos

estándares de eficiencia y optimización de recursos.

10. Plan financiero

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10.1. Estructura de costos

10.1.1. Inversión en activos fijos

Activos Cantidad Costo unitario Costo total

soles soles

Construcciones

Portón de fierro 1 400 400

Tanque y cuartos de 1 1000 1000

servicios

Oficinas administrativas 1 600 600

Almacén de alimentos 1 700 700

Limpieza integral 1 800 800

Total construcciones 3500

Maquinarias y equipos

Congeladora 3 3000 3000

Equipos de computo 3 1500 1500

Cajas térmicas 6 100 100

Empacadora 1 100 100

Reproductores 440 4400 4400

Total maquinarias y 9100

equipos

Muebles, enseres y

herramientas

Escritorio 2 350 700

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Sillas 6 60 360

Total muebles, enseres y 1060

herramientas

Total activos 13660

10.2. Proyección del flujo de caja

10.2.1. Proyección de ventas

De acuerdo con el estudio de mercado, la demanda mensual del producto

asciende a 4204 nuggets de cuy empacados al vacío. En ese sentido, los

accionistas de la granja deciden asumir a partir del primer año una

participación del 25%, y culminar después de cinco años con una participación

del 40%.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

10000 22000 33000 38000 45000

11. Dirección

11.1. Comunicación:
En “maxicuy " se llevará a cabo una comunicación en forma ascendente así como
descendente (HORIZONTAL), esto debido a que es una organización pequeña y no se
tienen muchos departamentos dentro de esta.
 25

Se considera que existe una comunicación descendente, ya que el gerente es el que informa
los puntos importantes, como ordenes, información y cuestiones relacionadas con la
actividad habitual de la organización. El gerente lleva a cabo esta información porque le
ayuda a prevenir malos entendidos y diferentes interpretaciones, se comunica a través de
reuniones, tablón de anuncios (para alentar la comunicación en todos los niveles),
memorándum, cartas, teléfono, correo y avisos. El selecciona el canal apropiado, tomando
en cuenta el tipo y grado de importancia de la información.

Hay una comunicación ascendente, debido a que los trabajadores de las áreas se comunican
directamente con la gerencia de forma personal, no utilizan una comunicación formal;
debido a que es una organización que se basa en tiempos y movimientos.

Como punto adicional la comunicación horizontal que se lleva a cabo en la organización se

da entre los colaboradores de un mismo nivel que se comunican entre sí, para solicitar
algún material que necesitan y apoyarse mutuamente, así, podemos darnos cuenta, y a su
vez percatarnos que se lleva a cabo una comunicación eficaz ya que al no existir muchos
Departamentos

11.2. Supervision

11.2.1. Supervisiones Periódicas

Tienen por objeto verificar que se cumple con los programas de prerrequisitos y con las
Prácticas de Higiene establecidas.

se deberán realizar supervisiones periódicas documentadas, donde se reflejen las

condiciones higiénicas y de mantenimiento de todas las instalaciones y equipos, las
condiciones de almacenamiento (con comprobación del funcionamiento de los termómetros
de las cámaras con termómetro externo), el estado de las medidas de lucha contra plagas,
higiene del personal manipulador, servicios higiénicos, gestión de residuos, etc. En el caso
de detectar cualquier fallo, se comunicará al responsable y se anotará la acción correctora
correspondiente.
 26

11.2.2. Revisión Del Sistema

Asimismo, deberá revisarse y actualizarse, al menos una vez al año y siempre que se
produzca algún cambio (fabricación de productos nuevos, cambio de productos o
procedimientos de limpieza, etc.) toda la documentación y los registros relacionados con el
autocontrol (listado y fichas de productos, documentación y registros relacionados con los
programas de prerrequisitos, control de los procesos de elaboración, control de
temperaturas, etc.).

11.2.3. Manipulación Higiénica De Los Productos

Todos los locales deberán encontrarse en perfecto estado de limpieza y mantenimiento y
destinarse exclusivamente a la manipulación de alimentos. No deben encontrarse objetos
ajenos a la actividad,

Antes de comenzar la elaboración de los productos, es importante supervisar que todos los
equipos y superficies que van a entrar en contacto con las materias primas y los productos
se encuentran en perfecto estado de limpieza. En caso necesario, se procederá a una nueva
limpieza y desinfección.

El personal que manipula los productos puede constituir un foco de contaminación

Es importante controlar que antes de empezar a trabajar y durante la jornada de trabajo el

personal utiliza ropa en perfecto estado de limpieza, no utiliza joyas u objetos que puedan
contaminar Los Productos.

11.3. .Motivacion
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja,
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

En la pastelería Deli se dan dos tipos de motivaciones:

11.3.1. Motivación Intrínseca

En la motivación intrínseca se tendrá en cuenta dos aspectos :

 Reconocimiento personal: los colaboradores se sienten muy motivados por ser

reconocidos como un valioso recurso de la empresa
 27

 Aumentar el conocimiento: Es la búsqueda de conocimiento, pastelería deli fomenta

este deseo de aprender más, capacitándolos e induciendo a sus colaboradores a que
realicen talleres, de manera que esto también sea beneficioso para mejorar la calidad
del Producto Y Servicio Que Ofrecemos.

11.3.2. Motivación Extrínseca

 Incentivos económicos: Pastelería deli ofrece a sus colaboradores bonificaciones
por un objetivo logrado.
 Recompensas extras por horas de trabajo adicional. (Plus)
 Regalos o premios por alcanzar un objetivo específico en el trabajo

11.4. Toma De Decisión

Para tomar una decisión, es necesario disponer de toda la información posible sobre cada
una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una
podría conllevar respecto a los objetivos marcados. Con los datos recopilados como materia
prima, el tratamiento correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más
conveniente ejecutar.

1. el primer paso del proceso de toma de decisiones es haber detectado que hay
una diferencia entre el estado actual de la situación y el estado deseado.
2. señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar el
problema.
3. priorizar de forma correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto
que no todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final.
4. Se deben presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el
problema con éxito.
5. el responsable de la toma de decisiones en la empresa debe estudiar
minuciosamente las alternativas que se han propuesto.
6. una vez establecidas y presentadas todas las alternativas, y una vez evaluadas por
el responsable de la toma de decisiones según los criterios establecidos y
jerarquizados
 28

7. una vez completado el proceso de selección de la decisión a ejecutar, cobra una

importancia también vital la aplicación de la misma.
8. por último, hay que evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada
y la solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema.

11.4. Integración

Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano

Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas, conceptuales o

prácticas

Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas herramientas, para

así de esta manera mejorar y seguir creciendo, brindando un servicio adecuado y de calidad.

11.5. Autoridad

Con respecto de la dirección, hablamos de que el gerente debe poseer tres equipos de
habilidades gerenciales, la primera se refiere a las técnicas como lo son el conocimiento,
entendimiento de procesos y herramientas propias del cargo que desarrolla, la segunda es el
de habilidades humanas, es decir, la capacidad del gerente de interactuar de manera efectiva
con nuestros colaboradores, clientes o proveedores, y por último el equipo de habilidades,
se refiere a las conceptuales, estas son las que se encargan de formular ideas, teorías,
desarrollar nuevos conceptos y solucionar problemas de forma creativa para que así nuestra
pastelería DELY sea ejecutada de forma adecuada.

12. Control
Para el control debemos de determinar cuales han sido los objetivos iniciales tanto
la fase de producción como de control del producto (pasteles saludables) están
sometidas a una estricta regulación técnico-sanitaria destinada a preservar las
características cualitativas y sanitarias del producto final.
 29

Supervisar que todos los procedimientos de producción se cumplan a cabalidad para

garantizar la calidad y presentación de nuestro producto final, cumpliendo así con
nuestros objetivos planteados.

12.1. Hacer La Evaluación:

Respecto a nuestro personal supervisar que están cumpliendo con las tareas
encomendadas, ya que están sometido a diversos requerimientos y reglamentos
como la prohibición de cualquier actividad laboral específica que pueda suponer una
fuente de contaminación, la de utilizar prendas de trabajo que no reúnan las
condiciones de limpieza reglamentarias.

12.2. Comparación de desempeño

En esta etapa de control compararemos los estándares iniciales con los obtenidos
para determinar así el margen de éxito u error, como vimos se supervisara de
manera estricta que se cumplan todos los estándares de calidad de nuestros
productos asegurando la correcta elaboración de los productos para no tener
inconveniente alguno al vender nuestro producto final.
La supervisión del proceso de producción será constante

12.3. Acción correctiva

En esta etapa del control se elaborará un informe que registre todo lo anterior para
que se vean todas las acciones necesarias para mejorar o perfeccionar el proceso,
como determinar a qué altura de la estructura empresarial están los problemas y
cuáles son sus posibles soluciones a considerar.
Aquí trataremos de solucionar o mejorar cualquier acción que se necesite, en este
caso trataremos de reforzar un poco más en el área de producción,

CONCLUSIONES
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Los atributos que definen la preferencia de los consumidores del Cusco por un producto

diferenciado en base a la carne de cuy son: el corte del animal, el tipo (si es aderezado o

no), la forma de crianza y el precio, esto genera que haya confianza a la hora de realizar el

proyecto, puesto que se cuenta con todo el proceso administrativo y todas las estructuras y

costo detallados para su implementación

Es importante que todo proyecto tenga una base ya que al momento de invertir sabes cuales

son los puntos clave que puedes atacar a tu segmento de mercado de esta manera se

garantiza el éxito , además el que se tengan establecidas las metas de tu negocio conlleva a

tener un equipo identificado con las metas de tu organización por tanto hace que esta sea

más productiva y eficiente.

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