ORIÓN MEDICA S.A.

RELACIÓN DE HALLAZGOS PARA ELABORACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO

EVALUACIÓN DEL HALLAZGO NATURALEZA

No.
HALLAZGO CAUSA EFECTO CUANTÍA ($)* A F L T Impacto

*Improvisación a la hora de determinar su

estructura organizacional *No existe claridad
La Estructura organizacional de la Entidad debe
sobre las líneas de autoridad *Se presentan
tender a la mayor flexibilidad posible, de forma
confusiones a la hora de determinar el conducto
tal, que permita la participación de los diferentes
regular para solucionar cualquier eventualidad en
integrantes de la misma, buscando que esta sea
ÁREA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Falta definir
DE EMERMÉDICA
un Organigrama Corporativo
más acorde al cambio organizacional y a los
la firma *Se presentan duplicidades funcionales
en los cargos. *Centralización de las decisiones.
$ 500,000.00 x
negocios, sin que esto implique la improvisación a
Ausencia de un clima organizacional de carácter
la hora de determinar su estructura
participativo. *Excesos de niveles de autoridad
organizacional.
que hacen lenta la respuesta de la empresa a las
exigencias del entorno.

*No existe claridad sobre la necesidad de los

*La gerencia de la firma no lo considera cargos *No hay claridad sobre las funciones de
ORIÓN MEDICA no cuenta con un Manual de
2
Perfiles de cargo
importante por su tamaño y resultados de los cada cargo
últimos tiempos.
*Existen tareas repetitivas en
cabeza de algunos empleados *No son claras
$ 1,000,000.00 x
las líneas de autoridad ni el conducto regular

*No hay claridad sobre las funciones de cada

cargo *Existen tareas repetitivas en cabeza de
La organización no ha desarrollado el Manual de *No existe Manual de perfiles de cargo *La algunos empleados *No hay segregación de
3
funciones Organización no lo considera importante funciones *No son claras las líneas de autoridad
$ 1,000,000.00 x
ni el conducto regular para la resolución de
conflictos

*Redundancia por duplicidad de información

*Desaprovechamiento de sinergias en desarrollo
Cada área maneja la información que necesita y
de actividades, cargos y conocimiento *Retrasos
No existe centralización de la información por no existir redes informativas se duplica. No
4
manejada hay escenarios de interdependencia entre las
en el desarrollo de labores rutinarias *Posibles
desfases entre información manejada entre un
$ 30,000,000.00 x x
áreas
área y otra Desarticulación de las áreas
funcionales de la firma.

*Desaprovechamiento de sinergias en desarrollo

La misma disposición oficinal obstaculiza la de actividades, cargos y conocimiento *Retrasos
No existe facilidad para compartir información interdependencia entre las personas, además de en el desarrollo de labores rutinarias *Posibles
5
entre los diferentes actores de la entidad no contar con tecnología que lo haga factible. desfases entre información manejada entre un
$ 30,000,000.00 x x
También la falta de planeación área y otra Desarticulación de las áreas
funcionales de la firma.

La entidad no había previsto la real utilidad del

* Inseguridad de almacenamiento y
sistema contable ya que se adquirió para registrar
procesamiento de los datos ingresados al
solo lo que era exigido por sus entidades
sistema. * Débil instrumento de registro e
vigiladoras además de considerar que sus
La contabilidad de la empresa no esta articulada ingreso de datos. * Relativa facilidad para alterar
operaciones no habían sido suficientemente
6 con los datos y archivos cruciales que la
organización maneja en Excel.
voluminosas como ahora y su articulación con los
los datos que contiene el sistema. *Imposibilidad
de generar informes unificados, adecuados y
$ 70,000,000.00 x x x x
demás requeriría de un gran desembolso de
oportunos. *Posibles desfases de información
capital para implantar un nuevo sistema, lo cual
manejada en contabilidad y el resto de la firma.
no es factible en estos momentos de dificultad
Débil confiabilidad y utilidad de la información.
empresarial

* Débil sistema de guarda y conservación de los

La entidad ha funcionado bien a pesar de su débil
sistema contable y de información, avalado por la
La firma no elabora copias de seguridad sobre los
falta de claridad de sus políticas en lo referente a
7 archivos que desarrolla en Excel ni de su
contabilidad
la conserva y posterior reproducción de su
información contable, en lo cual no maneja
sentido de previsión.
archivos contables, financieros y administrativos
de la entidad. * Alto riesgo de pérdida de datos
relevantes para la gestión y el normal desarrollo
de la actividad de la firma * Incapacidad de
$ 60,000,000.00 x x x x
generar elementos que faciliten la recuperación y
reproducción de archivos contables para la
empresa y sus entidades vigiladoras.

Cada área maneja la información que necesita y *Desaprovechamiento de sinergias

Existen retrasos a la hora de obtener la por no existir redes informativas se duplica. No *Imposibilidad de generar valor *Procesos
8
información estratégica de la entidad. hay escenarios de interdependencia entre las ralentizados Obstaculización del funcionamiento
$ 30,000,000.00 x
áreas empresarial

*La generación de informes requiere de mucho

La falta de políticas generales y planeación. La
tiempo. *No se generan reportes oportunos
No hay uniformidad ni periodicidad en la falta de interconexión ágil, veraz y oportuna entre
sobre estado de pedidos, nivel de ventas e
9 presentación de informes sobre las actividades de las diferentes áreas del ente, además de la
la empresa duplicidad de información. Cada área es como
inventario. *La toma de decisiones es
$ 10,000,000.00 x x
improvisada en algunos casos. *Lentitud para dar
una isla.
respuesta a cambios del entorno

*Alto riesgo de alteración y perdida de datos e

información. *Alto riesgo de falta de veracidad y
confiabilidad en la información presentada *
La falta de políticas generales y planeación. La
No existen restricciones de acceso a la Inseguridad de almacenamiento y procesamiento
10
información manejada al interior de la entidad.
informalidad manejada en las diferentes
operaciones de la entidad
de los datos ingresados al sistema. * Débil
$ 80,000,000.00 x x x x
instrumento de registro e ingreso de datos. *Alto
riesgo organizacional por ser vital en la toma de
decisiones

Existe un alto nivel de improvisación, afincado en

el "olfato" de los socios, observándose que *Retrasos a la hora de tomar decisiones *Alta
No cuenta con una aplicación que ayude a la alta muchos de los sistemas de información dependencia de la "suerte" *Falta de respaldo
11
Gerencia en la toma de decisiones. existentes son manuales y que se han mantenido real para el proceso gerencial *Alto riesgo de
$ 20,000,000.00 x x
debido a los resultados que han brindado a la volatilidad organizacional
Compañía
Diseminación, redundancia e inutilidad de
No existen conductos ágiles para el flujo de la información manejada en la firma.
información en ORIÓN MEDICA S.A. No se La falta de claridad sobre la organización de la *Desaprovechamiento de sinergias del
12 cuenta con una red que facilite el flujo de empresa, así como de políticas para optimizar conocimiento y competencias
información así como compartir los recursos que recursos en la organización retrasos en los procesos ordinarios
*Lentitud y $ 20,000,000.00 x x
son escasos (por ejemplo la impresora). *Subexplotacion de los recursos de la entidad
*Conflictos informativos
*Volatilidad operativa, institucional y
Exceso de confianza en el statu quo de la
Los Sistemas de información de la entidad administrativa Pérdida de credibilidad de sus
13
manejan un alto grado de informalidad.
organización y falta de visión, cultura
organizacional y planeación
clientes y proveedores *Retrasos en procesos de
$ 60,000,000.00 x
la firma
*Dificultad en captura de información
La organización no le da la importancia que tiene
*Desorganización de datos relevantes
No hay formas estándar para el manejo de la este tipo de documentos, solo basta con el
14
información. (ver formatos) manejo de la factura de acuerdo a los términos y
*Redundancia y duplicidad de datos *Dificultad
de seguimiento de la información *Deficiente
$ 30,000,000.00 x
criterios legales
conservación de datos

*Desaprovechamiento de tiempo, recursos,

• No existe una aplicación que ayude a la alta
sinergias y competencias *Captura de
Gerencia en la toma de decisiones.
información no relevante *Redundancia y
• No hay sistemas de información automatizados
duplicidad de información *Dificultades de
No hay automatización para la capturar cotidiana que permitan eliminar la redundancia de
15
y rutinaria de información. información.
comunicación *Desaprovechamiento de
ventajas ofrecidas por la tecnología Rezago
$ 30,000,000.00 x x
• No existe un control sobre la información que
operacional y funcional *Robustecimiento y
fluye en la compañía.
anquilosamiento de rutinas empresariales
Pérdida de valor en la firma

*Desaprovechamiento de recursos, sinergias y

competencias *Redundancia y duplicidad de
información *Dificultades de comunicación
Los recursos tecnológicos con los que cuenta la La inexistente interacción tecnológica y funcional *Incremento de necesidades y costos por no
16
entidad son sub-explotados. de la firma explotación adecuada de recursos tecnológicos
$ 20,000,000.00 x x
escasos *Desaprovechamiento de ventajas
ofrecidas por la tecnología Rezago operacional y
funcional

*No optimización de los recursos físicos para

conservación de datos *Dificultad de responder
a la normatividad sobre almacenamiento,
conservación y posterior reproducción de la
La firma tiene una limitada capacidad de
La falta de planeación y de explotación de la información vital de la firma *Volatilidad en la
parametrización, memoria, procesamiento,
17
conservación, almacenamiento y reproducción de
tecnología como política relevante en le sector operación y manejo de información *Retraso en
salud la evaluación y seguimiento de los datos de
$ 50,000,000.00 x x
datos
clientes, inventarios, ingresos y demás contables
y financieros para la adecuada toma de
decisiones Pérdida de la valiosa historia de la
entidad

*Toma de decisiones a la carrera, sin planeación

ni previsión *Conflictos por interpretación errónea
No existen políticas generales conocidas para el Los procesos internos de la firma presentan un
18
diario trasegar de la firma alto grado de informalidad, todo se hace al diario
de la información *Desconocimiento de las metas
perseguidas por ORIÓN *Falta de compromiso
$ 80,000,000.00 x x
con los objetivos de la firma

Débil respaldo a sus clientes *Alto riesgo de

La necesidad de ser flexible ante el entorno competitividad Pérdida de participación ante la
19 Falta de planeación cambiante le ha hecho entender como mejor competencia externa *Falta de compromiso por
manera de respuesta la informalidad la consecución de los objetivos de la firma
$ 100,000,000.00 x x x x
*Incumplimiento de deberes legales

*Rezago ante sus competidores *Débil

20 Débil plataforma tecnológica
No se ha hecho necesaria, según la gerencia,
participación en la cadena de valor
pues el volumen de operaciones no lo amerita ni
podría respaldar el gasto.
*Imposibilidad de plantear mejoras e innovación
$ 50,000,000.00 x x
en sus procesos

*Falta de pertenencia de recurso humano

No hay operacionalizacion real de una cultura Falta de planeación y definición clara y publica de
21
organizacional políticas laborales y de organización
*Desaprovechamiento de las competencias del
personal *Conflictos laborales
$ 30,000,000.00 x
Elección del personal equivocado para el
No existe un proceso para la selección de Realmente no consideran importante este desempeño optimo de las funciones
22
personal proceso, pues confían en su criterio de selección *Descontento y problemas por inconformidad con
$ 5,000,000.00 x
el personal seleccionado

*Problemas laborales por informalidad en

No superaban el mínimo de 10 empleados para
23 No existe reglamento interno de trabajo
ser exigido por la ley (pero ahora sí)
políticas *Posible requerimiento legal del
Ministerio del Trabajo y la Protección Social
$ 2,000,000.00 x x
Pérdida de nichos de mercado por falta de
publicidad Envío de señales equivocas al
No existen criterios generales para la
Falta de definición clara de políticas generales y entorno Lejanía con las necesidades de los
24 comunicación de la información que fluye en la
compañía, tanto interna como externamente
deficiente animo publicitario clientes en tiempo real *Conflictos internos por
$ 20,000,000.00 x
interpretaciones y acciones particulares a partir
de la información errada y no procesada

Impacto para la organización en el mediano y largo plazo

Alto: de atención inmediata porque pone en juego la permanencia de la organización misma
Medio: procesos que deben ser atendidos y resueltos en un tiempo no superior a un año
Bajo: No requieren atención inmediata pero se recomienda tenerlos en cuenta para hacer de ORIÓN una mejor empresa; pues aunque no urgentes pueden,
en el largo plazo volverse críticos
* La cuantía es medida no solo por los costos en los que se incurriría para implementar la mejora sino también en el costo de no hacerlo
Para calcularla se partió de los estados financieros, su volumen de operaciones y la sugerencia de la Asistente de Gerencia

NATURALEZA
A Administrativo, misional, organizacional
F Fiscal (especialmente por sus efectos y compromisos con el dinero del estado) En este aspecto ORIÓN siempre ha estado al día, pues su misma naturaleza
importadora la pone en el ojo del huracán cuando de esto se trata, obligándole a ser previsiva y estar al día en sus obligaciones tributarias
L Legal, incluyendo lo penal
T Tecnológico y operativo

FIRMA REPRESENTANTE LEGAL FIRMA AUDITOR

 ORIÓN MEDICA S.A.
PLAN DE MEJORAMIENTO

OBJETIVO GENERAL:
A partir de los hallazgos realizados para ORIÓN MÉDICA S.A., proponer las acciones a seguir en búsqueda de la optimización de sus recursos y operaciones así como el mejoramiento de sus procesos para garantizar la eficiencia y
permanencia competitiva de la firma en el mundo económico

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
* Aportar a la organización y definición de políticas generales administrativas que optimice la gestión y operación de Orión Medica S.A.
* Detectar y corregir las debilidades y amenazas que pueden amenazar el desempeño de ORIÓN en el entorno económica y en el sector salud
* Con el uso de tecnologías de información, se pretende hacer que la firma optimice no sólo el tiempo destinado a cada una de sus actividades rutinarias, sino su respuesta a las exigencias del entorno económico, político, jurídico,
ambiental y social en el que se desarrolla y que cada vez es más exigente por la interdependencia y globalización de las tareas productivas.
* Determinar las necesidades informáticas actuales de la empresa ORIÓN MÉDICA S.A. para, a partir de su análisis, desarrollar un sistema de información prototipo que soporte la evolución de sus operaciones y la oportunidad para su
proceso de toma de decisiones.

ELABORADO POR: Nini Johana Castro Díaz FECHA DE ELABORACIÓN: Noviembre de 2004
Cod. 493947
ORIÓN MEDICA S.A. - PLAN DE MEJORAMIENTO
TIEMPO MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
ALCANCE
RESPONSABLES PROGRAMADO INTERNO - INDICADORES (H)
N° DE CUMPLIMIENTO RESPONSABLES INDICADOR DE ACCIONES DE
ÁREAS CICLOS O ACCIONES DE MEJORAMIENTO (E) OBSERVACIONES (K)
(A) CLASE DE DESCRIPCIÓN DE MEJORAMIENTO ACCIONES SEGUIMIENTO CUMPLIMIENTO (J)
PROCESOS (F) MEJORAMIENTO TIEMPO
OBSERVACIÓN OBSERVACIONES - ACTIVIDAD (H1)
INVOLUCRADOS (G) (H2)
(B) HALLAZGOS (C)
(D)

Desarrollar en conjunto corporativo un organigrama en el que se

Fase 1:dic 2004 Cronograma de *Actividades ejecutadas / El tiempo propuesto puede ser
tipifiquen claramente las líneas de autoridad y el cargo Gerencia
Organizaciona Falta definir un Organigrama Cultura Fase 2: ene 2005 actividades Gerencia Actividades programadas modificado para ser optimizado y
ÁREA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS DE EMERMÉDICA correspondiente a cada escenario: Fase 1: Recolección de General, Trimestre
l Corporativo Organizacional Fase 3: feb-mar Medición a través de General *Porcentaje de conocimiento ajustado a las necesidades y
información (30%) Fase 2: Esbozo inicial Organigrama (20%) Fase 3: Contabilidad
2005 indicadores. en la firma del Organigrama disponibilidades del firma
Organigrama Final y su divulgación en la compañía (50%)

Desarrollar, a partir de la estructuración del organigrama, el Manual

de cargos y perfiles en el que se delineen claramente los cargos
Oficina o Cronograma de
necesarios para el buen desempeño de ORIÓN, y las calidades y *Actividades ejecutadas /
departamento de Fase 1: feb-mar actividades Este proceso se puede llevarse a
ORIÓN MEDICA no cuenta competencias que debe poseer quien aspire a cada uno de éstos, con Encargados de Actividades programadas
Organizaciona personal / 2005 Fase 2: abr- Medición a través de Gerencia cabo paralelamente con la definición
2 con un Manual de Perfiles el fin de evitar improvisaciones y redundancias inoperativas en la la oficina de Semestre *Porcentaje de conocimiento
l sistemas may 2005 Fase 3: porcentaje de General del Organigrama. De todos modos
de cargo organización de la entidad: Fase 1: Recolección de información personal en la firma del Manual de
operativos de la jun-jul 2005 divulgación Entrega debe ser coherente con este.
(30%) Fase 2: Documento inicial Manual de Cargos y Perfiles (40%) Cargos y perfiles
entidad final de Manual
Fase 3: Manual de perfiles y cargos Final y su divulgación en la
compañía (30%)

Desarrollar, a partir del Manual de cargos y perfiles este manual, en el

Oficina o Cronograma de
que se delineen claramente las funciones que competen a cada uno *Actividades ejecutadas /
departamento de Fase 1: feb-mar actividades Este proceso debe llevarse a cabo
La organización no ha de los cargos para el optimo desempeño de ORIÓN, con el fin de Encargados de Actividades programadas
Organizaciona personal / 2005 Fase 2: abr- Medición a través de Gerencia paralelamente con la definición del
3 desarrollado el Manual de evitar improvisaciones y redundancias inoperativas en la entidad: la oficina de Semestre *Porcentaje de conocimiento
l sistemas may 2005 Fase 3: porcentaje de General Manual de Cargos y Perfiles, pues
funciones Fase 1: Recolección de información (30%) Fase 2: Documento inicial personal en la firma del Manual de
operativos de la jun-jul 2005 divulgación Entrega este lleva a aquel
Manual de Funciones (40%) Fase 3: Manual de funciones Final y su Funciones
entidad final de Manual
divulgación en la compañía (30%)

Cronograma de
Desarrollar un Sistema de Información de soporte operativo en el que actividades
Organizaciona No existe centralización de Fase 1: ene-mar Gerencia
4 se interrelacionen las diferentes áreas funcionales de ORIÓN con el Medición a través de Implementación sistema
l Tecnológico la información manejada 2005 Fase 2: abr- General
fin de unificar criterios y necesidades así como evitar redundancias de cumplimiento
jul 2005 Fase 3: Este sistema debe estar ligado a los
Sistemas información: Fase 1: Levantamiento de requerimientos e Gerencia cronograma
ago-oct 2005 sistemas financiero y de toma de
operativos de la identificación de participantes en el proceso (20%) Fase 2: Análisis de General Implementación final 1 1/2 años
Fase 4: oct-dic decisiones de la firma (sistema de
entidad los procesos generales y específicos de cada área de la compañía y Asesores del Sistema
No existe facilidad para 2005 ene-mar información integral)
sus flujos de información (30%). Fase 3: Definición del Sistema de Encuesta final sobre
Organizaciona compartir información entre 2006 Evaluación Gerencia
5 información que requiere ORIÓN MEDICA S.A. y su desarrollo (40%) sistema para Implementación sistema
l Tecnológico los diferentes actores de la abr-jun 2006 General
Fase 4: Implementación (10%) mantenimiento y
entidad mejoramiento

La información contable y comercial debe llevarse en un sistema que

garantice su articulacion con el resto dela organizacion. La entidad
debe elaborar politicas y mecanismos de articulacion y protección
para la información contable que maneja a través de sus
Fase 1: ene-mar
computadores, segregando funciones. Se sugiere en Asamblea definir
La contabilidad de la 2005 Fase 2: abr-
un porcentaje de utilidades para planear la implanatacion de un Elaboración de
empresa no esta articulada jul 2005 Fase 3: Esta acción se subsume dentro de
Organizaciona sistema de informacion integrado que garantice una mejor gestión, Gerencia informes articulados Sistemas
con los datos y archivos Área Financiera y ago-oct 2005 articulación total al sistema las fases mencionadas para el
6 l Tecnológico conserva e interpretación de los datos que se manejan en el giro General al final de la 1 1/2 años operativos de la
cruciales que la Comercial Fase 4: oct-dic de información desarrollado desarrollo del sistema de
Financiero ordinario de los negocios, que posea gran capacidad de Asesores implementación del entidad
organización maneja en 2005 ene-mar información
procesamiento y parametrización segura que haga fiable la sistema
Excel. 2006 Evaluación
información introducida y generada por la entidad. Aunque en un
abr-jun 2006
comienzo requerirá de una fuerte inversión, los beneficios futuros
serán ingentes y los costos pueden ser fácilmente sufragados en
periodos futuros. Este sistema debe estar unificado al anteriormente
propuesto mediante intranet

La información contable y financiera de la entidad debe ser

La firma no elabora copias
Organizaciona
de seguridad sobre los
7 l Fiscal
archivos que desarrolla en
Financiero
Excel ni de su contabilidad
conservada y reproducida fielmente cuando se requiera, razón por la
cual es necesario elaborar una copia de seguridad para cada archivo
contable, con el fin de mitigar el riesgo de pérdida de esta Se recomienda realizar doble
Gerencia General Cronograma para Gerencia
información. Se recomienda estipular políticas claras de conserva y Área Financiera Fase única: ene- Elaboración porcentual de backups de los archivos y dejarlos
y Comercial Elaboración de Semestre General Área
elaboración de copias de seguridad de toda la información contable y y Comercial jun 2005 backups en lugar diferente a la oficina del
Área Financiera backups Financiera
financiera que en ella se desarrolla, además de sugerir la posibilidad entidad
de adquirir un servidor para centralizar y controlar todo el sistema
garantizando la unificación de los datos. Se recomienda estipular un
lugar diferente a la entidad para preservar sus backups.

1. Implementación de sistema de información para soporte

Fase 2: abr-jul
operaciones con el cual se obtengan informes y consultas en tiempo
Existen retrasos a la hora de Sistemas 2005 Fase 3: ago- Cronograma La capacitación es compromiso de
Estratégico real 2. Capacitar a las personas en el manejo del sistema 3. Área Financiera 3 Gerencia Porcentaje personal
8 obtener la información operativos de la oct 2005 Fase 4: capacitaciones todos para que el sistema muestre
Tecnológico Implementar herramientas Gerenciales como el Empowerment, que y Comercial Trimestres General capacitado
estratégica de la entidad. entidad oct-dic 2005 ene- Piloto informes las bondades de su potencial
favorece la asignación de responsabilidades y toma de decisiones en
mar 2006
todos los niveles de la organización.

No hay uniformidad ni 1. Diseñar formatos y estructuras de contenido de los informes

Estos informes deben
periodicidad en la Sistemas pertinentes que deben presentar las dependencias de ORIÓN (de Sistemas Fase 1. Diseño Porcentaje de informes
Estratégico Gerencia estandarizarse para que puedan ser
9 presentación de informes operativos de la acuerdo a las líneas directas de autoridad ya plasmadas en el manual operativos de la (abr-jun 2005) Cronograma fases 4 meses entregados en la primer
Tecnológico General elaborados desde el sistema
sobre las actividades de la entidad de cargos y perfiles) 2. Estipular políticas de periodicidad y entidad Fase 2. Jul 2005 fecha piloto
integrado de información
empresa cumplimiento en la entrega de los informes

Organizaciona No existen restricciones de Gerencia Fase 1. Definición Cantidad de personas que Se llenaran unas planillas para el
Gerencia General Desde ya estructurar y comunicar políticas de protección a la
l Tecnológico acceso a la información General Área pol. Dic 2004 Cumplimiento Gerencia accesan a la información de seguimiento de estos perfiles, los
10 Área Financiera y información y archivos de la entidad. Crear contraseñas en los 1 mes
Financiero manejada al interior de la Financiera y Fase 2. Cifrado políticas General ORIÓN en un día cualquiera cuales deben estar consignados en
Comercial archivos de Excel así como perfiles para accesar a MÓNICA
Penal entidad. Comercial dic. 2004 de acuerdo a perfiles un libro de seguridad

Cronograma de
Fase 1: ene-mar actividades
2005 Fase 2: abr- Medición a través de
No cuenta con una Los usuarios finales del modulo
Gerencia General 1. Desarrollar de la mano del punto 4-5 un modulo del sistema que Gerencia jul 2005 Fase 3: cumplimiento
Organizaciona aplicación que ayude a la Gerencia serian exclusivamente las
11 Área Financiera y soporte la toma de decisiones en ORIÓN 2. Definir políticas para General y ago-oct 2005 cronograma 1 1/2 años Implementación sistema
l Tecnológico alta Gerencia en la toma de General gerencias, creando los
Comercial regular el proceso de toma de decisiones Comercial Fase 4: oct-dic Implementación final
decisiones. correspondientes perfiles
2005 ene-mar del Sistema
2006 Encuesta final sobre
sistema

Fase 1.
No existen conductos ágiles
Evaluación de
para el flujo de la
adquisiciones ene
información en ORIÓN La capacitación es compromiso de
2005 Fase 2. Cumplimiento
MEDICA S.A. No se cuenta Sistemas Adquirir hardware y software de redes (pensar en la posibilidad de Gerencia todos para que el sistema muestre
Organizaciona Adquisición e cronograma y total Gerencia Cumplimiento plan de
12 con una red que facilite el operativos de la software libre) e implementar una intranet, partiendo de un servidor General Trimestre las bondades de su potencial y se
l Tecnológico implementación de costos por General adquisiciones y capacitación
flujo de información así entidad para el manejo del volumen de operaciones de la firma Asesores hará paralela a la adquisición de los
feb-mar 2005 adquisición
como compartir los recursos equipos
Fase 3.
que son escasos (por
capacitación mar
ejemplo la impresora).
2005

Cronograma de
Desarrollar un manual de políticas generales mediante el cual se *Actividades ejecutadas /
Los Sistemas de Fase 1: ene-mar actividades
Organizaciona Sistemas regule el giro de acciones en ORIÓN, de forma que se estructuren Gerencia Actividades programadas Este proceso se puede llevarse a
información de la entidad 2005 Fase 2: abr- Medición a través de Gerencia
13 l Estratégico operativos de la pautas para la ejecución de los macro procesos y se unifique el flujo General Semestre *Porcentaje de conocimiento cabo paralelamente con la definición
manejan un alto grado de may 2005 Fase 3: porcentaje de General
Tecnológico entidad de acciones y de información en la entidad. Esto como complemento Asesores y cumplimiento en la firma del Organigrama
informalidad. jun-jul 2005 divulgación Entrega
del sistema de información que ha sido planteado del Manual
final de Manual

Fase 1: ene-mar Disponibilidad inmediata de

Cumplimiento
2005 Fase 2: abr- los informes requeridos
cronograma Este proceso hace parte integral del
No hay formas estándar Sistemas Tipificar las entradas (captura) y salidas (consultas e informes) Sistemas jul 2005 Fase 3: Capacitación en el manejo
Organizaciona Implementación final Gerencia análisis, diseño e implementación
14 para el manejo de la operativos de la adecuadas para el tratamiento de la información que requiere la operativos de la ago-oct 2005 1 1/2 años de las herramientas
l Tecnológico del Sistema General del sistema de información
información. (ver formatos) entidad organización. Las fases son las mismas del punto 4-5 entidad Fase 4: oct-dic Comunicación entre las
Elaboración piloto de propuesto en el punto 4-5
2005 ene-mar áreas e informes
consultas y capturas
2006 compartidos
Fase 1: ene-mar
Desarrollar un Sistema de automatización de oficina coligado e 2005 Fase 2: abr- Cumplimiento
Este proceso hace parte integral del
No hay automatización para Sistemas interdependiente del comentado en el punto 4-5 en el que se Gerencia jul 2005 Fase 3: cronograma Sistemas Procesos abolidos vs.
Estratégico análisis, diseño e implementación
15 la capturar cotidiana y operativos de la interrelaciones las diferentes áreas funcionales de ORIÓN con el fin General ago-oct 2005 Implementación final 1 1/2 años operativos de la Procesos que generan valor
Tecnológico del sistema de información
rutinaria de información. entidad de unificar criterios y necesidades así como evitar redundancias de Asesores Fase 4: oct-dic del Sistema Prueba entidad agregado
propuesto en el punto 4-5
procesos e información. Las fases son las mismas del 4-5 2005 ene-mar piloto
2006
Fase 1: ene-mar
Las maquinas que posee ORIÓN
2005 Fase 2: abr- Cumplimiento
Los recursos tecnológicos Sistemas Gerencia Sistemas Tiempo de utilización de los son buenas pero no suficientes para
Estratégico Vincular el software y hardware poseídos en el nuevo sistema de jul 2005 Fase 3: cronograma
16 con los que cuenta la operativos de la General 1 1/2 años operativos de la recursos de las maquinas en implementar todo el sistema. Sin
Tecnológico información para explotar su potencialidad ago-oct 2005 Implementación final
entidad son sub-explotados. entidad Asesores entidad individual y en compartido embargo, es lo que se requiere para
Fase 4: oct-dic del Sistema
empezar
2005

La firma tiene una limitada Cumplimiento

capacidad de Ampliar el numero de equipos existentes, dejando como mínimo uno cronograma Pueden adquirirse maquinas
Fase 1: abr-jul
Estratégico parametrización, memoria, Gerencia General por área. Desarrollar una base de datos relacional para facilitar el Gerencia Implementación final Sistemas Tiempo de utilización de los semejantes a las ya poseídas para
2005 Fase 2: ago- 4
17 Tecnológico procesamiento, Área Financiera y almacenamiento, consulta y actualización de información. Centralizar General del Sistema Tareas operativos de la recursos de las maquinas en que los costos no se incrementen.
oct 2005 Fase 3: trimestres
Legal Fiscal conservación, Comercial la información en un Servidor al cual estarán conectados todos los Asesores agilizadas por entidad individual y en compartido Orión posee licencias del software
oct-dic 2005
almacenamiento y equipos en Red. implementación de utilizado en todas sus maquinas
reproducción de datos maquinas

Cronograma de
Desarrollar un manual de políticas generales mediante el cual se *Actividades ejecutadas /
Fase 1: ene-mar actividades
Organizaciona No existen políticas regule el giro de acciones en ORIÓN, de forma que se estructuren Actividades programadas Este proceso se puede llevarse a
Gerencia General Gerencia 2005 Fase 2: abr- Medición a través de Gerencia
18 l Estratégico generales conocidas para el pautas para la ejecución de los macro procesos y se unifique el flujo Semestre *Porcentaje de conocimiento cabo paralelamente con la definición
y Comercial General may 2005 Fase 3: porcentaje de General
Fiscal diario trasegar de la firma de acciones y de información en la entidad. Esto como complemento y cumplimiento en la firma del Organigrama
jun-jul 2005 divulgación Entrega
del sistema de información que ha sido planteado del Manual
final de Manual

Elaborar un "programa de desarrollo" junto con el correspondiente

plan de acción para un periodo de cinco años en el que se consignen Cumplimiento
los procesos y objetivos a alcanzar en todas las áreas de la Fase 1: ene 2005 cronograma
Este proceso exige el compromiso
Organizaciona organización durante ese tiempo. Fase 1. Reunión con todas las Fase 2: feb-mar Entrega final plan de
Sistemas *Actividades ejecutadas / de la Gerencia General
l Estratégico Gerencia General áreas de la organización y hacer una lluvia de ideas y problemas 2005 Fase 3: abr- desarrollo, conocido Gerencia
19 Falta de planeación operativos de la 1 año Actividades programadas especialmente, para que desde allí
Tecnológico y Comercial Fase 2. Estructurar posibles caminos y alternativas para subsanarlas jun 2005 Fase 4: por todas las áreas General
entidad se motive al resto de las áreas de la
Fiscal Fase 3. Elaborar un resumen de lo recopilado y comentarlo con las jul-sep Fase 5: de la entidad
organización
áreas de la organización Fase 4. Elaboración del plan de desarrollo oct-nov 2005 Entrega final plan de
para los próximos 5 años Fase 5. Desarrollar el plan de acción del acción
primer año.

Fase 1: ene-mar
*Disponibilidad inmediata de
Orión Medica debe garantizar la conexión en Red de sus equipos y la 2005 Fase 2: abr- Cumplimiento
los equipos *Capacitación Este proceso hace parte integral del
Organizaciona adquisición de nuevas maquinas. Disponibilidad de una plataforma Gerencia jul 2005 Fase 3: cronograma
Gerencia General en el manejo de equipos análisis, diseño e implementación
20 l Tecnológico Débil plataforma tecnológica informática conformada por equipos de cómputo conectados en Red y General y ago-oct 2005 Interacción y 1 1/2 años Asesores
y Comercial *Tiempo de Comunicación del sistema de información
Estratégico aplicaciones que apoyen las actividades de los funcionarios de cada Comercial Fase 4: oct-dic articulación total de
entre las áreas *Tiempo de propuesto en el punto 4-5
una de las áreas. 2005 ene-mar sistema
evaluación de clientes
2006

Implementar herramientas Gerenciales como el Empowerment, que Desarrollo de cuatro

Gerencia *Porcentaje de talleres Este escenario debe desarrollarse
No hay operacionalizacion Sistemas favorece la asignación de responsabilidades y toma de decisiones en talleres que
Organizaciona General y Área Fase única: ene- Gerencia realizados *Porcentaje de de manera voluntaria y de la mano
21 real de una cultura operativos de la todos los niveles de la organización. Esto puede lograrse mediante el capaciten sobre el Semestre
l encargada del jun 2005 General ausentismo en dichos con el plan de acción que parte del
organizacional entidad desarrollo de talleres y será fortalecido paralelamente con el tema y compromiso
recurso humano talleres programa de desarrollo de ORIÓN
desarrollo del programa de desarrollo esbozado en el punto 19 con la entidad

Oficina o
Rotación de personal a partir
departamento de Desarrollar un proceso mínimo de selección de personal basándose
Área encargada Instauración del de la implementación del En este proceso debe
Organizaciona No existe un proceso para la personal / en el manual de funciones y cargos, y estructurar un proceso de Fase única: ene- Gerencia
22 del recurso proceso de selección Semestre proceso Nivel de implementarse el desarrollo
l selección de personal sistemas selección psicológica (determinar competencias) e inducción para jun 2005 General
humano de personal compromiso del personal con obtenido en los talleres del punto 21
operativos de la quienes sean aspirantes al cargo
la entidad
entidad

Oficina o
departamento de Este proceso puede ser apoyado
Área encargada Entrega final de un
Organizaciona No existe reglamento interno personal / Desarrollar un Reglamento Interno que motive el compromiso e Fase única: jun- Gerencia Entrega a cada empleado de fuertemente por la tecnología y el
23 del recurso reglamento de Semestre
l de trabajo sistemas incentive el cumplimiento y darlo a conocer a cada empleado dic 2005 General un ejemplar del reglamento uso de correo interno, lo que no
humano trabajo
operativos de la haría económico y ágil el proceso
entidad

No existen criterios
Participación de cada
generales para la Publicación del
Gerencia General, Establecer un medio interno y/o externo de comunicación que Área encargada subárea de trabajo en la
Organizaciona comunicación de la Fase única: ene- primer boletín Gerencia
24 Comercial y fortalezca la cultura organizacional del ente, tal como un boletín del recurso Semestre elaboración del documento
l Estratégico información que fluye en la jul 2006 informativo sobre la Comercial
Recurso Humano periódico u otro semejante. humano *Salida del primer resultado
compañía, tanto interna entidad
del trabajo
como externamente

FIRMA REPRESENTANTE LEGAL FIRMA AUDITOR O ASESOR

ORION MEDICA S.A.

PLAN DE MEJORAMIENTO
Página 2 de 2
ORION MEDICA S.A.