Gerencia

 de  Proyectos  
Sobre  la  Base  Metodológica  del
PMBOK®  versión  5  del  2012

Project  Management  Institute

 CONTEXTO  DE  LOS  
PROCESOS  DE  PLANEACION

Ubicación de los procesos de

Planeación dentro del Mapa de
procesos propuesto por PMI en
su estándar Project Management
Body of Knowledge PMBOK ®
V5

Gerencia de Stakeholders

Ref  :  Project  Management    Institute    PMBOK  ®    Pag  61

GERENCIA  DE  STAKEHOLDERS  

Grupo  de   Nombre  del  proceso   Principal  Salida  

Proceso  
Planeación   Plan  de  Gestión  del  Stakeholders   Plan  de  Gestión  del  
Stakeholders
GERENCIA  DE  STAKEHOLDERS  
La gerencia del Stakeholders incluye los procesos para identificar las personas,
grupos u organizaciones que pueden impactar o ser impactados por el
proyecto, analizar sus expectativas o necesidades y gestionar el impacto de
estos interesados sobre el proyecto, de manera que se generen estrategias
efectivas para comprometer al stakeholders en la toma de decisiones,
ejecución y resultados del proyecto.

Gestión de Stakeholders también se focaliza en una comunicación efectiva con

cada interesado de manera que se puedan entender sus necesidades y
expectativas, direccionar los problemas que puedan ocurrir, solucionar
situaciones de conflicto de intereses y gestionar un apropiado compromiso en
términos de participación en cuanto a decisiones para el proyecto y sus
actividades.

La  satisfaccion  del  stakeholders  se  considera  un  

objetivo  clave  del  proyecto.  
Plan  de  Gestion  de  Interesados
Provee un plan claro y accionable para interactuar con los interesados del proyecto, generar
compromiso y pertenencia, gestionar sus intereses y generar satisfacción con los resultados del
proyecto.

El Plan de Gestión de Interesados, debe permitir:

ü Documentar cómo se seguirán identificando y seguir registrando.

ü Diseñar estrategias de gestión, involucramiento y compromiso
ü Desarrollar diferentes acciones para lograr la participación eficaz
ü Lograr participación para informar de avances y cambios en el proyecto
ü Hacer que se cumplan los compromisos
ü Mejorar la comprensión y completitud del Alcance
ü Actualizar el Plan del Proyecto.
ü Gestionar las Comunicaciones del proyecto y Distribuir la información.
ü Mantener y estrechar relaciones con los interesados
ü Transformar la participación de los opositores o negociar condiciones
ü Crear conjuntamente esquema de Sostenibilidad
ü Crear comité de gobierno para la toma de decisiones
 ENTRADAS HERRAMIENTAS
SALIDAS
1.Project  Management   1.  Juicio  experto  
plan 1.  Plan  de  gestión  del  
2.  Reuniones stakeholder
2.  Registro  de  
Stakeholders 3.  Técnicas  Analíticas 2.Documentos  
3.Factores  empresariales actualizados  
4.Procesos  activos  de  la  
organización.

PLAN  DE  GESTION  DE  INTERESADOS

ENTRADAS
✓ Project  Management  plan.  
o Objetivos  y  Ciclo  de  Vida
o Como  se  va  a  desarrollar  el  plan    de  Stakaholders
o Requerimientos  de  parte  de  los  equiposny  clientes
o Matriz  de  Comunicacion

✓ Registro  de  Stakeholders.  Provee  información  del  Stakeholders  identificado  

preliminaemente,  así  se  diseñan  estrategias  de  gestion.
✓Factores Ambientales de la organización.
• Cultura de la organización, clima organizacional y clima político
• Estándares de industria o gubernamentales.(regulaciones, permisos, licencias,
etc.)
• Hábitos , tendencias , costumbres, creencias
✓Procesos activos de la organización
• Plantillas, procesos y archivos, registros de proyectos anteriores, información
histórica, Lecciones aprendidas.
HERRAMIENTAS

✓Juicio Experto. Se usa el criterio de expertos como:

• Alta gerencia
• Otras unidades y ejecutivos de la organización.
• Stakeholders ya identificados que desde el comienzo se comprometan.
• Directores del proyecto
• Expertos en el negocio, Participantes de comunidades, Consultores,
Profesionales

✓ Reuniones: Deben asistir los expertos en el tema, negociadores, el Project

team, para diseñar el nivel de gestión que se aplicará.
HERRAMIENTAS
✓ Técnicas analíticas.
El nivel de participación actual de los interesados podrá compararse
luego con el nivel deseado que se requerirá planear para gestionar
Durante el proyecto.
El nivel de participación se puede clasificar de la siguiente manera:

Inconsciente Resistente Neutral Partidario Líder

No conoce el Conoce el Conoce el Conoce el Conoce el
proyecto ni sus proyecto y sus proyecto pero ni proyecto y sus proyecto y sus
impactos impactos, pero lo apoya, impactos, apoya impactos.
potenciales se resiste al tampoco se el cambio Esta
cambio resiste activamente
comprometido
con el éxito.
Registro  de  Interesado  
Matriz  de  Evaluacion  

INTERESADO ESTADOS  

INTERES
PODER
ESTRATEGIA
Inconsciente

Resistente

Partidario
Neutral

Líder
ALTO BAJO MOSTAR RESULTADOS DEL PROYECTO,
A A
PEDRO  PEREZ GERENCIAR CERCANAMENTE E
INFORMAR OPORTUNAMENTE.

A Estado  Actual   D Estado  Deseado

Grafica  hecha  por  J.Elhadem  M

SALIDAS
Plan  de  Gestion  de  Interesados
• Estrategias para gestionar los niveles • Matriz de Clasificacion de Interesados
deseados • Matrices de Registro de Conflictos y de
• Alcance para satisfacer los requierimientos Compromisos
de los Interesados • Matriz de Interes versus Poder
• Esquemas de divulgacion y Sensibilizacion • Matriz de Comunicacion
• Protocolo intercultural
del proyecto
• Procedimiento para los Controles de
• Análisis de Posición de cada stakeholders (
Cambio
Organigrama o Comunidad)
• Estrategias de Gestion por cuadrante • Alcance adicional del proyecto (respuesta
(actividades ) a necesidades o por responsabilidad
social )
• Definicion de Roles y Responsabilidades para
• Esquemas de Seguridad
cada uno de los participantes
• Personal especializado o experto
• Estructura de Gobierno para la toma de
decisiones y aprobacion de controles de • Indicadores de cumplimiento
cambio • Esquema de Medición de los niveles de
Satisfacción al momento de la entrega de
• Matriz de Resgistro de Interesados
los productos entregables
Importancia  de  la  Gestión  de  
Adquisiciones

La importancia de la Gestión de Adquisiciones del

Proyecto radica en los siguientes aspectos:
• La adquisición externa de productos y servicios
constituye un riesgo para el proyecto y requiere una
atención especial
• En adquisiciones se trabaja con compañías externas
cuyo manejo es muy diferente al de un recurso
propio
• Los errores en esta área generalmente acarrean
consecuencias económicas o legales
• El manejo y coordinación de múltiples contratistas
requiere habilidades y experiencias muy particulares
Gestion de  Adquisiciones

La Gerencia de Adquisiciones
incluye todos los procesos
requeridos para adquirir los
productos o servicios
requeridos por el proyecto que
no serán desarrollados por el
equipo de proyecto.

Inicio
Gestion  de  Adquisiciones

PLANIFICAR  LAS   EFECTUAR  LAS  

ADQUISICIONES ADQUISICIONES

CERRAR  LAS   CONTROLAR  LAS  

ADQUISICIONES ADQUISICIONES

La Gestión de Adquisiciones incluye todos los procesos requeridos

para ADQUIRIR los productos o servicios requeridos por el proyecto
que no serán desarrollados por el equipo de proyecto y por esto se
necesita contratar a alquien que hará las cosas que se requieren o
inclusive SUBCONTRATAR Ao  Guide  to  the  Project  Management  Body  of  Knowledge  -­
©2013  Project  Management  Institute.   alquilar elementos necesarios para el Fifth
PMBOK®  Guide  —
proyecto.
P l a n   d e   G e s t i o n   d e  
Adquisiciones
Se fundamenta en documentar las decisiones de Adquisicion del proyecto:
cuales necesidades del proyecto pueden ser satisfechas de una mejor manera
adquiriendo productos o servicios dentro o fuera de la organización del proyecto. Por
ejemplo, Qué comprar, Cuanta cantidad, Cuando, Cómo comprar y a Quien (uno o
varios proveedores).
Entradas
Plan  de  Gestión  del  Proyecto:  El  proyecto  se  encuentra  en  planeación  y  
deberá  generar  los  lineamientos  para  planear  las  compras  y  Adquisiciones.  

Requerimientos  Documentados:  Con  base  en  lo  que  se  va  a  desarrollar,  es  
importante  contemplar  la  lista  de  lo  que  se  requiere  para    proceder  a  las  compras  
o  contratos  de  proveedores.      Nos  apoyamos  en  las  tipologías  de  
requerimientos,  generadoras  de  Frentes  de  Trabajo  y  de  Entregables.  

Registro  de  Riesgo:  Se  exige  y  requiere  para  manejar  los  riesgos  con  los  
proveedores,  para  determinar  responsables  y  Como  se  manejaran  los  siniestros,  
reclamos,  respuestas,  provisiones.  

Requerimiento  de  Recursos  para  las  actividades:  Considerarlos  para  ver  si  
requieren  ser  contratados  o  comprados  y  a  quien.  Nos  apoyamos  en  la  RBS  
que  genera  el  proyecto.
 Entradas
Cronograma.  Especifica  claramente  el  Cuando se  requieren  dichos  recursos.  Nos  
apoyamos  en  la  RBS  que  genera  el  proyecto.

Costos  estimados  de  las  actividades.  Si  hay  costos  aproximados  ya  calculados  o  
estimados  sobre  los  recursos.  

Registro  de  Stakeholders:  Debe  ser  tenido  en  cuenta  y  actualizado  una  vez  surjan  
los  proveedores  o  contratistas.

Factores  Ambientales.  Situaciones  del  entorno  que  pueden  afectar:  Demanda,  

Oferta,  Economía.  

Activos  de  la  Organización:  Procesos  y  áreas  que  intervienen  en  este  proceso.  
Herramientas
Análisis de Hacer o Comprar

Término Descripción
Razones  para  Hacer 1. El  comprador  posee  la  propiedad  intelectual  asociada  con  el  trabajo  y  
requiere  mantener  bajo  reserva  la  información
2. El  comprador  tiene  capacidad  calificada  en  exceso
3. El  producto  o  servicio  es  clave  y  por  estrategia  se  desea  manejar  
internamente.
4. Necesidad  de  un  control  directo  sobre  el  producto
5. Volumen  demasiado  pequeño  para  conseguir  un  proveedor
6. Falta  de  Proveedores  competentes
Razones  para   1. El  comprador  no  posee  las  destrezas  necesarias  para  hacer  el  trabajo
Comprar 2. El  comprador  no  posee  la  capacidad  para  hacer  el  trabajo
3. El  costo  de  contratar  es  inferior  al  de  hacer  el  trabajo  internamente
4. Lo  requerido  no  es  nuestra  especialidad,  ni  es  CORE  del  negocio
5. Volumen,  no  se  tienen  los  recursos,  
6. Los  tiempos  de  respuesta  y  desarrollo  son  muy  altos
7. Sale  mas  costoso
Herramientas
Juicio Experto

• Experticia Técnica
• Experticia en Adquisiciones
• Experticia Legal
• Experticia Financiera / Contable
• Experticia Gerencial
Herramientas
Condiciones de Mercado, puede ayudar a:

1. Conocer diferentes alternativas de cómo hacer o

comprar hecho
2. Reducir costos
3. Mejorar su proceso de selección
4. Aprovechar buenas practicas
5. Buscar economias a escala
6. Conocer el Riesgo y las fluctuaciones
7. Mejorar las tarifas
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS

CONTRATO   PRECIO  
PRECIO   FIJO  +   PRECIO  FIJO  
DE  PRECIO   +  AJUSTE
FIJO FIJO   HONORARI
ECONOMICO  
CERRADO OS $
INCENTIVOS
CONTRATO  X  
TIEMPO  Y  
MATERIALES

COSTOS  +   COSTO  +  
COSTOS  +  
CONTRATO   HONORARI HONORARIOS  
HONORARI
DE  COSTOS   OS X
REEMBOLSABLES OS  FIJOS OBJETIVOS
INCENTIVOS
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Es el tipo de contrato mas
común y el preferido para la
CONTRATO   mayoría de las organizaciones
DE  PRECIO   PRECIO  
FIJO   , ya que el precio se fija al
FIJO
CERRADO comienzo y no esta sujeto a
cambios, salvo que se
modifique el alcance del
Firm fixed trabajo.
price  
• El cliente deberá especificar
contracts  
con absoluta precisión el
(FFP) producto o servicio que
adquirirá , de tal manera que
no hayan redefiniciones que
generen aumento de costos.
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Es un acuerdo de precio fijo,
PRECIO   confiere cierto nivel de
CONTRATO  
FIJO  +   flexibilidad y permite
DE  PRECIO  
FIJO HONORARI desviaciones relacionadas
OS con el desempeño en cuento a
INCENTIVOS temas de Cronograma y
Gestion de Riesgos.
Fixed  price  Incentive  fee  contracts  (FPIF)
• Otorga al vendedor incentivos
financieros en función de los
desempeños.
• Los costos que superen el
tope máximo los asume el
vendedor, quien esta obligado
a completar el trabajo .
Ejercicio.
• Tenemos un proyecto que cuesta $1.2000 millones.
• Por cada semana que se adelante se paga al proveedor %1 de incentivo.
• Al monento del primer pago por los trabajo, el proveedor reporta un gasto o
costo de $64 millones, habiendose estimado pagar $56 millones.
• La relacion de pago o compensacion o compartida es 50%/50%.
• Entonces, Cuanto hay que pagarle al provedor?

Solucion:
• El costo que se estaba estimado que se cobrara era de $56 millones,
pero, proveedor cobra $64 millones
• $56 -­ $64 = -­ $8 millones * 50% = -­ $4 millones.
• Se gira: $64 – 4 = $60 millones + $12 millones de incentivo por
cumplimiento de Objetivos = $72 millones.
• El tope que se aplica es de $70 millones, se paga $70 millones.
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Es utilizado para contratos
PRECIO   en los que el periodo de
CONTRATO   FIJO  +   ejecución abarca un periodo
DE  PRECIO   AJUSTE considerable en años. El
FIJO ECONOMIC precio es fijo, pero con una
O  $ disposición que permite
Fixed  price  with  economic   ajustes predefinidos, los
price  adjustment  contracts  (FP-­EPA) cuales están relacionados
condiciones del mercado,
tasas de cambio y/o efectos
inflacionarios.

• La clausula de ajuste debe

tener un índice de referencia
confiable.
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Es un contrato en el que el
COSTOS  +   vendedor recibe el reembolso
CONTRATO  
DE  COSTOS   HONORARI de todos los costos
REEMBOLSABL OS  FIJOS autorizados para completar el
ES trabajo, mas un monto fijo por
concepto de honorarios, los
Cost  plus  Fixed   cuales se calculan mediante
fee  contracts  (CPFF)
un porcentaje de los costos
del proyecto.

• El monto de honorarios no
cambia, a menos que se
modifique el alcance del
proyecto.
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Se da un reembolso de costos
y difieren en la forma en que
CONTRATO   COSTOS  +  
de otorgan los honorarios, ya
DE  COSTOS   HONORARI
REEMBOLSABL OS que en esta modalidad, éstos
ES INCENTIVOS se tasan fijos, Por ejemplo,
Incentivo fijo de $1 millon y %
sobre ahorros o Gastos.
Cost  plus   • Los ahorros y sobrecostos se
incentive  fee   negocian mediante una
formula prestablecida, donde
contracts   se comparte el riesgo, como
(CPIF) por ejemplo 80/20 por encima o
por debajo de los costos
objetivo.
Por  el  desarrollo  de  esa  solución  
se  paga
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS • Los costos son reembolsados
al vendedor y este obtiene sus
CONTRATO   COSTO  +   honorarios mediante la
DE  COSTOS   HONORARIOS   satisfacción de aspectos de
REEMBOLSABL X
rendimiento y variados
ES CUMPLIMIENT
O  DE  
aspectos ( Tiempo, Costos,
OBJETIVOS Gestion de Riesgos)
relacionados con un
desempeño definido en el
contrato. Similar al anterior,
pero, se fijan incentivos por
cumplimiento de Objetivos,
hasta llegar a un tope.
Ejercicio.
• Tenemos un proyecto que cuesta $1.2000 millones.
• Por cada semana que se adelante se paga al proveedor 1% de incentivo . Tope de $72
millones.
• Al monento del primer pago por los trabajo, el proveedor reporta un gasto o costo de $60
millones. Debiendo haber sido de $64 millones
• La relacion de pago o compensacion o compartida es 60%/40%.
• Entrego una semana antes.
• No ha gastado su reserva de riesgos.
• Entonces, Cuanto hay que pagarle al provedor?

Solucion:
• El costo que se estaba estimado que se cobrara era de $64 millones, pero,
proveedor cobra $60 millones
• $64 -­ $60 = -­ $4 millones * 40% =+ $1.6 millones.
• Entrego una semana antes, entonces, 1% por cada semana. ( $12 millones)
• Se gira: $60 + 1.6 + 12 = $73.6 millones
• El tope que se aplica es de $72 millones, se paga $72 millones.
Herramientas
TIPOS  DE  CONTRATOS
• Es el tipo de contrato se usa
CONTRATO  X   para contratos pequenos con
TIEMPO  Y   proveedores de mas
MATERIALES
confianza. Es unilateral a
traves de una orden de
compra.
Me  remodela  en  
baño,  usted,  pone   • Se debe especificar cual parte
las  horas  fijas  que   funciona como reembolsable,
son  100  horas  y  yo  
asumo  los  
cual como Fija.
materiales.  
 SALIDAS
Documentos de Compras
Tipo   Descripción  
Request  for  Quote  (RFQ)   Documento   que   se   usa   para   solicitar   un   ítem  
estandarizado.  
Request   for   Information   Documento  utilizado  para  solicitar  información  acerca  del  
(RFI)   producto  y  el  vendedor.  
Request  for  Proposal  (RFP)   Documento   que   se   usa   para   solicitar   propuestas   de  
productos  de  mayor  valor  y  personalizados.  
Invitation  for  Bid  (IFB)   Documento  utilizado  para  solicitar  propuestas  en  el  sector  
gubernamental.  
 
 SALIDAS
Tipos de SOW ( Statement of Work.)
Tipo Descripción
SOW de Rendimiento El alcance y características del producto están descritas
en términos de rendimiento, índices de desempeño.
SOW Funcional El alcance y características del producto están descritas
en términos de funciones o funcionalidades.
SOW de Detalle El alcance y características del producto están descritas
en términos de diseño con todo el detalle, ya listo para
desarrollar.
SALIDAS
Criterios de Selección:
Los criterios de evaluación se desarrollan para evaluar las ofertas. Ellos
pueden ser objetivos o subjetivos y entre ellos podemos encontrar:

• Precio de compra
• Entendimiento de la necesidad
• Costo del ciclo de vida
• Capacidad técnica
• Riesgo
• Enfoque / capacidad gerencial
SALIDAS
Criterios de Selección:
Continuación …
• Enfoque / capacidad técnica
• Capacidad financiera
• Garantía
• Capacidad Financiera
• Capacidad de Producción
• Tamaño y Tipo de Negocio
• Experiencia Previa
• Referencias
• Propiedad Intelectual
• Derechos Reservados
SALIDAS
Plan de Adquisiciones
Este plan ayuda a definir como serán manejadas las
necesidades de compras del proyecto. Este puede
incluir:
• Tipos de contratos a utilizar y sus contenidos ( clausulas )
• Manejo de Riesgos ( Esquemas de Liquidacion y responsabilidad)
• Lineamientos de cuando Utilizar estimados independientes y responsables
de prepararlos
• Documentos o plantillas del proceso contractual a utilizar
• Manejo de múltiples proveedores
• Coordinación con otros aspectos del proyecto
• Restricciones y asunciones que afecten el proceso contractual
SALIDAS
Plan de Adquisiciones
Continuación….

• Cronograma y Matriz de Hitos (tiempo de antelación para iniciar las

compras y plazo máximo para la contratación y ejecución del mismo)
• Decisiones de hacer o comprar tomadas y su implicación a nivel de
recursos del proyecto
• Matriz Cuantificada de Riesgos
• Reservas que afectan el presupuesto
• Vendedores Calificados (si aplica)
• WBS Contractual (paquetes de trabajo / entregables a subcontratar)
• RBS ( Estructura de Recursos del proyecto) cuales se contratan.
Planificar  las   Adquisiciones  
SALIDAS
Plan de Adquisiciones
Continuación….
• Propiedad intelectual
• Condiciones para los contratos de soporte (no firmados)
• Acuerdos de Niveles de Servicio para soporte o mantenimiento post –
Proyecto( en operacion)
• Garantias sobre el proceso de estabilizacion
• Exigencias para la entrega al servicio ( donde el cliente )
 Gerencia  de  Proyectos  
Sobre  la  Base  Metodológica  del
PMBOK®  versión  5  del  2012

Project  Management  Institute