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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior

Universidad Valle del Momboy
Facultad de Ingeniería
CarvajalEstado Trujillo
“Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos que

conforman el Sistema Productivo de Inversiones y
Creaciones Pierantozzi C.A.”
Autores
Alejandro MiguelFerraro Morales C.I 19.428.042
Laura Yolimar Lugo Torres C.I 17.597.914
Tutor
Ing. Orlando Toro
Valera, Enero 2.015

República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior
Facultad de Ingeniería
CarvajalEstado Trujillo
“Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos que

conforman el Sistema Productivo de Inversiones y
Creaciones Pierantozzi C.A.”
Trabajo presentado como requisito para optar al grado de
Ingeniero Industrial
Autores
Alejandro Miguel Ferraro Morales C.I 19.428.042
Laura Yolimar Lugo Torres C.I 17.597.914
Tutor
Ing. Orlando Toro
Valera, Enero 2.015

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
VALERA EDO. TRUJILLO
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Ciudadano
Prof. María Alejandra Terán
Decano de la Facultad de Ingeniería
Presente
Me dirijo a usted en la oportunidad de informarle que yo: Orlando Toro,

Cédula de Identidad V-8.049.947, Ingeniero Mecánico, he aceptado la
responsabilidad de servir de tutor de las Br. Alejandro Ferraro, Cédula de Identidad
V- 19.428.042 y Br. Laura Lugo, Cedula de Identidad V- 17.597.914, en su trabajo
especial de grado intitulado: “Plan de Mantenimiento Preventivo para los
Equipos que conforman el Sistema Productivo de Inversiones y
Creaciones Pierantozzi C.A”.
Dando fe de lo expuesto en la ciudad de Valera a los 18, días del mes de

Febrero del 2015.
Atentamente;
Prof. Orlando Toro

C.I: 8.049.947
Ingeniero Mecánico
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
VALERA EDO. TRUJILLO
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor, considero que el presente Trabajo Especial de Grado

intitulado: “Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos que
conforman el Sistema Productivo de Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A” Presentado por Br. Alejandro Ferraro, Cédula de Identidad V-
219.428.042 y Br. Laura Lugo, Cedula de Identidad V- 17.597.914, para optar al
título de INGENIERO INDUSTRIAL; reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador
que designe.
En la ciudad de Valera a los 18 días del mes de Febrero del 2015.
Atentamente;
Prof. Orlando Toro

C.I: 8.049.947
Ingeniero Mecánico
DEDICATORIA
Hoy en este grato día al ver alcanzado una de mis metas, quiero
dedicar este logro a quienes lo merecen por su apoyo incondicional en todo
momento:
A Dios Padre eterno, quien fue fuente de energía y compañía en todos
estos años de esfuerzo.
A mi Madre, quien me ilumino con sus sabios consejos por el mejor
camino para superar los obstáculos en momentos difíciles “Este es nuestro
triunfo Mamá”.
A mi padre por enseñarme a ser fuerte para la superación de todas
mis metas “Te dedico este triunfo papá”.
A Laura Lugo, persona incondicional y especial, gracias por estar a mi
lado en todo momento apoyándome en todo “Lo logramos Bonita”.
A mis Hermanos miguel y John por brindarme apoyo cuando lo
necesite “Mil gracias hermanos”.
A la Profesora Msc. María Terán, persona incondicional que me apoyo
en todo momento brindándome su sabiduría, consejos y conocimientos a lo
largo de esta meta “Agradecido por siempre”
Alejandro Ferraro
DEDICATORIA
Mi logro se lo dedico primeramente A Dios Todopoderoso gracias por

darme salud, sabiduría y fortaleza durante estos años de estudios,
ayudándome a cumplir uno de mis grandes sueños.
A mi madre, que es el pilar fundamental en mi vida, quien me apoyo
en cada momento difícil; gracias mami por darme la vida y estar en las
buenas y las malas, sencillamente te amo.
A mi padre, por todo el apoyo que me ha brindado siguiendo el camino
del bien y enseñarme a ser fuerte para la superación de todos mis metas Te
amo Papá.
A mi novio y compañero de tesis Alejandro, el cual me ha brindado el
apoyo para continuar en momentos difíciles. Gracias a ti bonito por tu cariño
y comprensión.
A mi hermana Yohelis y mi hermano Javier, que de alguna forma
contribuyeron en mi triunfo. Los quiero mucho…
A mi Tía Rosa, que siempre estuvo pendiente de mi educación y
confió en mí en cada momento.
A la Msc. María Terán por su paciencia y orientación, por ser una
excelente persona, gracias por sus valiosos consejos y por compartir sus
conocimientos. Mi admiración y respeto.
Dios los bendiga…
Laura Lugo
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por protegernos durante todo el camino, por

habernos guiado a lo largo de la carrera y darnos fuerzas para superar
obstáculos y dificultades a lo largo de toda nuestra vida.
A nuestros padres por ser los pilares fundamentales de nuestra vida,
por brindarnos su apoyo para cumplir nuestras metas; gracias por sus
consejos y enseñarnos cada día a ser mejores personas.
A la Universidad Valle del Momboy, Sede Estovacuy por brindarnos
sus conocimientos y formarnos como profesionales, los cuales fueron de
vital importancia para el desarrollo de nuestro proyecto.
A los profesores que nos enseñaron su sabiduría en varios campos
del conocimiento ayudándonos así a formarnos y prepararnos para
desempeñarnos en el campo profesional.
A nuestro Tutor el Ingeniero Orlando Toro, por guiarnos, apoyarnos y
ofrecernos sus conocimientos los cuales fueron esenciales para la
elaboración de nuestro proyecto.
Al ingeniero Javier Mazzey, por su valorable orientación, quien nos
brindó su ayuda y apoyo para el desarrollo de esta investigación
A nuestros compañeros que de varias maneras siempre estuvieron
acompañándonos y ayudándonos en los momentos que requeríamos ayuda,
por compartir sus conocimientos, enseñanzas y experiencias.
A la Empresa “Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A” por abrirnos
sus puertas, A Roberto Pierantozzi Gerente General por su apoyo
incondicional en todo momento y a todos sus trabajadores que permitieron la
mejor disposición para la Elaboración de este proyecto.Mil Gracias a todos…
Alejandro Ferraro y Laura Lugo
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
VALERA ESTADO TRUJILLO
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LOS EQUIPOS

QUE CONFORMAN EL SISTEMA PRODUCTIVO DE INVERSIONES Y
CREACIONES PIERANTOZZI C.A.
AUTOR: ALEJANDRO FERRARO
LAURA LUGO
TUTOR: ING. ORLANDO TORO
FECHA: 2015
RESUMEN
El propósito fundamental de la presente investigación tuvo como objeto

Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para los equipos que
conforman el sistema productivo de Inversiones y Creaciones Pierantozzi
C.A, Bajo en modelo de Norma COVENIN 3049-93, que cumpla con los
requerimientos necesarios para una eficiente gestión de mantenimiento
dentro del sistema productivo. Se realizó un estudio a través de la Norma
COVENIN 2500-93 con la cual, se determinó que la empresa no posee
ninguna estrategia para realizar el mantenimiento de los equipos y que estos
solo se les aplica mantenimiento de tipo correctivo. Esta investigación se
enmarca como una investigación de tipo proyectiva o proyecto factible,
apoyada en una investigación documental y de campo. La población objeto
de estudio la componen once (11) equipos tales como: Hornos Industriales,
Hornos Semi-Industriales, Molinos Industriales, Bandas Transportadoras de
elevación, atendidas por dos (02) Técnicos encargados de aplicar
mantenimiento Luego de aplicar los instrumentos seleccionados, desarrollar
y analizar los objetivos establecidos se llegó a la conclusión de que el
sistema productivo Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A. , no cuenta con
un plan de mantenimiento establecido para los equipos de producción ,
además se pudo observar y consultar que no existe un control de
mantenimiento detallado y específico para mantener disponibles los equipos
en determinado momento.
Palabras Claves: falla, plan de mantenimiento
INTRODUCCIÓN
El desarrollo industrial ha llevado a las empresas a crear estrategias

de mantenimiento dentro de sus instalaciones; y el mismo ha evolucionado
progresivamente en base a las exigencias de las industrias, considerando
que las paradas por fallas de mantenimiento generan pérdidas económicas,
por concepto de reparaciones y pérdidas de producción, además
ocasionando demoras en la entrega del producto terminado a sus clientes.
En el presente trabajo especial de grado se espera diagnosticar todas

aquellas debilidades que posee la empresa Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A, con respecto al área de mantenimiento para así, diseñar
un plan de mantenimiento preventivo bajo la modalidad de la Norma
COVENIN 3049-93, con los requerimientos necesarios para una eficiente
gestión de mantenimiento dentro del sistema productivo.
El estudio está estructurado en seis capítulos conformados de la

siguiente manera: Capítulo I, Contextualiza la temática de la presente
investigación, etapa en la cual se conoce y se evalúa la condición de la
situación actual de la empresa, se describe el Planteamiento del problema.
Objetivos de la Investigación: General y Específicos, la justificación y la
Delimitación; en el Capítulo II Marco Teórico, se da uso de referencias de
otros trabajos como antecedentes de la investigación y antecedentes
Históricos de la empresa. Por otra parte también se estudian los
fundamentos para la ejecución del diagnóstico; por su parte el Capítulo III,
Marco Metodológico, especifica el tipo y diseño de la investigación, la
población de igual manera todos los pasos metódicos para hacer el
diagnóstico de la situación y análisis de resultados, en el capítulo IV, se
encarga de discutir los resultados arrojados por el diagnóstico realizado a la
empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, en el Capítulo V,
Conclusiones y Recomendaciones, estas se realizaran en base a los
resultados obtenidos, con el fin de generar mejoras para el Área de
Mantenimiento. Y por ultimo en el Capítulo VI Presenta el un plan de
mantenimiento preventivo para los equipos que conforman el sistema
productivo de Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, bajo la modalidad
de la Norma COVENIN 3049-93.
Los motivos que llevaron abordar este tema fueron los siguientes: en
cuanto a lo personal, corresponden a la necesidad de adquirir y profundizar
conocimientos en el área de mantenimiento y gestión del mismo, debido a la
importancia que tiene en los procesos productivos de cualquier empresa; en
el orden institucional, proporcionarle a la empresa Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A, un Plan de Mantenimiento Preventivo que le permita mejorar
la gestión del mismo y las condiciones de los equipos, obteniendo una
mayor confiabilidad y disponibilidad en momento requerido; en el orden
profesional, optar al título de Ingeniero Industrial.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad a nivel mundial el desarrollo industrial ha llevado a las

empresas a crear estrategias dentro de sus instalaciones, para mantener el
rendimiento de los equipos, herramientas y maquinarias que las componen; y
de esta manera asegurar que la producción obtenida sea la esperada,
cumpla con las demandas exigidas y con los requerimientos de calidad; por
esta razón las empresas e industrias alrededor del mundo están integrando
áreas cada vez mas especializadas y encargadas de gestionar un
mantenimiento de calidad, para lograr el objetivo deseado dentro de un
sistema productivo: “Disponer de los equipos productivos siempre que se
necesiten, implantando en la empresa los grupos de mejora y fiabilidad”,
Francisco R. (2.005).
El mantenimiento de equipos, herramientas y maquinaria, tiene como
objetivo primordial garantizar la continuidad de las operaciones y establecer
una confiabilidad de las mismas bajo las exigencias críticas que puede
presentar el sistema, existen innumerable fallas que pueden interrumpir e
incluso detener por completo un equipo, generando paradas y pérdidas para
la organización, de tal forma que la función del mantenimiento es minimizar
estas fallas de la manera más efectiva, implementando las adecuadas
técnicas y modelos de gestión.
Según Kardek y Nascif (2.002), consideran que la misión primordial del
Mantenimiento es “...garantizar la disponibilidad de la función de los equipos
e instalaciones con la finalidad de atender un proceso de producción de
bienes o servicios con confiabilidad, seguridad, preservación del medio
ambiente y costos adecuados...”
De igual manera el mantenimiento dentro de las empresas es un factor
importante y relevante en seguridad laboral, ya que un porcentaje
considerable de accidentes o/e incidentes laborales son ocasionados por
desperfectos tantos en equipos como en maquinarias; que pueden ser
prevenidos, para preservar la integridad física de los operadores, así como
también representa una inversión que generará ganancias a mediano y largo
plazo, mejoras en el sistema productivo, y una minimización de índices de
accidentes.
En vista de que los equipos y maquinarias dentro de los sistemas
productivos trabajan en ocasiones bajo exigencias superiores de las
normalmente previstas, las empresas deben aplicar una acción de
mantenimiento con la cual se contrarreste tal situación; pero haciendo de ella
una acción preventiva que no detenga la función del equipo por evidente
necesidades de uso. Entonces, se hace necesario hacer un mantenimiento
preventivo de los equipos, cuyas operaciones, tal como señala González
(2.007) son “de sustitución o corrección de componentes destinados a
prevenir el fallo de la máquina” quienes pueden ser planificadas a través de
programas de mantenimiento o de oportunidad.
Todos los instrumentos e insumos con funcionamiento industrial o
mecánico, están a merced de alteraciones negativas devenidas del uso; ello,
conforma parte de la vida útil de los materiales, la cual representa una
inversión inicial para quienes aspiran obtener de estos un beneficio. Empero,
el cálculo de vida útil en los materiales está intrínsecamente ligada con el
tratamiento brindado a estos aparatos durante su funcionamiento; bien sea a
contemplación preventiva del usuario o a requerimiento inmediato del equipo.
La mayoría de las empresas de producción en Venezuela buscan
implementar todas las normativas legales que existen en el país para el
mantenimiento de los equipos y maquinarias que las componen, cumpliendo
con los reglamentos establecidos por la Comisión Venezolana de Normas
Industriales (COVENIN); de igual manera integrar dentro de sus instalaciones
áreas encargadas de ejecutar todas las actividades requeridas, para
restablecer, preservar y alargar la vida útil de los equipos, y así tener una
mayor eficiencia en el funcionamiento de sus líneas de producción.
En el Estado Trujillo, Municipio San Rafael de Carvajal, específicamente
en la Avenida Principal del Sector Cubita; se encuentra ubicado el sistema
productivo Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, siendo ésta la única
sede, la cual lleva operando varios años con la producción, distribución y
comercialización de Fororo Aliñado “EL MAICITO”. Es necesario resaltar que
en el transcurso de estos años y desde los inicios de la fábrica en el 2.002,
se ha trabajado con recursos propios y préstamos personales.
Durante este tiempo los equipos han estado trabajando a su máxima
capacidad de producción en turnos Diurnos y en algunos casos Nocturnos,
en el cual, se han presentado ocurrencias de constantes fallas, por no
prevenirlas a tiempo, de igual manera el sistema productivo carece de un
stock de repuestos apropiado, impidiendo una disponibilidad en el momento
que se requiere reparar y/o sustituir un componente por completo, lo cual
prolonga aún más los tiempos de paradas, dando como consecuencia
pérdidas económicas, por concepto de reparaciones y pérdidas de
producción, además ocasionando demoras en la entrega del producto
terminado a sus clientes..
En vista de lo anterior y de que en los equipos instalados solo se
aplican mantenimiento de tipo correctivo, lo cual en algunas ocasiones es
perjudicial ya que se presentan muchas fallas y costos excesivos; existe la
necesidad de la elaboración de un plan de mantenimiento preventivo que
cumpla con los requerimientos necesarios para una eficiente gestión de
mantenimiento dentro del sistema productivo.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVOS GENERALES
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para los equipos que

conforman el sistema productivo de Inversiones y Creaciones Pierantozzi
C.A. Ubicado en el Sector Cubita del Municipio San Rafael de Carvajal,
Estado Trujillo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1-. Diagnosticar las condiciones del mantenimiento de los equipos de

producción de la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, bajo el
modelo de la norma COVENIN 2500-93.
2-. Identificar las fallas más recurrentes en el sistema productivo de la

empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A.
3-. Elaborar un plan de Mantenimiento Preventivo en base a la Norma

COVENIN 3049-93.
JUSTIFICACIÓN
Los equipos que conforman la línea de producción de Inversiones y

Creaciones Pierantozzi C.A.no poseen un plan de mantenimiento preventivo,
el cual ha ocasionado la ocurrencia de constantes fallas, generando paradas
prolongadas en algunos equipos, siendo aún más difícil el aumento de la
producción para satisfacer la demanda del producto en el mercado Nacional.
Según lo expuesto anteriormente existe la necesidad de elaborar un
Plan de mantenimiento preventivo, el cual se enmarcará en base a la
Comisión Venezolana de Normas Industriales (Normas COVENIN),
justificándose, desde el punto de vista teórico se analizarán todos los
factores que inciden y afectan al sistema productivo al no contar con un plan
de mantenimiento preventivo, que se le realice a los equipos; desde el punto
de vista práctico se estudiará un plan de mantenimiento preventivo que
permita llevar el control del mismo dentro de la empresa y desde el punto de
vista metodológico, para alcanzar los objetivos de esta investigación se
llevará a cabo un diagnóstico mediante la aplicación de encuestas a los
trabajadores con mayor experiencia, historial de fallas más recurrentes en los
equipos y una auditoria aplicando la norma COVENIN 2500-93.
DELIMITACIÓN
Esta investigación se limita, a la elaboración de un plan de

mantenimiento preventivo a los equipos que conforman el sistema productivo
de Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, ubicada en el Sector Cubita
del Municipio San Rafael de Carvajal, del Estado Trujillo, apoyándose de
acuerdo a la Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN 2500-
93 y COVENIN 3049-93), en un periodo estimado entre Junio del 2014, hasta
Febrero del 2015, enfocándose en el área de Mantenimiento Industrial y en
pro del Desarrollo local.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo de esta investigación se desarrolla el marco

teórico de la misma, el cual comprende: los antecedentes, las bases teóricas,
los fundamentos básicos que sustentan el estudio y que están relacionados
con el problema planteado, para de esta manera permitir una mejor
comprensión del tema abordado.
ANTECEDENTES
Los antecedentes son investigaciones previas relacionadas con el

problema en estudio; que puede proporcionar al investigador ideas y
conocimientos acerca de cómo abordar la investigación actual. Según Fidias
Arias (2.012), “los antecedentes se refieren a todos los trabajos de
investigación que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se
hayan manejado las mismas variables o se hayan propuesto objetivos
similares; que además sirven de guía al investigador, permitiéndole hacer
comparaciones y tener ideas de cómo se trató el problema en esa
oportunidad”.
Tomando en cuenta lo antes mencionado, a continuación se señalan
una serie de estudios cuyos contenidos son de gran importancia para el
desarrollo de la presente investigación, puesto que estos están dirigidos a la
rama de Mantenimiento Industrial, y se citan a continuación:
De carácter importante resulta el trabajo especial de grado presentado
por Peña J. y Materano A. (2.011); para obtener el título de ingeniero
Industrial; titulado “Planificación del Mantenimiento Preventivo en los Equipos
Fabricadores de Hielo en la Empresa Hielo Cristal C.A”; cuyo objetivo
primordial fue promover un plan de mantenimiento preventivo para los
equipos fabricadores de hielo que componen la empresa. Para el logro de la
investigación se realizó una evaluación tanto para los equipos como para el
personal de dicha empresa tomando en cuenta y dando prioridad al equipo
principal de producción.
En la evaluación antes mencionada en primer lugar se realizaron
entrevistas tanto a la Gerencia como al personal técnico que opera en el área
de mantenimiento para indagar sobre cuáles son las condiciones en que se
encontraba la empresa en el área objeto de estudio; luego se llevó a cabo
una evaluación implementando las Normas COVENIN 2500-93; para
diagnosticar el área con mayor debilidad dentro de empresa. Finalmente se
le propuso a la gerencia un plan de mantenimiento preventivo enmarcado en
las Normas COVENIN 3049-93; donde se realizó una serie de formatos como
inventarios técnicos, codificación de equipos, registro de equipos de
mantenimiento, instrucciones técnicas de mantenimiento entre otros. Cabe
destacar que esta investigación sirve como guía y referencia para realizar un
plan de mantenimiento ya que se vincula con el estudio de la investigación
actual.
Barrios (2.012); desarrollo un trabajo para Universidad Valle del
Momboy titulado “Plan de Mantenimiento para los Ascensores del Hospital
Dr. José Gregorio Hernández del Municipio Trujillo Estado Trujillo”. Trabajo
presentado para optar al título de Ingeniero Industrial. Este trabajo de
investigación tuvo la finalidad de idear un plan Mantenimiento, para los
Ascensores del Hospital. La investigación fue de tipo descriptiva; el diseño de
la misma fue de campo y documental, para lo cual se plantearon como
objetivos específicos: describir la situación actual de los ascensores,
identificar las fallas más recurrentes y analizar la situación actual del
mantenimiento aplicado a estos equipos para finalmente diseñar el plan de
mantenimiento.
La población estuvo constituida por tres (03) ascensores de los cuales
dos (02) se encontraban operativos al realizar el estudio, las técnicas de
recolección de datos utilizadas fueron la lista de comparación, la entrevista
estructurada y la observación libre o no estructurada. Para las dos primeras
técnicas se empleó la validez de contenido, para el procesamiento de los
datos se utilizaron técnicas de inducción y deducción, cuadros resumen,
análisis de contenido y memorias fotográficas.
Los resultados revelaron que el tipo de mantenimiento aplicado a los
ascensores es el correctivo, no existiendo una planificación del
mantenimiento, existe una política de mantenimiento, no se tiene un plan de
capacitación para el personal, el estado de los elementos del ascensores
varía desde bueno a regular, en la mayoría de los casos se desconocen los
ciclos y las últimas fechas en que se realizó mantenimiento. Las fallas más
frecuentes son de tipo mecánico y las de menor frecuencia son las eléctricas.
El aporte de este antecedente en el desarrollo de la presente
investigación, es que el mismo es de gran ayuda, ya que trata aspectos
relacionados con el objeto de estudio; para el diseño de nuestros objetivos
planteados tales como: entrevistas, historial de fallas y la observación directa.
Andrés A. y García J. (2013) en su trabajo de investigación titulado
“Plan de Mantenimiento de la Flota de Camiones del Central Azucarero
Trujillo, en el Estado Trujillo, en base a las Normas COVENIN 2500-93 Y
3049-93”, desarrollado para la Universidad Valle del Momboy, como requisito
para Optar al Título de Ingeniero Industrial e Ingeniero de Computación.
Dicha investigación se llevó a cabo con la finalidad de realizar mejoras al
plan de mantenimiento de la flota de camiones del central azucarero de
Trujillo, en base a las normas COVENIN 3049-93, la misma fue de tipo
documental, con un diseño de campo.
Primeramente para el logro del objetivo, se realizó una recolección de
datos, mediante encuestas realizadas al personal que opera diariamente en
dichos camiones; basado en el manual para la evaluación de los sistemas de
mantenimiento en la industria COVENIN 2500-93; la población objeto de
estudio la componen 20 camiones, que son atendidos por seis (06) personas,
que son quienes se encargan del mantenimiento de los camiones.
Luego de aplicar los instrumentos seleccionados y de desarrollar y
analizar los objetivos establecidos se tuvo como resultado que la empresa no
cuenta con un plan de mantenimiento adecuado a las necesidades de su
flota de camiones, situación que fue comprobada mediante la observación
directa y la entrevista aplicada, determinándose que no existe un plan de
mantenimiento especifico que permita mantener la disponibilidad de los
camiones en el momento que se necesitan. Esta investigación representa un
antecedente de relevancia por cuanto utilizó una variable que dirige la
investigación que ahora se presenta, por lo cual los fundamentos teóricos
podrán ser útiles en la estructuración de la misma.
ANTECEDENTES TÉCNICOS ORGANIZATIVOS DE LA EMPRESA
IDENTIFICACION Y UBICACIÓN GEOGRAFICA
Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, tiene su única sede en la

Avenida Principal del sector Cubita N° S/N, del Municipio San Rafael de
Carvajal del Estado Trujillo.
Figura N° 1: Ubicación Geográfica
Fuente: Googleearth (2015)
RESEÑA HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN
La fábrica cuenta con la experiencia de doce años produciendo el mejor

Fororo Aliñado de los Andes venezolanos con la Gerencia del ciudadano
Roberto José Pierantozzi Molina, Venezolano, de 48 años de Edad, de oficio
Barbero laborando desde el año 1.982 en la Barbería Pierantozzi, propiedad
de su padre, de la cual compró un 33% de las acciones para el año 1.990; y
junto a su cónyuge, la ciudadana Luz Miriam Cueto de Pierantozzi,
Venezolana, de 40 años de Edad, de profesión Técnico Superior
Universitaria en Construcción Civil; iniciaron una firma personal, con el
enfoque de una empresa Textil el 13 de Noviembre de 1.996, denominada
CONFECCIONES Y CREACIONES PIERANTOZZI, para la fabricación de
prendas masculinas y lencería, implementada como una empresa familiar
para lograr incrementar los ingresos familiares.
En vista de que su cónyuge estaba desempleada, pero al no conseguir
créditos y debido al alto costo de las telas, hizo que las prendas elaboradas
tuvieran un costo de producción más elevado que comprarlas hechas, lo cual
conllevó a que la empresa quedara inactiva. Para el año 2.002 luego del
golpe de Estado en Venezuela, en vista de la escasez de alimentos, se
adquirió un pequeño molino, al cual le adaptó un motor y se comenzó a
moler maíz cocido para hacer masa para su propio consumo; posteriormente
se estaba vendiendo a los vecinos y familiares, lo que se transformó en
pocos días, en procesar cinco (5) sacos de maíz cocido molidos diarios.
Para esa época tan difícil en el país, se escuchó en una Alocución
Presidencial al Comandante Presidente Hugo Chávez, incentivando a crear
productos para MERCAL para no volver a vivir el sabotaje alimenticio
causado por los grandes inversionistas, propietarios de la mayoría de las
fábricas del mercado nacional, lo que producía desventaja para los pequeños
productores, por el monopolio de esas grandes fábricas. Pensando en la
masa que se estaba produciendo se comenzó a idear la forma de apoyar al
Estado con el producto que se estaba generando, pero se tenía la limitación
financiera, por el poco recurso económico y la necesidad de refrigeración que
este producto requería, limitó la propuesta, lo que llevó en consecuencia a
crear un producto a base de maíz blanco o cariaco llamado Fororo, haciendo
las pruebas necesarias hasta conseguir el punto ideal.
Este producto tenía la condición de no requerir refrigeración, como sí lo
requería la masa; en el mismo orden de ideas, al perfeccionar el producto,
también hubo la oportunidad de fabricar la maquinaria que se requería para
este nuevo proceso productivo, la cual producía mayor seguridad en
comparación con las maquinarias encontradas en el mercado.
Para el año 2.003, se presentó el producto FORORO ALIÑADO “EL
MAICITO” a Mercado de Alimentos MERCAL en la sede de Trujillo, quienes
inmediatamente pidieron 300 Kg., los cuales fueron fabricados de manera
manual con una duración de 15 días trabajando constantemente, hasta de
madrugada, para poder cumplir con la producción. Luego aumentaron sus
pedidos obligando a buscar la forma de producir mayor cantidad y en menor
tiempo, con las ganancias que se producían de la venta del producto y el
trabajo de Barbero, se diseñaron algunas máquinas que se fabricaron
progresivamente.
Para ese entonces MERCAL comenzó a exigir a la empresa los
permisos de ley y documentos necesarios que regula el marco jurídico
vigente, por lo que se activó el registro mercantil mencionado anteriormente,
y se le modificó el nombre, la razón social y se le aumentó el capital,
entonces nació Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, y su producto
FORORO ALIÑADO “EL MAICITO” con el cual se viene trabajando hasta los
momentos.
Es necesario resaltar que en el transcurso de estos años y desde los
inicios de la fábrica, se ha trabajado con recursos propios y préstamos
personales, lo que ha hecho más difícil el aumento de la producción para
satisfacer la demanda del producto en el mercado nacional, por no tener los
recursos financieros, por requerir de una mayor inversión en insumos y
adquisición de nuevas maquinarias, en vista de que las instaladas están
produciendo actualmente su máxima capacidad de producción, laborando en
turnos diurno y nocturno.
MISIÓN
Elaborar, comercializar y distribuir productos alimenticios a nivel

nacional. Dando lo mejor institucionalmente para la satisfacción de nuestros
clientes y trabajadores.
VISIÓN
Dominar el mercado manteniendo precios solidarios creando cada vez

más productos alimenticios, siempre garantizando su calidad. Generando
empleo y colaborando con la nación.
OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
 Generación de empleo directa e indirecta.

 Formar parte del aparato productivo del país.
 Alcanzar niveles de rentabilidad que permitan lograr la
autosuficiencia financiera para asegurar su propio desarrollo y
crecimiento, y así retribuir de manera justa el esfuerzo de sus recursos
tanto materiales como humanos y garantizar el retorno de la inversión de
sus accionistas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA
 Hacer un producto de calidad con los regímenes alimenticios y

los estándares aprobados existentes en las normas establecidas por el
país.
 Liderar la región andina (Táchira, Mérida y Trujillo), con
productos alimenticios de alta calidad.
 Desarrollar e implementar mayores tecnologías en los
diferentes procesos que se realizan en la empresa.
 Mejorar continuamente las áreas de trabajo.
 Adquirir montacargas, transportadoras y empaquetadoras
automatizadas.
 Tener nuestro propio sistema de transporte como lo son:
Camiones 350, 750 y Gandolas.
 Tener silos de almacenamiento para la materia prima (en casos
Donde hay meses que no se encuentra el maíz blanco).
 Montar romanas en la entrada de la empresa (para tomar el
peso de los Camiones y Gandolas cuando entra y salen de dicha
empresa).
 Alcanzar el volumen de ventas planificadas para el año.
 Invertir en el recurso humano capacitándolo para lograr un
mejor desenvolvimiento de sus habilidades.
 Administrar correctamente los gastos de la empresa.
 Obtener un laboratorio de análisis.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, tiene una estructura de tipo

lineo - funcional, puesto que la acción y las decisiones están directamente
relacionados con los objetivos de la empresa. Y comprendida fácilmente por
todas las persona, en la estructura lineo - funcional los trabajadores tienen un
Jefe de quien recibe órdenes y cada uno de ellos es responsable por lo que
se le ordena. La estructura de la empresa está conformada por los siguientes
niveles jerárquicos:
 Nivel Gerencial (Presidencia).

 Nivel Medio (Administración).
 Nivel Operativo (Producción).
Figura N° 2: Estructura Organizativa General de Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A.
PRESIDENTE
CONTADOR
ADMINISTRADOR JEFE DE JEFE DE

PRODUCCIÓN INVENTARIO
OBREROS MECÁNICOS
Fuente: Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A. (2015)
FUNCIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO
Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A., tiene como función la

producción, distribución y comercialización de su producto Fororo Aliñado
“EL MAICITO”, en los diferentes Estados del País.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, para elaborar su

producto Fororo Aliñado “EL MAICITO”, tuesta maíz blanco, a temperaturas
altas y por varias horas; ese maíz tostado procede a hacer mezclados con
aditivos naturales, pasando por una etapa de molienda. Ese producto
terminado se traslada al área de empaque para finalizarlo y comercializarlos
con sus clientes. El producto se destina a la red pública, a través de su
cliente Mercado de Alimentos MERCAL C.A. y a la red privada,
distribuyéndose a sus clientes principales en el Estado Trujillo, Mérida y
Táchira, y de igual manera a gran parte del País.
MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS
 Básicas: Maíz Blanco.

 Secundarias: Canela.
 Combustibles y Solventes utilizados: Gas y fósforos.
El sistema productivo Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, lo

conforma una serie de equipos tales como: Hornos tostadores de maíz
Industriales y semi-Industriales, banda transportadora de elevación, equipos
de moliendas, selladoras, entre otros. Cabe destacar que los mismos son de
fabricación artesanal.
DESCRIPCION DE LOS EQUIPOS QUE CONFORMAN EL SISTEMA

PRODUCTIVO “INVERSIONES Y CREACIONES PIERANTOZZI C.A.”
HORNOS INDUSTRIALES
Los hornos industriales son equipos o dispositivos utilizados en la

industria en los que se calientan las piezas o elementos colocados en su
interior por encima de la temperatura ambiente. El objeto de este
calentamiento puede ser muy variado, como por ejemplo:
 Alcanzar la temperatura necesaria para que se produzcan las
reacciones Químicas para la obtención de un determinado producto.
 Cambio de estados (fusión de los metales y vaporización).
 Tratar térmicamente para impartir determinadas propiedades.
 Recubrir las piezas con otros elementos, operación que se facilita
frecuentemente operando a temperaturas superiores a las del
ambiente (vitrificado de los productos cerámicos); ente otros.
HORNO INDUSTRIAL ROTATIVO
Es un horno continuo, a calentamiento externo y llama libre. En el

sistema productivo llevado a cabo en Inversiones y Creaciones Pierantozzi
C.A., son utilizados para calentar y conseguir el tostado de Maíz (Materia
prima principal), el mismo cuenta con tres (03), hornos rotativos de grandes
dimensiones y dos (02) de menor tamaño como se muestran en la figura N°3;
los cuales permiten un tostado continuo y uniforme.
El horno rotativo, consiste en un cilindro metálico, que se posiciona con
una leve inclinación con respecto a la horizontal (aproximadamente 10°), y
que gira a una velocidad constante de 40 r.p.m. El cilindro cuenta con un eje
principal, el cual contiene en sus extremos cojinetes; que permiten minimizar
la fricción debido a la rotación del mismo, y que además soportan el peso del
horno y su carga. El movimiento rotativo del horno es impulsado por un piñón
acoplado a una corona (rígidamente vinculada al cilindro metálico). Los
motores que producen la rotación son de tipo eléctrico, y a través de un
reductor de velocidad, le genera movimiento al piñón.
El calentamiento del horno se efectúa con gases calientes que se
producen por combustión, en un sistema de quemadores, de gas doméstico;
los mismos se encuentran ubicados debajo del cilindro. Los gases
producidos van recorriendo el horno y generando calor; el material a
procesar (Maíz blanco), es alimentado por la parte superior del horno,
mediante una banda transportadora de elevación; a consecuencia de la
rotación del horno la leve inclinación; el material se desplaza a lo largo del
mismo hasta el extremo inferior, donde sale a través de la boca de descarga,
este proceso de tostado tiene un tiempo de duración de dos horas por lotes
de 15 sacos de materia prima.
Figura N° 3: Hornos Industriales.
Fuente: Ferraro y Lugo (2015).
BANDAS TRANSPORTADORAS DE ELEVACIÓN
Son equipos auxíliales dentro de sistemas productivos, que tienen como

función recibir un material, de forma más o menos continua y regular para
conducirlo a un lugar específico.
Las aplicaciones de las bandas transportadoras son ampliamente
diversas, debido a sus características son igualmente útiles para manejar en
todo tipo de planta industrial, como materiales a granel o en bultos;
encontramos bandas transportadoras en todo tipo de planta industrial, como
en canteras de extracción de minerales, para la fabricación de cemento,
papel, vidrio, etc.; en la industria alimenticia para el transporte de azúcar,
avena, cebada, maíz, trigo, granos en general, entre otros.
Dentro del sistema productivo en estudio, es utilizada para transportar
la materia prima (Maíz blanco), a un nivel superior véase en la Figura N° 4;
permitiendo de esta manera alimentar los hornos rotativos; la misma es de
fabricación artesanal; y tiene las siguientes características: Está constituida
por una cadena que lleva conectada sobre si, una serie de tazas dosifica-
doras, la misma desplaza apoyada sobre unos engranes de giro libre; el
desplazamiento de la banda se realiza por la acción de arrastre que
transmite uno de los engranes extremos, el cual esta acoplado a una caja
reductora de velocidad, y está a un motor eléctrico que transmite la potencia
necesaria para su movimiento, esta banda está provista de ruedas que le
permite su fácil cambio de ubicación, respecto a los hornos.
Figura N° 4: Banda transportadora de elevación

EQUIPOS DE MOLIENDA
En el sistema productivo de Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A,

para el proceso de molienda de la materia prima (Maíz Blanco), se utilizan los
molinos de martillo rotatorio; cuyo funcionamiento es el siguiente: la materia
prima que entra en el molino es golpeada por un conjunto de martillos que
giran a alta velocidad. De esta manera, se produce rotura de la misma por
impacto. Estos martillos lanzan el material contra el interior del molino, donde
se encuentran una serie de placas, que ocasionan que el material se rompa
por segunda vez por impacto. Este proceso se repite mientras el material se
mantiene en el interior del molino. Los mismos contienen una de rejilla
(Tamiz) o criba que determinarán el tamaño máximo de la partícula una vez
molida. En el paso a través de la misma se produce una última rotura por
cizalladora.
Figura N° 5: Equipos de molienda.

El sistema productivo cuenta con cinco (05) molinos de martillo
rotatorio, tal como se observa en la Figura N° 5; con tamices variables,
ubicados de forma secuencial permitiendo así lograrla consistencia
(pulverización) deseada de la materia prima y sus aditivos, para obtener el
producto terminado (Fororo).
BASES TEÓRICAS
A continuación se presentan los aspectos que establecen diversas

conceptualizaciones, especificaciones de los equipos de producción; así
mismo los soportes teóricos existentes relacionados con el tema de estudio,
mediante en registro fotográfico, la revisión bibliográfica y la consulta de
diferentes autores como: (COVENIN 3049-93), Prando (2.002), Tavares
(2.007), Duffuaa (2.007), Norma ISO-14224, Noriega (2.004),Zambrano y
Leal (2.007), entre otros, quienes facilitarán la comprensión de la variable en
estudio.
NORMA VENEZOLANA COVENIN 3049-93
Esta norma venezolana fue aprobada en la fecha 01-12-1993 por la

Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), que es el
organismo encargado de programar y coordinar las actividades de
normalización en el país. Se creó para ser tratada como lineamiento a seguir
en cuanto al mantenimiento industrial y también para asentar los pasos a
seguir en determinadas actividades. Proporciona el marco conceptual de la
función del mantenimiento industrial, a fin de unificar criterios, principios
básicos y utilizar de una mejor manera los recursos para obtener la mayor
calidad posible del producto.
La Norma posee 5 puntos principales que son:
1. Organización.
2. Técnico.
3. Apoyo.
4. Sistema de información de mantenimiento.
5.Índices para la evaluación de la función de mantenimiento.
La Norma COVENIN 3049-93 fue creada con el fin de establecer y dar a

conocer los conceptos fundamentales del mantenimiento tales como:
mantenimiento, ingeniería de mantenimiento, tipos de mantenimiento,
objetivos de mantenimiento, políticas, fallas, reparación, criticidad,
confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad, entre otros.
Gracias a esta norma venezolana, como futuros Ingenieros y Gerentes
de departamentos, podríamos realizar programas de mantenimiento
enmarcados a las normas venezolanas para periodos diarios, semanales,
mensuales, semestrales o anuales dependiendo del conjunto de actividades
a ser programadas y del equipo a que se le está realizando el plan; también
refleja cómo se debe realizar el chequeo rutinario a los equipos, la diferencia
y aplicación de cada uno de los diferentes tipos de mantenimiento. Si al
momento del chequeo se detecta una avería y/o falla nos muestra cómo
establecer las respectivas indicaciones de trabajo para ejecutar las acciones
necesarias y así corregir dicha falla.
IMPORTANCIA DE LA NORMA VENEZOLANA COVENIN 3049-93
Esta norma es de gran importancia porque nos explica paso a paso los
procedimientos y la organización que se debe tener al llevar a cabo un plan
de mantenimiento; nos indica detenidamente la política, objetivos, recursos e
importancia de un mantenimiento, el cuándo y por qué se debe realizar un
mantenimiento rutinario, correctivo, preventivo entre otros, dentro de un
sistema productivo.
Esta norma contiene un material completo y detallado de la aplicación
de mantenimiento, de lo que debe y no debe hacer, es decir toda persona
encargada de planificar, programar, ejecutar y evaluar un mantenimiento
debe conocer la norma. Si ésta norma es aplicada adecuadamente; la vida
útil del sistema productivo cumplirá su servicio determinado sin fallas
imprevistas ni paradas fuera de programación.
MANTENIMIENTO
El mantenimiento a lo largo del tiempo se ha venido definiendo con

diversas conceptualizaciones entre las cuales se destacan:
Según la Norma Venezolana (COVENIN 3049-93). El mantenimiento
“Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema
productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio
determinado” (p.1).
Mientras que Tavares (2.007) expresa: “Son todas las acciones
necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de modo que
permanezca de acuerdo con una condición especificada (p.21).
Según Duffuaa (2.007) “El mantenimiento se define como la
combinación de actividades mediante las cuales un equipo o un sistema se
mantiene en, o se restablece a un estado en el que puede realizar las
funciones designadas” (p.29).
Con respecto a la presente investigación se tomará en cuenta las
conceptualizaciones que guardan más relación con el estudio. En resumen el
mantenimiento es un factor importante que se debe tomar en cuenta en todo
sistema productivo, ya que permite mantener en óptimas condiciones el
funcionamiento de todos los elementos, equipos, herramientas y maquinarias
del mismo; obteniendo así una mejor confiabilidad y disponibilidad de cada
uno de ellos.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de

eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera
integral a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de
proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos
básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es
ejecutado por el personal de mantenimiento y/o entes foráneos, dependiendo
de la magnitud, costos, especialización necesaria u otros; su intervención
tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite
paradas injustificadas (COVENIN 3049-93).
Según la norma ISO-14224, es el mantenimiento ejecutado después del
reconocimiento de una falla, el cual busca hacer que el componente, equipo,
sistema o proceso quede en un estado en el cual pueda ejecutar la función
para la cual es requerido.
MANTENIMIENTO RUTINARIO
Este tipo de mantenimiento, guarda relación con el tipo de

mantenimiento preventivo, según la norma Venezolana (COVENIN 3049-93):
Es aquel que comprende actividades tales como: lubricación, limpieza,
protección, ajustes, calibración u otras; su frecuencia de ejecución es hasta
periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de
los sistemas productivos y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de
dichos sistemas productivos evitando su desgaste.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El estudio de fallas de un Sistema Productivo (SP) deriva dos tipos de

averías: aquella que generan resultados que obliguen a la atención de los SP
mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta
regularidad y que ameritan su prevención. El mantenimiento preventivo es el
que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadísticos, para
determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitución de
piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u otras. Su
objeto es adelantarse a la aparición o predecir la presencia de fallas,
(COVENIN 3049-93).
TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
De acuerdo a lo expuesto a la norma COVENIN 18:1-001(1993, citado

por Rojas 2.008), el mantenimiento preventivo se pude clasificar en:
 MANTENIMIENTO SISTEMÁTICO
Son actividades establecidas en función del uso del equipo (horas,

kilómetros, entre otros).
 MANTENIMIENTO DE RONDA
Es aquel donde se dan instrucciones para atender al equipo en forma

muy frecuente y estable; se basa en el concepto en que mientras mejor este
atendida la máquina genera menor cantidad de problemas.
 MANTENIMIENTO DE CONDICIONAL
Son actividades basadas en el seguimiento del equipo mediante el

diagnóstico de sus condiciones.
 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Consiste en el monitoreo de condiciones y análisis del comportamiento

de los equipos, para determinar intervenciones, según los niveles de
admisibilidad.
VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
 Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de

seguir-dad, ya que se conoce su estado y sus condiciones de
funcionamiento.
 Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos.
 Mayor duración, de los equipos e instalaciones.
 Disminución de existencias en almacén y por lo tanto sus
costos, puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
 Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de
mantenimiento debido a una programación de actividades.
 Menor costo de las reparaciones.
FASES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

 Inventario técnico, con manuales, planos, características de
cada equipo.
 Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar
periódica-mente.
 Control de frecuencia, indicación exacta de la fecha a efectuar
el trabajo.
 Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a
planificar.
CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Según Prando (2.002), las principales características de este tipo de

mantenimiento son:
 Se basa en la confiabilidad de los equipos, sin considerar las

peculiaridades de una instalación dada; como por ejemplo: Limpieza,
lubricación, recambios programados entre otros.
 Detectar las fallas antes que se desarrollen en una ruptura u
otras interferencias en producción.
 Está basada en inspecciones, medidas y control del nivel de
condición de los equipos.
 Verifica muy de cerca la operación de cada máquina operando
en su entorno real.
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,

económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de
mantenimiento, (COVENIN 3049-93).
Según Tavares (2.002), el desempeño de la gestión de mantenimiento
se basa en actuar sobre todos los aspectos de importancia para el óptimo
funcionamiento de la empresa. El departamento de mantenimiento no debe
limitarse solamente a reparación de instalaciones, sino también debe pilotear
los costos de mantenimiento, recursos humanos y almacenes, a fin de
desarrollar una óptima gestión de mantenimiento.
OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO
Es mantener un sistema productivo en forma adecuada de que pueda

cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de
producción y una calidad de servicio exigida en las empresas de servicios, a
un costo global óptimo.
Los objetivos del mantenimiento, manejados con criterio económico y
buscando un ahorro en los costos generales de producción de acuerdo a
Garrido (2.003); son:
1. Llevar a cabo una inspección sistemática de todas las

instalaciones, con los intervalos de control para detectar oportunamente
cualquier desgaste o rotura, manteniendo los registros adecuados.
2. Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su
mejor estado para evitar los tiempos de parada que aumentan los costos.
3. Efectuar las reparaciones de emergencia lo más pronto posible,
empleando los métodos más fáciles de reparación.
4. Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo.
5. Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para
disminuir las posibilidades de daño y rotura.
6. Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso
correcto y eficiencia del tiempo, materiales, hombres y servicio.
FORMAS DE HACER MANTENIMIENTO
 Administración directa: es el mantenimiento que se

realiza con el personal que pertenece a la organización de la empresa.
 Contrato (Outsourcing): es el mantenimiento que se le

realiza con ente externo a la empresa según especificaciones de esta,
en condiciones de precio y tiempo previamente establecidas.
PLANES DE MANTENIMIENTO
Según Garrido (2.003), un plan de mantenimiento es el conjunto de

tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la función de
un activo físico, estableciendo una frecuencia de ejecución para las mismas y
el personal destinado a realizarlas. Se pueden establecer dos (02), enfoques
a saber.
PLAN ESTRATÉGICO
Es plan corporativo que consolida las instalaciones y/o equipos que

serán sometidos a mantenimiento mayor, en un periodo determinado y que
establece el nivel de inversión y recursos que se requieren para ejecutar
dicho plan.
PLAN OPERATIVO
Se emplea para definir y establecer todos los parámetros de cómo

hacer el trabajo, es decir; se relaciona con la formulación de objetivos
específicos, medibles y alcanzables, que los departamentos dentro de una
organización deben lograr comúnmente a corto plazo. Puede prepararse en
tres (03) niveles dependiendo de su horizonte, el primero es a largo plazo o
plan maestro, que abarca un periodo de tres (03) meses a un año (01), el
segundo es un plan semanal, por último el plan diario que cubre el trabajo
que debe realizarse de forma rutinaria.
En el proyecto de todo tipo de estructuras, equipos o instalaciones
según lo expuesto por Duffuaa (2.000), será obligatorio incluir un plan de
inspección y mantenimiento que defina las actuaciones durante toda la vida
útil. El plan de inspección y mantenimiento deberá contener la definición
precisa de al menos, los siguientes puntos:
 Descripción de la estructuras y de las clases de exposición de
sus elementos.
 Vida útil considerada.
 Puntos críticos de la estructura, equipos e instalaciones
precisados en especial atención a efectos de inspección y mantenimiento.
 Periodicidad de la inspecciones.
 Medios auxiliares para acceso a las distintas zonas de la
estructura, o de acuerdo al tipo de caso se trate.
 Técnicas y criterios de inspección recomendados.
 Identificación y descripción, con el nivel adecuado de detalle,
de la técnica de mantenimiento recomendada, donde se prevea dicha
necesidad.
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Se define como un plan de actividades periódicas y programadas

realizadas de manera sistemática con el fin de conservar las condiciones de
operación satisfactorias, a través de inspección, ubicación de defectos,
prevención de fallas que puedan conducir a paradas imprevistas. Del mismo
modo, se puede afirmar, que este tipo de mantenimiento se programa con el
objeto de ajustar, reparar o cambiar partes en equipo antes de que ocurra
una falla o daños mayores, eliminando o reduciendo al mínimo los gastos de
mantenimiento.(Nava, 2.001).
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Debe elaborarse un programa específico de mantenimiento para cada

pieza de equipo dentro del programa general. El programa es una lista
completa de las tareas de mantenimiento que se realizará en el equipo,
ubicación, número de referencia del programa, lista detallada de las tareas
que se llevarán a cabo (inspecciones, mantenimiento preventivo,
reemplazos), frecuencia de cada tarea, herramientas especiales que se
necesitan, materiales necesarios y detalles acerca de cualquier arreglo de
mantenimiento. (Duffuaa, 2.002).
SISTEMA DE INFORMACIÓN DEL MANTENIMIENTO SEGÚN LA

COVENIN 3049-93
Es el conjunto de procedimientos interrelacionados, formales e

informales, que permiten la captura, procesamiento y flujo de información
requerida en cada uno de los niveles de la organización para la toma
posterior de decisiones. Los procedimientos que conforman el sistema de
información serán enumerados para luego ubicarlos según su uso en los
diferentes subsistemas y solo describirá su objetivo, ya que su contenido
depende del sistema productivo (SP) en estudio.
El sistema de información se describirá en forma general, este puede
ser reducido o ampliado, dependiendo de las necesidades de cada SP. El
común de los SP del parque industrial nacional, requieren de los
procedimientos que se propondrán para la planificación, control y evaluación,
supervisión y dirección de actividades de mantenimiento, así como también
para el registro de datos de fallas para posteriores análisis y el registro de
información financiera a tomar en cuenta en futuros planes, programas y
presupuestos de la organización de mantenimiento y de la organización del
SP como un todo. A continuación se presenta los procedimientos que
contienen el sistema de información de mantenimiento propuesto y su uso en
los subsistemas de mantenimiento.
PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
INVENTARIO DE LOS OBJETOS DE SISTEMA PRODUCTIVO (M-01)
Constituye el punto de partida del sistema de información de

mantenimiento, ya que aquí listan los componentes (equipos, instalaciones,
edificaciones, u otros). Objeto de mantenimiento y consiste este instrumento
en una descripción muy superficial de cada objeto sujeto a acciones de
mantenimiento dentro del SP.
CODIFICACIÓN DE LOS OBJETOS DE MANTENIMIENTO (M-02)
Es la asignación de combinaciones alfa-numéricas a cada objeto de

mantenimiento, para una ubicación rápida dentro del SP. Con este
instrumento además de proporcionar una ubicación rápida, secuencial y
lógica dentro del sistema productivo, permite su automatización o
mecanización mediante el computador para el registro de la información
referida a cada objeto.
También facilita, por medio de la desagregación de los objetos de
mantenimiento, registrar la información de cada elemento sujeto a acciones
de mantenimiento. Un esquema general para la desagregación de los objetos
puede ser:
 Elementos de cada componente.
 Componentes de cada subsistema.
 Subsistema de cada objeto.
 Objeto de cada subproceso productivo.
 Subprocesos del sistema productivo.
 Sistemas productivos de un sistema productivo.
El basamento de este procedimiento es el inventario de los objetos del
SP (M-01).
REGISTROS DE OBJETOS DE MANTENIMIENTO (M-03)
Su objetivo es el de registrar la información necesaria para el

conocimiento de cada objeto sujeto a acciones de mantenimiento. Dicha
información generalmente está constituida por: descripción del objeto; código
asignado al objeto común el procedimiento M-02; costo, vida útil y fecha de
arranque; datos sobre el fabricante, distribuidor, proveedor, así como su
localización con su dirección, teléfono, fax; características y especificaciones
técnicas; manejo y cuidado; observaciones referidas al mejor uso y tendentes
a la prevención de fallas; y la desagregación de cada subsistema del objeto
hasta el nivel de elementos resaltando las características más importantes de
estos últimos a fin de tener un mayor conocimiento de los mismos para
facilitar su ubicación en casos o ante la presencia de fallas.
INSTRUCCIONES TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO (M-04)
Este procedimiento lo constituye la lista de acciones de mantenimiento

a ejecutar sobre cada objeto de mantenimiento. Este instrumento contiene la
Información sobre el objeto registrado según el procedimiento M-03 y
básicamente la lista de acciones está dirigida a cada elemento de cada
componente de cada subsistema de dicho objeto. Cada instrucción técnica
debe señalar el tipo de actividades de mantenimiento a ejecutar, la
codificación o numeración secuencial para cada instrucción y para cada tipo
de actividad, la descripción generalizada de la actividad a realizar, el tipo y
cantidad de personal involucrado en la ejecución, la frecuencia con que debe
realizarse la acción y el tiempo necesario para realizar la actividad.
Para facilitar la utilización de instrucciones técnicas, debe ir creándose
paralelamente un índice de Instrucciones Técnicas para cada tipo de
actividad de mantenimiento con los datos referidos a cada una Instrucción
Técnica puede ser utilizada en más de un elemento o en más de un
subsistema o en más de un objeto.
PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN (M-05)
El procedimiento en cuestion es un complemento del (M-04), ya que

aquí se describen los pasos a seguir en la ejecución de cada una de las
instrucciones técnicas, estableciéndose en forma paralela una lista de los
equipos, instrumentos, herrarmientas, materiales y repuestos, necesarios
para la ejecucción de dicha acción, así como la cantidad y el tipo de presonal
involucrado, y el tiempo estimado para su realización. Con este instrumento
se evita pérdidas de tiempo por desconocimiento del procedimiemto de
ejecución de cualquier acción y se tiende a eliminar al “hombre indispen-
sable” en la organización de mantenimiento.
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO (M-06)
Su objetivo es el de señalar cuando se deben realizar las diferentes

Instrucciones Técnicas de cada objeto de mantenimiento componente del
SP, según la lista levantada en el M-04 y cuyo procedimiento de ejecución se
describió en el M-05.
La programación puede ser para periodos anuales, semanales,
mensuales o diarios, dependiendo de la dinámica del proceso y del conjunto
de actividades a ser programadas. En el caso de planificación de
mantenimiento programado, generalmente los programas cubren periodos de
un año. Este tipo de programas son ejecutados por el personal de la
organización de mantenimiento o por entes foráneos en el caso de
actividades cuya ejecución es por contrato y los tipos de frecuencias más
comunes son quincenales, mensuales, bimensuales, trimestrales,
semestrales y anuales.
FALLAS
Según Noriega (2.004) es la ocurrencia no previsible, inherente al

elemento de un equipo que impide que este cumpla su misión para lo cual
fue diseñado, también se define, como la aparición de una deformación
permanente, que modifica las dimensiones y propiedades mecánicas del
componente o cuando ocurra una fractura. En este sentido, una falla es un
evento no previsible, inherente a los sistemas productivos, que impide que
estos cumplan su función bajo condiciones establecidas o que no la cumplan.
TIPOS DE FALLAS
Los tipos de fallas se definen en:

 Falla operacional: Acontecimiento que sin haber causado
daño físico a personas o a la propiedad, deterioran los resultados
operacionales al afectar la cantidad, la calidad o los costos de producción.
 Falla funcional: Es importante notar que una falla funcional no
necesariamente significa que la maquina ha fallado catastróficamente, sino
que ya no realiza las funciones en la forma para la cual fue diseñada (por
ejemplo: velocidad, cantidad, calidad, capacidad, entre otros).
MODOS DE FALLAS
Un modo de falla expuesto por Noriega (2.004), es una posible causa

por la cual un equipo puede llegar a un estado de falla. Para el caso de una
falla funcional, estas suelen tener más de un modo de falla. Todos los modos
de falla asociados a cada falla funcional deben ser identificados, al
identificarlos es importante listar la causa raíz de la falla. Los modos de falla
pueden ser clasificados en tres (03) grupos:
 Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento
deseado.
 Cuando el funcionamiento deseado se eleva más allá de la
capacidad inicial.
 Cuando desde el comienzo el activo físico no es capaz de
hacer lo que se quiere.
EFECTOS DE FALLA
Para cada modo de falla deben indicarse los efectos de falla asociados;
el efecto de falla es una breve descripción de qué pasa cuando la falla
ocurre. Los efectos de falla deben indicar claramente cuál es la importancia
que tendría la falla en caso de producirse. En concreto, al describir los
efectos de una falla, debe hacerse constar lo siguiente:
 La evidencia (si la hubiere) de que se ha producido una falla.

 En qué forma (si la hay) la falla supone una amenaza para la
seguridad o el medio ambiente.
 Las maneras (si las hubiere) en que afecta la producción o las
operaciones.
 Los daños físicos (si los hubiera) causados por la falla.
 Que debe hacerse para reparar la falla.
CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
La falla de un equipo puede afectar a sus usuarios de distintas formas:

 Poniendo en riesgo la seguridad de las personas
(consecuencias de seguridad).
 Afectando al medio ambiente (consecuencias del medio
ambiente).
 Incrementando los costos o reduciendo el beneficio económico
de la empresa (consecuencias operacionales).
 Ningunas de las anteriores (consecuencias no operacionales).
Existe además una quinta categoría de consecuencias, para aquellas

fallas que no tienen ningún impacto cuándo ocurren, salvo que
posteriormente ocurra alguna otra falla. En opinión de Russian (2.009), el
objetivo primordial de determinar la consecuencia de un fallo, es el de
determinar cómo y cuánto importa cada falla, para tener un claro
conocimiento si una falla requiere o no prevenirse.
REGISTROS DE FALLAS
Según Noriega (2.004), el registro de falla se realiza con la finalidad de

determinar aquellas fallas que influyen de una manera mayoritaria en los
equipos, entorpeciendo la buena gestión del mantenimiento, así como para
determinar las causas que originan las fallas de piezas y equipos en
servicio, de esta manera se podrán proponer soluciones para su disminución,
mejorando la labor del mantenimiento y sus resultados. Las fallas de los
equipos pueden impactar negativamente en los resultados del mantenimiento
en los siguientes aspectos: demoras, utilización de recursos humanos y
costos. En este sentido se puede señalar que el registro de falla es todo
almacenamiento de datos e información de una ocurrencia no previsible
dentro de un sistema productivo.
NORMA VENEZOLANA COVENIN 2500-93
La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de

forma cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de mantenimiento,
implementados en la industria, a partir de los resultados se obtiene una
perspectiva de las condiciones de las diferentes actividades desarrolladas
por el departamento de mantenimiento de la empresa. Esta permite evaluar a
la organización considerando los factores relacionados con la organización
de la empresa y las funciones de planificación, ejecución y control de
actividades desarrolladas por el departamento de mantenimiento. Los
factores establecidos en la norma representan una serie de criterios ideales
para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento de
mantenimiento.
La evaluación con la norma COVENIN 2500-93 permite obtener una
referencia cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento,
dentro del sistema productivo, en función de los parámetros en estudio para
el desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo, correctivo y los
recursos necesarios para la ejecución de dichos planes.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Sistemas productivos (SP): son aquellas siglas que identifican a los

sistemas productivos dentro de los cuales se pueden encontrar dispositivos,
equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento.
Sistema de Mantenimiento: es el conjunto coherente de políticas y

procedimientos, a través de las cuales se realiza la gestión de mantenimiento
para lograr la disponibilidad requerida de los sistemas productivos al costo
más conveniente.
Mantenimiento Correctivo: según la norma ISO-14224, es el mantenimiento

ejecutado después del reconocimiento de una falla, el cual busca hacer que
el componente, equipo, sistema o proceso quede en un estado en el cual
pueda ejecutar la función para la cual es requerido.
Mantenimiento Predictivo: según González (2.007), es el conjunto de

acciones y tareas que tiene la finalidad de obtener información para el
diagnóstico de fallas incipientes que permitan tomar acciones antes de la
pérdida de la función del equipo.
Mantenimiento Preventivo: se define como el conjunto de acciones que de

manera planificada y programada se aplica a los equipos, con el objetivo de
prever y corregir condiciones desfavorables, asegurando de esta manera que
la calidad del servicio, permanezca de los límites establecidos.
Mantenimiento Programado: toma como basamento las instrucciones

técnicas recomendadas por el fabricante, constructores, diseñadores,
usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o
sustituciones para los elementos más importantes de un SP a objeto de
determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de
ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un año.
(COVENIN 3049-93).
Mantenimiento Proactivo: este mantenimiento tiene como fundamento los

principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización,
trabajo en equipo, de modo que, todos los involucrados directa o
indirectamente en la gestión del mantenimiento deben conocer la
problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos, profesionales,
ejecutivos y directivos deben estar conscientes de las actividades que se
llevan a cabo para desarrollar las labores de mantenimiento. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones,
la cual debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización.
Mantenimiento Rutinario: este tipo de mantenimiento, guarda relación con

el tipo de mantenimiento preventivo, ya que es un mantenimiento realizado
por periodos de tiempo continuos, por el equipo de mantenimiento de la
organización. Y su objetivo es mantener y alargar la vida útil de los sistemas
productivos, realizando tareas programadas en el tiempo para evitar su
desgaste, como por ejemplo: limpieza, ajuste, calibración, lubricación, entre
otras.
Mantenimiento por Avería o Reparación: se define como la atención a un

SP cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de paradas. Es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención
de las fallas debe ser inmediata y por lo tanto no da tiempo de ser
“programada” pues implica el aumento de costos y paradas innecesarias de
personal y equipos.
Mantenimiento Circunstancial: es un mantenimiento planificado, es decir,

la forma en que se debe atacar la falla esta estudiada, pero la característica
aleatoria de los procesos, impiden que las tareas planificadas tengan un
punto fijo de inicio y es por ello que su punto de aplicación dependa del lugar
de aparición de las fallas.
Mantenimiento en Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado

por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales
(tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, ajuste de
tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tal solo un
entrenamiento breve.
Mantenimiento Búsqueda de Fallas: consiste en la inspección de las

funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y
reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
Mantenimiento Detectivo: son un conjunto de acciones y tareas que tienen

la finalidad de identificar condiciones anormales, mediante una secuencia de
pruebas que simulen las condiciones en las cuales los equipos deben llevar a
cabo una función específica, para verificar que es capaz de cumplirla.
Vida Útil: es el periodo durante la cual un sistema productivo, cumple un

objetivo determinado; bajo un costo aceptable para la organización.
Disponibilidad: según Zambrano y Leal (2.007), “Es la probabilidad que

tiene un sistema o equipo de estar disponible para su uso durante un tiempo
cualquiera, solo se aplica a equipos reparables” (p.120).
Confiabilidad: Zambrano y Leal (2.007), definen como “la probabilidad de

que un objeto o sistema opere bajo condiciones normales durante un periodo
de tiempo establecido, el parámetro que identifica la confiabilidad es el
tiempo medio entre fallas, es decir son lapsos de tiempo entre una falla y
otra” (p.120).
Mantenibilidad: según Zambrano y Leal (2.007), se define como “la

probabilidad de que un objeto o sistema opere bajo condiciones normales
durante un periodo de tiempo establecido bajo procedimientos establecidos,
utilizando para ello como parámetro base el Tiempo Promedio Fuera de
servicio” (p.120). Mientras que según lo expuesto por la norma COVENIN
3049-93 “Es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a
condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo dado,
cuando su mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimientos
establecidos.
Fichas Técnicas: son documentos básicos y fundamentales que resumen

las características originales de cada equipo, datos operativos, componentes,
y contiene la siguiente información: tipo de máquina, datos específicos físicos
(modelo, tipo, dimensiones, peso) y tecnológicos (parámetros operativos).
Hoja de Vida: describe las acciones de mantenimiento preventivo aplicadas

a cada equipo dentro de un sistema productivo.
Cizalladura: la cizalladura (cortadura o tensión cortante), es el esfuerzo que

soporta un material cuando sobre el actúan fuerzas contenidas en la propia
superficie de actuación.
Tabla N° 1: Mapa de Variables.
Objetivo General: Diseñar un plan de mantenimiento preventivo para los equipos que conforman el sistema
productivo Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES INSTRUMENTOS
Cuestionario Basado en
Diagnosticar las condiciones del
el manual para evaluar
mantenimiento de los equipos de
Condición los sistemas de
MANTENIMIENTO
producción de la empresa - Organización
actual de mantenimiento
Inversiones y Creaciones - Mantenimiento
mantenimiento implementados en la
Pierantozzi C.A. bajo el modelo - Planificación
industria.
PLAN DE
de la norma COVENIN 2500-93.
Comisión Venezolana de
Normas Industriales
- Fallas más
Identificar las fallas más COVENIN 2500-93
comunes
recurrentes en el sistema (FONDO NORMA)
Información de - Prevención de
productivo de la empresa
las Fallas fallas
Inversiones y Creaciones Entrevista
- Gestión de las
Pierantozzi C.A. (no estructurada)
fallas
Elaborar un plan de
Este Objetivo se alcanzará a partir de los resultados obtenidos en
Mantenimiento Preventivo en
los anteriores, bajo el modelo de la Norma COVENIN 3049-93
base a las Norma COVENIN
3049-93
Fuente: Ferraro, Lugo (2015).
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En la elaboración de toda investigación se requiere de un marco

metodológico que permita el abordaje de todo lo que respecta al tipo de
investigación, las técnicas e instrumentos que son necesarios para la
recolección de datos; así como también el desarrollo de los objetivos
específicos planteados. Arias (2.012) expone que “la metodología del
proyecto incluye el tipo de investigación, las técnicas y los procedimientos
que serán utilizados para llevar acabo la indagación. Es el “cómo” se
realizará el estudio para responder al problema” (p.45)
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación se refiere a la manera, como se logran los

objetivos formulados; en el mismo se establece la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema en estudio. De tal manera que dicha
estrategia que puede asumir un investigador se clasifican en: documental, de
campo y Experimental. En el presente tema abordado se orienta a un diseño
de campo, el cual consiste en la recolección de datos e información directa
de los objetos en estudio; sin manipular o controlar variable alguna, es decir;
el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes.
De allí su carácter de investigación no experimental, según lo expuesto
porArias (2.012), “la investigación de campo consta en la recolección de
datos directamente de la realidad donde ocurran los hechos”. Es decir; el
investigador obtiene la información, pero no altera las condiciones existentes.
Por lo tanto la presente investigación se considera de este tipo ya que para la
obtención de los datos se realizó directamente en el sistema productivo en
estudio específicamente en Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Como referencia el presente estudio se enmarca como una

investigación de tipo proyectiva o proyecto factible dado lo planteado por
Arias, (2.012), señala: “Que se trata de una propuesta de acción para
resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es indispensable
que dicha propuesta se acompañe de una investigación, que demuestre su
factibilidad o posibilidad de realización”.
En el mismo orden de ideas un proyecto factible o investigación
proyectiva de acuerdo con Hurtado (2.008),“consiste en la elaboración de
una propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un
problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una
institución, o de una región geográfica, en un área en particular de
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades en el
momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y de las
tendencias futuras, es decir, con base a los resultados de un proceso
investigativo”.
Por lo tanto la investigación abordada está enmarcada bajo esta
modalidad debido a que se realizó un Plan de mantenimiento preventivo; con
el fin de buscar soluciones a la problemática existente en el sistema
productivo de Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, al no contar con el
mismo, loque ha ocasionado una disminución en el rendimiento de los
equipos y pérdidas para la empresa.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Tamayo (2.003) señala que “La población es la totalidad del fenómeno

a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica
común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”; es
decir, la población debe definirse de acuerdo a una serie de características
las cuales pueden ubicarse en torno al contenido, lugar y tiempo. Por tal
motivo es importante señalar que al realizar una investigación
obligatoriamente debe plantearse una delimitación poblacional precisa, la
cual debe señalar el universo operacional donde se va a desarrollar la
variable a estudiar.
Al respecto Balestrini (2.006) define la población como: “conjunto finito o
infinito de personas, objetos o elementos, que presentan características
comunes y que van a ser sometidas a estudio”; de igual manera señala que,
“Una muestra es parte representativa de una población,
cuyas características deben producirse en ella, lo más exactamente
posible”.
En lo que respecta al sistema productivo Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A, la población está representada por los once (11) equipos
que realizan el proceso productivo, de las cuales se extraerán los datos y la
información necesaria, por medio de la aplicación de la observación directa y
las entrevistas realizadas al Gerente General, a la Contadora, al
Administrador, al Jefe de producción, y dos (02) personas encargadas de
aplicar mantenimiento; para tener una población total de seis (06) personas,
las cuales son integrantes de dicha empresa y además están relacionadas
directamente con el mantenimiento de los equipos en cuanto a lo
administrativo y técnico se refiere.
Los equipos objeto de estudio dentro de esta investigación se muestran
a continuación la siguiente tabla:
Tabla N°2: Equipos en Estudio.
EQUIPOS EN ESTUDIO
EQUIPO CODIGO
Horno industrial HI-01
Horno semi - industrial HSI-01
Horno semi - industrial HSI-02
Molino industrial MI-01
Banda transportadora de elevación BT-01
TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Son los procedimientos a seguir, utilizados para obtener la información

específica, donde la aplicación de una técnica conduce a la obtención de
información y datos, los cuales deben ser guardados en un medio material,
de manera que los mismos puedan ser recuperados, procesados, analizados
e interpretados posteriormente. A este soporte se le conoce como
instrumento. Según Hurtado (2.006),” la selección de técnicas e instrumentos
de recolección de datos implica determinar por cuales medios o
procedimientos el investigador obtendrá la información necesaria para
alcanzar los objetivos de la investigación”.
Las técnicas de recolección de datos que serán utilizadas en la
presente investigación son: la observación directa, la entrevista no
estructurada y la auditoría que se realizara aplicando la técnica de
Recolección de Información mediante el Manual, para evaluar los Sistemas
de Mantenimiento en la Industria basados en la norma COVENIN 2500-93, a
fin de recolectar toda la información necesaria para el desarrollo de esta
investigación.Las técnicas empleadas son las enunciadas y desarrolladas a
continuación:
OBSERVACIÓN DIRECTA
Según Tamayo (2.009), la observación directa “se presenta cuando el

investigador corrobora los datos que ha tomado de otros, ya sea de
testimonios orales o escritos de personas que han tenido contacto de primera
mano con la fuente que proporciona los datos”.
ENTREVISTA
Según Hurtado (2.008), la entrevista“constituye una actividad mediante

la cual dos (02) personas se sitúan frente a frente, para que una de ellas
haga preguntas y la otra responder”
AUDITORIA
Según lo expuesto por Gallego (2.003), una auditoria es una actividad

de información, mediante la cual puede verificarse el cumplimiento de los
parámetros establecidos para la ejecución de una actividad, en caso
contrario, se debe evaluar la necesidad de una mejora o de una acción
correctiva. En este caso la presente investigación se basara el Cuestionario
establecido por la norma COVENIN 2500-93. Los hallazgos de la auditoria se
utilizarán para evaluar la eficacia del sistema de gestión de mantenimiento
dentro del sistema productivo en estudio; con el fin de identificar la situación
y las condiciones en la que se encuentra dicha gestión del mismo.
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
PRIMERA ETAPA
En esta etapa se considera la revisión de trabajos de grado antes
realizados que guardan relación con los objetivos de la presente
investigación; de igual manera un marco teórico referencial para lograr llevar
a cabo un mejor desarrollo del tema abordado.
SEGUNDA ETAPA
En esta etapa se realiza el Trabajo de Campo, el cual consiste en
aplicar las técnicas de recolección datos seleccionadas. Así mismo se
realizara un diagnóstico cualitativo mediante inspecciones de registros de
fallas, en el sistema productivo de la empresa Inversiones y Creaciones
Pierantozzi C.A, con el fin de recolectar toda la información necesaria para el
desarrollo de la presente investigación.
TERCERA ETAPA
Luego de la recolección de datos dentro del sistema productivo, se
Procesará la información y analizará cada uno de los deméritos en estudio y
expuestos en los formularios aplicados en base a la norma COVENIN 2500-
93.
CUARTA ETAPA
De igual manera se procesará la información obtenida mediante el
historial de fallas, para posteriormente proceder a la elaboración del Plan de
Mantenimiento Preventivo en base a la norma COVENIN 3049-93.
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos durante el proceso de

observación, entrevistas y del Manual de Evaluación de Sistemas de
Mantenimiento Industrial del Fondo Norma COVENIN. Para la representación
de las fallas presentadas por los equipos y maquinarias se utilizaron tablas y
gráficas, mientras que para representar los resultados obtenidos del Fondo
Norma utilizado como auditorio se implementos el diagrama de Paretto.
OBSERVACIÓN DIRECTA
El proceso de observación llevado a cabo desde el 25/06/2.014 hasta el

26/11/2.014 dentro la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, se
hizo con la finalidad de determinar cuáles son las fallas que presentan
comúnmente los equipos y maquinarias que forman parte del proceso
productivo que realiza esta empresa, y así poder elaborar el plan de
mantenimiento preventivo adecuado a sus necesidades. Partiendo de lo
observado se realiza la siguiente tabla:
Tabla N° 3-. Historial de Fallas presentadas en los equipos durante el

proceso de observación desde junio hasta noviembre del 2.014.
CÓDIGO FECHA TIPO DE FALLA OBSERVACIONES
MI-03 25/06/2014 Desgaste en Rodamientos Reemplazo de Rodamientos

HI-02 08/07/2014 Desgaste en Rodamientos Reemplazo de Rodamientos
HI-01 09/07/2014 Daño de la Caja Reductora Reparación de la Caja
MI-01 11/07/2014 Desgaste de la Criba Reemplazo de la Criba
Pérdida de Potencia del Tensionamiento de la
HSI-02 17/07/2014
Sistema Correa
HI-01 25/07/2014 Desgaste de los Engranes Reemplazo de los Engranes
Desajuste en el Sistema
HI-03 25/07/2014 Ajuste en el Sistema
de Rodamientos
HSI-01 29/07/2014 Daño de la Correa Reemplazo de la Correa
Reparación de Motor
HI-02 05/08/2014 Daño del Motor Eléctrico
Eléctrico
HSI-01 11/08/2014
Sistema Correa
MI-01 13/08/2014 Daño del Motor Eléctrico
Eléctrico
Eléctrico
MI-02 22/08/2014 Desgaste en los Martillos Reemplazo de Martillos
BT-01 27/08/2014 Ajuste en el Sistema
de Rodamientos
HSI-02 29/08/2014
Sistema Correa

HSI-02 04/09/2014 Daño del Motor Eléctrico
Eléctrico
Desgaste de Engranes y Reemplazo de Engranes y
HI-02 12/09/2014
Piñones Piñones
MI-03 17/09/2014 Daño del Motor Eléctrico Reparación de Motor
Eléctrico
HSI-01 18/09/2014 Desgaste en Rodamientos Reemplazo de Rodamientos
Eléctrico
HI-02 26/09/2014 Ajuste en el Sistema
de Rodamientos
Eléctrico
MI-01 10/10/2014 Desgaste en los Martillos Reemplazo de Martillos
Eléctrico
HSI-02 17/10/2014 Desgaste en Rodamientos Reemplazo de Rodamientos
HSI-01 17/10/2014
Sistema Correa
Eléctrico
HSI-02 25/11/2014
Sistema Correa
En base a las detectadas durante el proceso de observación llevado a cabo
dentro la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, se realiza la
siguiente tabla resumen donde se resaltan las fallas que presentan que cada
uno de los equipos y maquinas:
Tabla N° 4: Fallas más comunes que se presentan en los equipos y

maquinas que participan en el proceso productivo.
EQUIPO O MAQUINA FALLAS

 Desgaste de lo Rodamientos.
 Daño del Motor Eléctrico.
 Desajuste en el sistema de Rodamientos
Hornos Industriales que causa vibraciones.
 Desgaste de los engranes, piñones y
cadenas
 Daños en la caja Reductora
Molinos Industriales Tipo  Desgaste de la Criba o Malla.
Martillo  Desgaste en los Martillos.
 Degastes de Rodamientos.
 Pérdida de Potencia del Sistema Impulsor.
Hornos Semi-Industriales
 Desgate de Rodamientos.
 Desgaste de Correas.
Banda Transportadora de  Desajuste en el sistema de Rodamientos.
Elevación
REPRESENTACIÓN PORCENTUAL DE LAS FALLAS QUE PRESENTAN

LOS EQUIPOS Y MAQUINAS
En base a los resultados obtenidos en el proceso de observación, que fueron

enmarcados en las Tablas N° 3 y 4 se presentan las siguientes tablas y
graficas que representan de manera tabular y porcentual la intensidad y
concurrencia con la que se presentan las fallas en los equipos que participan
en el proceso productivo en el periodo comprendido desde el 25/06/2.014
hasta el 26/11/2.014.
HORNOS INDUSTRIALES
Tabla N° 5: Fallas en Hornos Industriales.
HORNOS PORCENTAJE
TIPO DE FALLA INDUSTRIALES DE FALLAS
POR PIEZA
HI- 01 HI-02 HI-03
Desgaste de Rodamientos 2 1 1 28,57
Daño del Motor Eléctrico 2 1 1 28,57
Desajuste en el Sistema de
- 1 - 7,14
Rodamientos
Desgate de Engranes, Piñón y
1 1 - 14,29
Cadenas
Daño de la Caja Reductora 1 - 2 21,43
Porcentaje Total de Fallas por
42,86 28,57 28,57 100,00
Horno
En el caso de los tres (03) hornos industriales existentes dentro de la

empresa, se pudo detectar que la mayor falla que presentan es el Desgaste
de los Rodamientos y el Daño del Motor Eléctrico con un porcentaje similar
entre ambos del 28,57%, seguido de los Daños de la Caja Reductora con
21,43%, el Desgastes de Engranes, Piñones y Cadenas con el 14,29% y
finalmente la falla menos común es el Desajuste de los Sistemas de
Rodamiento que ocurre en un 7,14%. La grafica de variación de los
porcentajes entre fallas y respecto a cada horno es la siguiente:
Grafica N° 1: Fallas en Hornos Industriales.
30 Desgaste de
28.57% 28.57%
Rodamientos
25
Daño del Motor
21.43% Electrico
20
Desajuste en el
Sistema de
15 14.29% Rodamientos
Desgate de
Engranes, Piñon y
10
Cadenas
7.14%
Daño de la Caja
5 Reductora
MOLINOS INDUSTRIALES
Tabla N° 6: Fallas en Molinos Industriales.

MOLINOS INDUSTRIALES PORCENTAJE
TIPO DE FALLA DE FALLAS
MI-01 MI-02 MI-03 MI-04 MI-05 POR PIEZA
Daño del Motor Eléctrico 1 1 1 1 - 14,29

Desajuste en la Criba 3 3 3 2 2 46,43
Desgate en Martillos 1 1 - - - 7,14
Desgaste de
3 2 2 1 1 32,14
Rodamientos
Porcentaje Total de
28,57 25,00 21,43 14,29 10,71 100,00
Fallas por Molino
Respecto a las fallas que presentan los cinco (05) Molinos Industriales que
participan en el Proceso Productivo del Fororo, se pudo detectar que las
principales de fallas que se presentan son: en primer lugar la más común y
constante es el Desajuste de la Criba con 46,43% de ocurrencias durante el
periodo de observación, seguido del Desgaste de Rodamientos con 32,17%
de ocurrencias, luego uno de los daños más preocupantes que es el que
paraliza en su totalidad el proceso productivo como lo es el Daño del Motor
Eléctrico que ocurre un 14,29% en la mayoría de los molinos existentes en la
empresa, y finalmente la falla menos frecuente es el Desgaste de los
Martillos con un 7,14% de ocurrencia.
Grafica N° 2: Fallas en Molinos Industriales.

50 46.43%
45 Daño del Motor
40 Electrico
35 Desajuste en la Criba
32.14%
30
Desgate en Martillos
25
20
Desgaste de
15 14.29%
Rodamientos
10 7.14%
5
0
HORNOS SEMI - INDUSTRIALES
Tabla N° 7: Fallas en Hornos Semi-Industriales.
HORNOS SEMI - PORCENTAJE

TIPO DE FALLA INDUSTRIALES DE FALLAS
POR PIEZA
HSI-01 HSI-02
Pérdida de Potencia del Sistema
Impulsor 3 2 54,55
Daño del Motor Eléctrico - 1 9,09
Desgaste de Rodamientos 1 1 18,18
Desgaste de Correas 2 1 27,27
Porcentaje Total de Fallas por Horno 54,55 45,45 100,00
Los dos (02) Hornos Semi – Industriales que participan el proceso productivo
llevado a cabo por Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, las principales
fallas que presentaron durante el proceso de observación llevado entre Junio
y Noviembre del 2014 son: en 54,55% la Pérdida de Potencia del Sistema
Impulsor, un 27,27% ocurre el Desgaste de Correas, el 18,18% Desgaste de
Rodamientos y el Daño del Motor eléctrico que es la falla más grave del
equipos se presenta un 9,09%.
Gráfica N° 3: Fallas en Hornos Semi-Industriales.
60
54.55% Pérdida de Potencia del
Sistema Impulsor
50
Daño del Motor

40
Electrico
30 27.27% Desgaste de
Rodamientos
20 18.18%
Desgaste de Correas
10 9.09%
0
BANDA TRANSPORTADORA DE ELEVACIÓN
Tabla N° 8: Banda Transportadora de Elevación.
BANDA TRANSPORTADORA DE
PORCENTAJE
TIPO DE FALLA ELEVACION DE FALLAS
POR PIEZA
BT-01
Desajuste en Sistema de
1 100,00
Rodamientos
Porcentaje Total de Fallas en
100,00 100,00
Banda
Durante el proceso de observación directa llevado a cabo dentro de
Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, el cual duro 5 meses el equipo que
menos fallas presento fue la Banda Transportadora de Elevación, la cual
presento solo una (01) falla durante este tiempo.
Gráfica N° 4: Banda Transportadora de Elevación.
120
100%
100
80
Desajuste en
60 Sistema de
Rodamientos
40
20
0
ENTREVISTA INFORMAL O NO ESTRUCTURADA APLICADA
Se realizó una entrevista no estructurada a seis (06) personas,

específicamente: el Gerente General, a la Contadora, al Administrador, al
Jefe de producción, y a dos (02) personas encargadas de aplicar
mantenimiento dentro de la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi
C.A y como resultados de esta entrevista se puede resaltar los siguientes
resultados:
 El personal de la empresa señala que es necesario implementar un
plan de mantenimiento preventivo dentro de la misma, ya que por falta de
tiempo no se realiza el mantenimiento adecuado a los equipos que participan
en el proceso productivo, pues dicho mantenimiento se realiza solo cuando
los equipos presentan fallas ya averías.
 También señalaron que consideran necesario bien sea automatizar el
proceso productivo o adquirir maquinaria y equipos nuevos que aceleren el
proceso y así cubrir la demanda del mercado.
 Otro factor que consideran importantes los entrevistados, es el contar
con un stock de piezas - repuestos de las máquinas y equipos ya que el
momento de reparar las mimas es un poco engorroso el proceso de comprar
la pieza nueva.
AUDITORIA APLICADA HACIENDO USO DE LA NORMA CONVENIN

2500-93 (FONDO NORMA)
Para el diseño del estado futuro, se seleccionó el "Manual de

Evaluación de Sistemas de Mantenimiento Industrial" de la organización
COVENIN (Fondo Norma), que refleja las mejores prácticas en el contexto
venezolano. El sistema de deméritos del Manual 2500 permite partir del
estado futuro y ubicar el estado presente (según los términos de Work
Management). La distribución del cuestionario de COVENIN está catalogada
por clase de mantenimiento. Se elaboró un sistema que organiza las
respuestas del cuestionario según las cinco fases en que Work Management
divide el trabajo.
Este instrumento se aplicó para realizar la auditoria de los equipos,
maquinarias e instalaciones que requieren de labores de mantenimiento
dentro de la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A.
Norma Venezolana
Manual para Evaluar Los Sistemas de Mantenimiento en la Industria
CONVENIN 2500-93 (Fondonorma)
Puntuación
Calificación
Máxima
Deméritos
INVERSIONES Y CREACIONES PIERANTOZZI C.A
AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.

I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
Principio Básico
La Organización posee un organigrama general y por
departamentos. Se tienen definidas por escrito las descripciones de
las diferentes funciones con su correspondiente asignación de
60 44
responsabilidades para todas las unidades estructurales de la
organización (guardando la relación con su tamaño y complejidad
en producción)
Deméritos
I.1.1 La Organización no posee organigramas acordes con su
estructura o no están actualizados; tanto a nivel general, como a 20 16
nivel de departamentos.
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de
responsabilidades, no están especificadas por escrito, o presentan 20 18
falta de claridad.
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de
responsabilidades no llegan hasta el último nivel supervisorio 20 10
necesario, para el logro de los objetivos deseados.
I.2 Autoridad y Autonomía.
Principio Básico
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las
diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la
dirección de la organización y tienen la suficiente autoridad y 40 16
autonomía para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas.
Deméritos
I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida. 10 0
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen
pleno conocimiento de sus funciones. 10 0
I.2.3 Existe duplicidad de funciones. 10 8
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas
rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser efectuada 10 8
previa consulta a los niveles superiores.
I.3 Sistemas de Información
Principio Básico
La Organización cuenta con una estructura técnica administrativa
para la recolección, depuración, almacenamiento, procesamiento y 50 20
distribución de la información que el sistema productivo requiere.
Deméritos
I.3.1 La Organización no cuenta con un diagrama de flujo para el
sistema de información, donde estén involucrados todos los 10 0
componentes estructurales participes en la toma de decisiones.
I.3.2 La Organización no cuenta con mecanismos para evitar que
se introduzca información errada o incompleta en el sistema de 5 0
información.
I.3.3 La Organización no cuenta con un archivo ordenado y
jerarquizado técnicamente. 5 2
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar
y comunicar la información entre las diferentes secciones o
10 8
unidades, así como almacenamiento (archivo) para su cabal
recuperación.
I.3.5 La empresa no dispone de los medios para el procesamiento
de la información en base a los resultados que se deseen obtener. 10 5
I.3.6 La empresa no dispone de los mecanismos para que la
información recopilada y procesada llegue a las personas que 10 5
deben manejarla.
AREA II ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
II.1 Funciones y Responsabilidades
Principio Básico
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la
organización y posee un organigrama para este departamento. Se
tienen por escrito las diferentes funciones y responsabilidades para
80 43
los diferentes componentes dentro de la organización de
mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de
que la función pueda cumplir con los objetivos planteados.
Deméritos
II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o
no están actualizados para la organización de mantenimiento. 15 15
II.1.2 La organización de mantenimiento, no está acorde con el
tamaño del SP, tipo de objetos a mantener, tipo de personal, tipo de 15 10
proceso, distribución geográfica, u otro.
II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el
organigrama general, independiente del departamento de 15 15
producción.
II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de
responsabilidades no están definidas por escrito o no están 10 8
claramente definidas dentro de la unidad.
II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no llega
hasta el último nivel supervisorio necesario, para el logro de los 10 0
objetivos deseados.
II.1.6 La empresa no cuenta con el personal suficiente tanto en
cantidad como en calificación, para cubrir las actividades de 15 5
mantenimiento.
II.2 Autoridad y Autonomía.
Principio Básico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen la
50 10
suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo y cumplimiento
de las funciones y responsabilidades establecidas.
Deméritos
II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas
las líneas de autoridad. 15 0
II.2.2 El personal asignado al mantenimiento no tiene pleno
conocimiento de sus funciones. 15 0
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones
asignadas a cada componente estructural de la organización de 10 10
mantenimiento.
II.2.4 Los problemas de carácter rutinario no pueden ser resueltos
10 0
sin consulta a niveles superiores.
II.3 Sistemas de información.
Principio Básico
La organización de mantenimiento posee un sistema que le permite
manejar óptimamente toda la información referente a manteni-
miento (registro de fallas, programación de mantenimiento, 70 66
estadísticas, costos, información sobre equipos, u otra).
Deméritos
II.3.1 La organización de mantenimiento no cuenta con un Flujo-
grama para su sistema de información donde estén claramente
definidos los componentes estructurales involucrados en la toma 15 15
de decisiones.
II.3.2 La organización de mantenimiento no dispone de los medios
para el procesamiento de la información de las diferentes
15 15
secciones o unidades en base a los resultados que se desean
obtener.
II.3.3 La organización de mantenimiento no cuenta con
mecanismos para evitar que se introduzca información errada o 10 8
incompleta en el sistema de información.
II.3.4 La organización de mantenimiento no cuenta con un archivo
ordenado y jerarquizado técnicamente. 10 8
II.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para
llevar y comunicar la información entre las diferentes secciones o
unidades, así como su almacenamiento (archivo) para su cabal 10 10
recuperación.
II.3.6 La organización de mantenimiento no dispone de los
mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue 10 10
a las personas que deben manejarla.
AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO.
III.1 Objetivos y Metas
Principio Básico
Dentro de la organización de mantenimiento la función de
planificación tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto a
las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de
70 67
realización de acciones y mantenimiento para garantizar la
disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y
detallada en un plan de acción.
Deméritos
III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas
que debe cumplir la organización de mantenimiento. 20 20
III.1.2 La organización de mantenimiento no posee un plan donde
se especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas 20 20
de mantenimiento para los diferentes objetos a mantener.
III.1.3 La organización no tiene establecido un orden de prioridades
para la ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos 15 15
sistemas que lo requieren.
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se
orientan hacia el logro de los objetivos. 15 12
III.2 Políticas para la planificación.
Principio Básico
La gerencia de mantenimiento ha establecido una política general
que involucre su campo de acción, su justificación, los medios y
objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la ejecución 70 63
de cada una de las acciones de mantenimiento utilizando los
recursos disponibles.
Deméritos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifique
detalladamente las necesidades reales y objetivas de 20 20
mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento.
III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la
ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos sistemas 20 18
que lo requieran.
III.2.3 A los sistemas solo se les realiza mantenimiento cuando
fallan. 15 15
III.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las
políticas de Mantenimiento establecidas. 15 10
III.3 Control y Evaluación

Principio Básico
La organización cuenta con un sistema de señalización o
codificación lógica y secuencial que permite registrar información
del proceso o de cada línea, máquina o equipo del sistema total.
60 60
Se tiene laborado un inventario técnico de cada sistema: su
ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesario para la
elaboración de los planes de mantenimiento.
Deméritos
III.3.1No existen procedimientos normalizados ara recabar y
comunicar información así como su almacenamiento para su 10 10
posterior uso.
III.3.2 No existe una codificación secuencial que permitan la
ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso, así como el 10 10
registro de información de cada uno ellos.
III.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de manteni-
miento y operación, así como catálogos de piezas y partes de cada 10 10
objeto a mantener.
III.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de
mantenimiento que permita conocer la función de los mismos
10 10
dentro del sistema al cual pertenece, recogida esta información en
formatos normalizados.
III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 5
III.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de tiempos
de reparación. 5 5
III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información necesaria
para la elaboración de los planes de mantenimiento. 5 5
III.3.8 La información no es procesada y analizada para la futura
toma de decisiones. 5 5
AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO.

IV.1 Planificación
Principio Básico
La organización de mantenimiento tiene preestablecidas las
actividades diarias y hasta semanales que se van a realizar a los
objetos de mantenimiento, asignando los ejecutores responsables
para llevar a cabo la acción de mantenimiento.
La organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y
procedimientos para que las acciones de mantenimiento rutinario se 100 43
ejecuten en forma organizada.
La organización de mantenimiento tiene un programa de
mantenimiento rutinario, así como también un stock de materiales y
herramientas de mayor uso para la ejecución de este tipo de
mantenimiento.
Deméritos
IV.1.1 No están descritas en forma clara y precia las instrucciones
técnicas que permitan al operario o en su defecto a la organización 20 18
de mantenimiento aplicar correctamente mantenimiento rutinario.
IV.1.2 Falta de documentación sobre instrucciones de
mantenimiento para la generación de acciones de mantenimiento 20 20
rutinario.
IV.1.3 Los operarios no están bien informados sobre el
mantenimiento a realizar. 20 0
IV.1.4 No se tiene establecida una coordinación con la unidad de
producción para ejecutar las labores de mantenimiento rutinario. 20 0
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son realizadas por
el personal más adecuado según la complejidad y dimensiones de 10 0
la actividad a ejecutar.
IV.1.6 No se cuenta con un stock de materiales y herramientas de
10 5
mayor uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento.
IV.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de
manera que el tiempo de ejecución no interrumpa el proceso 80 19
productivo, la frecuencia de ejecución de las actividades son
menores o iguales a una semana.
La implantación de las actividades de mantenimiento rutinario lleva
consigo una supervisión que permita controlar la ejecución de
dichas actividades.
Deméritos
IV.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de
mantenimiento rutinario. 15 15
IV.2.2 La programación de mantenimiento rutinario no está definida
de manera clara y detallada. 10 2
IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con
la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera 10 0
variable y ocasionalmente.
IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están
programadas durante todos los días de la semana, impidiendo que 10 0
exista holgura para el ajuste de la programación.
IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento rutinario
(limpieza, ajuste, calibración y protección) no están asignadas a un 10 10
momento especifico de la semana.
IV.2.6 No se cuenta con el personal idóneo para la implantación del
plan de mantenimiento rutinario.
10 0
IV.2.7 No se tienen claramente identificados a los sistemas que
formaran parte de las actividades de mantenimiento rutinario. 10 2
IV.2.8 La organización no tiene establecida una supervisión para el
control de ejecución de las actividades de mantenimiento rutinario. 5 0
IV.3 Control y Evaluación

Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que
permitan llevar registros de las fallas, causas, tiempos de parada,
materiales y herramientas utilizadas. Se lleva un control de
mantenimiento de los diferentes objetos. El departamento dispone
70 70
de medidas necesarias para verificar que se cumplan las acciones
de mantenimiento rutinario programadas. Se realizan evaluaciones
periódicas de los resultados de la aplicación del mantenimiento
rutinario.
Deméritos
IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los
manuales de servicio, operación y partes. 10 10
IV.3.2 No existe un seguimiento desde la generación de las
acciones técnicas de mantenimiento rutinario, hasta su ejecución. 15 15
IV.3.3 No se llevan registros de las acciones de mantenimiento
rutinario realizadas. 5 5
IV.3.4 No existen formatos que permitan recoger información en
cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar 10 10
mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos más reales.
IV.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en
cuanto consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar 5 5
mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos más reales.
IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de
información no está bien adiestrado para la tarea, con el fin de 5 5
realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
IV.3.7 La recopilación de la información no permite la evaluación del
mantenimiento rutinario basándose en los recursos utilizados y la
20 20
incidencia en el sistema, así como la comparación con los demás
tipos de mantenimiento.
AREA V: MANTENIMIENTO PROGRAMADO.
V.1 Planificación
Principio Básico
La organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y
procedimiento para que las acciones de mantenimiento
programado se lleven en una forma organizada.
La organización de mantenimiento tiene un programa de
mantenimiento programado en el cual se especifican las acciones
con frecuencia desde quincenal hasta anuales a ser ejecutadas a
100
los objetos de mantenimiento.
La organización de mantenimiento cuenta con estudios previos
para determinar las cargas de trabajo por medio de las
instrucciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener
ciclos de revisión de los elementos más importantes.
Deméritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la determinación
de las cargas de trabajo y ciclos de revisión de los objetos de
20
mantenimiento, instalaciones y edificaciones sujetas a acciones de
mantenimiento.
V.1.2 La empresa no posee un estudio donde se especifiquen las
necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de 15
mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
V.1.3 No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento
programado en orden de prioridad, y en el cual se especifiquen las
15
acciones a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento, con
frecuencias desde quincenales hasta anuales.
V.1.4 La información para la elaboración de instrucciones técnicas
de mantenimiento programado, así como sus procedimientos de 20
ejecución, es deficiente.
V.1.5 No se dispone de los manuales y catálogos de todas las
maquinas. 10
V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para llevar a
cabo todas las actividades de mantenimiento programado. 10
V.1.7 No existe una planificación conjunta entre la organización de
mantenimiento, producción, administración y otros entes e la
10
organización, para la ejecución de las acciones de mantenimiento
programado.
V.2 Programación e Implementación
Principio Básico
La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para
revisar cada elemento de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas
revisiones, distribuidas en el calendario anual.
80
La programación de actividades posee la elasticidad necesaria para
llevar a cabo las acciones en el momento conveniente sin interferir
con las actividades de producción y disponer del tiempo suficiente
para los ajustes que requiere la programación.
Deméritos
V.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa de
mantenimiento programado. 20
V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las
semanas del año, impidiendo que exista una holgura para el ajuste 10
de la programación.
V.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple con
la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera 15
variable y ocasionalmente.
V.2.4 No existe un estudio de las condiciones reales de funciona-
10
miento y las necesidades de mantenimiento.
V.2.5 No se tiene un procedimiento para la implantación de los
10
planes de mantenimiento programado.
V.2.6 La organización no tiene establecida una supervisión sobre la
15
ejecución de las acciones de mantenimiento programado.
V.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La organización dispone de mecanismos eficientes para llevar a
cabo el control y la evaluación de las actividades de mantenimiento 70
enmarcadas en la programación.
Deméritos
V.3.1 No se controla la ejecución de las acciones de mantenimiento
programado.
V.3.2 No se llevan las fichas de control de mantenimiento por cada
10
objeto de mantenimiento.
V.3.3 No existen planillas de programación anual por semanas
para las acciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior 10
evaluación de ejecución.
V.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si se
cumple mantenimiento programado y a su vez emitir órdenes para 5
arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
V.3.5 No existen formatos que permitan recoger información en
cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para ejecutar
5
mantenimiento programado para estimar presupuestos mas a
reales
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo de
información no está bien adiestrado para la tarea, con el fin de 5
realizar evaluaciones periódicas para este tipo de mantenimiento.
V.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento programado basándose en los recursos utilizados y
20
su incidencia en el sistema, así como la comparación con los
demás tipos de mantenimiento.
AREA VI: MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL.
VI.1 Planificación
Principio Básico
La ejecución de actividades de objetos de mantenimiento que se
utilizan en forma circunstancial o alterna, está dentro de los planes
de la organización de mantenimiento y la ejecución de estas 100
actividades, esta e coordinación con el departamento de producción
y otros entes de la organización.
Deméritos
VI.1.1 Los objetos que van a ser sometidos a acciones de
mantenimiento circunstancial no están claramente definidos. 20
VI.1.2 No existen formularios con datos de los objetos sujetos a
acciones de mantenimiento circunstancial para cuando se tome la 20
decisión de utilizar dichos objetos.
VI.1.3 No existe coordinación con el departamento de producción
20
para la ejecución de las acciones de mantenimiento circunstancial.
VI.1.4 El personal no está en capacidad de absorber la carga de
trabajo de mantenimiento circunstancial. 20
VI.1.5 La organización no concede dentro de la estructura general
de mantenimiento, la importancia que tiene el mantenimiento
20
circunstancial a la hora de llevar a cabo la planificación.
VI.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Dentro de la programación de las actividades de mantenimiento, se
tiene claramente definido y diferenciado el mantenimiento
circunstancial. Cada una de las actividades a ejecutarse posee la
debida y correspondiente prioridad, frecuencia y tiempo de
80
ejecución. Las actividades de mantenimiento circunstancial están
programadas en forma racional, con cierta elasticidad para atacar
fallas. Se tiene previstos los sistemas que sustituirán a los equipos
desincorporados por defectos de los mismos.
Deméritos
VI.2.1 El mantenimiento circunstancial se realiza sin ningún tipo de
basamento técnico. 15
VI.2.2 No existe información clara y detallada sobre las acciones a
ejecutarse en mantenimiento circunstancial en el momento en que 20
sea requerido.
VI.2.3 La organización de mantenimiento realiza las actividades de
mantenimiento circunstancial in considerar a los otros entes de la 15
empresa.
VI.2.4 No se tiene previsto que sistema sustituirán a los objetos
15
desincorporados.
VI.2.5 Las actividades de mantenimiento circunstancial se realizan
según el programa existente, pero no se dispone de la holgura 15
necesaria para atender situaciones imprevistas.
VI.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La empresa dispone de medios efectivos para llevar a cabo el
control de ejecución de las actividades de mantenimiento
circunstancial en el momento establecido.
70
Se llevan registros y estos son tomados en cuenta para determinar
la incidencia del mantenimiento circunstancial en el sistema, ade-
más se evalúa continuamente para realizar las mejoras pertinentes.
Deméritos
VI.3.1 La organización no cuenta con los procedimientos de control
de ejecución adecuados para las actividades del mantenimiento 15
circunstancial.
VI.3.2 La organización no cuenta con medios para la evaluación de
las acciones de mantenimiento circunstancial, de acuerdo con los 15
criterios tanto técnicos como económicos.
VI.3.3 No se cuenta con mecanismos que permitan disminuir las
interrupciones en la producción como consecuencia de las 10
actividades de mantenimiento circunstancial.
VI.3.4 No se cuenta con mecanismos que permitan disminuir las
interrupciones en la producción como consecuencia de las 10
actividades de mantenimiento circunstancial.
VI.3.5 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento circunstancial basándose en los recursos utilizados
20
y su incidencia en el sistema, así como la comparación con los
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
VII.1 Planificación
Principio Básico
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento correctivo se lleven en una
forma planificada. 100 73
El registro de información de fallas permite una clasificación y
estudio que facilite su corrección.
Deméritos
VII.1.1 No se llevan registros por escrito de aparición de fallas para
30 30
actualizarlas y evitar su futura presencia.
VII.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se va a
30 28
atender o a eliminar por medio de la corrección.
VII.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con la
participación de la unidad de producción para ejecutar las labores 20 10
de mantenimiento correctivo.
VII.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento correctivo
no es analizada por el nivel superior, a fin de que según la
complejidad y dimensiones de las actividades a ejecutar se tome la 20 5
decisión de detener una actividad y emprender otra que tenga más
importancia.
VII.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivos se realizan siguiendo
una secuencia programada, de manera que cuando ocurra una falla
no se pierda tiempo ni se pare la producción.
La organización de mantenimiento cuenta con programas, planes,
80 52
recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la
forma más eficiente y eficaz posible. La implantación de los
programas de mantenimiento correctivo se realiza en forma
progresiva.
Deméritos
VII.2.1 No se tiene establecida la programación de ejecución de las
20 18
acciones de mantenimiento correctivo.
VII.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de
prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para la 20 18
programación de las actividades de mantenimiento correctivo.
VII.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer
20 16
mantenimiento correctivo.
VII.2.4 El personal encargado para la ejecución del mantenimiento
correctivo, no está capacitado para tal fin. 20 0
VII.3 Control y Evaluación

Principio Básico
La organización de mantenimiento posee un sistema de control
para conocer cómo se ejecuta el mantenimiento correctivo. Posee
toso los formatos, planillas o fichas de control de materiales, re-
puestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de mantenimiento. 70 70
Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los programas
establecidos con la finalidad de introducir los correctivos
necesarios.
Deméritos
VII.3.1 No existen mecanismos de control periódicos que señalen el
15 15
estado y avance de las operaciones de mantenimiento correctivo.
VII.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada
15 15
operación.
VII.3.3 No se llevan registros de la utilización de materiales y
repuestos en la ejecución de mantenimiento correctivo. 20 20
VII.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento correctivo basándose en los recursos utilizados y su
20 20
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 Determinación de Parámetros
Principio Básico
La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del
sistema asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento
mediante el estudio de confiablidad y mantenibilidad.
La organización dispone de todos los recursos para determinar la 80 76
frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas
aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación
de los tiempos entre fallas y de los tiempos de paradas.
Demerito
VIII.1.1 La organización no cuenta con el apoyo de los diferentes
recursos de la empresa para la determinación de los parámetros de 20 18
mantenimiento.
VIII.1.2 La organización no cuenta con estudios que permitan
determinar la confiablidad y mantenibilidad de los objetos de 20 20
mantenimiento
VIII.1.3 No se tienen estudios estadísticos para determinar la
frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves. 20 20
VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para
determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas. 10 10
VIII.1.5 El personal de la organización de mantenimiento no está
capacitado para realizar estas mediciones de tiempos de parada y 10 8
entre fallas.
VIII.2 Planificación
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita
conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo. Se
40 40
cuenta con una infraestructura de apoyo para realizar
mantenimiento preventivo
Deméritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas que
forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de
20 20
aquellos que permanecerán en régimen inmodificable hasta su
desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
VIII.2.2 La organización no cuenta con fichas o tarjetas
normalizadas donde se recoja la información técnica básica de 20 20
cada objeto de mantenimiento inventariado.
VIII.3 Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están programadas
en forma racional, de manera que el sistema posea la elasticidad
necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento
conveniente, no interferir con las actividades de producción y
70 70
disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la
programación.
La implantación de los programas de mantenimiento preventivo se
realiza en forma progresiva.
Deméritos
VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento
preventivo no están asignadas a un día específico en los periodos 20 20
de tiempo correspondientes.
VIII.3.2 Las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente
antelación a fin de que los encargados de la ejecución de las 15 15
acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están

programas durante todas las semanas del año, impidiendo que 15 15
exista holgura para el ajuste de la programación.
VIII.3.4 No existe apoyo hacia la organización que permita la
implantación progresiva del programa de mantenimiento preventivo. 10 10
VIII.3.5 Los planes y políticas para la programación de
mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad de la 10 10
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
VIII.4 Control y Evaluación.
Principio Básico
En la organización existen recursos necesarios para el control de la
ejecución de las acciones de mantenimiento preventivo. Se dispone
60 60
de una evaluación de las condiciones reales del funcionamiento y
de las necesidades de mantenimiento preventivo.
VIII.4.1 No existe un seguimiento desde la generación de las
instrucciones técnicas de mantenimiento preventivo hasta su 15 15
ejecución.
VIII.4.2 No existen los mecanismo idóneos para medir la eficiencia
de los resultados a obtener en el mantenimiento preventivo 15 15
VIII.4.3 La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde se
recoja la información básica de cada equipo inventariado. 10 10
VIII.4.4 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento preventivo basándose en los recursos utilizados y su
20 20
AREA IX: MANTENIMIENTO POR AVERIA
IX.1 Atención a las fallas.
Principio Básico
La organización está en capacidad para atender de una forma
rápida y efectiva cualquier falla que se presente.
La organización mantiene en servicio el sistema, logrando
funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de parada, 100
utilizando para ellos planillas de reporte de fallas, ordenes de
trabajo, salida de materiales, órdenes de compra y requisición de
trabajo, que faciliten la atención oportuna al objeto averiado.
Deméritos
IX.1.1 Cuando se presenta una falla esta no se ataca de inmediato
provocando daños a otros sistemas interconectados y conflictos 20
entre el personal.
IX.1.2 No se cuenta con instructivos de registros de fallas que
permitan el análisis de las averías sucedidas para cierto periodo 20
IX.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar una falla no se
hace de una manera rápida. 15
IX.1.4 No existen procedimientos de ejecución que permitan
disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema. 15
IX.1.5 Los tiempos administrativos, de espera por materiales o
repuestos, y de localización de la falla están presentes en alto 15
grado durante la atención de la falla.
IX.1.6 No se tiene establecido un orden de prioridades en cuanto a
atención de fallas con la participación de la unidad de producción.
15
IX.2 Supervisión y Ejecución.
Principio Básico.
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones
urgentes se hacen inmediatamente después de que ocurre la falla.
La supervisión de las actividades se realiza frecuentemente por
80
personal con experiencia en el arreglo de sistemas, inmediatamente
después de la aparición de la falla, en el periodo de prueba. Se
cuente con los diferentes recursos para la atención de las averías
Deméritos
IX.2.1 No existe un seguimiento desde la generación de las
20
acciones de mantenimiento por avería hasta su ejecución.
IX.2.2 La empresa no cuenta con el personal de supervisión
adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente después 15
de la aparición de la falla
IX.2.3 La supervisión es escasa o nula en el transcurso de la
10
reparación y puesta en marcha del sistema averiado.
IX.2.4 El retardo de la ejecución de las actividades de
mantenimiento por avería ocasiona paradas prolongadas en el 10
proceso productivo.
IX.2.5 No se llevan registros para analizar las fallas y determinar la
5
corrección definitiva o la prevención de las mismas.
IX.2.6 No se llevan registros sobre el consumo, de materiales o
5
repuestos utilizados en la atención de las averías.
IX.2.7 No se cuenta con las herramientas, equipos e instrumentos
necesarios para la atención de las averías.
5
IX.2.8 No existe personal capacitado para la atención de cualquier
10
tipo de falla.
IX.3 Información sobre las averías.
Principio Básico.
La organización de mantenimiento cuenta con el personal adecua-
do para la recolección, depuración, almacenamiento, procesa-
miento y distribución de la información que se derive de las averías,
70
así como, analizar las causas que las originaron con el propósito de
aplicar mantenimiento preventivo a mediano plazo o eliminar la falla
mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos
IX.3.1 No existen procedimientos que permitan recopilar la
información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un tiempo 20
determinado.
IX.3.2 La organización no cuenta con el personal capacitado para
el análisis y procesamiento de la información sobre fallas. 10
IX.3.3 No existe un historial de fallas de cada objeto de
mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y clasificación de
20
las fallas; con el objeto, de aplicar mantenimiento preventivo o
correctivo.
IX.3.4 La recopilación de información no permite la evaluación del
mantenimiento por avería basándose en los recursos utilizados y
20
su incidencia en el sistema, así como la comparación con los
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO.
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
Principio Básico
La organización, a través de la programación de las actividades de
mantenimiento, determina el número óptimo de personas que se
70 55
requieren en la organización de mantenimiento para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Deméritos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de
30 30
cuantificación de personal.
X.1.2 La cuantificación del personal no es óptima y en ningún caso
20 5
ajustado a la realidad de la empresa.
X.1.3 La organización de mantenimiento no cuenta con formatos
donde se especifique, el tipo y numero de ejecutores de
20 20
mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para
cada semana de programación.
X.2 Selección y Formación
Principio Básico
La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción
escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, educación, 80 35
habilidades, responsabilidades u otra).
Se tienen establecidos programas permanentes de formación y
actualización del personal, para mejorar sus capacidades y
conocimientos
Deméritos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características del
trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento, 10 0
habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de personal
con alta calificación y experiencia que requiera la credencial del 10 0
servicio determinado.
X.2.3 No se tienen establecidos periodos de adaptación del
10 0
personal.
X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formación del
personal que permitan mejorar sus capacidades, conocimientos y la 10 10
difusión de nuevas técnicas.
X.2.5 Los cargos en la organización de mantenimiento no se tienen
10 10
por escrito.
X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por el
10 0
personal.
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción
10 5
interna.
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las
10 10
necesidades derivadas de la cuantificación del personal.
X.3 Motivación e Incentivos.
Principio Básico.
La dirección de la organización tiene conocimiento de la
importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la
producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir
esta importancia al personal. Existen mecanismos de incentivos
para mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del 50 0
personal en el desarrollo de sus funciones.
La organización de mantenimiento posee un sistema de evaluación
periódica del trabajador, para fines de ascensos o aumentos
salariales.
Deméritos
X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos
positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las 20 0
metas de calidad y producción.
X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de
10 0
ascensos o aumentos salariales.
X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la
puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad del trabajo, 10 0
iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de
mantenimiento.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su
10 0
capacidad y por ende su situación dentro del sistema.
AREA XI APOYO LOGISTICO
XI.1 Apoyo Administrativo
Principio Básico
La organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
administración de la empresa; en cuanto a recursos humanos,
financieros y materiales. 40
Los recursos son suficientes para que se cumplan los objetivos
trazados por la organización.
Deméritos
XI.1.1 Los recursos asignados a la organización de mantenimiento
no son suficientes. 10
XI.1.2 La administración no tiene políticas bien definidas, en cuanto
al apoyo que se debe prestar a la organización de mantenimiento. 10
XI.1.3 La administración no funciona en coordinación con la
organización de mantenimiento. 10
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la
empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a 5
mantenimiento.
XI.1.5 La gerencia no posee políticas de financiamiento referidas a
5
inversiones, mejoramiento de objetos de mantenimiento u otros
XI.2 Apoyo Gerencial.
Principio Básico.
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el
desarrollo de los planes de mantenimiento formulados por el ente
de mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en
40
cualquier situación que atañe a sus operaciones. LA gerencia le da
a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales en el
organigrama funcional de la empresa
Deméritos
XI.2.1 La organización de mantenimiento no tiene el nivel jerárquico
10
adecuado dentro de la organización en general.
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es solo la reparación de los
10
sistemas.
XI.2.3 La gerencia considera que no es primordial la existencia de
una organización de mantenimiento, que permita prevenir las 10
paradas innecesarias de los sistemas; por lo tanto, no le da el
apoyo requerido para que se cumplan los objetivos establecidos.
XI.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de decisiones. 5

XI.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las
decisiones tomadas por la organización de mantenimiento. 5
XI.3 Apoyo General.
Principio Básico.
La organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
organización total, y trabaja en coordinación con cada uno de los 20
entes que la conforman
Deméritos
XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización, para
llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en forma 10
eficiente.
XI.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de la
organización que no esté relacionado con mantenimiento. 10
AREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
Principio Básico
La organización de mantenimiento posee los equipos adecuados
para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento, para
facilitar la operatividad de los sistemas. Para la selección y
adquisición de equipos, se tienen en cuenta las diferentes
30
alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta con as suficientes
casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados
para el almacenamiento de equipos permitiendo el control de su
uso.
Deméritos
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente
de mantenimiento opere con efectividad 5
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el uso
5
adecuado.
XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a
información (catalogo, revistas u otros), sobre las diferentes alter- 5
nativas económicas para la adquisición de equipos.
XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad
de los equipos no son plenamente conocidos o la información es 5
deficiente.
XII.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos. 5
XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5
XII.2 Herramientas.
Principio Básico.
La organización de mantenimiento cuenta con las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente de
mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por
30
espera de herramientas. Se dispone de sitios adecuados para el
almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su
uso.
Deméritos
XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias, para que el
ente de mantenimiento opere eficientemente. 10
XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las
5
herramientas, donde se facilite y agilice su obtención.
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para
5
ejecutar las tareas de mantenimiento.
XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5
XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las
herramientas. 5
XII.3 Instrumentos.
Principio Básico
La organización de mantenimiento posee los instrumentos adecua-
dos para llevar a cabo las acciones de mantenimiento. Para la
selección de dichos instrumentos se toma en cuenta las diferentes
30
casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios adecuados
para el almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de
su uso.
Deméritos
XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el
5
ente de mantenimiento opere con efectividad.
XII.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos,
5
la efectividad y exactitud de los mismos.
XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información
(catálogos, revistas y otros), sobre diferentes alternativas tecno- 5
lógicas de los instrumentos.
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con
5
eficiencia, pero no se conoce o no se les da el uso adecuado.
XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5
XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los
instrumentos. 5
XII.4 Materiales.
Principio Básico.
La organización de mantenimiento cuenta con un stock de mate-
riales de buena calidad y con facilidad para su obtención y así evitar
prolongar el tiempo de espera por materiales, existiendo seguridad
de que el sistema opere en forma eficiente. Se posee una buena
30
clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como
también los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario
para los materiales utilizados en mantenimiento.
Deméritos
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para
3
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un
3
área adecuada de almacenamiento.
XII.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el
almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).
3
XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 3
XII.4.5 No se ha establecido cuales materiales tener en stock y
3
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de
materiales de circulación permanente. 3
XII.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales
desechados por mala calidad.
3
XII.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes provee-
3
dores de cada material.
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por
3
los proveedores.
XII.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de
material.
3
XII.5 Repuestos
Principio Básico
La organización de mantenimiento cuenta con un stock de
repuestos, de buena calidad y con facilidad para su obtención, y así
evitar prolongar el tiempo de espera por repuestos, existiendo
seguridad de que el sistema opere en forma eficiente. Los
repuestos se encuentran identificados en el almacén para su fácil 30
ubicación y manejo. Se conocen los diferentes proveedores para
cada repuesto, así como también los plazos de entrega. Se cuenta
con políticas de inventario para los repuestos utilizados en
mantenimiento
Deméritos
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para
3
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de
3
un área adecuada de almacenamiento.
XII.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el
almacén (etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros)
3
XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3
XII.5.5 No se ha establecido cuales repuestos tener en stock y
3
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
XII.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de
3
repuestos de circulación permanente.
XII.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos
desechados por mala calidad.
3
XII.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes provee-
3
dores de cada repuesto.
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por
los proveedores. 3
XII.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de
repuestos. 3
CUADRO DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA

COVENIN 2500-93, EN LA EMPRESA INVERSIONES Y CREACCIONES
PIERANTOZZI C.A.
Luego de aplicar la auditoria en base a la Norma COVENIN 2500-93 se

procede a realizar la ficha de evaluación de los resultados obtenidos.
A B C E F G%
D(D1+D2+…+Dn) TOTAL
ÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS DEME. PTS 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1.Funciones y
60 16+18+10 44 16
I Responsabilidades
Organización 2.Autoridad y Autonomía 40 0+0+8+8 16 24
de la Empresa 3.Sistema de Información 50 0+0+2+8+5+5 20 30
Total Obtenible 150 Total Obtenido 80 70
1.Funciones y
II 80 15+10+15+8+0+5 53 27
Responsabilidades
Organización
de
2.Autoridad y Autonomía 50 0+0+10+0 10 40
Mantenimiento 3.Sistema de Información 70 15+15+8+8+10+10 66 4
III 1.Objetivos y Metas 70 20+20+15+12 67 3
Planificación 2.Politicas de Planificación 70 20+18+15+10 63 7
de 3.Control y Evaluación 60 10+10+10+10+5+5+5+5 60 0
Mantenimiento Total Obtenible 200 Total Obtenido 190 10
1.Planificación 100 18+20+0+0+0+5 43 57
IV
2.Programación e Implantación 80 15+2+0+0+0+0+2+0 19 61
Mantenimiento
Rutinario 3.Control y Evaluación 70 10+15+5+10+5+5+20 70 0
1.Planificación 100 0+0+0+0+0+0+0 0 100
V
2.Programación e Implantación 80 0+0+0+0+0+0 0 80
Mantenimiento
Programado 3.Control y Evaluación 75 0+0+0+0+0+0+0 0 70
1.Planificación 100 0+0+0+0 0 100
VI
2.Programación e Implantación 80 0+0+0+0 0 80
Mantenimiento
Circunstancial 3.Control y Evaluación 70 0+0+0+0 0 70
1.Planificación 100 0+0+0+0 0 100
VII
2.Programación e Implantación 80 0+0+0+0 0 80
Mantenimiento
Correctivo 3.Control y Evaluación 70 0+0+0+0 0 70
1.Determinación de Parámetros 80 18+20+20+10+8 76 4
VIII 2.Planificación 40 20+20 40 0
Mantenimiento 3. Programación e Implantación 70 20+15+15+10+10 70 0
Preventivo 4. Control y Evaluación 60 15+15+10+20 60 0
1.Atención a Fallas 100 0+0+0+0+0+0 0 100
IX
2.Supervisión y Ejecución 80 0+0+0+0+0+0+0+0 0 80
Mantenimiento
Por Avería 3.Información Sobre Averías 70 0+0+0+0 0 70
1.Cuantificacion de las
70 30+5+20 55 15
X necesidades de Personal
Personal de 2.Selección y Formación 80 0+0+0+10+10+0+5+10 35 45
Mantenimiento 3.Motivacion e Incentivos 50 0+0+0+0 0 50
1.Apoyo Administrativo 40 0+0+0+0+0 0 40
XI 2.Apoyo Gerencial 40 0+0+0+0+0 0 40
Apoyo
Logístico 3.Apoyo General 20 0+0 0 20
1.Equipos 30 0+0+0+0+0+0 0 30
XII 2.Herramientas 30 0+0+0+0+0 0 30
3.Instrumentos 30 0+0+0+0+0+0 0 30
4.Materiales 30 0+0+0+0+0+0+0+0+0+0 0 30
Recursos 5.Repuestos 30 0+0+0+0+0+0+0+0+0+0 0 30
2250 1188

Puntuación Porcentual Global 53%
En base a los resultados obtenidos en la auditoria aplicada utilizando el
Fondo Norma COVENIN 2500-93, se procede a realizar un análisis de cada
una de áreas las estudiadas y abarcadas en este formulario y los resultados
obtenidos se interpretaron de la siguiente manera:
 Respecto a la estructura organizativa de la empresa, el organigrama
existente no está actualizado, lo cual no permite entender de manera clara
las funciones que den cumplir cada uno de los miembros de la empresa, ya
que las personas asignadas en los distintos puestos de trabajo no tienen
claro cuáles son cada una de sus funciones de forma concreta, lo cual
dificulta el proceso de organización del personal.
 También se pudo detectar que no existe una línea de autoridad
definida, y muchos de los empleados tienen duplicidad de funciones de la
empresa, tal como es el caso de las dos persona encargadas del área de
mantenimiento que adicional a esta función tienen la de manejar los Molinos
Industriales.
 La empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A, no cuenta con
un diagrama de flujo ordenado del proceso que lleva acabo, así como
tampoco cuenta con un sistema que le permita tener ordenado que le permita
jerarquizar las prioridades del proceso.
 En cuanto a la organización de mantenimiento, esta unidad no está
presente en el organigrama institucional, así como tampoco están definidas
de manera escrita las responsabilidades y funciones asignadas a este
departamento, lo cual no permite llevar un mantenimiento acorde a los
equipos y maquinas que participan en el proceso productivo.
 El personal encargado de llevar a cabo las tareas de mantenimiento
no posee ningún sistema ni formato, que le permita manejar de manera
óptima la información referente al mantenimiento llevado a cabo a los
equipos que participan en el proceso productivo.
 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura para
lograr la Organización del mantenimiento tanto preventivo como el correctivo,
así como tampoco cuenta con el personal suficiente que tenga como función
única velar por el mantenimiento de los equipos y maquinarias.
 La empresa no posee un estudio donde se indique detalladamente
cales son las necesidades reales y objetivas en el área de mantenimiento.
 La empresa no cuenta con un cronograma de mantenimiento acorde
a sus necesidades y a su ritmo de trabajo.
 La empresa no cuenta con un stock de repuestos para los equipos y
maquinas que integran el proceso productivos, lo que dificultad y retrasa el
proceso de mantenimiento.
 No se manejan las órdenes de trabajo para gestionar las labores de
mantenimiento.
 No se tiene establecida una coordinación con la unidad de
producción para ejecutar las labores de mantenimiento rutinario y las labores
de mantenimiento no son realizadas por el personal más adecuado según la
complejidad y dimensiones de la actividad a ejecutar.
 En esta empresa solo existe el mantenimiento por avería, no se
implementa ni el mantenimiento rutinario ni el preventivo, así como tampoco
se lleva un registro confiable de las actividades de mantenimiento realizadas
mensualmente.
 La organización no cuenta con estudios que permitan determinar la
confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de mantenimiento, ni se tienen
estudios estadísticos para determinar la frecuencia de las revisiones y
sustituciones de piezas claves.
 No existe una clara delimitación entre los sistemas que forman parte
de los programas de mantenimiento preventivo de aquellos que
permanecerán en régimen inmodificable hasta su desincorporación,
sustitución o reparación correctiva.
 Las órdenes de trabajo no se emiten con la suficiente antelación a fin
de que los encargados de la ejecución de las acciones de mantenimiento
puedan planificar sus actividades.
 No existe apoyo hacia la organización que permita la implantación
progresiva del programa de mantenimiento preventivo.
 La cuantificación de personal no es óptima y en ningún caso ajustado
a la realidad de la empresa y no se cuenta con programas permanentes de
formación del personal que permitan mejorar sus capacidades,
conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO POR PROCESO DE WM
En base a los resultados obtenidos en la auditoria aplicada y en

concordancia con el diagrama de Paretto aplicado se presenta los siguientes
gráficos y tablas resumen sobre la gestión actual del mantenimiento llevado a
cabo por la empresa Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A.
Área o Proceso Principio
Evaluación Evaluación por Zona Evaluación Promedio
de la Empresa Básico
Planificación de Políticas para la
10%
Mantenimiento Planificación
Identificación del Trabajo
Mantenimiento
Planificación 57% 100%
Rutinario 100%
IDENTIFICACIÓN
Evaluación
90%
Mantenimiento 80%
Programado 70%
Mantenimiento 60% 60%
Evaluación
Correctivo 40% 40% 33%
Determinación de 30%
5% 20%
Mantenimiento Parámetros 20%
10%
Preventivo 0% ZM 0% Identificación del
Planificación 0% Planificación de Mantenimiento
Mantenimiento Rutinario
Mantenimiento Programado
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento Preventivo Trabajo
VALOR PROMEDIO 33%
Priorización del Trabajo

100%
Planificación de 100%
Mantenimiento Objetivos y Metas 4% 90% 80%
PRIORIZACIÓN
80%
70% 60% 52%
Evaluación
60%
50% 40%
40%
30% 20%
20%
Mantenimiento 10% Z 0%
Atención de Fallas 100% 0% M
por Avería Planificación de Priorización del
Mantenimiento
Mantenimiento por Avería
Trabajo
VALOR PROMEDIO 52%

Mantenimiento
Programación 76%
Rutinario
Mantenimiento Programación del Trabajo
Programación 100%
Programado 100%
Mantenimiento 100%
PROGRAMACIÓN
90%
Programación 35%
Correctivo 80%

Programación 0% 60%
Preventivo 50% 62%
60%
Mantenimiento Determinación de 40%
5% 30%
Preventivo Parámetros 40%
20%
Equipos, 10%
Herramientas, Z
0% 20%
M
Recursos Instrumentos, 100%
Materiales y
0%
Repuestos Programación del
VALOR PROMEDIO 62% Trabajo
Mantenimiento
Implantación 76%
Rutinario Ejecución del Trabajo
Mantenimiento
Implantación 100% 100%
Programado 90%
100%
80% 90%
Implantación 35%
EJECUCÓN
Correctivo 60% 70%

62%
50% 60%
40% 50%
Mantenimiento
Implantación 0% 30% 40%
Preventivo 20% 30%
10% 20%
Z
0% M 10%
Mantenimiento por Supervisión y Mantenimiento Rutinario
0%
100% Mantenimiento Programado
Mantenimiento Correctivo
Avería Ejecución Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento por Avería
Ejecución del Trabajo
VALOR PROMEDIO 52%

Planificación de Control y
0%
Mantenimiento Evaluación
Mantenimiento Control y
0%
Rutinario Evaluación Medición del Trabajo
100%
Programado Evaluación
100%
Mantenimiento Control y 100% 90%
0%
Correctivo Evaluación 80%
80%
MEDICIÓN
Mantenimiento Control y 70%

0% 60%
Preventivo Evaluación 60%
Mantenimiento Información sobre 40% 50%
100% 40%
por Avería Averías 20% 40%
Cuantificación 30%
Personal de 0% Z
Necesidades de 21% 20%
Mantenimiento Personal
M
10%
Equipos, 0%
Herramientas,
Recursos Instrumentos, 100% Medición del Trabajo
Materiales y
Repuestos
VALOR PROMEDIO 40%
ANÁLISIS DE BRECHA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO DE
INVSEIONES Y CREACCIONES PIERANTOZZI
En base a los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados se realiza

el siguiente análisis de brecha, con la finalidad de contrastar el “estado de la
situación actual” y el “estado esperado o ideal” en cuanto a la gestión del
mantenimiento por parte de la empresa.
Área o
Proceso Principio %
Proceso de la Estrategias para Cerrar la Brecha
de WM Básico Brecha
Empresa
Para la disminución de esta brecha se debe
Políticas para implementar un plan de mantenimiento que permita
Planificación de
Mantenimiento
la 90,0% establecer mejores políticas al momento de reali9zar
Planificación labores de mantenimiento a los equipos del sistema
productivo
En esta brecha podemos utilizar la ficha de control de
mantenimiento que se le realiza a cada equipo, de
Mantenimiento
Rutinario
Planificación 43,0% igual manera podemos utilizar al ayuda del operador
del equipo puesto que es el encargado y custodio del
equipo.
Mantenimiento
IDENTIFICACIÓN
Programado
Planificación 0,0%
Para evitar que se presente, o lograr minimizar este

tipo de mantenimiento, se debe aplicar o implantar un
Mantenimiento
Correctivo
Planificación 73,0% plan de mantenimiento adecuado al sistema
productivo y de esta manera lograr un óptimo
funcionamiento del mismo.
Para disminuir esta brecha y obtener el mejor
funcionamiento de los equipos, se debe realizar
análisis constante, y determinar cuáles son aquellos
Determinación
de Parámetros 95,0% que me generan mayores fallas, para poder
implementar un plan de mantenimiento preventivo
Mantenimiento que permita al sistema productivo una eficiencia y
Preventivo disponibilidad en el momento requerido.
Se debe implementar un plan de mantenimiento
preventivo que permita mejorar las condiciones
Planificación 100,0% actuales de los equipos para prevenir las fallas que
ocasionan paradas, pérdidas de producción y
volúmenes de ventas.
VALOR PROMEDIO 66,8%

Planificación La empresa debe establecer políticas de
Objetivos y mantenimiento que ayuden al personal técnico de
de Metas 95,7% mantenimiento a identificar a los objetivos y que
PRIORIZACIÓN
Mantenimiento hacer para lograrlos.
Mantenimiento Atención de
por Avería Fallas 0,0%

En esta brecha podemos establecer herramientas
MAC
GRA
PRO
Mantenimiento
IÓN
como formatos (Fichas técnicas), que le permitan al

Rutinario
Programación 23,8% técnico de mantenimiento visualizar el mantenimiento
que se le realiza a cada equipo de manera constante.
Mantenimiento
Programado
Programación 0,0%
Este tipo de mantenimiento es el menos deseado
dentro de un sistema productivo, para minimizar esta
Mantenimiento
Correctivo
Programación 65,0% brecha, debemos programar un plan de acción y
respuesta inmediata al momento que se presente
una falla.
Para reducir esta brecha se debe aplicar un plan de
Mantenimiento mantenimiento que prevea fallas y optimice las
Preventivo
Programación 100,0% condiciones existentes de los equipo, con el fin de
lograr alargar la vida útil de los mismos.
El personal de mantenimiento debe intervenir para la
Cuantificación programación del mantenimiento, ya que esta
Personal de relacionado con los equipos desde el punto de vista
Mantenimiento
Necesidades 78,6% técnico, de igual manera se debe poseer todos los
de Personal recursos necesarios (Herramientas) para lograr una
eficiente ejecución del mantenimiento.
Apoyo
Apoyo Logístico Administrativo 0,0%
Equipos,
Herramientas,
Recursos Instrumentos, 0,0%
Materiales y
Repuestos

En esta brecha se debe implementar registros de
Mantenimiento mantenimiento para lograr tener información y una
Rutinario
Implantación 23,8% visualización de aquellos equipos que requieren
mantenimiento constante (Rutinario).
Mantenimiento
Programado
Implantación 0,0%
Se debe dotar de todas las herramientas requeridas
Mantenimiento
EJECUCÓN
Correctivo
Implantación 65,0% para lograr minimizar el tiempo de ejecución de
mantenimiento que se les realiza a los equipos.
Para reducir esta brecha se debe implementar un
plan de mantenimiento preventivo para cada equipo,
Mantenimiento
Preventivo
Implantación 100,0% mantener un stock mínimo de repuestos, para
minimizar el números de paradas y los tiempos de
reparación de los antes mencionados.
Mantenimiento Supervisión y
por Avería Ejecución 0,0%
Mantenimiento Se debe consultar las fichas técnicas para verificar
Rutinario
Implantación 23,8% cuales son las acciones a ejecutar.

Esta brecha se puede atacar elaborando fichas
Planificación de Control y técnicas que permitan planificar de manera
Mantenimiento Evaluación 100,0% organizada todas las acciones a ejecutar en el
sistema productivo ( SP)
Se debe realizar una evaluación y control del
Rutinario Evaluación 100,0% mantenimiento rutinario semanalmente, con el
objetivo para alargar la vida útil de los equipos.
0,0%
MEDICIÓN
Programado Evaluación
Esta brecha se puede minimizar llevando a cabo un

Mantenimiento Control y registro detallado de la ejecución de este tipo de
Correctivo Evaluación 100,0% mantenimiento, para posteriormente prevenir que un
fallo similar se presente de nuevo.
Se debe atacar eta brecha utilizando formatos de

registros, especificaciones técnicas, información
Preventivo Evaluación 100,0% general de los equipos para logar aplicar el mejor
plan de acción, y así prevenir fallas ocasionadas por
desperfectos de operación de los equipos.
Mantenimiento Información
por Avería sobre Averías 0,0%
Se debe realizar reuniones mensuales con el
personal técnico de mantenimiento, donde estos se
Cuantificación sientan con la libertad de dar opiniones sobre
Personal de
Mantenimiento
Necesidades 78,6% aquellas posibles fallas que puedan existir en la
de Personal ejecución del mantenimiento, así como las
necesidades y requerimientos que se han presentado
a lo largo de ese periodo.
Equipos,
Herramientas,
Recursos Instrumentos, 0,0%
Materiales y
Repuestos

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber evaluado y analizado los resultados obtenidos en la

auditoria aplicada con base a la Fondo Norma COVENIN 2500-93, la
observación directa llevada a cabo durante cinco (05) meses dentro de la
empresa y las entrevistas no estructuradas realizadas se presentan las
siguientes conclusiones y recomendaciones, basados en los objetivos
planteados para el desarrollo de la investigación.
Iniciando con el objetivo general de la investigación, durante el proceso
de recolección de información realizado en la empresa se pudo detectar que
esta no cuenta con un plan de mantenimiento preventivo adecuado a las
necesidades de su proceso productivo; en este proceso de investigación
también se pudo observar que dentro de la empresa no existe un control de
mantenimiento específico que permita mantener los equipos en condiciones
óptimas de funcionamiento, por el contrario esperan a que los equipos
presenten la falla para realizar las labores de mantenimiento, sin tomar en
cuenta el problema que causa el en proceso productivo
También vale la pena señalar que la empresa no cuenta con un
departamento de mantenimiento, pues son los mismos trabajadores quienes
realizan el mantenimiento y las reparaciones de los equipos cuando
presentan alguna falla. De igual manera, también se detectó la existencia de
muy poca prácticas operativas, normas y procedimientos de mantenimiento
preventivo de los equipos y maquinas, no existe un registro histórico de las
fallas que se presentan, ni se cuenta con un stock de repuestos adecuado.
Todo esto genera aplazamientos y demoras del mantenimiento correctivo de
los equipos, debido a que los equipos tienen piezas muy complejas que
muchas veces no son de fácil acceso.
En cuanto a la factibilidad técnica y económica para la implementación
de un plan de mantenimiento preventivo, se considera que si existe siempre
y cuando se organice un departamento para el área de manteamiento y se
cuente con el personal adecuado para llevar a cabo el proceso, situación que
es posible ya que al momento de desarrollar la investigación y llevar a cabo
la recolección de información se percibió la receptividad, el interés y la
disponibilidad por parte de los trabajadores y propietarios de la empresa.
Se planeta llevar un registro histórico de las fallas que presentan cada
uno de los equipos, este registro puede llevarse de manera manual o
computarizada.
Como planteamiento final de esta investigación se tiene como
propuesta el diseño de un plan de mantenimiento preventivo para los equipos
que componen el sistema productivo de la empresa, a fin de mejorar la
calidad y alargar su tiempo de vida útil.
Respecto a los objetivos específicos planteados se concluye:
En cuanto al objetivo N° 1 que hace referencia al diagnóstico de las
condiciones del mantenimiento de los equipos de producción de la empresa
Inversiones y Creaciones Pierantozzi C.A. se pudo diagnosticar que la
empresa no cuenta con un ningún tipo de plan de mantenimiento, y las fallas
se van corrigiendo a medida que se van presentando, en cuanto a las
condiciones de los equipos de producción, la mayoría han alcanzado su
periodo de vida útil, más sin embargo funcionando presentando fallas de
manera constante más que todo en los rodamientos, las correas y el motor
eléctrico, por lo que se hace necesario ir actualizando y cambiando la
maquinaria de la empresa a fin de mejorar el proceso y evitar los retrasos.
Respecto al objetivo N° 2 planteado, referente a la identificación de las
fallas más recurrentes en los equipos, este objetivo se cumplió con el
proceso de observación llevado a cabo entre los meses de Junio y
Noviembre del 2014 dentro de la empresa, donde se pudo detectar que las
principales fallas que presentan los equipos son Desgaste de los
Rodamientos, Daño de la Caja Reductora, Desgaste de la Criba, Pérdida de
Potencia del Sistema, Desgaste de los Engranes, Cadenas y Piñones, Daño
del Motor Eléctrico, Daño de la Correa y Desgaste en los Martillos, esta
información se muestra en la tabla N° 3 contenida en el Capítulo IV de esta
investigación.
Y finalmente respecto al Objetivo N° 3 que planeta la elaboración de un
plan de Mantenimiento Preventivo en base a las Norma COVENIN 3049-93,
este objetivo se cumple con el desarrollo del sexto capítulo de esta
investigación.
RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta las conclusiones y resultados obtenidos durante el

desarrollo de la investigación se proponen las siguientes recomendaciones:
A la empresa:
 Implementar un plan de mantenimiento preventivo para los equipos

que conforma el sistema productivo de la empresa
 Mantener un stock de piezas y repuestos de los equipos, dando le

prioridad a los que fallan o se desgastan con mayor recurrencia
(rodamientos, correas, criba).
 Actualizar los equipos herramientas y maquinarias que forman parte

del sistema productivo para lograr el óptimo funcionamiento de la planta,
evitar los gastos económicos en reparaciones e incrementar el tamaño de la
producción.
 Crear el departamento de mantenimiento e incluir personal
calcificado para llevar a cabo las tareas y funciones que este departamento
requiere.
 Realizar inspecciones y supervisiones constantes para velar por el

cumplimiento de las funciones de cada uno de los trabajadores y del cuidado
de los equipos y maquinarias.
 Planificar el mantenimiento preventivo cumpliendo con las

obligaciones programas y asignaciones, elaborando órdenes de trabajo para
cada programación pautada y cronogramas de mantenimiento planificado.
 Llevar un control manual o computarizado de los registros históricos

de las fallas que presentan los equipos de la empresa.
A la Universidad Valle del Momboy:
1-. Incentivar a los estudiantes en proceso de desarrollo de Trabajo

Especial de Grado a seleccionar empresas de nuestro estado para contribuir
con la mejora y el crecimiento de las mismas.
2-. Actualizar y reforzar los pensum respecto al área de mantenimiento.

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Valera, Enero 2.015

“Plan de Mantenimiento Preventivo para los Equipos que

Valera, Enero 2.015

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Me dirijo a usted en la oportunidad de informarle que yo: Orlando Toro,

Dando fe de lo expuesto en la ciudad de Valera a los 18, días del mes de

Prof. Orlando Toro

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY

VALERA EDO. TRUJILLO

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor, considero que el presente Trabajo Especial de Grado

En la ciudad de Valera a los 18 días del mes de Febrero del 2015.

Prof. Orlando Toro

Mi logro se lo dedico primeramente A Dios Todopoderoso gracias por

Agradecemos a Dios por protegernos durante todo el camino, por

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