Análisis Michael Porter

Juan Sebastián Acosta Arcila

Sandra Valentina Niño Aguirre

Juan Camilo Ortiz Peña

Nicolás Ramírez Herrera

Geraldine Roa Rincón

Universidad Militar Nueva Granada

Ciencias Económicas

Administración de empresas

Bogotá D.C

2019

Análisis Michael Porter

 Juan Sebastián Acosta Arcila

Sandra Valentina Niño Aguirre

Juan Camilo Ortiz Peña

Nicolás Ramírez Herrera

Geraldine Roa Rincón

Fernando Alemán

Universidad Militar Nueva Granada

Ciencias Económicas

Administración de empresas

Bogotá D.C

2019
Tabla de contenido

1. Misión, visión, y principios ....................................................................................... 1

2. Breve historia de la empresa ..................................................................................... 1
3. Análisis del “cambio tecnológico según las fases de desarrollo” carlota pérez ........ 1
3.1. Conocimiento científico ..................................................................................... 1
3.2. Experiencia y know how .................................................................................... 1
3.3. Capacidad para usar mano de obra no calificada ............................................... 2
3.4. Importancia relativa de las ventajas de ubicación.............................................. 2
3.5. Espacio para mejorar la productividad .............................................................. 2
3.6. Potencial de crecimiento .................................................................................... 3
3.7. Capacidad para producir ganancias ................................................................... 3
3.8. Costos de inversión ............................................................................................ 3
4. Descripción y estructura de la cadena de productividad ........................................... 4
5. Proveedores ............................................................................................................... 5
6. Afiliación a gremios o asociaciones .......................................................................... 6
7. Mapa estratégico según Porter .................................................................................. 6
7.1. Entrevistas a la alta dirección de la empresa según el cuestionario elaborado .. 6
7.2. Elaboración del mapa estratégico ...................................................................... 6
7.3. Explicación del mapa estratégico....................................................................... 7
7.4. Determine y justifique el tipo de “calce” ........................................................... 7
8. Cadena de Valor según Porter ................................................................................... 9
8.1. Con base en el mapa estratégico, determine la cadena de valor y explíquelo ... 9
8.1.1. Actividades de apoyo, las cuales están constituidas por: ........................... 9
8.1.2. Actividades primarias constituidas por: ................................................... 10
9. Descripción de los roles que cada actor dentro del proceso: El dueño, los gestores y
los operarios. ................................................................................................................... 10
10. Diseño del flujo del proceso ................................................................................ 12
11. Verificación del proceso ...................................................................................... 12
11.1. Se debe verificar cada una de las actividades del proceso, entrevistando cada
uno de los responsables de las actividades del proceso para indagar las observaciones
respectivas. .................................................................................................................. 12
11.1.1. Mostrar el flujo del proceso ...................................................................... 12
11.1.2. Preguntar por los procedimientos de cada actividad y describirlos ......... 13
11.1.3. Preguntar sobre los problemas que tengan en cada una de las actividades
que impidan: la optimización de tiempos - optimización costos – optimización de
calidad. 14
12. Indicadores del proceso ....................................................................................... 14
12.1. Se deben proponer tres tipos de indicadores con todos los elementos y
componentes para su medición. Tomar como referencia la tabla de indicadores
propuesta en el aula virtual ......................................................................................... 14
13. ¿Análisis de cada una de las matrices desarrolladas y su sustentación de la causa
principal seleccionada? ................................................................................................... 15
13.1. Matriz de frecuencia - gravedad y costos ..................................................... 15
14. ¿Análisis y relación del problema principal con las actividades vinculadas al
proceso. Para este análisis se debe aplicar el “Formato Marketing interno”. ................. 19
15. Con base en el análisis anterior se deben revisar los indicadores de gestión
propuestos en el taller No 2 y proponer las correcciones que consideren pertinentes, que
coadyuven al control de problemas de calidad, de costos y productividad .................... 24
16. Recomendaciones para la implementación de un plan correctivo para la
estandarización ............................................................................................................... 24
Tabla de ilustraciones

Ilustraciones 1. Cadena productiva………………………………...…...………….…4

Ilustraciones 2. Afiliación y gremios……………………………………………….…6

Ilustraciones 3. Mapa estratégico…………………………………………………...…6

Ilustraciones 4. Cadena de valor...………………………………………………….…9

Ilustraciones 5. Flujo del proceso………………………………………………….…12

Ilustraciones 6. Indicadores…………………………………………………….….…15

Ilustraciones 7. Cuadro de Nonaka……………………………………………………25

1
 1. Misión, visión, y principios

2. Breve historia de la empresa

3. Análisis del “cambio tecnológico según las fases de desarrollo” carlota pérez

3.1. Conocimiento científico

Se encuentra en la fase dos, debido a que tanto la publicidad digital como el

comercio electrónico están en constante ascenso, y aún cuentan con un gran

potencial de expansión.

3.2. Experiencia y know how

Se encuentra en la fase dos, debido a que existe experiencia del sector de

mercado pero sin embargo hace falta la práctica prolongada para proporcionar

así mayor conocimiento o habilidad.

1
3.3. Capacidad para usar mano de obra no calificada

Se encuentra en la fase dos, debido a la alta demanda de trabajo de alta calidad,

haciendo más eficiente para la empresa tercerizar ciertas actividades.

3.4. Importancia relativa de las ventajas de ubicación.

Ventaja dinámica: Se encuentra en la fase dos, debido a que el comercio

tecnológico y sus derivados se encuentra en un crecimiento constante de nuevos

conocimientos y especializaciones.

Ventaja comparativa: No hay debido a las constantes necesidades de una

actualización al comercio tecnológico.

3.5. Espacio para mejorar la productividad

2
 Se encuentra en la fase dos, debido a que aún es una empresa en crecimiento y

aún puede incrementar su productividad.

3.6. Potencial de crecimiento

Se encuentra en la fase tres y cuatro, ya que existe un amplio campo por explorar

tecnológicamente teniendo de esta manera un gran potencial de crecimiento.

3.7. Capacidad para producir ganancias

Se encuentra entre la fase dos y tres, debido a que la empresa se encuentra en

etapa productiva para generar provecho o rentabilidad.

3.8. Costos de inversión

3
 Se encuentra en la fase dos, debido a que la empresa no maneja grandes

volúmenes de mercancía.

4. Descripción y estructura de la cadena de productividad

Ilustración 1. Cadena productiva

4.1. Materia prima

 Cultivo y cosecha de algodón

 Producción de lana

 Procesamiento de productos petroquímicos

4.2. Fibras

 Desmonte y fibras de algodón

 Cardado de lana (peinar)

 Fibras sintéticas

4.3. Hilados y tejidos

 Elaboración de hilados y cordelería

 Bobinados

 Tejeduría plana

4.4. Diseño

 Selección de modelos y telas

4
  Preparación de moldes

4.5. Acabados

 Teñido y estampados

 Ribeteado

4.6. Confecciones

 Corte del material

 Cosido

 Fabricación de la prenda

 Maquila

4.7. Comercialización

 Marketing

 Ventas

 Servicio al cliente

5. Proveedores

Se presentan proveedores nacionales los cuales abastecen los insumos a la compañía

para su funcionamiento diario y la confección de prendas de vestir para mujer.

 Primatela

 SI S.A

 Portofino

5
 6. Afiliación a gremios o asociaciones

Ilustración 2. Afiliación y gremios

Quiénes son las empresas competidores del sector. Cualquier empresa que pueda

sustituir los productos y/o servicios

7. Mapa estratégico según Porter

7.1. Entrevistas a la alta dirección de la empresa según el cuestionario

elaborado

7.2. Elaboración del mapa estratégico

6
 Ilustración 3. Mapa estratégico

7.3. Explicación del mapa estratégico

 Baja inversión en infraestructura debido a que de esta manera se

puede contar con un abastecimiento medido para la producción

además de una baja mano de obra que atender y bajos costos

indirectos de fabricación, haciendo de esta manera más eficiente la

tercerización de productos y transporte.

 Diseño de nuevos productos, diseñando a partir de las tendencias

utilizando de este modo referencias internacionales o nacionales.

 Status de marca busca una mayor inversión de materia prima de alta

calidad, tiempo en el diseño del producto, diseños personalizados de

embalaje o empaque además de contar con un marketing enfocado en

potenciar la marca más que en vender en gran volumen.

 Expansión de canales de venta, cuenta con distintas alianzas con

plataformas virtuales, impulsando mutuamente ambas empresas.

 Fidelización del cliente, se realiza por medio de la post-venta donde

se busca la comunicación directa entre el cliente y la empresa.

7.4. Determine y justifique el tipo de “calce”

 Baja inversión en infraestructura: (Optimización del esfuerzo) al

momento de decidir tercerear el transporte y la producción, se está

optimizando una gran cantidad de recursos, no se gasta tiempo en

manejar gran personal ni los gastos que estos conllevan, y se pueden

concentrar los esfuerzos en gestionar otras áreas vitales de la empresa.

7
 Productos de moda: (Las actividades se refuerzan) debido a que las

páginas web de moda que se tienen de referencia son las que ayudan a

la empresa a seguir diseñando conforme a las tendencias en colores y

estilos.

 Expansión canales de venta: (Las actividades se refuerzan) porque

al no sólo venderse y publicitarse por la tienda virtual, sino que tener

los productos en las redes sociales y en otras plataformas virtuales que

hacen su propio marketing, todo en conjunto, hace que la empresa

tenga muchos más canales de venta y por ende más tracción.

 Status de la marca: (Coherencia simple) ya que las tres actividades

no tienen relación directa entre sí, sin embargo actúan como un todo

que hace que las ventajas competitivas se acumulen y no se debiliten.

 Fidelizar el cliente: (Las actividades se refuerzan) debido a que para

que haya un proceso de post venta exitoso, es necesario haber

acompañado y suplido al cliente de toda la información que requiriera

de forma directa y rápida antes de que se concretara la venta, además

de entregarle más valor por medio de un empaque bien elaborado con

el fin de poder lograr la fidelización.

8
 8. Cadena de Valor según Porter

8.1. Con base en el mapa estratégico, determine la cadena de valor y explíquelo

Ilustración 4. Cadena de valor

8.1.1. Actividades de apoyo, las cuales están constituidas por:

 Infraestructura, lugar donde se diseña, se toman las muestras, se

realizan los cortes, es almacenada la tela y finalmente es

transportada a confección.

 Administración, encargado de administrar los recursos, temas

contables, inventarios mensuales y toma de decisiones dentro de la

empresa

 Abastecimiento de materia prima, actividad la cual genera control

en las materias primas de alta calidad que ingresan a la empresa.

 Transporte, tercereado por parte de la empresa debido a varios

factores como la baja eficiencia de transporte propio aumentando

de esta manera los costos de transporte.

9
 8.1.2. Actividades primarias constituidas por:

 Almacenaje: se realiza en el taller de las materias primas o telas.

 Diseño y tercerización es uno de los procesos en el cual se crean los

productos y se toma en cuenta la calidad, moda, bocetos y moldes

del producto.

 Marketing y ventas, se hace segmentación de publicidad, utilizando

técnicas de mercadeo online, email marketing, publicidad en redes

sociales (Instagram y Facebook) encontrando así el cliente ideal y

poder identificar los posibles lides (clientes potenciales)

 Ventas, las cuales se realizan de manera online, desde la página

web y estas pueden ser re direccionadas.

 Post-venta: esto se realiza por medio de WhatsApp o Messenger

donde se busca la interacción empresa-cliente.

9. Descripción de los roles que cada actor dentro del proceso: El dueño, los

gestores y los operarios.

ROL ORGANIZACIÓN DESCRIPCION

RESPONSABLE

BODEGUERO PRODUCCION Responde por la recepción de la materia

prima e insumos también con la

verificación y control de ella de acuerdo

10
 al pedido.

OPERARIO DE CORTE PRODUCCION Persona responsable del tendido de la

tela, encimado, colocación de moldes y

ajustar las herramientas para realizar el

corte, realizando una operación eficaz y

efectiva de los equipos de corte.

OPERARIO DE CARGA PRODUCCION Responsable del agrupar las piezas

previamente cortas y alistamiento para

ser trasladada al área de ensamble.

OPERARIO DE ENSAMBLE PRODUCCION Es la encargada de unir el grupo de

piezas a través de la maquinaria textil

además de añadir los diferentes

accesorios que componga el vestido.

OPERARIO DE PRODUCCION Persona encargada de colocar los

HABILITACIONES diferentes adornos como botones,

cremalleras entre otros dependiendo el

modelo.

OPERARIO DE PLANCHADO PRODUCCION Responsable de moldear o planchar la

prenda con la técnica y manejo correcto

utilizando de manera eficiente la

maquinaria.

SUPERVISOR PRODUCCION Encargado de controlar y verificar el

producto terminado y coordinar el

11
 trabajo de las demás áreas de confesión.

OPERARIO PRODUCCION La responsabilidad de empacar las

prendas en las fundas previamente

diseñadas, adecuadamente para ser

entrega del cliente final.

10. Diseño del flujo del proceso

Ilustración 5. Flujo de proceso

11. Verificación del proceso

11.1. Se debe verificar cada una de las actividades del proceso,

entrevistando cada uno de los responsables de las actividades del proceso

para indagar las observaciones respectivas.

11.1.1. Mostrar el flujo del proceso

 Recepción de telas (Materia Prima)

12
  Corte de tela (Cortador)

 Transporte al área de cosido de tela

 Ensamblaje

 Colocación de habilitaciones

 Transporte al área de planchado

 Control de calidad

 Embalaje

11.1.2. Preguntar por los procedimientos de cada actividad y describirlos

 Recepción de telas (materia prima): Se recibe las diferentes tipos de

telas y se almacena en la bodega.

 Corte de tela (cortado): Se realizan los debidos cortes a la tela, así

como una tabla de especificaciones.

 Transporte al área de confección: Las piezas de tela ya cortada se

transportan al área de costura.

 Ensamble: Se realiza el ensamble de las piezas cortadas (delanteros,

espalda, mangas, forros) por medio de máquinas de coser.

 Colocación de habilitaciones: Se realizan las debidas habilitaciones

(adornos, cierres, botones, etc.) que requiera el diseño.

 Transporte al área de planchado: Una vez terminado el ensamble del

producto, este se plancha a determinada temperatura, dependiendo del

material de la tela.

 Control de calidad: Una vez terminado el producto, se efectúa una

inspección para verificar que no exista ninguna falla respecto a

calidad.

13
  Embalaje: Una vez el vestido se encuentre planchado y haya pasado el

control de calidad este será empacado adecuadamente para su entrega

al cliente.

11.1.3. Preguntar sobre los problemas que tengan en cada una de las

actividades que impidan: la optimización de tiempos - optimización

costos – optimización de calidad.

 Actividad: Corte de tela (Optimización de tiempo)

Problema: Incumplimiento por parte del operario en el horario laboral

 Actividad: Recepción de materia prima (Optimización de calidad)

Problema: Mala calidad de las materias primas

 Actividad: ensamble (Optimización de costos)

Problema: Errores de confección

12. Indicadores del proceso

12.1. Se deben proponer tres tipos de indicadores con todos los elementos

y componentes para su medición. Tomar como referencia la tabla de

indicadores propuesta en el aula virtual

 Indicadores de entrada.

 Indicadores dentro del proceso

 Indicadores de salida

14
 Ilustración 6. Indicadores.

13. ¿Análisis de cada una de las matrices desarrolladas y su sustentación de la

causa principal seleccionada?

13.1. Matriz de frecuencia - gravedad y costos

 El error en la entrega de materia prima (llegada incompleta de tela u

otras referencias a las solicitadas): es uno de los principales problemas

que la empresa puede tener debido a que de esta depende toda la

producción, sin embargo tiene poca recurrencia. Los costos

adicionales en los que se incurren pueden variar; si el cortador fue

solicitado ese día y necesitaba la materia prima que fue regresada,

será necesario contratarlo un día adicional para que use la tela

faltante; pero si no se usaría esta tela dicho día, podría decirse que no

15
 habrían costos adicionales, ya que el proveedor cubre el regreso y

envió del pedido.

 Defecto de materia prima (la tela puede llegar con una medida más

pequeña a la solicitada) es un problema que afecta al operario de corte

pero se ve reflejado al momento de ensamblar, debido a que el

cortador tendrá que estirar la tela cuando la esté cortando, lo que

posteriormente le producirá dificultades al operario de ensamble

porque las piezas no tendrán la medida suficiente para ser unidas. Este

tipo de problema trae sobre costos dependiendo de la referencia que

se esté confeccionando, ya que la prenda puede no terminarse, y no

todas estas tienen un mismo costo, sin embargo en la matriz fue

puesto un promedio para hacer más realista el ejercicio.

 Retraso en la materia prima (Demoran al transportador en el taller

que lleva las piezas ya cortadas y demás MP e insumos necesarios), es

un problema de poca magnitud, donde el transportador tiene que

esperar hasta que la materia prima y demás insumos sean revisados y

contados, sin prever con el tiempo adicional que debe esperar si el

taller tiene demasiados pedidos de otras empresas y se encuentra

atareado. El único costo adicional que se puede generar, es cuando

hace falta alguna pieza o insumo para las habilitaciones o el embalaje,

y el transportador tenga que hacer otro recorrido de ida y vuelta.

 Falla en la máquina (máquina de coser) usualmente son fallos muy

comunes que los mismos operarios saben solucionar, pero que al final

hacen más lento el proceso. El costo que esto produce es un pequeño

retraso que el empresario debe contemplar, debido a que según la

16
 información suministrada por los operarios, este tipo de problemas

son poco frecuentes e incontrolables en un taller de confección.

 No coinciden las piezas Al momento de empezar con el ensamble se

puede ocasionar un problema de alta gravedad, el cual consiste en que

por algún fallo en el corte o en la tela, las piezas no calzan

correctamente. Esto puede producir que la prenda no se pueda

confeccionar, generando el costo adicional según la prenda que se esté

trabajando.

 Falla en el corte: (Existe un faltante en las piezas requeridas en el

corte) Se presenta el problema cuando el operario de corte olvida

cortar alguna de las piezas, y llegan al taller incompletas, lo que hace

tener que volver a traer al cortador y además pagar el transporte de

envío de las piezas faltantes hasta el taller. Este problema suele ser

muy grave, ya que hace perder mucho tiempo y dinero, además de ser

bastante frecuente.

 Falta de indicaciones para las habilitaciones Al terminar de ser

confeccionada la prenda, suele ocurrir que el operario olvide y pase

por alto poner las indicaciones para las habilitaciones, lo que consiste

en marcar las partes en donde se colocarán los botones, cremalleras,

etc. Lo que produce pérdida de tiempo y posibles errores en la

ubicación de la habilitación.

 Insuficiencia de insumos para habilitaciones: En pocas ocasiones no

se hace la entrega de suficientes insumos para habilitaciones,

haciendo necesario transportar más al taller, incurriendo en

sobrecostos en el transporte.

17
 Insuficiencia en el ensamble Cuando las piezas están mal

ensambladas, sea por el corte o la materia prima, el planchado se hace

más difícil, afectando de una u otra manera en la calidad de la

prenda.

 Falla en la máquina (Error en la plancha industrial): Cuando esto se

presenta es muy importante la rápida solución, debido a que si sólo

hay una plancha, la producción no podrá terminarse, y sabiendo la

gran importancia que tiene el planchado en la prenda, este tipo de

fallos deberían preverse por el empresario para no tener que incurrir

en costos adicionales a los de reparación o mantenimiento.

 Mala calidad en el empaque: La empresa para enviar el producto al

cliente final, empaca la prenda en dos bolsas diferentes, una es de

plástico, y la otra es de tela diseñada y confeccionada por la empresa;

el problema radica en que de todas las bolsas de plástico adquiridas,

pueden salir algunas defectuosas, lo cual afecta solamente al operario

que está empacando, debido a que para la empresa esas bolsas

defectuosas salen a un costo insignificante.

 Insuficiencia de insumos para el embalaje: En algunas ocasiones las

bolsas de tela, o algún otro insumo para embalaje que llegó al taller no

fue suficiente, y la empresa debe incurrir en el costo de transporte

para volver al taller con más de estos insumos. Esto suele ser muy

poco frecuente debido a que antes de llegar al taller ya se han contado

los insumos que se necesitarán.

18
 13.2. Justificación del problema principal

 El problema que se mostró como principal en las matrices fue las

“fallas en el corte” viéndose no sólo como el más recurrente, sino con

mayores sobre costos muy por encima del resto de fallos. Teniendo en

cuenta además que la gravedad del problema es la máxima debido a la

gran pérdida de tiempo que se genera; el tener que traer nuevamente

al operario de corte para que termine su trabajo, y pagar nuevamente

los fletes hasta el taller, deja muy expuesta a la empresa a no poder

cumplir con los tiempo requeridos para algunos pedidos.

14. ¿Análisis y relación del problema principal con las actividades vinculadas al

proceso. Para este análisis se debe aplicar el “Formato Marketing interno”.

19
20
21
22
23
 15. Con base en el análisis anterior se deben revisar los indicadores de gestión

propuestos en el taller No 2 y proponer las correcciones que consideren

pertinentes, que coadyuven al control de problemas de calidad, de costos y

productividad

16. Recomendaciones para la implementación de un plan correctivo para la

estandarización

Una manera de solucionar el problema evidenciado en la empresa de las fallas en el

corte por parte del operario encargado , es por medio de la propuesta nonaka del

conocimiento, la solución es la interiorización el cual promueve el ¨aprender haciendo¨,

puesto que el operario tiene un conocimiento explícito (todo conocimiento estructurado,

24
almacenado y distribuido),pero este operario olvida realizar cortes, debido a la falta de

conocimiento tácito (experiencia personal e involucra factores intangibles como las

creencias, valores, puntos de vista, intuición, etc.)

Ilustración 7. Cuadro de Nonaka

25