UN I V E R S I D A D D E A N T I O Q U I A

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA QUÍMICA
ANTEPROYECTO
SEMESTRE 2019-1
Profesor: Edwin Alarcón D., PhD
MATERIAL INÉDITO

Formulación de un proyecto de Investigación. Parte III

Productos
El concepto de actividad puede ser entendido como la combinación de acciones a través de
las cuales los insumos generan un producto determinado. El concepto de producto es
entendido como el bien o servicio que es provisto por el proyecto como consecuencia del
desarrollo de un conjunto de actividades específicas. Son logros concretos y observables de
las acciones del proyecto. Los productos o resultados finales se compararán con el plan de
proyecto establecido para confirmar que se ha logrado el rendimiento esperado y se han
cumplido los objetivos [1]. En la matriz de marco lógico los componentes son los productos
o servicios que el programa o proyecto entrega para resolver el problema [2]. A
continuación se listan productos en proyectos de investigación la universidad de Antioquia;
cabe mencionar otros como nuevos servicios, patentes, modelos de utilidad y prototipos, los
cuales no están en la lista.
Productos de formación:
• Vinculación o formación de un estudiante de doctorado/maestría.
• Formación de estudiante de pregrado.
• Formación de jóvenes investigadores.
• Pasantías en el exterior
Producto de nuevo conocimiento:
• Publicación en revista nacional e internacional (ISI, Scopus, Q1, Q2, Q3).
Producto de apropiación social del conocimiento:
• Presentación de ponencia o poster en un evento de divulgación científica nacional o
internacional.
• Divulgación de los resultados en un evento de carácter no científico.
• Elaborar y publicar artículos para revistas no científicas de circulación nacional o
internacional
• Diseñar y hacer cursos de extensión universitaria.

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Tipos de evaluación asociadas al ciclo de vida del proyecto [2]

• La evaluación Ex-ante evalúa durante la etapa de preparación, el contexto
socioeconómico e institucional: los problemas identificados, las necesidades
detectadas, la población objetivo, los insumos, las estrategias de acción.
• La evaluación Intra: se desarrolla durante la ejecución. Se evalúan las actividades
del proceso mientras estas se están desarrollando, identificando los aciertos, los
errores, las dificultades.
• La evaluación post: corresponde con la finalización inmediata de la ejecución del
proyecto, detectando, registrando y analizando los resultados tempranos.
• La evaluación ex-post: se realiza algún tiempo después (meses o años) de concluida
la ejecución, evalúa los resultados mediatos y alejados, consolidados en el tiempo y
se centra en los impactos del proyecto.

Impacto
Una vez haya entrado en operación el proyecto se plantea un ejercicio adicional de evaluación
del impacto con el objeto de medir o determinar la marcha del proyecto o si cumplió con las
metas establecidas en las personas, hogares o instituciones beneficiarias y donde básicamente
se hace una comparación entre una situación “con proyecto” vs. otra “sin proyecto” [2]. El
impacto está compuesto por los efectos a mediano y largo plazo que tiene un proyecto o
programa para la población objetivo y para el entorno, sean estos efectos o consecuencias
deseadas (planificadas) o sean no deseadas [3]. En la MML el propósito del proyecto se
define como el impacto logrado como consecuencia de la ejecución; el impacto ocurre dentro
de la población. En el árbol de objetivos se puede evidenciar en los fines del proyecto.
Una evaluación de impacto es particularmente relevante para [3]:
• Evaluar cambios que se quieran introducir en el diseño de un programa existente.
• Evaluar la sostenibilidad de un programa ejecutado y sacar lecciones.
• Evaluar los efectos de un programa con el objetivo de establecer un modelo replicable

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Los siguientes son impactos y/o efectos esperados en para un proyecto de COLCIENCIAS
que se deben prever en la estructuración del anteproyecto:
• Impactos regionales
• Impactos en las políticas públicas
• Impactos sobre la productividad y competitividad
• Impactos en la calidad de vida de la población
• Impactos en el desarrollo de un campo de estudio
• Impactos ambientales

Riesgos
Todos los proyectos son susceptibles a los riesgos que ponen en peligro su capacidad para
alcanzar los objetivos o resultados del proyecto. Un riesgo se define como algo que podría
ocurrir y, si ocurriera, tendría un impacto en el presupuesto, el cronograma o el alcance. El
impacto suele ser negativo, pero a veces puede ser positivo en el sentido de que puede surgir
una oportunidad del riesgo que permite la optimización, como un avance imprevisto en el
cronograma, una solución de menor costo o un avance técnico [1].
A menudo, un proyecto (no de investigación) tendrá una cantidad de su presupuesto como
una contingencia para cubrir los riesgos. El presupuesto de contingencia se mantiene por
separado del presupuesto del proyecto. El monto retenido es muy variable de un proyecto a
otro, pero a menudo va del 10 por ciento para un proyecto tradicional al 30 por ciento o más
para empresas más riesgosas [1].
Pensando un poco más en proyectos de investigación los riesgos son un evento o condición
de incertidumbre que al materializarse puede ocasionar un efecto positivo o negativo en el
alcance de uno o más objetivos del proyecto. Se sugiere redactar los riesgos con base en la
siguiente estructura: “Como consecuencia de (ingrese la causa), existe la posibilidad que
(evento posible futuro) ocasionando (ingresar el efecto)” por ejemplo como consecuencia de
un inadecuado manejo de muestras, existe la posibilidad que los resultados de las pruebas de
laboratorio no sean los esperados ocasionando que no se alcance el objetivo específico 1 [4].

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La gestión de riesgos es el proceso de identificación y priorización de los mismos para que

la administración de la organización pueda enfocar sus recursos hacia la eliminación de
riesgos que son tanto de alto impacto como altamente probables.
La evaluación del riesgo incluye medidas tanto cualitativas como cuantitativas, así como las
probabilidades de ocurrencia. Las medidas cualitativas identifican los factores de riesgo y
los tipos de riesgos, mientras que las medidas cuantitativas caracterizan la magnitud del
riesgo. Dichas medidas se pueden utilizar para desarrollar aportes para programar y evaluar
los costos de los riesgos, lo que ayuda al gerente del proyecto a lidiar adecuadamente con los
riesgos del proyecto.

Gestión del riesgo: identificación

Se tienen cuatro pasos básicos en la gestión del riesgo: Identificación, cuantificación, análisis
y respuesta. Para la identificación se recomienda trabajar en equipo listando tantos problemas
potenciales como se puedan usando técnicas de lluvia de ideas. El siguiente es un listado de
potenciales problemas [4] (en cursiva se incluyen los tomados de la referencia [5];
subrayados se incluyen los tomados de la referencia [6]):
• Alcance del proyecto: El cliente agrega alcances; el trabajo no se puede definir de
forma precisa; el alcance es subestimado; cambio de objetivos del proyecto.
• Calendario del proyecto: duración del proyecto subestimada; la fecha de fin se
desplaza durante el proyecto; la fecha de fin es no realista; no se cumple con el plazo;
las aprobaciones del proyecto están retrasadas; las revisiones de la administración
dilatan el proyecto; el contratista no finaliza las obras a tiempo; trabajos no
programados.
• Mercadeo: expectativas poco realistas del cliente; los requerimientos del mercado
desplazan los precios; se reducen el volumen de ventas (caída de la demanda); se
aumenta el volumen de ventas.
• Material: Fuente y disponibilidad; pobre confiabilidad de los proveedores; falla en
abastecimiento de materias primas; pobre confiabilidad en los materiales; calidad por

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debajo del estándar; precios altos; controles de calidad inadecuados; RIESGOS

QUIMICOS.
• Instalaciones y equipos: falta de disponibilidad; confiabilidad pobre;
incompatibilidad con el existente; limitaciones a la propiedad; pobre flexibilidad;
ubicación indeseable; falta de espacio; falta de soporte técnico; inexperiencia con la
tecnología.
• Recursos: cambios en los miembros del equipo; cambios o congelamiento de la
financiación; falta de financiamiento previsto en el plan; gastos inciertos; se gasta
más del presupuesto; prioridades desalineadas; bajo margen; baja rotación.
• Organizacional: responsabilidades no claras; pobre delegación; pobre relación entre
las unidades; falta de comunicación entre el equipo de trabajo; falta de coordinación
apropiada; lentitud en la toma de decisiones; falta de liderazgo para coordinar
equipos; guerras territoriales potenciales; limitaciones de las políticas; pobre
comunicación; temas de reorganización; reestructuración Institucional; falta de
capacitación del personal; baja calificación del personal.
• Personal: Vacaciones; accidentes; enfermedades; asuntos familiares; conflicto de
intereses; distracciones externas; temas éticos; temas morales; paro de personal;
pérdida de personal clave; cambios en las prioridades; resistencia al cambio.
• Interpersonal: Productividad; conflictos interpersonales; pobre motivación y
actitudes; ajuste pobre de competencias; temas de salud y de seguridad; temas de
diversidad.
• Influencias externas: Desastres naturales; incendios; tormentas; mal clima;
regulaciones gubernamentales; cambian las normativas legales;
salud/seguridad/OSHA (Occupational Safety and Health Administration); temas de
derechos de autor y patentes; barreras culturales; tensiones políticas; guerras;
debilidad gubernamental; cambios en la tendencia económica; tipo de cambio;
inflación; crisis económica; pobre imagen de la compañía; posición legal
desfavorable; oposición comunitaria; fallas en los servicios básicos o
complementarios.
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Algunos de los factores anteriores se pueden clasificar en causas políticas, económicas,

interna (del proyecto), naturales y financieras.

Gestión del riesgo: cuantificación y análisis [7]

Para cuantificar el riesgo se evalúa el producto de la probabilidad de riesgo y el impacto de
riesgo. Esto puede hacerse de forma cualitativa definiendo una escala alfabética y/o
numérica. Si bien la aparente precisión mejora, el proceso para determinar las probabilidades
cuantitativamente puede requerir una gran sobrecarga, y los datos generados todavía se
basan principalmente en conjeturas.
La probabilidad de riesgo de un solo evento siempre está en entre cero (sin posibilidad de
ocurrencia) y uno (ocurrencia inevitable). Un método común para la evaluación cualitativa
utiliza tres rangos, asignando un valor de alto, medio o bajo para cada riesgo. Otros métodos
usan cuatro, cinco o más categorías.
❒ Alto: 50 % o mayor (Probable)
❒ Medio: Entre 10 y 50 % (Improbable)

❒ Bajo: 10 % o menos (Muy improbable)

El mínimo Impacto del riesgo es cero, pero tanto las unidades como el valor máximo son
específicos del riesgo (alcance, cronograma, costo, calidad, etc.). Un método común para la
evaluación cualitativa utiliza tres rangos, asignando un valor de alto, medio o bajo para cada
riesgo. Las definiciones para estas categorías varían, pero comúnmente se relacionan con el
objetivo y el plan del proyecto de la siguiente manera:
❒ Alto: El objetivo del proyecto está en riesgo (cambio obligatorio a uno o más del
alcance, cronograma y recursos).
❒ Medio: Los objetivos del proyecto están bien, pero se requiere una replanificación
significativa.
❒ Bajo: No hay grandes cambios en el plan; el riesgo no es molestia o se manejará a
través de un trabajo extra menor.

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Con los tres niveles en la probabilidad y el impacto una evaluación cualitativa del riesgo se
muestra en la Tabla 1. La definición de una matriz de riesgo (o matriz probabilidad impacto)
es una alternativa para cuantificar los riesgos (Tabla 2). En ciertas situaciones las
aseguradoras manejan información suficiente para estimar de forma cuantitativa el riesgo en
función del valor monetario esperado (VME). Véase el ejemplo a continuación (algunos
tantos más se encuentran en la referencia [5]).

Tabla 1. Ponderación del riesgo en construcción y operación planta de NOPCO (ejemplo

hipotético)
Riesgo Probabilidad Impacto Riesgo global, Riesgo global,
(A/M/B) (A/M/B) alfabético numérico*
Oposición comunitaria M A AM 27
Cambio en normativas legales M M M 9
Enfermedades del personal B A M 9
Riesgos químicos B M MB 3
Desastre natural B B B 1
*Para los datos en la columna de la derecha, las categorías se pueden combinar (B=1; M=3;
A=9), para obtener una escala numérica donde se pueden seleccionar riesgos por encima de
cierto nivel de evaluación absoluta

Tabla 2. Escala propuesta de matriz de riesgo*. Tomado de referencia [5].

* Si el puntaje está entre 0-9 son de “baja prioridad”, los que se encuentren entre 10-19 tienen
“prioridad media”, y aquellos cuyo puntaje supere los 19 puntos son de “alta prioridad”.

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Ejemplo VME (tomado de referencia [5]):

Las estadísticas de incendios de fábricas, parecidas a su empresa, indican que anualmente 1
de cada 200 fábricas generalmente se incendian. Por otro lado, el analista de riesgo estima
que en caso que se incendie su fábrica esto ocasionará daños estimados en $400.000. Si una
compañía le ofrece un seguro contra incendios por $3.000 anuales, ¿Ud. contrataría el seguro?
¿Por qué?
Seguro contra incendio
Probabilidad x Impacto = Valor esperado
1 / 200 x $400.000 = $2000
No existe ninguna compañía de seguros que ofrezca un juego justo, ya que al igual que las
empresas de lotería, ellos también tienen que cubrir sus costos operativos y obtener un retorno
por las inversiones realizadas en ese negocio.

Gestión del riesgo: Respuesta [4]

Determine los mejores enfoques para abordar cada problema potencial de alto riesgo, que
puede incluir la evaluación y elección entre las diferentes alternativas, y crear planes de
acción específicos. A continuación se citan algunas estrategias:
• Evitar: Al evitarlo, eliges un curso de acción que elimine tu exposición a la amenaza.
Esto a menudo significa que ahora está siguiendo un curso completamente diferente
de lo que había planeado originalmente. Retrasar el despegue de una misión del
transbordador espacial debido a una amenaza climática es un ejemplo perfecto de
prevención de riesgos.
• Transferir: El ejemplo más ampliamente citado de transferencia de riesgo es la
adquisición de un seguro. Transferencia de riesgo no "trata" el riesgo; simplemente
hace responsable a otra parte por las consecuencias del riesgo.
• Presunción: Esto significa que conoce el riesgo, pero decide no tomar ninguna
medida al respecto. Estás aceptando aceptar sus consecuencias o simplemente tratar
con ellas si sucede. Esa es en esencia, la forma en que trata los riesgos que caen por
debajo de la calificación de amenaza. Es también una estrategia válida donde las

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consecuencias del riesgo son menos costosas que el esfuerzo requerido para
prevenirlo.
• Prevención: La prevención se refiere a las medidas tomadas para reducir la
probabilidad de que ocurra un problema potencial. Por lo general, será su primer
curso de acción para tratar problemas de alto riesgo. La prevención comienza con la
identificación de las causas de los problemas potenciales. La determinación de la
causa raíz puede permitirle identificar medidas preventivas que podrían reducir la
probabilidad de que ocurra un problema determinado. Asegúrese de revisar el plan
del proyecto para incorporar cualquier acción preventiva que pretenda tomar, para
que no se pasen por alto ni se olviden.
• Mitigación del impacto: Esta estrategia tiene como objetivo reducir los efectos
negativos de un problema. Estás tomando medidas para disminuir el impacto. Por
ejemplo, instalar bolsas de aire en automóviles no reduce la probabilidad de
accidentes, pero puede reducir significativamente los efectos. Es importante tener en
cuenta que las tácticas de mitigación se pueden ver como una pérdida de tiempo,
dinero y esfuerzo, si el problema potencial no se produce.
• Planificación de contingencias. Los planes de contingencia son acciones específicas
que deben tomarse cuando ocurre un problema potencial. Aunque están destinados
a tratar los problemas solo después de que ocurrieron, los planes de contingencia
deben desarrollarse con anticipación. Esto ayuda a asegurar una respuesta coordinada,
efectiva y oportuna. Además, algunos planes pueden requerir recursos de respaldo
que deben organizarse con anticipación. La planificación de contingencia debe
hacerse solo para los problemas de alta amenaza que quedan después de haber
tomado medidas preventivas.

Según la escala en la Tabla 2 se pueden definir acciones según se muestra en la Tabla 3.

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Tabla 3. Estrategias a emplear según la priorización del riesgo. Tomado de referencia [5].

Referencias
[1] L. Wingate, Project Management for Research and Development. _ Guiding Innovation for Positive
R&D Outcomes. CRC Press, 1995.
[2] A. Ortegón, Edgar; Pacheco, Juan Francisco; Prieto, Metodología del marco lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Naciones Unidad, 2013.
[3] R. Bello, “Curso/taller. Modulo 3. Evaluación del impacto. CEPAL,” 2009. [Online]. Available:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/37779/impacto_rbbcproy.pdf. [Accessed: 31-May-
2019].
[4] G. R. Heerkens, Project management. Mc. Graw Hill, 2001.
[5] P. Lledo, Técnico en Gestión de Proyectos: Claves para aprobar el examen CAPM®, 2nd ed. 2013.
[6] J. Sterkin, “21 riesgos típicos en proyectos,” 2007. [Online]. Available:
https://iaap.wordpress.com/2007/09/26/21-riesgos-tipicos-en-proyectos/. [Accessed: 06-Jun-2019].
[7] T. Kendrick, Identifying and managing project risk: essential tools for failure-proofing your project.
AMACOM books, 2003.

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