Texto1 PDF

Tecsup
Virtu@l
Fundamentos
de la Calidad
Copyright © 2007 por TECSUP

Fundamentos de la Calidad Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
2.1. El entorno mundial............................................................... 4
2.2. Avance tecnológico............................................................... 5
2.3. Tecnología de manufactura................................................. 6
3. Historia de la calidad ........................................................................ 7
3.1. Concepto moderno de la calidad........................................ 8
3.2. Características de la calidad ................................................ 9
3.3. Calidad total ........................................................................ 10
3.4. La piedra angular de la calidad ........................................ 12
3.5. ¿Qué se pretende con la calidad? ..................................... 13
3.6. ¿Por qué preocuparse por la calidad?.............................. 14
4. Cuestionario # 1: de la conciencia de la calidad.......................... 15
4.1. Conde hay humo ................................................................ 16
5. ¿Qué se entiende por control de calidad, en la filosofía de la
calidad total? .................................................................................... 17
5.1. Definiciones del control de calidad.................................. 19
5.2. Cuestionario # 2: de la calidad.......................................... 20
6. Resumen de la unidad # 1 .............................................................. 21
Página 2
Tecsup Fundamentos de la Calidad
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La

calidad es un objetivo alcanzable y no un vago sentido de hacer
bien las cosas. Es un esfuerzo continuo de mejorar, es un
resultado. La buena calidad de los productos o servicios, puede
dar la ventaja competitiva a una organización en general, la buena
calidad reduce los costos por devoluciones, reprocesos y
desperdicios, e incrementa la productividad, las ganancias y otras
variables de éxito. Lo más importante es que la calidad genera
clientes satisfechos.
Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: “Si no hay

calidad, no hay ventas, si no hay ventas, no hay ganancias y si no
hay ganancias no hay trabajo”.
En esta unidad presentaremos la evolución y el concepto

moderno de la calidad, describiremos la importancia de la calidad
y los modelos que la definen
2. OBJETIVOS
• Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la

humanidad.
• Brindar el concepto moderno de la calidad y sus implicancias.
• Reflexionar acerca de la conciencia de la calidad.
Página 3
Agosto 2007
2.1. EL ENTORNO MUNDIAL
MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN
DESARROLLO DE LA ECONOMÍA
NEO LIBERAL
ENTORNO MUNDIAL
AVANCE
GLOBALIZACIÓN DE TECNOLÓGICO
LOS MERCADOS
Página 4
Agosto 2007
2.2. AVANCE TECNOLÓGICO
TECNOLOGÍA DE LOS BIOTECNOLOGÍA

MATERIALES
AVANCE
TECNOLÓGICO
TECNOLOGÍA DE LA TECNOLOGÍA DE
INFORMACIÓN MANUFACTURA
Página 5
Agosto 2007
2.3. TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA
TECNOLOGÍA DE
MANUFACTURA
GESTIÓN
INFRAESTRUCTURA
BÚSQUEDA CONSTANTE DE
AUTOMATIZACIÓN Y MEJORES NIVELES DE
ROBOTIZACIÓN DE LOS CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PROCESOS
Página 6
Agosto 2007
3. HISTORIA DE LA CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
(Actualidad)
CONTROL ESTADÍSTICO
DE LA CALIDAD
CALIDAD DE
INSPECCIÓN
(Antigüedad)
Página 7
Agosto 2007
3.1. CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD
CALIDAD
El significado histórico de la palabra “calidad” es el de

adecuación al uso.
Según la Sociedad Americana de Control de Calidad

(A.S.Q.C.):
“Calidad es el conjunto de características o requisitos de

un producto o servicio, que le confieren una aptitud de
uso, para satisfacer las necesidades de los clientes”.
Es decir un producto o servicio es de calidad cuando

satisface las necesidades y expectativas de los clientes.
“LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando está en

función del cliente, de sus necesidades y del fin para el
cual ha de usarse”..... E.Deming
Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a

definir lo que es calidad teniendo en cuenta los siguientes
elementos:
• Las características de calidad.

• Los factores negativos de calidad.
• Los factores positivos.
Página 8
Agosto 2007
CALIDAD
FACTORES FACTORES
CARACTERÍSTICAS NEGATIVOS POSITIVOS
3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD
Se llaman características de calidad, a las propiedades y

funciones que el cliente busca en el artículo que compra.
Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no

compramos cualquier tipo de refrigerador, sino aquel que
tenga aquellas características que responden mejor a
nuestras necesidades. En el caso de un refrigerador son
sus características de calidad: su capacidad de
almacenamiento, sus dimensiones, la potencia de su
motor, un buen sellado de sus puertas, estas algunas
características que el cliente busca en un refrigerador.
Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la

medida que posee las características que buscamos en él o
dicho en otras palabras en la medida en que es
“funcional”.
3.2.1. FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD
Además de las características anteriores, para que

un producto tenga calidad se requiere que cumpla
las siguientes condiciones:
• Precio razonable.
Página 9
Agosto 2007
• Duración.
• Fácil de usar.
• Economía.
• Que no represente un peligro a quien lo usa y
que no sean perjudiciales al medio ambiente.
A las características mencionadas se les denomina

factores negativos de la calidad, porque el hecho
de que un producto los posea no asegura que
tenga éxito en la actual competencia internacional.
3.2.2. FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD
Para que un producto triunfe en los mercados

internacionales, además de los factores negativos
de la calidad, debe poseer los atributos llamados
factores positivos de la calidad, porque le dan
ventajas competitivas con respecto a productos
similares, estos atributos son:
• Buen diseño.
• Alguna característica especial.
• Buena apariencia.
• En algunos casos originalidad.
3.3. CALIDAD TOTAL
El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la

organización de la empresa, en la consecución de la
calidad, se conoce como “Calidad Total” y tiene su origen
en Japón. En este nuevo enfoque “la calidad total” se
concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que
se aplica en toda la empresa, cubriendo la demanda del
ser humano, en lo referente a comunicación, participación
y educación, logrando a su vez el mejoramiento de todas
las actividades de la empresa.
Página 10
Agosto 2007
LA CALIDAD SIGNIFICA:
OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:
Una necesidad definida, uso, o

propósito.
Cumpla con:
• (Logra) satisfacer las expectativas del cliente.

• (Cumplir) con las especificaciones.
• (Cumplir) con los requisitos de la sociedad.
• Disponible a precio competitivo.
POR LO TANTO:
Las empresas deben de organizarse de tal forma que:
Los factores:
Que afecten
La calidad de:
• Técnicos
• Administrativos. • Los productos
• Y humanos • Y servicios
Estén bajo control
Página 11
Agosto 2007
3.4. LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD
CLIENTES
SATISFECHOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS IDONEOS
CALIDAD
TRABAJADORES SATISFECHOS
Página 12
Agosto 2007
3.5. ¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD?
MEJORAS CONTINUAS
• Clientes satisfechos.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
• Reducción de los costos.
IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON LA

EMPRESA
• Mejor clima laboral.
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS
• Permanencia en los mercados.

• Conquista de nuevos mercados.
• Conquista de nuevos clientes.
RESULTADOS ECONÓMICOS POSITIVOS
Página 13
Agosto 2007
3.6. ¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?
¿Por qué debe nuestra organización desarrollar una

conciencia a la calidad?
¿Por qué debemos adoptar un programa de calidad?
Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud.

considera necesarias.
RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE

CALIDAD
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
............................................................................................
Página 14
Agosto 2007
4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD
La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud.

seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento
un cliente.
Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si

son verdaderas (V) o falsas (F), basándose en su actual conciencia
de la calidad, tanto en su trabajo como en su vida personal.
V/F
1. .................La calidad es prever los problemas y no tener que

remediarlos más tarde.
2. .................La calidad siempre puede mejorarse.
3. .................La razón principal para llevar a cabo un programa

de calidad es la satisfacción del cliente.
4. .................No es necesario prestar atención constantemente a

la calidad.
5. .................Las primeras impresiones no son tan importantes

para crear un ambiente propicio a la calidad.
6. .................La calidad en las pequeñas cosas es igual que en

las grandes.
7. .................Un programa de calidad debe de contar con el

apoyo de la gerencia.
8. .................Los clientes prestan poca atención a la calidad.
Página 15
Agosto 2007
4.1. DONDE HAY HUMO
Imagine qué pasaría si los servicios de emergencia no

prestarán atención al desempeño de la calidad. La
siguiente escena ilustra en que medida dependemos de
que los profesionales del sector público, hagan de la
calidad su “más alta prioridad”.
La alarma de la estación de bomberos de la Av. Bolívar

suena punzante, mientras que Agustín se despierta, son
tres de la mañana y la señal incendios de una tienda
desocupada que está a 2 km. Suena sin parar, los
bomberos de turno se deslizan lentamente fuera de las
cobijas y buscan a tientas sus botas y chalecos “¿dónde
están mis guantes?” se pregunta Agustín, mientras
arrastra los pies hacia el carro # 1, recientemente notó que
el viejo camión había estado fallando en el sistema
eléctrico: “tengo que reportarlo” pensó con pereza.
Agustín hace un último lazo para asegurar una de las

mangueras del camión, la boquilla de la manguera se
desprende y cae ruidosamente al piso “tengo que
arreglarla” murmura Agustín, mientras salta a la cabina y
grita a los demás, para que hagan lo mismo, el equipo
trepa a la parte posterior refunfuñando, pero Pepe el
novato no se ve por ninguna parte.
“Pepe vámonos” grita Agustín, Pepe aparece, confundido

y despierto a medias “pensé que era otra falsa alarma”
grita.
“Súbete, Pepe es real” vocifera Agustín, un poco

enfadado, luego da vuelta a la llave a un enorme tablero
rojo, el motor del carro rechina vacilante y después se
apaga “debo arreglarlo” piensa Agustín. Todo el mundo
afuera, vámonos el carro # 2 acá tenemos un problema con
la batería”.
El carro # 2 se balancea pesadamente y despacio fuera de

la estación, Pepe colgado torpemente de la barra de
seguridad, se rasca la cabeza y murmura: “de verdad,
pensé que era una falsa alarma”.
En su opinión ¿Qué problemas tuvo la estación de

bomberos en el desempeño de la calidad?
Página 16
Agosto 2007
5. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CONTROL DE CALIDAD, EN LA

FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL?
Usamos la palabra “control” en diferentes situaciones:

Hablamos de “controles” de un aparato de sonido, ya que
manipulando dichos botones, podemos ajustar el volumen, el
tono, la salida hacia las bocinas, etc.
Cuando decimos que una situación está bajo control, queremos

significar que:
• Tenemos los datos suficientes para definir la gravedad de una

situación dada y que en alguna forma contamos con los
recursos para salir al frente de dicha situación. De una manera
general podemos pues decir que con la palabra “control”
queremos expresar:
• Que está al alcance de nosotros el que algo suceda (por

ejemplo el volumen de la radio).
• Que verificamos si algo sucede de acuerdo con lo que

tenemos previsto.
• Así como también estamos atentos a que una determinada

situación no quede fuera de nuestro alcance.
En los sistemas de producción, la expresión control de calidad, designa la actividad

mediante la cual verificamos y vigilamos que todo el proceso de producción, desde el diseño
hasta la salida del mercado, se lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de
calidad.
Página 17
Agosto 2007
• Si en el concepto tradicional el control de calidad, el

significado de la palabra “control” se reducía a la actividad de
inspeccionar, en el nuevo concepto de control de calidad;
control significa prevenir y por tanto utilizar todas las medidas o
recursos, para vigilar y verificar que todo el proceso de producción
se ajusta a los estándares establecidos.
CONCEPTO TRADICIONAL DE CONTROL DE CALIDAD
Producto
• Se inspecciona el producto.
• La inspección es responsabilidad del departamento de control
de calidad.
NUEVO CONCEPTO DE CONTROL DE CALIDAD
• Se controla el proceso.
• El control es responsabilidad de los trabajadores.
Página 18
Agosto 2007
5.1. DEFINICIONES DEL CONTROL DE CALIDAD
En 1950, Deming, definió el control estadístico de calidad

como:
La aplicación de principios y técnicas estadísticas a todas las

áreas de la producción, con el propósito de lograr que el
producto se fabrique en la forma más económica posible, que
resulte muy útil y que tenga mercado.
Juran otro autor muy importante en cuestiones de calidad

total, define el control de calidad:
El proceso de ajuste, mediante medimos el actual desempeño de

la calidad, lo comparamos con los estándares y percibimos la
diferencia de dicho desempeño y los estándares.
Para los estándares japoneses, Control de Calidad es:
El sistema de medios con el cual resulta económica la calidad de

productos o servicios, para así salir al frente de los
requerimientos del comprador. Dado que el control de calidad
moderno hace uso de técnicas estadísticas, con frecuencia se le
llama también control estadístico de la calidad.
Para los estándares nacionales de EE.UU. el Control de

Calidad:
Las técnicas operacionales y las actividades que dan apoyo a la

calidad de un producto o servicio que satisfaga determinadas
necesidades.
Página 19
Agosto 2007
5.2. CUESTIONARIO # 2: DE LA CALIDAD
La calidad es una estructura mental, algunas empresas,

logran mejor que otras, obtener de sus empleados un
trabajo de calidad.
Para cada afirmación, por favor marque SI o NO.
1.- Me enorgullecería personalmente trabajar para

una empresa que exige normas de calidad.
2.- Me agrada hacer algo bien, incluso si es de
rutina y realizarlo una y otra vez.
3.- Me gusta ser ordenado y organizado, me

molesta cometer un error.
4.- Tengo poca paciencia con cualquiera que tenga

una actitud “ahí se va”, es decir un mediocre.
5.- Preferiría volver a hacer un informe largo,

dedicándole tiempo, que presentarlo con un
error.
6.- No se puede llamar profesional a nadie, en

ningún trabajo, no ponga la calidad en primer
lugar.
7.- Creo que el apuro lleva al desperdicio y que

primero está la seguridad.
8.- Disfruto en hacer bien las cosas, aunque nadie

lo sepa más que yo.
Página 20
Agosto 2007
6. RESUMEN DE LA UNIDAD # 1
• Los grandes cambios que ha experimentado la humanidad en las distintas

actividades del hombre, han conducido a las empresas al mundo de la calidad.
• La calidad según la A.S.Q.C.: “es el conjunto de características de un producto o servicio

que le confieren una aptitud para satisfacer las necesidades del cliente”
• La calidad total se concibe como un proceso de mejoramiento continuo, que se

aplica en toda la empresa cubriendo la demanda del ser humano, en lo referente a
comunicación, participación, y educación.
• Con la calidad se pretende: mejoras continuas, mejoras de la productividad,

Identificación del personal, mejoramiento de las condiciones competitivas y
resultados económicos positivos.
• Control de calidad designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos

que todo el proceso de producción, desde el diseño hasta la salida del mercado, se
lleve a cabo de acuerdo a los estándares o especificaciones de calidad.
“No hay límite para la calidad, ni aún en el trabajo más humilde”.
Página 21
Tecsup
Virtu@l
Conciencia y
mejoramiento
de la calidad

Conciencia y Mejoramiento de la Calidad Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. El hombre de calidad en la empresa ............................................... 4
4. Estándares personales de calidad.................................................... 5
4.1. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 5
4.2. ¿Es esto calidad personal? ................................................... 6
5. Calidad a-l-t-a................................................................................... 8
6. Calidad y expectativas ...................................................................... 9
7. Una historia de expectativas ............................................................ 9
8. Las opciones I-P-D........................................................................... 10
8.1. ¿Cómo evaluar sus estandares personales de calidad?. 10
8.2. Hoja de evaluación de un estandar personal.................. 11
9. Liderazgo de calidad en un proceso de mejora........................... 12
9.1. Liderazgo ............................................................................. 12
9.2. Calidad ................................................................................. 16
9.3. Procesos de mejora ............................................................. 17
10. Ejercicio ¿cuál fue el error de esta historia? ................................. 22
Página 2
Tecsup Conciencia y Mejoramiento de la Calidad
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
La calidad es un estándar de perfección a través del cual

juzgamos si llevamos al término lo que nos propusimos.
¿Quedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que
proporcionamos nuestro servicio o elaboramos nuestros
productos? Si así fue podemos decir que cumplimos con nuestros
objetivos de calidad.
La calidad comienza con una toma de conciencia; Ud.

seguramente tiene claro esto, por haber sido en algún momento
cliente. Recuerde por ejemplo si prefería la pasta dental blanca a
la menta, de hecho varias elecciones basadas en la calidad.
La presente unidad pretende reflexionar con usted una serie de

aspectos relacionados con una toma de conciencia hacia la
calidad, así como proporcionarle una serie de herramientas para
lograr el mejoramiento continuo dentro de la empresa.
2. OBJETIVOS
• Reflexionar acerca de los estándares personales de calidad.

• Evaluar los estándares de perfección de la calidad.
• Desarrollar una toma de conciencia hacia la calidad.
• Analizar la importancia del liderazgo en un proceso de
mejora.
Página 3
Agosto 2007
3. EL HOMBRE DE CALIDAD EN LA EMPRESA
En primer lugar un hombre de calidad en la empresa, es aquel

que está totalmente identificado con su trabajo y su empresa. Es
aquel que aún en las situaciones más adversas está bregando
siempre por contribuir con su aporte en el desarrollo y superación
de su empresa. Es totalmente eficiente, le importa el fin u objetivo
que persigue su organización, pero también los medios, es decir,
cuida la producción y la calidad, pero también los recursos
económicos que emplea para su consecución, sean estos: dinero,
tiempo, energía, materiales, etc.
El hombre de calidad está firmemente convencido que solo los

hombres excelentes producirán bienes o servicios de calidad.
El hombre de calidad no se deja llevar por subjetividades, es

consistente, confiable y predecible en sus actividades y acciones
hacia su personal.
El hombre de calidad también sabe que realizar el trabajo a través

de otros, es signo de una buena administración, por ello siempre
asigna responsabilidades y delega autoridad, para que el flujo de
tareas no se entrampe.
El hombre de calidad también capacita y orienta técnica y

moralmente a su personal, le dota de las herramientas y
conocimientos necesarios, para que su labor sea realmente
productiva.
El hombre de calidad no divide, multiplica, integra, crea espíritu

de cuerpo.
Finalmente el hombre de calidad siente un profundo respeto y

preocupación por satisfacer las necesidades de sus clientes
internos y externos.
Si el hombre de calidad está al lado del fabricante, produce bienes

y servicios bien, si está al lado del cliente, instala, opera y
consume el mejor producto.
La calidad no esta en las cosas que hace el hombre sino en el

hombre que hace las cosas
Página 4
Agosto 2007
4. ESTÁNDARES PERSONALES DE CALIDAD
Sus estándares personales de calidad son los que lo hacen

exclamar “¡Qué bárbaro, ese mozo atiende de maravillas!” o los
que lo llevan a pensar “si vuelvo a recibir este pésimo servicio, no
vuelvo”.
Adonde sea que vaya, cada vez que almuerce y cada vez que haga
una compra, usted estará aplicando sus estándares personales de
calidad, todos hacemos juicios rápidos cuando encontramos
trabajadores al lado del camino, algunos hacen un excelente
trabajo, mientras otros solo descansan.
En todos estos casos estamos utilizando nuestros estándares

personales de calidad, para evaluar a los demás como hacen su
trabajo.
“Los estándares personales de calidad, son la prueba de fuego que

utilizamos tanto en nosotros mismos, como en el resto de la gente, para
ver si actuamos del modo en que dijimos que lo haríamos.”
4.1. ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?
¡USTED DECIDE!
José Luis se detiene en una gasolinera, aparentemente

limpia y eficiente, a llenar el tanque de su automóvil, al
entrar ve que una mujer deja libre una las islas y se
estaciona allí.
El dependiente empieza a llenarle su tanque, parado sobre

un charco de gasolina, José Luis le pregunta “¿por qué no
limpian estos charcos de agua?”, el dependiente responde
“no es agua, es gasolina, se rompió la manguera hace un
momento, hubiera visto como se salía”, José Luis pregunta
“y ¿por qué no la limpian?, nosotros los clientes no
esperamos llegar y encontrarnos con un charco de
gasolina”, el empleado responde: “no importa se evapora
rápidamente”.
¿QUÉ PIENSA USTED?
¿Cómo son los estándares personales de este empleado?

¿Se toma en cuenta la calidad?
Página 5
Agosto 2007
4.2. ¿ES ESTO CALIDAD PERSONAL?
¡USTED DECIDE!
Martín trabaja en un edificio muy alto, desde su ventana

se veía un parque y un viejo edificio de oficinas que fue
derrumbado para construir las nuevas oficinas
municipales.
A Martín le encanta observar el proceso día a día y le

sorprende ver las cosas que hacen los trabajadores frente a
su edificio de doce pisos ¡donde decenas de personas
pueden verlo!
ESCENA 1
Martín mira sobre su computadora y no puede creer lo

que ve ¡uno de los trabajadores se está quitando los
pantalones a plena luz del día! Despreocupadamente los
arroja a un lado y se coloca su overol, con calma se desliza
dentro él, sin importarle en absoluto doce pisos de
empleados que podrían estar mirando desde el otro lado
de la calle.
¿Cómo son los estándares personales de calidad de este

trabajador?
¿Se toma en cuenta la calidad?
Página 6
Agosto 2007
ESCENA # 2
Unas semanas después Martín ve que ya están en el

segundo piso a punto de echar el concreto, uno de los
trabajadores termina de tomarse un refresco, mira
alrededor para cerciorarse de que nadie lo ve y arroja
rápidamente el envase entre dos paredes del nuevo
edificio. Esa botella probablemente verá luz de nuevo,
cuando un grupo de excavadores desentierre el edificio
dentro de cientos de años.
¿Cómo son los estándares personales de calidad de este

trabajador?
¿Se toma en cuenta la Calidad?
Página 7
Agosto 2007
5. CALIDAD A-L-T-A
¿Existe una manera útil y rápida de comparar lo que usted hace (y

lo que otros hacen) con algún estándar? Pensamos que sí, aunque
no lo crea no tiene porque ser complicada.
Sólo tiene que recordar la frase mnemotécnica de la calidad: C-

ALTA que dice:
CALIDAD = ALCANZA
LOS
TERMINOS
ACORDADOS
Se puede decir que la C-ALTA, es la luz que ilumina el principio

de la calidad.
Usted puede aplicar esta prueba a sí mismo y a las cosas

importantes que hace, así como también a otros. Los términos
acordados no siempre están explícitos en el anuncio del periódico,
en algunos casos están implícitos, pero la calidad se juzga sobre
las implicaciones.
Cuando Ud. se encuentre en una de estas situaciones, pregúntese

si el servicio, desempeño o actividad, alcanza realmente los términos
acordados.
• En el banco.
• En la farmacia.
• En el restaurante.
• Cuando compra el periódico del día.
• Si compra una computadora etc.
Página 8
Agosto 2007
6. CALIDAD Y EXPECTATIVAS
Gran parte de este asunto de la calidad se reduce al fin de cuentas

a satisfacer expectativas acordadas previamente. Es muy simple:
un grupo de personas hace una lista de sus expectativas, otro
grupo responde especificando qué expectativas pueden cumplir y
cuáles no. Los dos grupos llegan a un acuerdo acerca de lo que se
entregará, una vez hecho esto se compara con lo acordado.
• Expectativas (requisitos).
• Capacidades.
• Acuerdos.
• Entrega.
• Evaluación.
7. UNA HISTORIA DE EXPECTATIVAS
Rafael dirige un departamento de una mediana empresa de alta

tecnología, su grupo es responsable de embarcar los productos
terminados por el departamento de producción, para que
posteriormente el departamento de comercialización los venda.
En el pasado Rafael trataba de complacer a todo el mundo,

prometiendo muy cortos d e entrega, incluso con peticiones de
última hora. Asimismo trataba de mantener una buena relación
con el departamento de producción, no quejándose cuando el
proceso se atascaba y se pasaban los tiempos de entrega.
Rafael aprendió por el camino más duro que no se podía cumplir

con las expectativas de todos. Comercialización, producción e
incluso algunos clientes se quejaron formalmente acerca de la
calidad de su departamento. Ahora Rafael estableció como
política a seguir, los cinco puntos mencionados arriba.
Así su departamento sabe en detalle a que expectativas el grupo

es capaz de alcanzar. Finalmente el desempeño se compara con el
acuerdo escrito.
Rafael no gana en un concurso de popularidad, pero tampoco se

acusa a su departamento de poca calidad.
Página 9
Agosto 2007
8. LAS OPCIONES I-P-D
La calidad no es una perfección o una virtud. La calidad en la casa

o trabajo significa alcanzar las expectativas. A veces esto quiere
decir cero errores o defectos, mientras otras veces un desempeño
no tan perfecto puede darnos lo que requerimos.
La calidad significa que Ud. alcance los términos acordados.
LAS OPCIONES I-P-D
Opción IMPECABLE: sin errores, cero defectos.
Opción PROMEDIO: resultados suficientemente buenos.
Opción DIFÍCIL: Dificultad razonable, poca flexibilidad.
NO FOMENTE EL HÁBITO DE FALLAR:
Establezca desde el principio los estándares correctos; un

promedio, es apropiado para muchas situaciones.
Otras veces la opción impecable; o difícil; son las adecuadas.

Escoja la correcta desde el principio y llegue a un acuerdo. ESTO
ES CALIDAD.
8.1. ¿CÓMO EVALUAR SUS ESTANDARES PERSONALES

DE CALIDAD?
Usted mismo podrá evaluar sus objetivos y estándares

personales, ya que solo su criterio personal podrá decirle
si está en la pista correcta. Ud. podrá llevar a cabo la
evaluación de acuerdo con sensaciones subjetivas (bueno o
Página 10
Agosto 2007
malo), reportes de otras personas o por su sentido de

satisfacción.
Los estándares personales de calidad son el resultado de

sus valores, actitudes y juicios intuitivos y se evalúan de
una manera diferente que los estándares en su trabajo, que
si deben poder cuantificarse, observarse y orientarse a un
resultado.
ESTÁNDARES ESTÁNDARES EN EL
PERSONALES TRABAJO
• Valores. • Cuantificables.
• Actitudes. • Observables.
• Juicio intuitivo. • Orientados a un resultado.
8.2. HOJA DE EVALUACIÓN DE UN ESTANDAR

PERSONAL
Encierre en un círculo el número que califica la forma en

que normalmente se comporta de acuerdo con éste
estándar:
MI ESTÁNDAR PERSONAL: RESPECTO A MIS

ESTUDIOS
1.- SENTIMIENTOS SUBJETIVOS

Me siento bien Me siento mal
1 2 3 4 5
2.- GRADO DE ALEGRÍA

Extremadamente infeliz Extremadamente feliz
1 2 3 4 5
Página 11
Agosto 2007
3.- SATISFACCIÓN PERSONAL

Cero satisfacción Completa satisfacción
1 2 3 4 5
4.- VALORES PERSONALES

No concuerda con mis valores Concuerda con mis valores
1 2 3 4 5
5.- OPINIÓN EXTERNA

Desaprobación de la familia Aprobación de la familia
1 2 3 4 5
9. LIDERAZGO DE CALIDAD EN UN PROCESO DE MEJORA
Toda locomotora necesita combustible y una hoja de ruta, una vía

por donde transitar, una estación a la cual enrutarse.
El Liderazgo es el combustible de los procesos de mejora.
La Calidad es la hoja de ruta y el objetivo que orienta la marcha

firme y decidida hacia la prosperidad del negocio y de su gente,
así como hacia la maximización de las utilidades.
El Proceso de Mejora es la estación siguiente del camino: siempre

queda una más. La ruta está orientada a transformar y potenciar
las capacidades, las aptitudes y las actitudes de las personas, que
somos nosotros mismos, para que a partir de allí se diseñen y
rediseñen todas las operaciones. Todas las organizaciones
necesitan de personas para llevar su negocio adelante. Esas
personas, verdaderas locomotoras, deben disponer y entregar
energía, potencia efectiva, orientada, sostenida, racional y
positiva, de acuerdo a sus capacidades. Queda planteado el orden
del temario.
9.1. LIDERAZGO
Liderazgo es una palabra muy rica y seguramente encierra

dentro de ella una gran cantidad de conceptos y matices,
todos positivos para nosotros. Un líder debe contar en
primer lugar con sensibilidad. Sensibilidad es medir y
llevar dentro de él permanentemente y casi sin darse
cuenta el clima, el feeling de la organización. Medir el
clima significa saber que está sobrando, que está faltando,
que fertilizantes y herbicidas seria conveniente agregar en
el equipo para que nazcan o mueran ciertas y
determinadas conductas, disposiciones o pautas que
Página 12
Agosto 2007
estimulan o frenan la madurez, el desarrollo y el

crecimiento. Es común, a veces, ver a algunas personas
demasiado preocupadas en que se hagan las cosas, sin darse
cuenta en que estado y momento se encuentran.
Es muy necesario desarrollar e incrementar la capacidad

de ver, de reconocer, de leer e interpretar los cambios y
ajustes que las pequeñas estructuras y los equipos de
trabajo demandan y necesitan. Siempre habrá una
demanda silenciosa y una necesidad latente. Dependerá
de cada líder su descubrimiento, su interpretación y
satisfacción. Esta sensibilidad es una cualidad natural para
algunos, pero puede en algunos casos adquirirse. La
sensibilidad puede y debe cultivarse y desarrollarse. Es
por ello que les propongo abordar este tema a partir del
Modelo de las Cuatro I.
El Modelo de las Cuatro I, trata de aportarnos algunos de

los principales elementos para el análisis, encontrando las
más fuertes cualidades que debe desplegar un líder. Desde
ya que en la estructura ideal todos deberían cultivar el
liderazgo y a eso apuntamos, pero también es verdad que
algunas personas están más expuestas que otras en su
accionar, en su conducción. Por ello tienen la
responsabilidad de cultivarlo y desplegarlo con más
determinación.
Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de

estas palabras:
Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir
Cada una de ellas intenta destacar algunos de los

elementos y virtudes que todo conductor debe tener.
Desde ya que no intentamos definir el liderazgo solo en
esto. Pero este modelo nos puede aportar una buena
aproximación.
Página 13
Agosto 2007
• ILUMINAR
Iluminar es orientar la visión de los demás, es abrir los

ojos y mostrar la realidad como se presenta. El Líder,
debe mostrar el camino y debe señalar. Para ello debe
tener las herramientas y cualidades necesarias (la
linterna, la luz). El que ilumina, ilumina porque
conoce, porque sabe, porque entiende las relaciones
causa efecto, porque sabe que existen las demoras,
porque sabe que los sistemas al ser presionados
reaccionan, porque conoce, comprende y entiende,
puede recién iluminar. Quien lleva la linterna debe ser
una persona serena en su interior e inquieta en su
exterior, que con una actitud generosa busca mostrar y
presentar a los demás lo que el mismo ya esta viendo.
Hay muchos líderes que ven cosas y no las dicen, que
guardan la luz para si mismos. Iluminar es participar,
y es la semilla obligatoria de todo equipo.
• ILUSTRAR
Ilustrar es enseñar, es docencia, es conocimiento

aplicado, es experiencia. Ilustrar no es pizarrón y tiza.
Ilustrar es predicar con el ejemplo, es demostrar como
se hacen y se pueden hacer las cosas. Ilustrar es saber
encontrar el tiempo para llegar con la propuesta
adecuada, es organizar y planear una reunión,
armonizar las ideas, neutralizar los conflictos y generar
empatía entre las personas. Ilustrar es avanzar con
seguridad inspirando seguridad. Sólo las personas
seguras transmiten confianza. Sólo las personas ricas
pueden dar riqueza. Sólo los que saben pueden enseñar
con su ejemplo.
• INTEGRAR
Integrar es la capacidad de transformar un grupo en

un equipo. Es poder construir el maravilloso
Página 14
Agosto 2007
rompecabezas que está escondido en toda

organización y que permite que esta prospere y se
desarrolle. Integrar es reunir, es construir. Existe en
toda Organización un orden armonioso, que no
significa que no debe haber discusión. Este, consiste en
que cada miembro pueda desplegar sus máximas
potencias. La integración es uno de los principales
conceptos del liderazgo y es aplicable a todos los
elementos de la organización, empezando por sí mismo,
siguiendo por las personas y terminando por el más mínimo
recurso.
• IMPARTIR
Impartir es la formalización de la visión que debe tener

todo capitán de barco. Naturalmente, siempre debe
haber un orden al que seguir y este debe ser ejercido
por una persona. El líder debe estar para servir, pero
por sobretodas las cosas para conducir, señalar y
dirigir. Prever, mirar, atender, asegurar, tomar
decisiones justas y equilibradas son partes de este
impartir. Impartir no debe entenderse como el derecho
supremo del dueño o del jefe, sino que debe ser la
decisión responsable y libre del que lleva el timón.
Todos pueden y deben ejercer algún tipo de liderazgo
y siempre este pasará por iluminar, ilustrar, integrar e
impartir, y esto es valido en cualquier posición en que
la persona se encuentre dentro de la organización.
Página 15
Agosto 2007
9.2. CALIDAD
En este pequeño capitulo no creo que necesite escribir

mucho, ya que casi todos tienen cierto conocimiento e
información al respecto. Ustedes saben. Nadie da lo que
no tiene. Por los frutos se reconoce al árbol. Para reconocer
a un rengo, lo mejor es verlo andar. Lo que el árbol tiene
de florido, vive de lo que tiene sepultado. La Calidad, la
satisfacción del cliente, la fidelidad, la eficiencia y las
utilidades, son los frutos del árbol. Las personas son las
raíces del árbol, nadie puede desconocerlo. Las
Organizaciones de Calidad, se construyen con Gerentes de
Calidad, con Jefes, Empleados y Directores de Calidad.
Luego, harán falta objetivos y planes de Calidad, para
terminar finalmente con tecnología, equipos y
herramientas de Calidad.
La Calidad está primera en la gente y luego en la

tecnología. Los grandes objetivos de toda organización,
deben finalmente accionar sobre las virtudes grises de las
personas, sobre esos valores y elementos que a veces no le
damos su verdadera importancia, y que cada persona debe
cultivar como plataforma de despegue para su ascenso.
Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia,

claridad, coherencia, disciplina, son algunas de las
herramientas individuales que nos permitirán, y le
permitirán a la organización, ascender y crecer.
Si descubrimos que “Nunca tenemos tiempo para hacer las

cosas bien, pero siempre tenemos tiempo de hacerlas de nuevo”,
debemos tener plena conciencia de que la enfermedad ya
nos ha calado hondo. Si por ejemplo hacemos el 70% de
una tarea y pasamos a otra, para completar esta segunda
en un 85%, y pasamos a una tercera para hacerla en un
60%, y comenzamos finalmente con una cuarta, es porque
nos falta o nos sobra algo.
Página 16
Agosto 2007
Muchas veces creemos que la disponibilidad y el buen

manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir
eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de
éxito, y por ejemplo no vemos que aplicando con criterio
la regla de tres simple, y sabiendo sumar y restar
podríamos hacer un mucho mejor diagnóstico del tema
asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. La
organización, muchas veces es quien nos sumerge en el
torbellino de la hiperactividad, obligándonos a hacer tres
cosas a la vez, o a estar en dos lugares al mismo tiempo, o
nos da dos o tres mensajes opuestos sobre lo que quiere.
La organización somos nosotros y por ello somos en parte
responsables por la eficacia y eficiencia de la
comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la
organización, es culparnos a nosotros mismos.
La Calidad debe ser simple y no se da la mano con lo

rebuscado y lo exótico. La Calidad, es amiga del sentido
común, del ponerse en el lugar del otro, del ser exigente
con uno mismo, del esfuerzo individual y de un proyecto
orientado y encolumnado a un objetivo y a metas
concretas. La Calidad es la hermana mayor de la eficiencia
y que ambas son madres de la economía y la rentabilidad.
Hacer las cosas bien es siempre más barato.
9.3. PROCESOS DE MEJORA
• CULTURAS
Existen globalmente en toda organización una muy

diversa cantidad de formas y maneras que tiene su
gente para actuar, para comportarse, para trabajar y
hasta podríamos decir para Liderar. Podemos destacar
algunos modelos, algunos estilos o culturas, o algunos
grupos en los cuales podemos reunir a las personas
que trabajan:
La primera la podemos llamar la cultura del parche.

Esta cultura tiene varios matices que pueden llegar a
ser considerados a primera vista como positivos. La
Página 17
Agosto 2007
gente que cultiva la cultura del parche solo entiende su

trabajo como la eliminación de los síntomas y no la
búsqueda de las causas que los provocan. Para ellos,
los problemas tienen solo síntomas y no causas. Hacen
las cosas siempre a pulmón, con gran esfuerzo y
sufrimiento, y no entienden que pueden hacerlas de
otro modo. Para ellos no existen las soluciones
definitivas, o dicho de otro modo, seria un milagro que
los problemas no se repitan todos los días, ya que
siempre están forzando y presionando al sistema para
que se hagan las mismas cosas. Trabajan mucho y
viven normalmente su trabajo como un sacrificio, ya
que se sienten la mayoría de las veces víctimas de la
propia estructura, y la viven como que ella esta
siempre al acecho para obstaculizarlos y complicarlos
con problemas que los ahogan. Les exigen cosas que
parecen imposibles de realizar, en donde todo es
urgente, y hasta lo más sencillo se presenta complicado
y dificultoso. Las otras personas, los demás, para esta
cultura no son realmente una ayuda y un
complemento, sino que la mayoría de las veces son un
vagón de carga y un mal necesario.
Quien practica la cultura del parche no tiene reservado

un lugar en su imaginación para que las cosas cambien
o puedan llegar a cambiar con un programa o con un
plan de mejora. Para ellos, que no paran en todo el día
de destrabar las cosas que se traban porque así está
escrito, no existe la alternativa del planear, de cambiar
el futuro, de rediseñar y sobretodo de esperar los
resultados.
Existe una cultura de un nivel más bajo, la cultura del

parche desmotivado. Esta cultura puede entenderse como
la madurez y la evolución natural de la anterior.
Cansado de empujar, cansado de no ver el sol,
decepcionado y harto de vivir y tener a la propia
estructura como su peor enemiga, ellos terminan por
comenzar a trabajar a reglamento en forma deliberada
y se pierde lo poco que se había conseguido.
Página 18
Agosto 2007
El parche desmotivado busca naturalmente, y lo

encuentra, un nicho ecológico en el que pasar sus días
de trabajo. El trabajo, ya convertido en un devenir sin
sobresaltos por definición propia, no resulta ya un
problema, porque esta persona ya no se hace
problemas por nada y nada ya lo sorprende. El
emparchador camina y corre apagando incendios. El
emparchador desmotivado es un espectador ocupado
de sus días de trabajo y ya no cree en nada ni en nadie.
Es muy probable que el emparchador desmotivado en
su involución se transforme ya no en un vagón de
carga, sino en una piedra gigante que obstruya la vía y
que no permita que las cosas cambien, pues él ya se
acostumbró (la peor palabra que se puede nombrar en
una Organización) a que las cosas sean así.
El acostumbramiento, es conceptualmente, uno de los

más mortales venenos para todo proceso de mejora y
para la evolución de una Empresa. El
acostumbramiento, y no sólo el acostumbramiento a
malos hábitos, se convierte en un freno y en un
obstáculo para el cambio. En un negocio tan dinámico
como el nuestro, en donde día a día debemos asignar y
reasignar los recursos con criterio, debería cultivarse
como principal hábito ya no la flexibilidad, sino la
plasticidad, la disponibilidad de todos los recursos
empezando por el principal que somos nosotros mismos, con
nuestra apertura mental y nuestra generosidad y entrega.
Luego está la cultura de la mediocridad. En una

Organización joven, con mucha gente joven ocupando
posiciones de responsabilidad, no se debería encontrar
gente con culturas como las mencionadas, pues seria
no solo un freno para el cumplimiento de los objetivos
y los planes de la Compañía, sino que en primer lugar
seria un virtual suicidio para la propia gente de la
Organización. Es muy triste ver gente joven que se
Página 19
Agosto 2007
permite desmotivarse y culminar haciendo un "pacto

tácito de mediocridad" con la propia Estructura. Deja
de creer, deja de poner lo mejor de si, deja de pensar, y
el poco músculo que había desarrollado lo pierde, sin
darse cuenta que se está hundiendo él mismo junto al
barco.
En cambio la Cultura del Mejoramiento tiene sus

principales y más importantes diferencias en cómo
están anclados y armados en la propia persona los
impulsores que lo movilizan. La persona que vive esta
cultura de mejora cree fundamentalmente en sus
posibilidades individuales, sabe lo que quiere y está
dispuesta y ansiosa por trabajar bien, por aprender y
aprehender, por planificar y por mejorar, aunque a
veces se vea obligado a no poder aplicar la solución
definitiva.
Hay que dejar bien claro un punto importante.

Ninguna organización va a lograr cambios en nosotros,
si nosotros no estamos dispuestos y decididos a
cambiar.
Todo proceso de mejora se fundamenta y se edifica en

la decisión personal de cada uno de nosotros de
mejorar, de crecer, de ver más allá, de aceptar desafíos,
de pulir nuestros defectos y barreras y en acrecentar
nuestras virtudes. A trabajar en equipo, a planificar, a
conformarse solo con soluciones definitivas, se puede
aprender si uno esta dispuesto y convencido.
Todo plan de mejora continua se construye sobre la

base de nuestra convicción antes que de nuestro
compromiso. El compromiso sin la convicción es la
construcción de una casa sin cimientos, en la arena. Es
exponerse a que la cultura del parche comience a
germinar. Si no vemos un futuro en nosotros, si no
vemos un futuro en la compañía y si no nos interesa
cambiar o simplemente no tenemos ganas, no están
dadas las condiciones para el ascenso, cuando sabemos
que el ascenso es el único camino que conduce a la
prosperidad.
Todo proceso de mejora debe movilizar no hacia la

hiperactividad o hacia la corrida desesperada, sino
hacia la acción prudente, inteligente y audaz.
“Warm heart and cold head”, (corazón caliente y mente

fría).
Página 20
Agosto 2007
Ordenar, generando una metodología y una

estandarización de nuestro comportamiento y nuestro
accionar, individual y grupal, debe ser en nosotros un
objetivo permanente, clarificando nuestras acciones
con el fin de identificar todas aquellas ineficiencias,
errores, omisiones y repeticiones.
Diseñar, movilizados y ordenados con una realidad

más clara, nos permitirá en el futuro volver a diseñar
nuevamente los procesos, maximizando los resultados
y aprovechando los recursos con criterio. El nuevo
diseño, nos significará y nos deberá permitir ascender
y crecer cualitativamente. Todo aprendizaje es
doloroso y encierra dificultades y barreras ocultas que
solo se descubren en el ascenso. Es por ello, que hay
que prepararse individualmente para ascender, para
crecer y mejorar, para luego sí poder asimilar el
cambio cultural y organizacional que se persigue.
Mejorar, el único camino. Para mejorar hay que estar

dispuesto a hacerlo. Estar dispuesto es poner todos los
medios y recursos propios en el trabajo con
generosidad. Para estar dispuesto hay que estar
motivado. La motivación es un músculo, y como tal se
puede desarrollar o anular. La motivación debe
buscarse y trabajarse. Para estar motivado hay que
estar consciente, y no hay conciencia sin convicción.
Para mejorar, en primer lugar hay que saber donde se
esta parado. Nadie mejora algo que no conoce y no
sabe como funciona, por eso todo proceso debe
comenzar con un muy prolijo y prudente diagnóstico.
El proceso de mejoramiento no debe ser un proceso
azaroso. Mejorar no es “encontrar”, sino que es crear y
descubrir un nuevo orden que permita llegar con más
recursos y con menos esfuerzo, y al mismo tiempo
generar las condiciones para que los recursos y el
Página 21
Agosto 2007
esfuerzo liberado, sea puesto nuevamente en la

optimización y el crecimiento de los resultados.
10. EJERCICIO ¿CUÁL FUE EL ERROR DE ESTA HISTORIA?
El grupo fabricante ALFA, celebró una reunión organizacional de

alto nivel, en un exclusivo club campestre, donde revisaron los
objetivos de la organización, los gerentes de cada departamento
establecieron los nuevos estándares de calidad para los
empleados, así como un estricto control para reforzarlos. Un
experto invitado por el presidente de ALFA, presentó los más
modernos métodos de control de calidad, incluyendo formulas
sofisticadas para planificar los resultados.
Estos nuevos procedimientos se aprobaron y adoptaron. Los

gerentes de departamento recibieron órdenes de presentarlos a
sus empleados e implementarlos de inmediato.
Se esperaba que los empleados adoptaran rápida y

completamente los nuevos métodos de control., lo cual no
ocurrió.
EN SU OPINIÓN ¿CUÁL FUE EL ERROR?
Página 22
Agosto 2007
Estándares personales de calidad:
Son la prueba de fuego, que utilizamos tanto en nosotros mismos, como

en el resto de la gente, para ver si actuamos, de acuerdo a como dijimos
en que lo haríamos.
Liderazgo de Calidad
Podemos entender al Liderazgo como la conjunción de estas palabras:
Iluminar, Ilustrar, Integrar e Impartir
Procesos de mejora en liderazgo
Existen globalmente en toda organización una muy diversa cantidad de

formas y maneras que tiene su gente para actuar, para comportarse,
para trabajar y hasta podríamos decir para Liderar. Se destacan algunos
modelos.
Página 23
Tecsup
Virtu@l
Mejora
Continua o
Kaizen

Mejora Continua o Kaizen Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ........................................................................................... 10
3. Acerca del kaizen............................................................................. 10
4. Los contenidos del kaizen .............................................................. 11
5. El kaizen y su aplicación................................................................. 12
6. La gestión de calidad total.............................................................. 12
7. La producción justo a tiempo (just in time – jit).......................... 13
8. Mantenimiento productivo total (tpm)......................................... 15
9. La inducción de políticas ................................................................ 16
10. Sistema de sugerencias ................................................................... 17
11. Actividades de grupos pequeños .................................................. 18
12. Las metas estrategicas del kaizen .................................................. 20
13. El kaizen y la implementacion del mejoramiento continuo ...... 20
14. Ventajas y beneficios del kaizen .................................................... 21
15. Resumen unidad #3......................................................................... 25
Página 2
Tecsup Mejora Continua o Kaizen
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
Ser Humano y Trabajo: hacia una empresa con rostro humano
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica,

conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y
servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los
cuales poseen cada día más información y son más exigentes,
sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a
las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la
aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer
frente a todos estos desafíos.
El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual

involucra por un lado el impresionante avance en las
comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la
conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y
Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos
mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de
otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo
tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país
para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día
para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga
de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos
de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios nivel es cada día

superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para
el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la
competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros
escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de

calidad, los más bajos costos y los menores tiempos de entrega
están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de
mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o
métodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase
Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga,

llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total,
Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua,
el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de
las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,
Página 3
Agosto 2007
sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el

Kaizen.
Kaizen significa "El mejoramiento en marcha que involucra a

todos –alta administración, gerentes y trabajadores".
Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la

economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin
precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas
tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de
la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está
dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento
rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un
entorno caracterizado por:
• Mercados de rápida expansión.

• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• La convicción de que el éxito con productos innovadores
podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones
tradicionales.
• Una administración más preocupada por elevar las ventas que
por reducir los costos.
Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de

1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno
comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:
• Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.

• Altos costos financieros.
• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
• Creciente competencia entre las compañías en mercados
saturados o recesivos.
• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos
de calidad.
• Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en

adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en
adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos
costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y

ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas
cuatro áreas:
• Rendimiento sobre los activos (ROA).

• Valor agregado por empleado (VAE).
Página 4
Agosto 2007
• Participación en el mercado.
• Satisfacción del cliente.
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante

para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La
estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y
herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse
para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados

conocimientos y técnicas vinculados con Administración de
Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Portal motivo bajo lo que
podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran
involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales
como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de
Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total,
Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos,
Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos
productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación
Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo,
SMED, Poka-yokey Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea

nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser
mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día

sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún
lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos,

productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares
más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la
gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si

no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el archi enemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona

pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la
resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Página 5
Agosto 2007
• Trata de involucrar a los empleados a través de las

sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto
sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o
la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este
hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La
inteligencia social tiene una importancia inmensa para
triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o
tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas
sencillas como las siete herramientas del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los
síntomas o causas mas visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y
diseñando productos que satisfagan las necesidades del
cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de "Entrada al mercado" en
oposición a "Salida del producto".
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El

tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier
organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician
con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este
recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El
tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las
empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más
crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta,
y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son
recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si
su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la
mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello
puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los
estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque
parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo
administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el

estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En
el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o
Página 6
Agosto 2007
una firma. Donde quiera que haya estancamiento, se produce

despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se

dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza
cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y
menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en
teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez
que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda
oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios.

Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella
de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia
como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno,
la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que
tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que
está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en

la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes

fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del
desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad.
• Reducción de costos.
• Cumplir con las cuotas de producción.
• Cumplir con los programas de entrega.
• Seguridad.
• Desarrollo de nuevos productos.
• Mejoramiento de la productividad.
• Administración del proveedor.
El control de la calidad es "un sistema de medios para producir

económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades
del cliente". El CTC es un sistema elaborado para la resolución de
los problemas de la compañía y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático
para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y
análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los
Página 7
Agosto 2007
problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un

sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte
vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más

segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se
cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional

transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles
de la administración, así como varios departamentos funcionales.
La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo
entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de

intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las
operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente
efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar
simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física
con la capacidad de ser completamente productivo; 2)
procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al
sistema de producción física; y 3) un sistema de administración
plenamente capaz de brindar administración efectiva de los
recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás
recursos de la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un

estándar que será refutado con nuevos planes para más
mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un
proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser
refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos
y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para
realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos
duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que
los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de
estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-
Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación
podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando
en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para

resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no
hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de
Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La
estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser
superados por estándares mejores.
Página 8
Agosto 2007
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los

trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de
mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su

título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores
que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible
sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los

movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están
conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo
después que todos estos movimientos innecesarios son
identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de
Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran

infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la
disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las
máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen
a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes

o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2. Mantener un inventario mínimo.
3. Eliminar el trabajo pesado.
4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la
calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la
cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una

que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de
automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de
uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se
cayó después de instalado.
En una empresa sin Kaizen el trabajador haría lo siguiente:
1. No meterse en lo que no de su área.

2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el
tornillo.
Página 9
Agosto 2007
3. Solamente en caso de que la misma situación se repita

muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le
explicará el problema al especialista para que diseñe un
cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el Kaizen:
1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su

departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al
mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que
suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución
mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el
problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno
del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y
se notifica a todos los involucrados el mismo día.
2. OBJETIVOS
• Comprender los principales conceptos de la mejora continua o

Kaizen.
• Conocer la estrategia Kaizen.
• Identificar las ventajas y desventajas del uso del Kaizen.
3. ACERCA DEL KAIZEN
Hace décadas que los japoneses desarrollaron el concepto del

KAIZEN con el objetivo de aumentar la calidad y reducir los
costos Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen
como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen,
para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para
mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia
mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como
"mejoramiento continuo.
La ISO en su norma ISO 9000 referente a términos y definiciones

define la mejora continua como la actividad recurrente para
aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos

los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de
por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora
continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va
más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión
ética.
Página 10
Agosto 2007
Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales",

no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en
realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las
actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes
revoluciones.
No obstante, para implementar el Kaizen, es necesaria la voluntad

de todos los miembros de la organización empezando por su
cabeza. Si falta apoyo e involucramiento de la alta gerencia, y si
tampoco se entiende lo que sucede en el gemba (término que
significa lugar donde sucede la acción), la estrategia está condenada
al fracaso.
Los beneficios de KAIZEN son numerosos: ayuda a mejorar la

calidad, acorta el tiempo de entrega, reduce el inventario,
minimiza la utilización de recursos, simplifica la administración,
abate costos, maximiza ganancias, además de impactar de forma
positiva en el individuo.
4. LOS CONTENIDOS DEL KAIZEN
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas

prácticas y herramientas que permiten una mejora continua en la
organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas
que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel
de competitividad se encuentran:
1. Orientación al cliente.
2. Control Total de Calidad.
3. Robótica.
4. Círculos de Control de Calidad.
5. Sistemas de sugerencias.
6. Automatización.
7. Disciplina en el lugar de trabajo.
8. Inteligencia colectiva.
9. Mantenimiento Productivo Total.
Página 11
Agosto 2007
10. Kankan.
11. Mejoramiento de la calidad.
12. Just in Time.
13. Cero Defectos.
14. Función de Pérdida de Taguchi.
15. Actividades en grupos pequeños.
16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración.
17. Mejoramiento de la Productividad.
18. Control Estadístico de Procesos.
19. Benchmarking.
20. Herramientas de gestión de calidad.
21. Análisis e ingeniería de valor.
22. Coste objetivo.
23. Seis Sigma.
24. Sistema Matricial de Control Interno.
25. Cuadro de Mando Integral.
26. Organización de Rápido Aprendizaje.
27. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios.
28. Despliegue de la Función de Calidad.
29. Ciclo de Deming (PREA - EREA).
30. Las 5 S.
5. EL KAIZEN Y SU APLICACIÓN
Hacer realidad la mejora continua y lograr los más altos niveles

en una serie de factores, requiere aparte de constancia y
disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Gestión de Calidad Total.

2. Un sistema de producción justo a tiempo.
3. Mantenimiento productivo total.
4. Despliegue de políticas.
5. Un sistema de sugerencias.
6. Actividades de grupos pequeños
6. LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto

de principios rectores que representa el fundamento de una
organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad
total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
Página 12
Agosto 2007
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a

una organización, los procesos dentro de la organización, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de
administración fundamentales con los esfuerzos de
perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Un programa de gestión de calidad requiere:
1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos

ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida
con el mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
propio proceso laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales
constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso más importante.
7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de
administración más provechosos
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue

de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento
de calidad, estandarización, entrenamiento y educación,
administración de costos y círculos de calidad
7. LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón

es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota.
Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana

de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al
mínimo coste son los que se enumeran a continuación:
• Almacenes elevados;
• Plazos excesivos;
• Retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos;
• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
Página 13
Agosto 2007
• Proveedores no fiables (plazos, calidad);

• Averías;
• Problemas de calidad;
• Montones de desechos, desorden;
• Errores, faltas de piezas;
• Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos

demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que

provocan el bajo rendimiento en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los

trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de

tales anomalías.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua

actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las
falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a

través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción
son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar

el número y funciones de los trabajadores a las variaciones
de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del
personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de
producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los
propios procesos productivos para impedir la entrada de
unidades defectuosas en los flujos de producción.
Página 14
Agosto 2007
8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
El mantenimiento productivo total está dirigido a la

maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida
del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y
actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el
desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas
y actividades para evitar las interrupciones.
El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute

of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de
equipos en las plantas con un nivel de automatización
importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a
medida que los equipos productivos se fueron haciendo
progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos
correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha
posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone
un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más
sofisticados.
La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del

equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los
defectos y los accidentes con la participación de todos los
miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y
Página 15
Agosto 2007
cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo

regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la
producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la
automatización controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un

conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una
reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de
la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administración debe crear un sistema que reconozca y

recompense la habilidad y responsabilidad de todo par el TPM.
Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido
disciplina.
9. LA INDUCCIÓN DE POLÍTICAS
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las

políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto
hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y
precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano
plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías
inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada
vez más específicas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas

sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo.
Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para
formular estas metas anuales, existe una consulta vertical
Página 16
Agosto 2007
preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales

y entre los gerentes divisionales y de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la política es su

prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte
inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las
actividades del círculo del control de calidad y este mismo
concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido
a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es
esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto,
puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las
medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las

declaraciones de la política de la alta administración son
renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a
la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos.
Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido
de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.
10. SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del

Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de
elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar
empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan

venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines
internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el
sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que
los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva
inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de
sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas
innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen

orientado al individuo. La alta administración debe implantar un
plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias
sea dinámico.
Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas

son en orden de importancia:
Página 17
Agosto 2007
• Mejoramientos en el trabajo propio.

• Ahorros en energía, material y otros recursos.
• Mejoramientos en el entorno de trabajo.
• Mejoramientos en las máquinas y procesos.
• Mejoramientos en artefactos y herramientas.
• Mejoramientos en el trabajo de oficina.
• Mejoramientos en la calidad del producto.
• Ideas para los nuevos productos.
• Servicios para y relaciones con el cliente.
Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los

sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la
oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos.
Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administración ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.
11. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de

grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los
mismos no sólo persiguen temas relacionados a la calidad, sino
también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?
1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores

que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en
cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un
líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la
Página 18
Agosto 2007
dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de

trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema
de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta
con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión
del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la más adecuada a la Dirección.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo
aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su
talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se

tienen:
a) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b) Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en
contenido.
c) Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del
individuo.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de

calidad tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce

mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo
realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del
trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Página 19
Agosto 2007
12. LAS METAS ESTRATEGICAS DEL KAIZEN
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes

mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o

servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos
que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a
tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están
plenamente satisfechos.
13. EL KAIZEN Y LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MEJORAMIENTO CONTINUO
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de

oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí
se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su
aplicación, ésta debe implantar el concepto Kaizen como una
estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento
estratégico que se inicia con el clásico análisis FODA, mediante el
cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.
Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se

empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las
siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el
trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante
el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de
ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los
métodos de trabajo por operación.
"Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la

organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al
nivel de toda la institución o empresa"
Página 20
Agosto 2007
La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos

que conforman un proceso estructurado, a saber:
• Verificación de la misión: planeamiento estratégico.

• Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de
problemas.
• Solución de la causa raíz.
• Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha

conseguido mejorar en cuanto a satisfacción del cliente, se debe
proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el
proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada
gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir
cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta
oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora,
dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de

trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos
de innovación y lógicamente en calidad.
Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar

participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa
al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares
ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se
puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados
deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los
primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar
mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a
los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como
catalizadores en la toma de decisiones.
El mejoramiento continuo permite identificar problemas y

trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la
empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas
propias es el primer paso para detener el crecimiento.
14. VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN
La mejora continua no es sólo necesaria, sino además una

obligación permanente del ser humano para consigo mismo y la
sociedad. La mejora continua hace a la cultura, ética y disciplina
de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y
adelantos de la humanidad.
Página 21
Agosto 2007
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la

implementación y puesta en práctica del sistema Kaizen cabe
apuntar las siguientes:
• Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

• Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores.
• Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
• Importante caída en los niveles de fallas y errores.
• Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
• Altos incrementos en materia de productividad.
• Importante reducción en los costes.
• Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los
productos y servicios.
• Aumento en los beneficios y rentabilidad.
• Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto
tanto en los costes, como así también en los niveles de
polución ambiental, entre otros.
• Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
• Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
• Mejoramiento en los flujos de efectivo.
• Menor rotación de clientes y empleados.
• Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae
como consecuencia una mayor solidez económica.
• Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de
forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios.
Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de
respuesta y servicios a los consumidores.
• Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los
procesos organizacionales.
• Disminución en la cantidad de accidentes.
• Capacidad para competir en los mercados globalizados.
• Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello
un potente y auténtico trabajo en equipo.
Página 22
Agosto 2007
• capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos

cambios en el mercado (generadas por razones sociales,
culturales, económicas y políticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el

Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus
propietarios, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su
conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos
de trabajo que permitan generar productos con valor agregado,
calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más
y mejores productos y servicios, y menores niveles de
desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de

mejores productos, mejores comunicaciones, mejores
medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas,
sociedades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que
sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es
compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.
Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que
permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una
era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola pasarán a ocupar los
primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que
hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo
prioritario
(*) Lecturas fuentes para el desarrollo de esta unidad:

1. El Kaizen publicado en monografías.com
2. Kaizen: la mejora continua aplicada a la calidad, la
productividad y reducción de costos, publicado en
Ilustrados.com
CICLO DEMING (CICLO PDCA o PHVA)
Es un modelo para la mejora continua de la calidad. Consiste de

una secuencia lógica de cuatro pasos repetidores para la mejora y
aprendizaje continuo: PLAN, HACER, VERIFICAR, ACTUAR
(PLAN, DO, CHECK, ACT).
Página 23
Agosto 2007
Actuar Planifica
¿Cómo mejorar ¿qué hacer?
la próxima vez? ¿Cómo
hacerlo?
Verificar Hacer
¿Las cosas pasaron Hacer lo
de acuerdo a lo planificado
planificado?
Página 24
Agosto 2007
15. RESUMEN UNIDAD #3
• Formado por la unión de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN

(para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora
continua. A diferencia de otras filosofías empresariales, es un
pensamiento que no plantea grandes revoluciones sino pequeños cambios
sostenidos.
• El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los
aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los
hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el
autoperfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua
se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo
económico y en este sentido es casi una cuestión ética.
• Hacer realidad la mejora continua y lograr los mas altos niveles en una
serie de factores, requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
• Gestión de Calidad Total.
• Un sistema de producción justo a tiempo.
• Mantenimiento productivo total.
• Despliegue de políticas.
• Un sistema de sugerencias.
• Actividades de grupos pequeños.
Página 25
Tecsup
Virtu@l
Bases
conceptuales
de una mejora
continua

Bases conceptuales de una Mejora Continua Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 4
3. Método de las 5 “S” ........................................................................... 4
3.1. Seiri: clasificación.................................................................. 5
3.2. Seiton - organización ............................................................ 8
3.3. Seiso- limpieza .................................................................... 10
3.4. Seiketsu – binestar personal .............................................. 13
3.5. Shitsuke- disciplina ............................................................ 16
4. Esquema de los 5 ¿por qué? (5 why)............................................ 18
5. Análisis de campos de fuerzas....................................................... 19
6. El punto de partida: “la reaccion en cadena de deming” .......... 20
6.1. Criterio de: “detección de defectos” ................................ 21
6.2. Criterio de: “prevencion de defectos” ............................. 22
7. Diagrama de relaciones................................................................... 23
Página 2
Tecsup Bases conceptuales de una Mejora Continua
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
EL KAIZEN EN EL GEMBA
Cabe preguntarse primero ¿qué es el gemba? El gemba significa

en japonés "lugar real", o sea donde tiene lugar la acción. El
Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora
continua en el lugar de la acción.
Todas las empresas practican tres actividades principales

directamente relacionadas con la obtención de utilidades:
desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades, una
empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba
significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto más
restringido, gemba significa el lugar donde se forman los
productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es
donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos.
Así por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba está en todas
partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la
recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del
conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los
funcionarios de préstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el

gemba: el mantenimiento y el Kaizen. El primero se relaciona con
seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales estándares. Los
supervisores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega
(QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o
servicios de calidad a un precio razonable y los entregan a
tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar

diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos
incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La
eficiente administración diaria de recursos requiere estándares.
Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o
supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos
estándares para impedir su reaparición. Los estándares se
convierten en parte integral del gemba Kaizen y suministran la
base para el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma
apropiada, el Kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los
costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de
entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas
tecnologías.
Página 3
Agosto 2007
Tres actividades Kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la

eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso
de el QCD. La estandarización, la eliminación del muda y las 5 S
son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
supervisor o empleado puede comprender y aplicar
satisfactoriamente estas actividades de sentido común y bajo
costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina
necesaria para mantenerlas.
2. OBJETIVOS
• Describir y comprender cada uno de los factores de las 5 “S”.

• Implementar cada uno de los factores de las 5 “S” en el trabajo
cotidiano.
• Describir e implementar un sistema de descarte dentro de la
empresa.
• Desarrollar una conciencia hacia el trabajo con calidad.
3. MÉTODO DE LAS 5 “S”
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una

empresa de calidad total. Las 5 S se desarrollan mediante un
trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que
conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de
trabajo, produciendo de manera eficiente y eficaz.
Japonés Español
Con SEIRI Clasificación Mantenga lo
necesario
Las SEITON Organización Mantenga todo
en orden
cosas SEISO Limpieza Mantenga todo
limpio
Con Ud. SEIKETSU Bienestar Cuide su salud
personal física y mental
mismo SHITSUKE Disciplina Mantenga un
buen
comportamiento
“LA CALIDAD COMIENZA EN CASA, EN NUESTRO

PUESTO DE TRABAJO”
Página 4
Agosto 2007
3.1. SEIRI: CLASIFICACIÓN
Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños

categorías o frecuencia de uso.
Para nuestros efectos, Clasificar consiste en separar en el

área de trabajo, las cosas que sirven de las que no son
útiles, lo necesario de lo innecesario, lo suficiente de lo
excesivo y eliminar lo que no sirve, lo innecesario y lo
excesivo, con autorización para aquellas cosas que la
requieran.
Es muy común encontrar en las empresas exceso de

inventarios, de materias primas o de productos en
proceso, exceso que implica un costo muy alto. Ya sea por
almacenamiento o por pérdida de material.
En escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, bibliotecas o

estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de
manera dispersa y desordenada más elementos de los que
se pueden utilizar.
¿En su puesto de trabajo, cuántas cosas innecesarias

guarda usted? ¿y en su casa? Recuerde que a veces se
utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un
ambiente más limpio y holgado de trabajo.
Clasificar los elementos con los que trabaja, puede traer

beneficios como los siguientes:
• Se pueden utilizar los lugares que se despejan para

propósitos diversos.
• Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes
y similares.
• Se descartan los elementos obsoletos.
• Se descartan partes de repuestos de modelos viejos.
• Se pueden usar componentes a tiempo.
• Se elimina el exceso d e tiempo en los inventarios.
• Se evitan almacenamiento excesivo y los movimientos
de personal.
• Se elimina el despilfarro.
Sin embargo seleccionar y clasificar no e s tan sencillo

como parece, es necesario tener en cuenta criterios de
selección y clasificación. Los cuales pueden establecerse
en términos de categorías que de categorías en las que el
artículo en cuestión pueda estar. Por ejemplo:
Página 5
Agosto 2007
ARTÍCULOS
• Deteriorados.
• Poco funcionales o innecesarios.
• Obsoletos.
• Caducos.
• Descompuestos, fraccionados o rotos.
• Mohosos.
• Peligrosos (tóxicos, contaminantes).
Con base en criterios como estos, se procede a la

eliminación de los artículos que no sean útiles o necesarios
para el trabajo.
Un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el

siguiente:
Si se usa a Ubíquelo en la
cada oficina; sobre el
a) Identifique momento. banco de trabajo,
Si se usa todos cerca de las
los días. máquinas.
Si se usa todas
las semanas.
b) Identifique Si se usa una Ubíquelo cerca

vez al mes. del sitio de
trabajo.
Si se usa cada 3 meses Ubíquelo en el

Si se usa almacén o en un
esporádicamente depósito.
Lo que no es
c) Identifique Descártelo
necesario.
Recuerde siempre:
• Cuanto más se reduzca el espacio ocupado, habrá

más comodidad.
• Los artículos de desecho nunca deben dañar el medio
ambiente.
Página 6
Agosto 2007
EJERCICIO: DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
Se le propone que estudie el concepto y lo aplique en su

vida diaria, en nuestro caso en su puesto de trabajo.
SITUACIÓN ACTUAL:
Ubíquese en un puesto de trabajo cualquiera de su taller o

laboratorio de su especialidad. En relación a la forma
como están clasificados u ordenados sus elementos de
trabajo. Haga una fotografía de dicho puesto de trabajo.
CÓMO MEJORAR:
¿Qué va a hacer usted para mejorar dicho sitio de trabajo,

en relación con el tema estudiado?
Página 7
Agosto 2007
3.2. SEITON - ORGANIZACIÓN
Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o

elementos dentro de un conjunto, en especial en una
combinación que esté acorde con algún principio racional o
con cualquier arreglo metódico de partes.
Para esta metodología, organizar es tener una disposición

y una ubicación de cualquier elemento, de tal manera que
esté listo para que cualquiera lo pueda usar en el
momento que lo necesite.
No siempre ello es así, quizás las casas estén, pero no se

sabe donde ni como encontrarlas. Por ejemplo se sabe que
cierta información existe en alguna parte de la empresa,
pero, ¿cómo encontrarla de una manera rápida? Se
requiere una herramienta de trabajo, pero ¿Cuánto tiempo
se pierde buscándola por no haber diseñado un tablero de
herramientas? Por eso después de haber clasificado las cosas, es
necesario organizar o sistematizar.
Es posible que en ciertas áreas de la empresa existan

estándares de organización como ordenar las
herramientas, normas de archivo, instrucciones de cómo
ubicar la materia prima etc.) si no existen es recomendable
proponerlos. Algunos ejemplos son los siguientes:
• Ordenar los artículos mediante claves alfanuméricas o

numéricas
• Determinar los lugares de almacenamiento por
periodos de utilización: a la mano lo que se utilice
diariamente, luego lo de uso semanal, mensual y
anual.
• Por características como tamaño, color,
funcionamiento u otras.
• También se pueden combinar métodos:
• Ordenar primero por características y luego por

claves como en el caso de latas de sustancias
químicas, donde se acomodan primero los
pigmentos y luego se ordenan los distintos tipos de
claves.
• O primero por utilización y luego por
características, como sería el caso de artículos de
papelería, donde dejamos en el escritorio los de uso
diario y los acomodamos en él según sus
características por ejemplo: lapiceros, grapadora,
Página 8
Agosto 2007
clips sobre el escritorio, hojas legajos en el primer

cajón y así sucesivamente.
En general un sencillo procedimiento para organizar es el

siguiente:
• Defina una nomenclatura para cada clase de

elementos.
• Decida sitios de ubicación, cada cosa en su lugar.
• Decida como va a guardar, teniendo en cuanta lo
siguiente:
• Fácil de guardar.
• Fácil de identificar donde está.
• Fácil de sacar.
• Lo que está primero es lo primero que sale.
• Fácil de reponer.
• Fácil de volver a su ubicación original.
Finalmente tener en cuenta lo siguiente; sistematizar no es

sólo un acto de establecer estándares, es necesario actuar
permanentemente de conformidad con ello y de esta
manera, hacer los cambios positivos.
Página 9
Agosto 2007
EJERCICIO: DE LA TEORIA A LA PRÁCTICA
SITUACIÓN ACTUAL:
Ubíquese en un puesto de trabajo de su especialidad e

indique cómo están organizados sus elementos de trabajo.
CÓMO MEJORAR:
¿Qué piensa hacer usted para mejorar su sitio de trabajo

en el aspecto de organización?
3.3. SEISO- LIMPIEZA
Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo.
Este concepto se refiere a eliminar las manchas, mugre,

grasa, polvo, desperdicios etc. De pasillos, talleres de
trabajo, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo,
estantes, ventanas, puertas, equipo, herramientas, y demás
elementos del sitio de trabajo y mantener condiciones
adecuadas de aseo e higiene.
Una interpretación más ambiciosa se refiere no solo a

eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios
apoyen las tareas de mantenimiento específico de
maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos. Con
una programación acorde con las mayores exigencias de
Página 10
Agosto 2007
operación, de tal manera que se puedan eliminar

desperdicios, sobrecargas y problemas de variación que se
hayan observado en los puestos de trabajo.
Es importante considerar que trabajar en un sitio sucio y

desordenado, además de ser desagradable, es peligroso,
atenta contra la seguridad física y mental del trabajador.
Un taller con manchas de aceite y con colillas de cigarro en

el piso, con bancos e trabajo polvorientos y repletos de
desperdicios, con herramientas enmohecidas, no es el
ambiente propicio para producir un bien o servicio de
calidad y puede ser causa de accidentes de trabajo
irreparables.
La limpieza de las instalaciones de trabajo es

responsabilidad de la empresa, pero gran parte del éxito
reposa en la actitud de los trabajadores, si cada quien se
preocupa de mantener limpio su puesto de trabajo. La
suma del esfuerzo de todos logrará un ambiente higiénico
y agradable para laborar.
Un procedimiento para efectuar una “Operación

Limpieza” es el siguiente:
• Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo, pisos,

paredes, trechos, ventanas, cajones, estantes y
maquinaria que use durante las operaciones diarias.
• Asee el taller y equipo después de su uso.
• Limpie con un trapo, cualquier suciedad en las
herramientas, instrumentos o aparatos, antes y
después de sus uso, verifique su funcionalidad.
• Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier
desorden o desarreglo anormal, identifique las causas
principales y establezca acciones preventivas.
• Establezca su propio programa de limpieza, diario y
periódico, con un cuadro de tareas para cada lugar
específico.
En consecuencia es necesario tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:
• Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a

trabajar.
• Antes de salir dejar todo ordenado y limpio como se
quiere encontrar al día siguiente.
• Utilizar los sitios y recipientes indicados para arrojar
desperdicios, envases, colillas etc.
Página 11
Agosto 2007
SITUACIÓN ACTUAL:
En relación con el puesto de trabajo identificado

anteriormente, piense que depende de usted y que no. Sea
objetivo.
CÓMO MEJORAR:
¿Qué puede hacer usted para mejorar la limpieza de su

puesto de trabajo?
Página 12
Agosto 2007
3.4. SEIKETSU – BINESTAR PERSONAL
El bienestar personal, es el estado en el que la persona

puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus
funciones. Consiste en mantener la “limpieza” mental y
física en cada trabajador.
El bienestar personal no requiere de un procedimiento

especial, sino más bien es el resultado de aplicar los
conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera
adecuada, conducen a gozar de un ambiente saludable y
cómodo para quienes laboran en él.
Una persona enferma o cansada, no puede trabajar, en

ocasiones la presentación personal es inadecuada para
realizar un trabajo, otras veces preocupaciones personales
o conflictos en el trabajo impiden la concentración que
requiere el trabajo… hay numerosos factores que
provocan “malestar” en las personas.
Por otra parte, sitios de trabajo “malsanos” no contribuyen

a la buena salud de quienes laboran en él: no hay
indicaciones de seguridad, hay charcos de agua, aceite,
instalaciones defectuosas, máquinas o equipos en mal
estado que pueden causar accidentes.
Por consiguiente a más de desarrollar las acciones
propuestas antes, como clasificar, organizar, limpiar, se
puede hacer aún mejor el ambiente de trabajo.
En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las

condiciones de los trabajadores:
• Recordar permanentemente, la importancia de

mantener mente sana y cuerpo sano.
• Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y
apropiada y de cumplir con las normas de seguridad.
• Mantener excelentes condiciones e higiene en los
servicios comunes de los trabajadores como cafeterías,
restaurantes, vestidores, casilleros, etc.
Como síntesis de lo anterior, se puede concluir:
LA EMPRESA
Debe cuidar que las condiciones de trabajo para los

trabajadores sean las adecuadas y mantener los servicios
Página 13
Agosto 2007
comunes en condiciones tales que propicien un ambiente

sano.
• Limpieza en las instalaciones comunes: baños,

cafeterías etc.
• Iluminación adecuada, ni deslumbrante que lastime
los ojos, ni tenue que no permita ver claramente.
• Control del ruido excesivo y dañino, en áreas donde
sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o
aditamentos que protejan los oídos.
• Eliminación de olores indeseables y tóxicos, así como
el humo o polvo de aire.
• Eliminación de vibraciones indeseables.
• Control de temperatura y de ventilación para
mantener un ambiente fresco.
• Servicio médico dentro de las instalaciones o cercano,
desarrollo de campañas de vacunación.
• Dotación de equipos de seguridad y protección
adecuada al trabajador de acuerdo a sus labores.
EL TRABAJADOR
Debe esforzarse por mantener buenas condiciones físicas y

mentales, para lo cual es importante tener en cuenta los
siguientes aspectos:
• Aseo y arreglo adecuados.

• Ropa limpia y propia para el trabajo.
• Alimentación adecuada y balanceada.
• Posturas adecuadas en el puesto de trabajo.
• Descanso adecuado.
• Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del
desempeño laboral un medio de satisfacción personal.
• Actitud equilibrada en relación con los problemas
personales y de trabajo.
• Utilización de equipos de protección y seguridad y
cumplimiento de las normas respectivas.
• Vida equilibrada con deportes, recreación,
capacitación, y todo aquello que contribuya al
bienestar personal.
Página 14
Agosto 2007
EJERCICIO DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
SITUACIÓN ACTUAL:
Su salud física
Su estado emocional (actitud frente al trabajo, relaciones

con los compañeros)
Condiciones de trabajo que influyan en su bienestar

personal (baños, casilleros…….)
CÓMO MEJORAR:
¿Qué va a hacer usted para mejorar su salud, física y

mental y qué dependería de la empresa?
Página 15
Agosto 2007
3.5. SHITSUKE- DISCIPLINA
La disciplina es el apego a un conjunto de leyes o

reglamentos; que rigen ya sea a una comunidad, a la
empresa o a nuestra propia vida.
La disciplina es orden y control personal, que se logra a
través de un entrenamiento de las facultades físicas, o
morales. Su práctica sostenida desarrolla en la persona
“disciplinada” un comportamiento “confiable”.
El concepto de disciplina, autodisciplina o autocontrol, se

refiere al hecho, de cada trabajador mantenga como hábito
o costumbre normal, la puesta en práctica de los
procedimientos correctos.
En Calidad, el concepto de autocontrol es fundamental.
Numerosos ejemplos nos demuestran que las personas,

empresas que tienen éxito, son aquellas que muestran un
alto nivel de disciplina.
Por el contrario también son numerosos los ejemplos de

fracasos personales, profesionales y empresariales por
falta de disciplina.
En el campo de la calidad, las mejoras o pueden ser

esporádicas o fruto de inspiraciones momentáneas “flores
de un solo día”: hoy lo hice bien, mañana lo olvido, hoy
cumplí, mañana no.
La indisciplina implica no sólo el simple hecho de

incumplir normas, significa además falta de respeto por
los demás y un desconocimiento de las motivaciones
humanas y de lo que significa en el ambiente social y
empresarial, “la confiabilidad” en la persona y en el
trabajo.
Un ambiente de calidad, puede alcanzar la disciplina a

partir de los siguientes aspectos:
• Profundizar en lo que significa un adecuado

comportamiento humano.
• Comprender el concepto de “empatía”, como la
capacidad de imaginarse a uno mismo en la situación
del otro: como me sentiría si el otro es impuntual
conmigo, si debo estar en un ambiente ruidoso y con
mucho humo, etc.
Página 16
Agosto 2007
• Aplicar el concepto de satisfacción del cliente interno,

lo que significa entregar de la manera esperada, los
productos que requiera cada una de las partes del
proceso.
• Desarrollar compañerismo en el trabajo, enseñar,
compartir información, colaborar.
• Ser en términos generales un ser integral.
Un procedimiento útil para promover la disciplina o el

autocontrol es el siguiente:
• Establezca procedimientos estándares de operación,

los cuales deben seguir todos los trabajadores.
• Prepare materiales didácticos o eventos de instrucción
que se den a través de medios masivos escritos o
audiovisuales.
• Llegue a cada empleado involucrado con la técnica de
“aprender haciendo”.
• Muéstrele cómo hacer.
• Deje que lo haga.
• Repita hasta que haya comprensión total y se
adquiera el hábito.
• Facilite las condiciones para que cada empleado,
ponga en práctica lo aprendido.
• Si no se actúa correctamente corrija en el mismo
puesto de trabajo, mientras explica porqué no se hace
así.
• Enseñe fundamentalmente con su ejemplo.
En el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo, no basta con el

entusiasmo de hacerlo por unos días, es indispensable hacer de
ello una norma de vida.
Página 17
Agosto 2007
SITUACIÓN ACTUAL:
¿Tiene usted una actitud disciplinada o indisciplinada en

lo que se propone hacer, se considera una persona
confiable?
¿Es puntual, cumple con sus tareas o planes en el tiempo
establecido?
CÓMO MEJORAR:
¿Qué va hacer usted para mejorar su disciplina?
4. ESQUEMA DE LOS 5 ¿POR QUÉ? (5 Why)
Es un método que nos permite identificar la causa raíz y poder

así, encontrar soluciones.
Esta herramienta es útil cuando el grupo requiere encontrar la

causa raíz, cuando se requiere un análisis más profundo y cuando
existen muchas causas lo que provoca que el problema se torne
confuso.
¿CÓMO SE USA?
Ante la presencia de un problema nos preguntamos 5 veces

seguidas la pregunta ¿por qué?
Ejemplo:
• 1º ¿Por qué?
¿Por qué se ha detenido la máquina?
Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.
• 2º ¿Por qué?
¿Por qué se ha producido la sobrecarga?
El cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo
superior al normal.
Página 18
Agosto 2007
• 3º ¿Por qué?
¿Por qué no estaba suficientemente lubricado?
La bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.
• 4º ¿Por qué?
¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.
• 5º ¿Por qué?
¿Por qué vibraba el rotor?
Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.
Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la

solución de un problema sin un correcto análisis.
5. ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS
¿QUÉ ES?
El análisis del campo de fuerzas es una herramienta utilizada

para ayudar a facilitar el cambio, tan necesario en el proceso de
mejoramiento. El análisis de campo de fuerzas ve el cambio como
fuerzas diferentes que compiten entre si. Existen dos fuerzas:
• Las fuerzas impulsoras; las cuales propician el cambio.

• Las fuerzas restrictivas; las cuales evitan que ocurra el cambio
Esta herramienta se enfoca en identificar dichas fuerzas y en

relacionarlas con el cambio potencial.
¿CUÁNDO SE UTILIZA?
El análisis de campo de fuerza se utiliza, en cualquier momento

que se espere un cambio significativo. El análisis de campo de
fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser
difícil.
El análisis de campo de fuerzas nos permite ver los factores que

contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
Página 19
Agosto 2007
6. EL PUNTO DE PARTIDA: “LA REACCION EN CADENA DE

DEMING”
El Dr. Edward Deming, hizo ver a los responsables de la industria

japonesa que “si en lugar de una inspección final se ponía
atención al proceso de producción y se mejoraba constantemente,
se obtendrían los siguientes resultados”:
MENOS COSTOS
MENOS
MEJORAMIENTO REPROCESOS LA
DEL PROCESO MENOS ERRORES PRODUCTIVIDAD
MENOS DEMORAS MEJORA
MEJOR
UTILIZACIÓN DE
MÁQUINAS Y
EQUIPOS
PERMANENCIA CONSERVACIÓN CAPTURA DEL

EN LOS NEGOCIOS DE LAS FUENTES MERCADO CON
DE TRABAJO MEJOR CALIDAD Y
PRECIOS
Página 20
Agosto 2007
Comprendemos mejor lo anterior si consideramos el siguiente

ejemplo:
Una fábrica de puertas de madera, se propone a mejorar su

sistema de producción, al grado de no tolerar fallas en sus
procesos; si la fábrica logra esto, entonces no va a tener necesidad
de dedicar trabajadores a corregir defectos, al mismo tiempo va
aprovechar al máximo los materiales con que fabrica dicha
puerta, los resultados de este proceso de mejoramiento van a ser
los siguientes:
• Bajan los costos de producción.

• Los artículos salen de mejor calidad.
Cuando estos productos salgan al mercado, los clientes los van a

preferir por su precio y calidad.
6.1. CRITERIO DE: “DETECCIÓN DE DEFECTOS”
Este criterio de producción aún es utilizado por muchas

empresas y al final siempre se generan pérdidas. Funciona
de la siguiente forma:
RECURSOS PRODUCTOS O AL CLIENTE

SERVICIOS
PROCESOS
¿OK?
CORRECCION EN LOS
PROCESOS
RETRABAJOS EN LOS
INSUMOS
DESPERDICIOS
Página 21
Agosto 2007
6.2. CRITERIO DE: “PREVENCION DE DEFECTOS”
Este es el criterio ideal con el que deben de trabajar las

empresas nuestras, aquí se trabaja con el principio de
“cero defectos” es decir hacer bien el trabajo desde el
inicio hasta la etapa final, para ello se requiere tener a los
trabajadores tecnificados y motivados en hacer bien su
trabajo. Se observa que bajo este criterio las pérdidas son
mínimas y el producto bien hecho va directamente al
cliente.
RECURSOS CLIENTE
PROCESOS EVALUAR
PENSAMIENTO ESTADÍSTICO
Página 22
Agosto 2007
7. DIAGRAMA DE RELACIONES
SECCION “A”
Trabajando solo, piense un problema relacionado con su área de

estudio o de trabajo, debe ser un problema actual o uno que usted
prevea que se puede presentar en un futuro inmediato.
Anote en forma concisa el problema y enciérrelo en un círculo.

Como indica el dibujo en la parte central de la hoja.
Piense en las causas del problema y anótelas en la misma hoja

alrededor del problema, enciérrelas en círculos y conéctelas con el
problema central como indica el diagrama adjunto.
CAUSA 3 CAUSA 1
PROBLEMA
CAUSA 2
CAUSA 4
Página 23
Agosto 2007
SECCION “B”
El propósito de esta parte es brindarle a usted la oportunidad de

reflexionar acerca del problema escogido en la sección anterior y
sus posibles consecuencias.
Reúnase con un compañero y discutan el problema, sus causas y

sus posibles consecuencias.
Consecuencia Consecuencia
1 2
PROBLEMA
Consecuencia Consecuencia
4 3
Página 24
Agosto 2007
MÉTODO DE LAS “5S”
SEIRI Clasificación
SEITON Organización
SEISO Limpieza
SEIKETSU Bienestar personal
SHITSUKE Disciplina
• Clasificar, es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños categorías o

frecuencia de uso.
• Organizar, es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos

dentro de un conjunto.
• Limpiar, es el acto de quitar lo sucio de algo.
• El bienestar personal, es el estado en el que la persona puede

desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en
mantener la “limpieza” mental y física en cada trabajador.
• La disciplina, es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos; que

rigen ya sea a una comunidad, a la empresa o a nuestra propia vida.
Página 25
Tecsup
Virtu@l
Herramientas
Básicas de la
Calidad

Herramientas Básicas de la Calidad Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. Diagrama de pareto........................................................................... 3
3.1. ¿Para qué sirve el diagrama de pareto?............................. 4
3.2. Beneficios del diagrama de pareto ..................................... 5
3.3. Procedimiento para la aplicación de pareto...................... 5
3.4. Ejemplo................................................................................... 6
3.5. Ejercicios ................................................................................ 9
4. Diagrama causa efecto ...................................................................... 9
4.1. Lluvia o tormenta de ideas................................................ 10
4.2. Procedimiento del diagrama causa efecto en un analisis
de variabilidad .................................................................... 10
4.3. Diagrama causa efecto en el análisis del proceso por
etapas.................................................................................... 12
4.4. Ejercicio ................................................................................ 13
5. La ruta de la calidad ........................................................................ 13
5.1. El método convencional de solucionar problemas ........ 14
5.2. La ruta del tqm para la solución de problemas ......... 14
6. Puesta en práctica de la fórmula de los siete pasos .................... 16
7. ¿Qué es el proceso?.......................................................................... 18
8. Eficiencia y eficacia de un sistema productivo............................ 19
9. Mejora de métodos de trabajo........................................................ 21
9.1. Estudio de métodos ............................................................ 21
9.2. Funciones básicas del estudio de métodos ..................... 21
9.3. Importancia del estudio de métodos ............................... 21
9.4. Diagrama de proceso de operaciones .............................. 21
9.5. Simbología ........................................................................... 22
9.6. Ejemplo de diagrama de proceso de operaciones.......... 23
9.7. Ejemplo industrial .............................................................. 24
9.8. Diagrama de procesos de operaciones del suministro de
una manguera ..................................................................... 25
9.9. Mejora de métodos: preguntas de fondo......................... 26
10. Método propuesto en suministro de la manguera...................... 27
11. Resumen unidad # 5........................................................................ 28
Página 2
Tecsup Herramientas Básicas de la Calidad
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de

las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su
hogar, éstas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uñas y otros.
Así también para la industria existen controles o registros que
podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una
empresa" y son las siguientes:
Diagrama de
Pareto
Diagramas Diagrama de
tipo árbol Deming
GESTIÓN DE
Histograma CALIDAD Diagrama de
Ishikawa
Gráficos de Hojas de
control verificación
Medidas de tendencia
Central
2. OBJETIVOS
• Conocer adecuadamente las herramientas básicas de la

calidad.
• Aplicar y utilizar adecuadamente las herramientas básicas.
• Interpretar conclusiones derivadas de dichas herramientas.
3. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto; es una gráfica que representa en forma

ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes
factores en un determinado problema, tomando en cuenta la
frecuencia con que ocurren cada uno de dichos factores.
Su nombre se debe a Vilfredo Pareto, socio economista italiano

que centraba su atención en los conceptos de los “pocos vitales”
contra los “muchos triviales”, los primeros se refieren a aquellos
pocos factores que representan la parte más grande del total,
Página 3
Agosto 2007
mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que

representan la pequeña parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan

Lakelin, este último formuló la regla 80-20, basado en los estudios
y principios de Pareto:
Principio de Pareto
“En todo fenómeno que resulte como consecuencia de varias causas o

factores, se encontrará siempre que un pequeño número de causas
contribuyen a la mayor parte del efecto”.
Ejemplo:
• El 20% de los contribuyentes norteamericanos pagan el 80%

de los impuestos.
• El 20% de los productos de una empresa generan el 80% de las
ventas.
• El 20% de las carreteras norteamericanas soportan el 80% del
transporte.
3.1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL DIAGRAMA DE PARETO?
El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los

“pocos vitales”; o sea ese 20%, de tal manera que la acción
correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca
mayor beneficio.
El diagrama de Pareto al catalogar los factores por orden
de importancia, facilita la toma de decisiones.
20% 80%
POCOS VITALES MUCHOS TRIVIALES
Página 4
Agosto 2007
3.2. BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO
• Canalizar los esfuerzos hacia “los pocos vitales”.

• Ayuda a priorizar los problemas en orden de
importancia.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.
• Permite la comparación antes/después, ayudando a
cuantificar el impacto de las acciones tomadas para
lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que requiere la
participación de todos los miembros relacionados con
el área para analizar el problema.
• El diagrama de Pareto se utiliza, también para
expresar los costos que significan cada tipo de defecto
y los ahorros logrados, mediante el efecto correctivo
llevado a cabo a través de determinadas acciones.
3.3. PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DE

PARETO
1.- Identifique el problema o efecto que le interesa

analizar.
2.- Haga una lista de todas las causas que inciden en el

problema, anotando el valor de la contribución de
cada causa.
3.- Ordene dichas causas en base a su contribución de

mayor a menor.
4.- Asigne el valor 100% al total del efecto y calcule el,

porcentaje relativo de la contribución de cada causa, a
continuación determine los porcentajes acumulados.
5.- Construya el diagrama de Pareto (eje de las X- causas-

eje de las Y -% acumulado).
6.- Identifique los “pocos vitales” y trátelos

individualmente, de una manera especial de acuerdo
con su importancia.
7.- Identifique los “muchos triviales” y establezca

soluciones generales.
Página 5
Agosto 2007
3.4. EJEMPLO
En una fábrica textil se observa que durante un mes 15

trabajadores han producido, una determinada cantidad de
metros de tela defectuosas ¿Se pide determinar a los
trabajadores que están ocasionando el mayor porcentaje
de telas defectuosas?
Tejedores Metros de tela defectuosa

Q 2
M 3
N 2
L 3
A 106
E 14
K 3
B 81
J 5
D 21
G 9
P 2
H 8
F 13
C 51
Página 6
Agosto 2007
SOLUCIÓN
1.- Identifique el efecto que le interesa analizar, en este

problema el efecto que se presenta es el exceso de
metros de tela defectuosa.
2.- Hacer una lista de todos los trabajadores que están

ocasionando los metros de tela defectuosa, en este
caso ya es dato y es la tabla anterior.
3.- Ordene los metros de tela defectuosa de mayor a

menor.
TEJEDOR TELA % %
DEFECTUOSA RELATIVO ACUMULADO
A 106 33 33
B 81 25 58
C 51 16 74
D 21 6 80
E 14 4 84
F 13 4 88
G 9 3 91
H 8 2 93
J 5 2 95
K 3 1 96
L 3 1 97
M 3 1 98
N 2 1 99
P 2 1 100
Q 2 1 100
15 323
Página 7
Agosto 2007
NOTA: El % relativo se calcula de la siguiente forma:
106 X 100
A % = -------------------------------------- = 33 %
323
CURVA ABC
%
Acumulado
90
70
60
50
40
30
20
10
A B C D E F
Causas
ordenadas
NOTA: Unir los puntos y se obtendrá la curva de Pareto o

la curva ABC.
EN LA CURVA ABC, se distinguen tres grandes zonas:
• Zona “A” están comprendidos todos los elementos

entre 0 y 75% acumulado.
• Zona “B” donde están comprendidos los elementos
entre el 75% y el 95% acumulado.
• Zona “C”, donde están comprendidos los elementos
entre 95% y el 100% acumulado.
Página 8
Agosto 2007
CONCLUSIONES
• En el problema anterior se observa, que los

trabajadores A, B y C son los que ocasionan el mayor
porcentaje de telas defectuosas, en consecuencia son
“los pocos vitales”.
• Los trabajadores D a J se encuentran en la zona B, y
son de mediana importancia.
• Los trabajadores de K a Q se encuentran en la zona C,
es decir la zona de los “muchos triviales” o de poca
importancia.
3.5. EJERCICIOS
1.- En un restaurante, se decide averiguar ¿cuáles son las

cusas que inciden en la calidad de sus comidas?, para
ello se preparó la siguiente hoja de verificación
correspondiente a una semana. Con esta información
¿elabore el diagrama de Pareto, identificando las
reales causas?
QUEJAS RECIBIDAS DURANTE LA SEMANA

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total
Falta de sal 2 1 3 2 2 2 3
Exceso de sal 0 3 1 3 2 1 2
Exceso de ají 1 2 0 3 1 0 2
Falta de 1 2 1 1 0 0 2
conocimiento
Varios 1 1 0 1 0 0 1
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Es una técnica de análisis de resolución de problemas,

desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa (Universidad de Tokio)
en 1943.
Página 9
Agosto 2007
Es una técnica que permite observar en forma gráfica, el problema y sus

causas.
Presenta la siguiente forma:
EFECTO
CAUSAS
4.1. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS
Es importante que el diagrama causa efecto, represente las

perspectivas de varias personas, implicadas en el
problema en lugar de la visión de uno o dos individuos,
una técnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada
por el grupo de trabajo.
Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en

cuenta al realizar una sesión de tormenta de ideas:
• Debe alentarse la participación de todos y da uno d e

los participantes.
• No se hará ninguna crítica a alguna sugerencia.
• Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los
integrantes del grupo.
4.2. PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO

EN UN ANALISIS DE VARIABILIDAD
• Paso 1.- Defina el efecto de una manera clara, escriba

el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho
de la hoja y dibuje una flecha con la punta conectada
con el recuadro.
EFECTO
• Paso 2.- Identifique las causas principales y subcausas,

el equipo de trabajo sesionará mediante una lluvia de
tormenta de ideas, para reconocer las causas
Página 10
Agosto 2007
principales y subcausas que contribuyen al efecto, las

ramas grandes corresponderán a las causas principales
y las ramas pequeñas horizontales a las subcausas.
HOMBRE MÁQUINAS
EFECTO
MÉTODOS MATERIALES
• Paso 3.- Verifique las causas probables, las causas más

probables deben ser analizadas recolectando datos
para ver si el impacto sobre el problema es
significativo.
• Paso 4.- Deje pasar un cierto lapso de tiempo para

ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las
cuestiones a considerar son:
• Es esta una causa o un atributo.

• Ha sido definida bien la causa.
• Existe algún tipo de registro d esta causa.
• ¿Interactúa esta causa con otra?
Es importante señalar que en el diagrama causa efecto, sólo

se anotan las causas y no las soluciones del problema.
Página 11
Agosto 2007
EJEMPLO:
En una empresa manufacturera al aplicar el diagrama

causa efecto obtuvo los siguientes resultados:
HOMBRE MAQUINARIAS Y EQUIPOS
Equipo defectuoso
Falta de capacitación
CABLE DAÑADO
Falta de especificaciones
Almacenamiento inadecuado
MATERIALES MÉTODOS
4.3. DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANÁLISIS DEL

PROCESO POR ETAPAS
Algunas veces esta forma del diagrama causa efecto, es

usada cuando una serie de eventos (o pasos del proceso)
generan problemas en la fabricación del
producto/servicio. Y no está claro cual evento o paso es la
causa del problema, cada subproceso es examinado para
ver si hay causas posibles, después de que las causas de
cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican, las
causas significativas del problema.
Página 12
Agosto 2007
EJEMPLO:
Fallas en el Falta de
centrado lubricación
MONTAJE DE
PRENSA
TORNEADO FRESADO
MECÁNICA
Vibración Fallas en el
inadecuada centrado del
husillo
4.4. EJERCICIO
Ubíquese en una planta industrial de su especialidad.

Elabore el diagrama causa efecto, indicando las causas de
los accidentes que han ocurrido durante el año 2000.
5. LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad llamado también “QC- Story” ó Fórmula

de los siete pasos para la solución de problemas, fue desarrollado
por el Dr. Hitoshi Kume; es el procedimiento básico para resolver
problemas científicamente, racionalmente, eficientemente y
eficazmente. Es un método fundamental de solución de
problemas que permite que cualquier individuo o grupo
solucione aún problemas difíciles racionalmente y
científicamente. Si queremos lograr mejoras efectivas mas
hábilmente debemos conocer las reglas del juego. El secreto de
mejorar nuestras habilidades para solucionar problemas es
conocer esta fórmula y actuar de acuerdo a ella.
Página 13
Agosto 2007
5.1. EL MÉTODO CONVENCIONAL DE SOLUCIONAR

PROBLEMAS
Este método convencional de solucionar problemas esta

basado sobre la prueba y el error. Como se ilustra en la
Figura, consiste en examinar problemas a la luz de la
experiencia, de la intuición, el ánimo o inspiración al azar,
el planeamiento e implementación de contramedidas
basadas en esto y empezar nuevamente si las cosas no van
bien. Esta forma, sin embargo no funciona con asuntos en
los que carecemos de experiencia y si nuestra intuición
apunto en otra dirección, no podemos solucionar el
problema.
5.2. LA RUTA DEL TQM PARA LA SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS
La figura de la siguiente página contrasta esto con la

forma del TQM. La forma de atacar problemas del TQM
puede dividirse en tres etapas principales y la diferencia
entre esto y la forma convencional radica en la etapa 2. En
la forma del TQM, no nos confiamos únicamente en la
experiencia e inspiración al azar, sino que analizamos el
proceso basados sobre la data de los hechos e
identificamos exactamente los factores adversos que
afectan los resultados.
Nunca podremos solucionar problemas serios si

adoptamos contramedidas que solo nos parecen buenas,
sin identificar las causas verdaderas del problema.
En la ruta del TQM se ha establecido un procedimiento

estandarizado dividiendo mas el proceso de solución de
problemas en siete pasos, empezando por selección del
tema.
Página 14
Agosto 2007
Descubrir el Descubrir el
Problema Problema
Experiencia, Analizar las causas

intuición
Problema
Implementar Implementar
contramedidas contramedidas
1) Método convencional 2) Forma del TQM
EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Página 15
Agosto 2007
EL QC-STORY
O FÓRMULA DE LOS SIETE PASOS DE SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
1.-Seleccionar el tema
2.-Comprender la situación y
establecer metas
3.-Planear actividades
4.-Analizar las causas
5.-Considerar e implementar
contramedidas
6.-Verificar resultados
7.-Estandarizar y establecer
control
6. PUESTA EN PRÁCTICA DE LA FÓRMULA DE LOS SIETE

PASOS
PASO 1: Seleccionar el tema
El primer paso en la solución de problemas es encontrar un

problema y decidir el aspecto al que nos orientaremos. Como
después todos trabajaran juntos en el proyecto durante los
siguientes tres a seis meses, es importante seleccionar un aspecto
desafiante y motivador.
Herramienta recomendada: Diagrama de Pareto.
Página 16
Agosto 2007
PASO 2: COMPRENDER LA SITUACION Y ESTABLECER

OBJETIVOS
Investigar la situación presente con respecto al tema elegido y

establecer objetivos.
Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de flujo.
PASO 3: PLANEAR ACTIVIDADES
En este paso un plan diseñado para asegurar que nuestras

actividades de solución de problemas se desarrollen con facilidad.
Hacemos esto respondiendo a las preguntas ¿Quién? y ¿Cómo?
En otras palabras, elaboramos un plan para trabajar juntos en el
proyecto y asignar las responsabilidades a las personas.
Herramienta a usar: Diagrama de Gantt llamado también

Cronograma de actividades
PASO 4: ANALIZAR LAS CAUSAS
Una vez que los objetivos han sido definidos y el plan de

actividades ha sido elaborado, el paso siguiente es analizar las
causas. Este es el paso más importante de la Fórmula de los Siete
Pasos.
La precisa identificación de las causas nos dice que hacer en el

siguiente paso: considerar e implementar las contramedidas. Si no
identificamos claramente las causas, muy probablemente
desperdiciaremos tiempo y dinero intentando diversos esquemas
inefectivos.
Herramienta a usar: Diagrama de Causa-efecto
PASO 5: CONSIDERAR E IMPLEMENTAR

CONTRAMEDIDAS
En este paso, ideamos estrategias para eliminar las causas

verdaderas señaladas en nuestro análisis y luego llevamos a cabo
estas estrategias. Para encontrar que clase de contramedidas serán
efectivas en la eliminación de las causas, unimos las ideas de los
miembros del grupo, evaluamos estas ideas y elaboramos planes
de acción.
Herramienta a usar: Diagrama de Gantt.
Página 17
Agosto 2007
PASO 6: VERIFIQUE LOS RESULTADOS
En esta etapa, verificamos los resultados de las contramedidas

implementadas en el paso previo.
Verificar los resultados significa encontrar como las características

de control en cuestión han cambiado desde que se implementaron
las contramedidas. Los resultados deberán ser medidos en
términos numéricos, comparados con los valores objetivos y
analizados usando las herramientas de la calidad para ver si se
alcanzó la mejora esperada.
Herramienta a usar: Ejemplo, Diagrama de Pareto antes y

después de las contramedidas.
PASO 7: ESTANDARIZAR Y ESTABLECER CONTROL
El propósito de este paso es colocar nuestras mejoras en su lugar

y prevenir los deslices. Esto incluye los aspectos mellizos de
estandarizar y establecer control.
Al recibir la aprobación del superior, las contramedidas aceptadas

como efectivas son instituidas como el nuevo método de trabajo.
Debemos hacer esto con el fin de mantener un estado de control y
asegurar que continuaremos obteniendo los resultados deseados.
7. ¿QUÉ ES EL PROCESO?
Se llama proceso, a la serie de pasos que hay que dar para

obtener un resultado.
Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de

levantarnos, ir al lugar de estudios o al trabajo, ir de vacaciones,
etc.
De igual manera las fábricas y las instituciones de servicio tienen

que desarrollar una serie de pasos para fabricar el producto o
prestar el servicio.
Página 18
Agosto 2007
En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica

además combinación de personas, maquinaria, materia prima y
procedimientos.
Factores que tienen que ver con la producción de un determinado

producto o la prestación de un determinado servicio.
El proceso se suele representar de la siguiente forma:
PERSONAS PROCEDIMIENTOS
INSUMOS PROCESO PRODUCTOS
MAQUINARIA Y EQUIPOS
8. EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Eficiencia, significa la utilización adecuada de los recursos

empresariales.
Eficacia, significa el logro de los objetivos propuestos por la

empresa.
Página 19
Agosto 2007
La eficiencia, es el cociente de la salida por la entrada, es decir la

cantidad de salida por unidad de entrada, si dos sistemas
presentan los mismos resultados, pero uno de ellos requiere
menos recursos de entrada, entonces éste será más eficiente.
La eficacia, por otro lado, es la relación entre la salida y el

objetivo del sistema, esto es, cuanto más contribuye el resultado al
alcance del objetivo, más eficaz será el sistema.
Lo óptimo es ser una empresa eficiente y eficaz al mismo tiempo,

las empresas exitosas son aquellas que alcanzan niveles excelentes
de eficiencia y eficacia.
ENTRADA
SALIDA
SISTEMA
OBJETIVO
EFICIENCIA EFICACIA
SALIDA OBJETIVO
ENTRADA SALIDA
Página 20
Agosto 2007
9. MEJORA DE MÉTODOS DE TRABAJO
9.1. ESTUDIO DE MÉTODOS
El Estudio de Métodos, es el registro y examen crítico de las

formas que existen de hacer un trabajo.
Es una forma de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y
de reducir costos.
El objetivo de este estudio es: producir más, mejor y con menos
esfuerzo.
9.2. FUNCIONES BÁSICAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
• Eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano y de

tiempo.
• Mejorar la eficiencia de las personas.
• Distribuir uniformemente el trabajo, para que no hay
periodos con exceso de trabajo o falta de él.
• Establecer normas detalladas de ejecutar el trabajo.
• Facilitar la implementación de las normas ISO 9000-
14000.
9.3. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
• Encontrar la mejor forma de hacer el trabajo.

• Utilizar mejor: la maquinaria, equipos y mano de obra.
• Evitar el despilfarro de material, tiempo y energía.
9.4. DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIONES
Es una grafica que representa el flujo o secuencia de los

procesos, permite visualizar las actividades innecesarias y
verifica si la distribución del trabajo está bien equilibrada,
es decir bien distribuida.
Página 21
Agosto 2007
9.5. SIMBOLOGÍA
SÍMBOLO DENOMINACIÓN RESULTADOS
Operación. Realiza o transforma.
Transporte. Mueve o traslada algo a

alguien.
Inspección. Verifica o comprueba

algo
D Demora. Retrazo.
Almacenamiento. Guarda o archiva.
Operación inspección. Actividad Combinada.
Página 22
Agosto 2007
9.6. EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESO DE

OPERACIONES
Proceso: Confrontar el envío de productos con los datos

del pedido.
Inicio: El proceso se inicia con el empleado en su sitio.
El empleado se dirige al
archivo.
Abre el archivo.
Toma la carpeta (fólder.)
Regresa a su escritorio.
Busca carta del cliente.
Verifica envío con pedido

original.
Al archivo.
Coloca carpeta en su lugar.
Guarda y cierra archivo.
Página 23
Agosto 2007
9.7. EJEMPLO INDUSTRIAL
“Almacén de Materiales y Herramientas”.
BASTIDOR
ESTANTE “A”
30 mts
OFICINA DEL MOSTRADOR

SUPERVISOR
Página 24
Agosto 2007
9.8. DIAGRAMA DE PROCESOS DE OPERACIONES DEL

SUMINISTRO DE UNA MANGUERA
Proceso: suministrar un pedazo de manguera del almacén

de materiales.
Inicio: el almacenero en el mostrador, revisando el vale de
pedido.
Revisa vale de pedido.
Camina al bastidor (20 mts.).
Verifica y toma la manguera pedida.
Regresa al mostrador.
Marca la longitud deseada.
Camina al estante a 3 mts.
Toma el arco de sierra del estante A.
Regresa al mostrador (3 mts.).
Corta a la longitud deseada de (30

cm.).
Verifica la longitud cortada.
Entrega la manguera al solicitante.
Va al bastidor a dejar lo sobrante.
Coloca sobrante en su lugar.
Regresa al mostrador (20 mts.).
Página 25
Agosto 2007
9.9. MEJORA DE MÉTODOS: PREGUNTAS DE FONDO
Determine primero las operaciones básicas” critíquelas”

siga después con las inspecciones, las demoras, los
transportes, etc.
Para hacer la crítica use la siguiente tabla:
Comprenda (el Critique (desafíe la validez Mejore (busque nuevas

método actual de de cada actividad) ideas)
trabajo).
¿Qué se logra? ¿Por qué? ¿Es necesario? ¿Qué otra cosa podría
hacerse mejor?
¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿Dónde debería hacerse?
¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo debería hacerse?
¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa ¿Qué otra persona podría
persona? hacerlo?
¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese ¿Cómo podría hacerse

modo? mejor?
OBSERVACIÓN
Al buscar “como hacerlo mejor” considere: los materiales,

las máquinas, las herramientas, los costos, la seguridad y
la calidad final del producto.
Página 26
Agosto 2007
10. MÉTODO PROPUESTO EN SUMINISTRO DE LA

MANGUERA
Revisa el vale de pedido.
Camina al bastidor en su nueva ubicación (3

mts.).
Selecciona y mide manguera en el propio

bastidor.
Coloca manguera en tornillo de banco del

bastidor.
Cortar manguera a medida.
Deja sobrante en bastidor y coloca arco de

sierra en su lugar del mismo bastidor.
Regresa al mostrador con manguera cortada.
Entrega manguera.
Archiva vale.
Página 27
Agosto 2007
11. RESUMEN UNIDAD # 5
• El diagrama de Pareto: es una gráfica que representa en forma

ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en
un determinado problema.
• El objetivo del diagrama de Pareto es el identificar los “pocos vitales”;

o sea ese 20%, de tal manera que la acción correctiva que se tome, se
aplique donde nos produzca mayor beneficio.
• El diagrama causas efecto: Es una técnica que permite observar en

forma gráfica, el problemas y sus causas.
• Es importante señalar que en el diagrama causa efecto, solo se anotan

las causas y no las soluciones del problema.
Página 28

Texto1 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Texto1 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tecsup

Copyright © 2007 por TECSUP

La calidad es un estándar, una meta, una serie de requisitos. La

Un directivo de la Chrysler Corporation afirmaba: “Si no hay

En esta unidad presentaremos la evolución y el concepto

• Brindar el marco general de cambios que ha experimentado la

2.1. EL ENTORNO MUNDIAL

2.2. AVANCE TECNOLÓGICO

TECNOLOGÍA DE LOS BIOTECNOLOGÍA

2.3. TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA

3.1. CONCEPTO MODERNO DE LA CALIDAD

El significado histórico de la palabra “calidad” es el de

Según la Sociedad Americana de Control de Calidad

“Calidad es el conjunto de características o requisitos de

Es decir un producto o servicio es de calidad cuando

“LA CALIDAD, solo tiene un significado, cuando está en

Para comprender mejor este concepto, se acostumbra a

• Las características de calidad.

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LA CALIDAD

Se llaman características de calidad, a las propiedades y

Por ejemplo, cuando queremos un refrigerador, no

Evaluamos por tanto, la calidad de un producto en la

3.2.1. FACTORES NEGATIVOS DE LA CALIDAD

Además de las características anteriores, para que

A las características mencionadas se les denomina

3.2.2. FACTORES POSITIVOS DE LA CALIDAD

Para que un producto triunfe en los mercados

3.3. CALIDAD TOTAL

El nuevo enfoque consistente en implicar a toda la

OFRECER UN PRODUCTO O SERVICIO TAL QUE:

Una necesidad definida, uso, o

• (Logra) satisfacer las expectativas del cliente.

Las empresas deben de organizarse de tal forma que:

Estén bajo control

3.4. LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD

3.5. ¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD?

• Reducción de los costos.

IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON LA

• Mejor clima laboral.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES COMPETITIVAS

• Permanencia en los mercados.

RESULTADOS ECONÓMICOS POSITIVOS

3.6. ¿POR QUÉ PREOCUPARSE POR LA CALIDAD?

¿Por qué debe nuestra organización desarrollar una

¿Por qué debemos adoptar un programa de calidad?

Escriba en el espacio que sigue todas las razones que Ud.

RAZONES PARA ADOPTAR UN PROGRAMA DE

4. CUESTIONARIO # 1: DE LA CONCIENCIA DE LA CALIDAD

La calidad comienza con una toma de conciencia. Ud.

Considere cada una de las siguientes afirmaciones e indique si

1. .................La calidad es prever los problemas y no tener que

2. .................La calidad siempre puede mejorarse.

3. .................La razón principal para llevar a cabo un programa

4. .................No es necesario prestar atención constantemente a

5. .................Las primeras impresiones no son tan importantes

6. .................La calidad en las pequeñas cosas es igual que en

7. .................Un programa de calidad debe de contar con el

8. .................Los clientes prestan poca atención a la calidad.

4.1. DONDE HAY HUMO

Imagine qué pasaría si los servicios de emergencia no

La alarma de la estación de bomberos de la Av. Bolívar

Agustín hace un último lazo para asegurar una de las

“Pepe vámonos” grita Agustín, Pepe aparece, confundido