Manual Plan y Org Unidad 1

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Unidad I Planeación estratégica
¿Qué pasaría si…? ............................................................................................................................... 2

UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................ 2
1. CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 2
1.1 Planeación estratégica ......................................................................................................... 2
1.2 Estrategia ............................................................................................................................. 6
1.2.1 Estrategias generales .................................................................................................... 7
1.2.2 Estrategias específicas .................................................................................................. 8
1.3 Táctica .................................................................................................................................. 8
1.3.1 Planeación Táctica......................................................................................................... 9
1.3.2 Planeación Operativa .................................................................................................... 9
1.4 Misión, visión y valores ........................................................................................................ 9
1.4.1 Misión............................................................................................................................ 9
1.4.2 Visión ........................................................................................................................... 11
1.4.3 Valores ........................................................................................................................ 12
1.5 Objetivos, metas y estrategias ........................................................................................... 15
1.5.1 Objetivos ..................................................................................................................... 15
1.5.2 Metas .......................................................................................................................... 18
1.5.3 Estrategias competitivas ............................................................................................. 18
1.5.4 Estrategias genéricas de Michael Porter ..................................................................... 22
1.5.5 Estrategias de marketing............................................................................................. 23
1.6 Estilos de planeación de Ackoff.......................................................................................... 26
1.6.1 Reactivista (pasado) .................................................................................................... 26
1.6.2 Inactivista .................................................................................................................... 27
1.6.3 Preactivista .................................................................................................................. 28
1.6.4 Interactivista o futurista .............................................................................................. 29
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 30
¿Qué pasaría si…?

• ¿…nadie tiene el control de lo que pasa dentro de la organización?
• ¿…no medimos lo importante?
• ¿…no conocemos a nuestra competencia?
• ¿…no hay claridad en lo que cada quien tiene que hacer?
• ¿…no todo el mundo sabe qué hacer en la empresa?
• ¿…cada quien actúa de diferente manera ante la misma situación?
• ¿…no sabemos si lo que hicimos satisface a nuestros clientes?
• ¿…no todos entienden hacia dónde, por qué y para qué estamos trabajando?
• ¿…no cambiamos frente a los cambios?
• ¿…no cambia nuestra cultura organizacional?
“El trabajo de la dirección es producir una organización que pueda hacer cualquier cosa, los
productos de hoy, los servicios de hoy, cambiarán y serán reemplazados por algo
distinto…entonces el producto es realmente la organización”.
Philip B. Crosby
UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1. CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
1.1 Planeación estratégica

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión
y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global

de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes
estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser
realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo
de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo
de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado, cambios a los que la
organización deberá irse adaptando para evitar ser devorada por la competencia existente y nuevos
productos y servicios que competirán con el suyo por ganarse el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos
los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como
la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe
analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y
motivados en alcanzar los objetivos.
El proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica son los siguientes:
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué
es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La
misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda
de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el

entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas;
así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir
dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y
detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales
siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos
que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas
internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como
la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar
y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
1. Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa
el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias
que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

analizada en el punto anterior.
3. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos
y los beneficios de cada una.
4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que se han determinado las estrategias que se van a utilizar, se procede a
diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que
se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o
ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
• Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
• Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que
permitan alcanzar los objetivos específicos.
• Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
• Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

estrategias.
• Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los

resultados.
• Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

4. Análisis 5.
1. Visión interno Objetivos
6.
2. Misión y 3. Análisis Selección 7. Planes
valores externo de estratégicos
estrategias
Figura 1 Proceso de la planeación estratégica
1.2 Estrategia
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados
objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es
decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al
momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo.
Si por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias
relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados
objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución.
Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los
precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
Si por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a

estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar
determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de
dificultad en su formulación y ejecución.
Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar
nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc.
El término estratégico hace referencia al más alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar
que las estrategias sólo se deciden ahí, pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de la
empresa.
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
• Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser
los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos.
• Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor
tiempo posible.
• Deben ser claras y comprensibles para todos.
• Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.
• Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.
• Deben representar un reto para la empresa.
• Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:
• Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

• Para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las
fortalezas o estrategias de la competencia.
• Para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa. Para neutralizar o
eliminar las debilidades de la empresa.
Tipos de estrategias:
Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias

específicas:
1.2.1 Estrategias generales

Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es
decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Algunos ejemplos de estrategias generales son:
• Diversificar los productos (sacar nuevas variedades de productos o nuevos productos).

• Diversificar los mercados (abrirse a nuevos sectores de consumidores).
• Competir en base a los costos (modificar sus precios).
• Competir en base a la diferenciación (agregar nuevos atributos a sus productos o servicios).
• Enfocarse en un segmento de mercado específico (especializarse en un grupo de la
población: niños, adolescentes, adultos, tercera edad, mujeres, hombres, etc.)
• Fusionarse con otra empresa (venderse a otra organización o comprar otra organización).
1.2.2 Estrategias específicas

Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las
estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y utilizadas son las
estrategias de marketing.
Algunos ejemplos de estrategias específicas son:
• Aumentar el número de vendedores.

• Aumentar el número de puntos de ventas.
• Disminuir los precios.
• Elevar el gasto en publicidad.
• Agregar nuevas promociones de ventas.
• Establecer nuevos sistemas de información.
1.3 Táctica
Cuando se habla de planeación estratégica se deben tomar en consideración los tres ejes que la
conforman y que se muestran en la siguiente figura. El primero de ellos, la planeación estratégica,
ya se explicó en el apartado de estrategias, aquí se abordarán las otras dos partes.
Es el conjunto de acciones y métodos

que se requieren para alcanzar los
Es el camino o lineamiento objetivos
planteados, es decir los general de acción
que se planes de acción con metas elige
para llegar al objetivo Planeación Planeación establecidas.
planteado ligado a la Misión y Visión.
estratégica táctica
Planeación
Definición de los medios
operativa específicos que
deben ser utilizados para llevar a cabo
los planes de acción y así, alcanzar las
metas inmediatas o resultados específicos.
Figura 2 Tipos de planeación que integran una planeación estratégica

1.3.1 Planeación Táctica

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo
más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos;
mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una
planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de
la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

• Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
• Se maneja información externa e interna.
• Está orientada hacia la coordinación de recursos.
• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
1.3.2 Planeación Operativa

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
• Trata con actividades normalmente programables.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Normalmente cubre periodos reducidos.
• Su parámetro principal es la eficiencia.
1.4 Misión, visión y valores
1.4.1 Misión
La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser
de una empresa.
A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál es nuestra razón de
ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de referencia que
permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta, es decir, lograr que se
establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de
ésta; logrando así, coherencia y organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como
clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras
empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como fuerza
motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre
todos los trabajadores.
Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
• Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

• No debe ser muy limitada que llegue a restringir el accionar de los miembros de la empresa,
pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la
empresa.
• Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:
• Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

• Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
• Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?
• Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
• Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos?
• Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
• Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?
• Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
• Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:
 Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas
las edades, en cualquier lugar”.
 Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las

personas”.
 Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y

útil”.
 Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a
desarrollar todo su potencial”.
 eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier
persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades
económicas por todo el mundo”.
 Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta
tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación”.
 Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres
un atleta”.
 Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
1.4.2 Visión
La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en
el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos ser?”,
mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que
se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de
ésta; logrando así, coherencia y orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y
motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
• Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de

identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
• Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
• Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.
• No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
• Debe ser retadora.
• Debe ser ambiciosa, pero factible.
• Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los
recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

• ¿Cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
• ¿Hacia dónde nos dirigimos?
• ¿Hacia dónde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:
 General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.

Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovación de nuestra
gente”.
 McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonría”.
 Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
 Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dinero”.
1.4.3 Valores
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función
de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro.
También son fuente de satisfacción y plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propósitos, personales o colectivos. Reflejan
nuestros intereses, sentimientos y convicciones más importantes.
Los valores se refieren a necesidades humanas y representan ideales, sueños y aspiraciones, con una
importancia independiente de las circunstancias. Por ejemplo, aunque seamos injustos la justicia
sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el bienestar o la felicidad.
Valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos de actitud nos
referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias,
sentimientos y valores.
Los valores se traducen en pensamientos, conceptos o ideas, pero lo que más apreciamos es el
comportamiento, lo que hacen las personas. Una persona valiosa es alguien que vive de acuerdo
con los valores en los que cree. Ella vale lo que valen sus valores y la manera cómo los vive.
Pero los valores también son la base para vivir en comunidad y relacionarnos con las demás
personas. Permiten regular nuestra conducta para el bienestar colectivo y una convivencia
armoniosa.
Al llegar a una organización con valores ya definidos, de manera implícita asumimos aceptarlos y
ponerlos en práctica. Es lo que los demás miembros de la organización esperan de nosotros.
En una organización los valores son el marco del comportamiento que deben tener sus integrantes,
y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser); del propósito para el cual fue
creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión). Para ello, deberían inspirar las
actitudes y acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente en los detalles de lo que hace
diariamente la mayoría de los integrantes de la organización, más que en sus enunciados generales.
Si esto no ocurre, la organización debe revisar la manera de trabajar sus valores.

Los valores organizacionales son el conjunto de principios por los que se rigen los
colaboradores y empleados de una organización.
Estos trabajan juntos para conseguir el mismo objetivo, ya sea dentro de una empresa o una
institución. Para que los valores organizacionales sean efectivos, los miembros del grupo deben
ejercerlos por convicción propia y no por imposición, es decir, cada individuo tiene que estar
convencido de que actuar bajo ciertas normas.
Los valores organizacionales afectan o favorecen directamente el desempeño del grupo, ya que
están relacionados con la construcción de un ambiente de trabajo sano que permita el desarrollo
humano y profesional. Estos valores tienen el objetivo de motivar al personal a que dé lo mejor de
sí mismo, de manera que pueda progresar y en consecuencia, la empresa prospere.
Una compañía con los valores organizacionales adecuados y llevados a la práctica –idealmente- por
todos, se convierte en una empresa con un nivel de competitividad difícil de igualar o superar, ya
que sus logros están basados en principios sólidos y únicos.
Si los valores que rigen las acciones y actitudes de una empresa son practicados por todos sus
integrantes, se logra un desempeño mayor al promedio y se consigue que los colaboradores:
• Tengan sentido de pertenencia a la empresa, es decir, que se sientan parte de ella.

• Estén comprometidos con la calidad.
• Se responsabilicen de sus acciones y decisiones.
• Busquen su propio crecimiento y el de quienes los rodean.
• Den lo mejor de sí mismos en beneficio propio y de la empresa.
• Estén orgullosos de su trabajo y de la compañía para la que trabajan.
Un desempeño óptimo es lo que se alcanza cuando los valores son el factor de unión entre los
miembros de un grupo, por eso, las empresas que los ponen en práctica tienden a ofrecer la máxima
calidad en sus servicios y productos.
¿Cuáles son los valores organizacionales?
Cada empresa decide cuáles son los valores que guían sus acciones, pero en general, los valores
organizacionales son:
• Rectitud
• Honestidad
• Trabajo en equipo
• Productividad
• Confianza
• Responsabilidad
• Eficiencia
En la medida en que estos valores se practican, los colaboradores tienden a estar y a trabajar más a
gusto con sus compañeros y directivos. Además, los recursos humanos están mejor atendidos y por
tanto, se cuenta con personas más contentas con su espacio laboral.
Por el contrario, la ausencia de valores frena el crecimiento de una empresa y obstaculiza el éxito.
Para que el ambiente de trabajo sea el más adecuado para el mejoramiento continuo y desarrollo
del personal, es necesario que los valores se practiquen y que no sean ideales a alcanzar, es decir,
habrá que llevarlos del papel o la ilusión a la práctica.
1.5 Objetivos, metas y estrategias

1.5.1 Objetivos
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde
ésta pretende llegar.
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y
sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
• Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

• Sirven de guía para la formulación de estrategias.
• Sirven de guía para la asignación de recursos.
• Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área,
de cada grupo o de cada trabajador.
• Generan coordinación, organización y control.
• Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de
satisfacción.
• Revelan prioridades.
• Producen sinergia.
• Disminuyen la incertidumbre.
Los objetivos deben tener las siguientes características:
a) Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite
de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería:
“aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos
genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que
en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.
b) Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
c) Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta
posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
d) Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo
que signifique un desafío o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque
objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se
haya iniciado.
e) Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir,
por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los
objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la
empresa.
f) Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas,
la cultura organizacional y valores de la empresa.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

1) Objetivos generales
Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
• Ser el líder del mercado.

• Incrementar las ventas.
• Generar mayores utilidades.
• Obtener una mayor rentabilidad.
• Lograr una mayor participación en el mercado.
• Ser una marca líder en el mercado.
• Ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
• Aumentar los activos.
• Sobrevivir. Crecer.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo
general que persigue una empresa.
2) Objetivos específicos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en
cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
• Aumentar las ventas mensuales en un 20%.

• Generar utilidades mensuales mayores a $200 000 a partir del próximo año.
• Obtener una rentabilidad anual del 25%.
• Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
• Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
• Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
• Vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
• Triplicar la producción para fin de año.
• Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Abrir 3 tiendas para el
primer trimestre del próximo año.
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen
generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico
requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos

estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico
requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen
generalmente para un plazo no mayor de un año.
Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:
• Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia
para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede
generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre
es necesario acompañarlos con objetivos específicos.
• Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o área, y
para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los
objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos
de la empresa.
• Los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para
poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo,
los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.
• Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia

o urgencia.
• Y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y
siempre deben hacerse recordar permanentemente.
1.5.2 Metas
Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubierto por la
planeación.
Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado, pero sí en una
fecha posterior.
1.5.3 Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como
un todo, es decir, son estrategias que guían y deciden el rumbo de ésta.
Las principales estrategias competitivas o generales que puede utilizar una empresa son:
a) Integración hacia delante

Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o
detallistas.
Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros
propios puntos de ventas.
Ejemplos de cuándo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos
podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores; cuando la empresa cuenta
con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final, cuando los
distribuidores o detallistas presentan elevados márgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio
podría significar una buena oportunidad de negocio.
b) Integración hacia atrás

Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores.
Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos
que necesita la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a
consignación.
Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros,
cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con
los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos, cuando los proveedores presentan
elevados márgenes de ganancias, y entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de
negocio.
c) Integración horizontal
Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores.
Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la
absorbemos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando la fusión, adquisición o absorción de una empresa competidora
podría significar un aumento de las economías de escala, cuando la unión de recursos o
competencias podría significar una ventaja competitiva ante otros competidores.
d) Penetración en el mercado
Esta estrategia consiste en buscar una mayor participación en el mercado, a través de un
esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas.
Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias específicas tales como aumentar el número de
vendedores, aumentar el número de puntos de ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas
promociones de ventas, etc.
Ejemplos de cuándo usar: cuando las condiciones del mercado son favorables, cuando los mercados
no están saturados de competidores o de los productos que fabricamos o comercializamos.
e) Desarrollo de mercado
Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales, es
decir, consiste en ampliar la cobertura geográfica.
Ejemplos de uso: cuando abrimos una sucursal en otra localidad, cuando exportamos nuestros
productos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando existen nuevos mercados que son atractivos o que no están
saturados, cuando la empresa cuenta con los recursos y la experiencia necesaria como para poder
incursionar en nuevos mercados.
f) Desarrollo del producto

Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros
totalmente nuevos.
Ejemplos de uso: cuando le incluimos nuevas características o atributos a nuestros productos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con un producto exitoso, pero que se encuentra en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto; cuando es necesario adaptar nuestros productos
a los avances tecnológicos.
g) Diversificación concéntrica
Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales.
Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio que produce pantalones de jeans, y decidimos
fabricar carteras de jeans.
Ejemplos de cuándo usar: cuando añadir nuevos productos, pero relacionados, podría aumentar la
venta de los productos presentes; cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto.
h) Diversificación conglomerada
Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos
actuales.
Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio de prendas de vestir, y decidimos abrir un
negocio de alimentos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando competimos en una industria que crece lentamente o nada,
cuando se presenta la oportunidad de entrar en nuevo negocio que no esté relacionado al que
tenemos.
i) Diversificación horizontal
Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos
actuales, pero que estén destinados a los clientes actuales.
Ejemplos de uso: cuando nuestro negocio consiste en la venta de pantalones jeans, y decidimos
incursionar en la venta de zapatos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con canales de distribución que se podrían aprovechar
para comercializar nuevos productos no relacionados, pero destinados a los clientes presentes.
j) Riesgo compartido (joint venture)

Esta estrategia se da cuando dos empresas o más constituyen una sociedad o consorcio por
un periodo de tiempo determinado, sin que ello implique la pérdida de identidad de dichas
empresas.
Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de riesgo compartido con otra empresa con el fin de
aprovechar una oportunidad de negocio que se ha presentado.
Ejemplos de cuándo usar: cuando firmar un contrato de joint venture podría ser una buena
oportunidad para compartir o complementar recursos o competencias, cuando se presenta una
oportunidad que requiere de una buena cantidad de recursos y riesgo, cuando dos empresas
pequeñas tienen problemas para competir con una grande.
k) Encogimiento
Consiste en reagruparse mediante la reducción de costos o activos.
Ejemplos de uso: cuando vendemos terrenos o activos, cuando eliminamos líneas de producto,
cuando cerramos sucursales, cuando hacemos un recorte de trabajadores, cuando nos declaramos
en quiebra.
Ejemplos de cuándo usar: cuando se quiere fortalecer la competencia distintiva de la empresa,

cuando hay pocas ventas, utilidades o rentabilidad.
l) Desinversión
Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.
Ejemplos de uso: cuando dejamos el negocio de los textiles, y sólo nos dedicamos al negocio de los
alimentos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando necesitamos reunir capital para nuevas inversiones, cuando nos
queremos deshacer de un negocio que no es rentable, que requiere demasiado capital, o que no
encaja con las demás actividades de la empresa; cuando se ha seguido la estrategia de
encogimiento, pero no se han obtenido los resultados esperados.
m) Liquidación
Consiste en vender en partes y por su valor tangible, los activos de la empresa.
Ejemplos de uso: cuando una vez que nos hemos declarado en quiebra, decidimos liquidar la
empresa.
Ejemplos de cuándo usar: cuando más vale dejar de operar que seguir perdiendo dinero, cuando la
única alternativa es la quiebra, y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por los
activos de la empresa; cuando se ha utilizado la estrategia de encogimiento y la de desinversión, y
ninguna de las dos ha obtenido los resultados esperados.
1.5.4 Estrategias genéricas de Michael Porter
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que
tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.
a) Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de
una reducción en los costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos estándar, a través de la
producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala, uso de suministros eficientes de
materia prima, uso de nuevas tecnologías, controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación
de una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de
ventas, marketing y publicidad, etc.
A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una mayor participación
en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso, al tener precios más bajos que
la competencia, sacar algunos competidores del mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados masivos, cuando el

mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios, cuando hay pocas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos, cuando a los consumidores no les
importa demasiado las diferencias entre una y otra marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada por la competencia, o
que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo
al precio.
b) Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre
distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o
características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en
ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores,

pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características
diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por

consumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las
características diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas
características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.
c) Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del
mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan
las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de
consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan
sus necesidades o preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus
características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los

consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no
tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las
ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias
de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se
haya realizado una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a
otros mercados.
1.5.5 Estrategias de marketing

También conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o
estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado objetivo relacionado con el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes, incentivar las
ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos,
etc.
El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar
las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro público objetivo para que luego, con base
en dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o
deseos, o aprovechar sus características o costumbres.
Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por
ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias
que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra
inversión.
Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en
estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto,
estrategias para el precio, estrategias para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción
(o comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la mezcla (o el mix) de
marketing (o de mercadotecnia).
Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para
cada elemento que conforma la mezcla de marketing:
Estrategias para el producto
El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas

estrategias que podemos diseñar relacionadas al producto son:
• Incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas
utilidades, nuevas funciones, nuevos usos.
• Incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo diseño, nuevo empaque,
nuevos colores, nuevo logo.
• Lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para
damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas.
• Ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante,
o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello.
• Lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por
ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor
poder adquisitivo.
• Incluir nuevos servicios adicionales que les brinden al cliente un mayor disfrute del
producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas
garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
Estrategias para el precio
El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos

a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son:
• Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos
lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente
conocido.
• Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
aprovechar las compras hechas como producto de la novedad.
• Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos
crear una sensación de calidad.
• Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor
clientela.
• Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos
bloquearla y ganarle mercado.
Estrategias para la plaza o distribución
La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se

ofrecerán o venderán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en
que los productos serán trasladados hacia dichos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar relacionadas a la plaza o distribución son:
• Ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a
domicilio.
• Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestros
productos o aumentar nuestros puntos de venta.
• Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de
distribución intensiva).
• Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el
tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).
• Ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de
distribución exclusiva).
Estrategias para la promoción o comunicación
La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un

producto a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra,
adquisición, consumo o uso. Algunas estrategias que podemos aplicar relacionadas a la promoción
son:
• Crear nuevas ofertas tales como el 2x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad
de precio por la compra del primero.
• Ofrecer cupones o vales de descuentos.
• Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
• Ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.

• Organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes.
• Publicar anuncios en diarios, revistas o internet.
• Crear boletines tradicionales o electrónicos.
• Participar en ferias.
• Poner puestos de degustación.
• Organizar eventos o actividades.
• Auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa.
• Colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte
público.
• Crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catálogos, volantes o tarjetas de
presentación.
1.6 Estilos de planeación de Ackoff

Según Ackoff, el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los
administradores tengan hacia la formulación de la planeación. Estas actitudes nunca son puras
siempre se presentan en diferentes proporciones; sin embargo su principal característica es la de su
preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y futuro.
Ackoff define a la empresa como una organización cuya función social primaria es producir y
distribuir riquezas.
Existen cuatro orientaciones básicas, ellas son: reactivista, inactivista, preactivista e interactivista.
Las cuatro orientaciones básicas respecto a la planeación son las siguientes:
1.6.1 Reactivista (pasado)
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni el modo en que ocurren. Prefieren las
cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo
los cambios relevantes, creen que la tecnología es la principal causa del cambio, la consideran su
principal enemigo.
A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado el retorno a la “vida simple”. La
metodología que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Máquina: todos
los problemas actuales alguna vez no existieron; algo los originó. ¿Qué es lo que sucedió y cuál es
su causa? Bastará con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que el problema
desaparezca.
Como los reactivistas son hostiles a la tecnología, generalmente apoyan las artes y las humanidades,
además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. Sus evaluaciones y
juicios están enraizados en la moralidad, no en la ciencia. Se sienten más tranquilos pensando

cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experiencia y la
historia, no en los experimentos científicos. Como los administradores reactivistas se basan en la
experiencia y en la historia; tienden a confiar más en las viejas formas de organización
(generalmente prefieren las jerarquías autoritarias y paternalistas). Creen que sus organizaciones
son máquinas y las manejan de manera autocrática.
Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses
de anticipación, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel
instruyen en forma similar a sus subordinados, dándoles diez meses para que les presenten sus
planes. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización. Al gerente de
más bajo nivel prácticamente no se le da tiempo para preparar un plan.
La orientación reactivista posee tres atractivos principales:
1) El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones.

2) Produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.
3) Preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que las poseen.
1.6.2 Inactivista
Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están. Aún cuando no desean retornar al
pasado, no les agrada la forma de cómo se están desarrollando las cosas, por lo que tratan de
impedir el cambio, sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en una
situación inestable, recuperarán por sí solos su equilibrio. Por lo tanto, su política es manos fuera.
Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrirá y eso es precisamente lo que desean.
Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa,
ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.
Algunas personas denominan a esta estrategia "el arte de salir del paso”. A diferencia de los
reactivistas, quienes están orientados hacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar
por la corriente de los acontecimientos.
El más eficiente instrumento del inactivismo es el comité, sin importar la forma que adopte: grupos
de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posible ocupar gran número de
personas en actividades que rara vez producen algún resultado, las organizaciones inactivistas se
ocupan de los convencionalismos, costumbres, las reglas y la conducta correcta. La deslealtad es
considerada como un pecado capital.
Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables

para quienes sirven y para quienes les sirven. Debido a la cautela con que actúan estas
organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastróficas. Cuando mueren, mueren
lentamente.
1.6.3 Preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o disponer las cosas tal como eran, creen que
el futuro será mejor que el presente y el pasado, por tanto buscan acelerar el cambio para explotar
las oportunidades que genere este.
El preactivismo es el estilo dominante de la administración actual de los Estados Unidos de

Norteamérica. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado
previo o disponer de las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el
pasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar en donde nadie
haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarán de reclamar su derecho de propiedad y de cobrar
peaje a los que llegan después.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la principal causa del
cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo que ven
con buenos ojos la tecnología.
Para los preactivistas, los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos,
quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad. Los primeros se sienten cautivados
por técnicas tales como la programación lineal, la planeación y la elaboración de presupuestos por
programas, los análisis de riesgos y los estudios de costo-eficiencia.
Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos, por lo que tiende a ser liberal con los
medios, descentralizada e informal, además valúa más la inventiva que la conformidad, y le agrada
ser la primera en probar cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande
y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno.
La planeación es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una
predicción de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de
planeación. A continuación los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporación
y formulan una estrategia para toda la organización. Después pasan sus lineamientos al siguiente
nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro. Finalmente,
estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite.
1.6.4 Interactivista o futurista
Los interactivistas no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual ni acelerar la
llegada del futuro, ya que ellos buscan retomar la esencia o lo mejor de las situaciones anteriores y
piensan que el futuro está sujeto a la creación y consideran que la planeación es el diseño de un
futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.
Esta última orientación considera al pasado, al presente y al futuro como aspectos diferentes, pero
inseparables de la problemática para la que se planea; se concentra en todas las orientaciones al
mismo tiempo. Está basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos
temporales de una problemática, el desarrollo será obstruido.
Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodología de la administración y la

planeación firmemente en la Era de los Sistemas.
Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar
la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Creen que el futuro puede ser influenciado por
lo que uno hace y por lo que los demás hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas
modificaron el curso del presente.
Los interactivistas consideran que los efectos de la tecnología, dependen de la forma en que se les
utilice; su buen o mal uso está sujeto a su vez, de consideraciones tanto científicas como
humanísticas.
Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situación problemática. La primera
es determinar lo que la nueva situación tiene en común con otras situaciones que se enfrentan
anteriormente. La segunda, es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara es única, por
lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen.
Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen. Los preactivistas desean
desempeñarse lo mejor posible: optimizan. Los interactivistas, en cambio, desean desempeñarse
en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Los interactivistas
tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más; tratan de mejorar en general, no en un aspecto en
particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse: desarrollarse.
Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y
que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisión). Los
interactivistas tratan de evitar ambos, pero están más interesados en otros tipos de errores, los
cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadas
o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes. Los interactivistas creen que se
cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, que por la
dificultad de resolverlos.
Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que
uno no está cabalmente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos
no sólo persiguen fines; también persiguen ideales.
Tabla 1 Las cuatro orientaciones básicas de Ackoff

ORIENTACIÓN Pasado Presente Futuro
Reactivistas + - -
Inactivistas - + -
Preactivistas - - +
Interactivistas + + +
+ = actitud favorable
- = actitud no favorable
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Disponible en http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-de-estrategias-
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• Fred R. David, (2003) Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
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enero de 2013.
• Rodríguez V., J. (2005). Cómo aplicar la Planeación estratégica a la pequeña y mediana
empresa. Quinta edición. México: Thomson
UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................. 33

3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................................... 33
3.1 Entorno general.................................................................................................................. 35
3.1.1 Entorno demográfico .................................................................................................. 35
3.1.2 Entorno económico ..................................................................................................... 36
3.1.3 Entorno político/legal ................................................................................................. 37
3.1.4 Entorno sociocultural .................................................................................................. 37
3.1.5 Entorno tecnológico .................................................................................................... 38
3.1.6 Entorno global ............................................................................................................. 38
3.1.7 Entorno específico....................................................................................................... 39
3.2 Entorno de la industria....................................................................................................... 39
3.2.1 Amenaza de nuevos entrantes.................................................................................... 40
3.2.2 Poder de negociación de los proveedores .................................................................. 41
3.2.3 Poder de negociación de los compradores ................................................................. 42
3.2.4 Amenazas de productos sustitutos ............................................................................. 42
3.2.5 Rivalidad entre las empresas que compiten ............................................................... 42
3.3 Entorno de la competencia ................................................................................................ 43
3.4 Prospectiva para construir escenarios ............................................................................... 44
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................................... 49
UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO

El entorno externo influye en el crecimiento y la rentabilidad de una empresa. Para configurar
su visión, desarrollar su misión y emprender acciones que den por resultado la competitividad
estratégica y los rendimientos superiores al promedio, la empresa debe comprender tanto su
entorno externo como el interno.
Las empresas comprenden el entorno externo cuando adquieren información acerca de los
competidores, los clientes y otros grupos de interés, así como cuando la utilizan para crear su
propia base de conocimientos y capacidades. Con base en la nueva información, las empresas
pueden emprender acciones para crear nuevas capacidades, las cuales les servirán para
amortiguar los efectos del entorno o establecer relaciones con los grupos de interés que los
rodean. Por consiguiente, para poder emprender acciones exitosas deben analizar el entorno
externo de manera efectiva.
El éxito de cualquier organización depende en buena medida de su capacidad para adaptarse

a los cambios que tienen lugar en su entorno.
El seguimiento y estudio del entorno es, en primer lugar la actividad de procesar la información
sobre los cambios que se producen en el mismo. Supone además, y fundamentalmente, trata
de comprender cómo dichos cambios impactarán en la empresa con el fin de reducir la
incertidumbre en la toma de decisiones.
Para que las empresas puedan comprender el presente y prever el futuro es esencial que
comprendan tanto el entorno externo como el interno de forma integral.
El entorno externo de una empresa se divide en tres áreas importantes:

Global Tecnológico
Sociocultural Político
1. Entorno
Económico
general Demográfico
Amenaza de
Entorno nuevos
entrantes
externo
Poder de
proveedores
3. Entorno de 2. Entorno
la de la
competencia industria
Poder de
compradores
Intensidad de
la rivalidad Sustitutos de
los productos
Figura 1 Entorno externo de la empresa
El análisis del entorno externo implica cuatro actividades: exploración, monitoreo, pronóstico
y evaluación. Un objetivo importante del estudio del entorno general radica en identificar
oportunidades y amenazas. Las oportunidades sugieren posibilidades para competir y las
amenazas representan restricciones importantes.
Tabla 1 Componentes del análisis del entorno externo
Exploración Implica estudiar todos los segmentos del entorno general.

Gracias a ella las empresas pueden identificar las primeras señales de los
cambios que podrían ocurrir en el entorno general y detectar otros que ya
están ocurriendo.
Se busca identificar las primeras señales de tendencias y cambios en el
entorno.
Monitoreo Con el monitoreo, los analista observan los cambios que están ocurriendo en
el entorno para ver si, de entre las tendencias que han detectado
mediante la exploración, está surgiendo alguna importante.
Se busca detectar el significado por medio de la observación permanente

de las tendencias y los cambios del entorno.
Sin embargo, el éxito del monitoreo depende de la capacidad que tenga
la empresa para interpretar el significado de distintos hechos y tendencias
del entorno.
Un monitoreo efectivo requiere que la empresa identifique a los grupos de
interés que son importantes para ella.
Pronóstico Cuando los analistas elaboran pronósticos, preparan proyecciones viables
de lo que podría ocurrir y de qué tan pronto ocurrirá, como consecuencia
de las tendencias y los cambios que han detectado por medio de la
exploración y el monitoreo.
Se busca preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en
las tendencias y los cambios observados.
Evaluación El propósito dela evaluación es determinar los tiempos y la importancia que
tendrán los efectos de las tendencias y los cambios del entorno en la
administración estratégica de la empresa.
Una vez que se ha recabado la información, es de suma importancia evaluar
si la tendencia detectada en un entorno representa una oportunidad o una
amenaza.
La evaluación también es importante para confirmar si la estrategia es
correcta.
3.1 Entorno general

El entorno general de una empresa está compuesto por aquellas dimensiones de la
sociedad que influyen en una industria y en las empresas que la integran.
Estas dimensiones se agrupan en seis segmentos del entorno: el demográfico, el económico, el
político/legal, el sociocultural, el tecnológico y el global.
Las empresas no tienen control directo sobre los elementos y los segmentos del entorno
general, por lo tanto, su éxito dependerá de que recaben la información que necesitan para
comprender cada uno de los segmentos y sus implicaciones, lo cual les servirá para seleccionar
e implementar las estrategias adecuadas.
3.1.1 Entorno demográfico

Demografía: estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad,
ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otras estadísticas.
Aspectos que incluye este entorno:
• Tamaño de la población
• Estructura de los grupos de edad
• Distribución geográfica
• Composición étnica
• Distribución del ingreso
Los segmentos demográficos muchas veces se analizan dentro del ámbito global porque sus
efectos pueden rebasar las fronteras de los países y porque muchas empresas compiten en
mercados globales.
3.1.2 Entorno económico

Se refiere a la esencia y a la dirección de la economía en la cual compite o podría competir
la empresa.
Dado que las naciones están interconectadas como consecuencia de la economía global, las
empresas deben explorar, monitorear, pronosticar y evaluar la solidez de otras economías,
además de las de su país. Por ejemplo, la economía de Estados Unidos afecta a muchas naciones
del mundo.
El conocimiento de los indicadores del entorno económico ha adquirido mayor importancia a

partir de las situaciones de crisis padecidas por las economías occidentales durante las pasadas
décadas y la interconexión creciente que se da entre las economías de los distintos países.
• Renta y riqueza nacional (distribución, disponible, etc.)

• Crecimiento /recesión
• Inflación
• Desempleo
• Tasa de interés
• Política monetaria
• Política fiscal
• Tipos de cambio
• Balanza de pagos
• Tasa de ahorro de las personas
• Tasa de ahorro de las empresas
• Producto interno bruto
3.1.3 Entorno político/legal

Es el campo donde las organizaciones y los grupos de interés compiten para captar la
atención y los recursos, así como para tener voz en la supervisión del conjunto de leyes y
reglamentos que rigen las interacciones entre naciones.
En esencia, este segmento representa las formas en que las organizaciones tratan de influir en
el gobierno y en que los gobiernos influyen en ellas.
Las empresas deben analizar con mucho cuidado las políticas y las filosofías de un nuevo
régimen político. Las leyes antimonopolio, las leyes fiscales, las industrias sujetas a
desregulación, las leyes laborales y el grado de compromiso con las instituciones educativas
son campos en que las políticas del régimen afectan las operaciones y la rentabilidad de las
industrias y de las empresas.
• Leyes antimonopolio
• Leyes fiscales
• Filosofía de desregulación
• Leyes laborales
• Filosofía y políticas educativas
• Sistema político
• Relaciones entre la federación y los estados
• Grupos de poder
3.1.4 Entorno sociocultural

Está constituido por las actitudes y los valores culturales de una sociedad.
Dado que los valores y las actitudes son los pilares de una sociedad, con frecuencia marcan los
cambios y las condiciones demográficas, económicas, políticas/legales y tecnológicas.
• Cambios en los valores.

• Incorporación de la mujer al trabajo.
• Cambios en los estilos de vida.
• Cuestiones sociales.
• Grupos sociales.
• Actitudes y comportamiento de uso de los productos. Delincuencia,
drogadicción, etc.
• Preocupación por el ambiente
• Cambios de trabajo y de preferencias de carrera

• Cambios de preferencias por las características de productos y servicios
• Actitudes ante la calidad de vida laboral
• Restricciones en materia prima y recursos naturales.
• Asignación de recursos.
3.1.5 Entorno tecnológico
Incluye las instituciones y las actividades implicadas en la creación de conocimiento nuevo
y en la traducción de ese conocimiento a nuevos resultados, productos, procesos y
materiales.
Los ejecutivos se deben encargar de que sus empresas vigilen continuamente el entorno
externo con el fin de identificar sustitutos potenciales para las tecnologías que están
utilizando en el presente, así como para detectar nuevas tecnologías emergentes que puedan
dar a su empresa una ventaja competitiva.
• Inventos e innovaciones de productos

• Patentes
• Investigación y desarrollo
• Aplicaciones del conocimiento
• Enfoque del gasto público y privado para apoyar la investigación y el
desarrollo
• Nuevas tecnologías de comunicación
3.1.6 Entorno global

Incluye a los nuevos mercados globales, los mercados existentes que están sufriendo
cambios, los acontecimientos políticos internacionales importantes y las características
culturales e institucionales críticas de los mercados globales.
• Sucesos políticos importantes

• Mercados globales críticos
• Países recién industrializados
• Diferencias en los atributos de las culturas y las instituciones
Por ejemplo: la admisión de China en la Organización Mundial de Comercio en 2001

ha creado más oportunidades. El bajo costo de los productos chinos representa una
amenaza para muchas empresas de la industria textil.
3.1.7 Entorno específico
• Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también

proporcionan servicios financieros y de mano de obra.
• Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que
son quienes absorben la producción de la organización.
• Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más
competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificación de los mismos.
• Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal)
influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están
además bajo el control de agencias gubernamentales específicas.
3.2 Entorno de la industria

El entorno de la industria lo constituye el conjunto de factores que influyen de forma
directa en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas.
La suma de la interacción entre estos cinco factores determina el potencial que ofrece la
industria para obtener utilidades. Lo demás, consiste en encontrar una posición dentro de una
industria que le permita a la empresa influir de forma favorable en esos factores o que le
permita defenderse contra la influencia de ellos.
Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que son
sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten, también influyen unas en otra.
La intensidad de la competencia en el sector industrial y su potencial para las utilidades están

en función de las cinco fuerzas de la competencia:
Rivalidad
Amenaza de
entre las
nuevos
empresas que
entrantes
compiten
Poder de
Amenaza de
negociación
productos
de los
sustitutos
proveedores
Poder de
negociación
de los
compradores
Figura 2 Modelo de las cinco fuerzas de la competencia

3.2.1 Amenaza de nuevos entrantes
A menos que la demanda de un bien o servicio vaya en aumento, la capacidad adicional

mantiene bajos los costos para los consumidores, lo cual da por resultado menos ingresos y
rendimientos para las empresas en competencia.
A menudo las nuevas empresas entrantes tienen un decidido interés por conseguir una
participación grande del mercado. Por consiguiente, los nuevos competidores pueden obligar
a las empresas existentes a ser más efectivas y eficientes y a aprender a competir en nuevas
dimensiones.
Las respuestas que generan las empresas competidoras ante la amenaza de nuevos entrantes
son:
Figura 3 Respuestas ante la amenaza de nuevos entrantes
3.2.2 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o a la disminución de la calidad de

sus productos como medio para ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una
industria. Si una empresa no puede recuperar los incrementos en costos que aplican sus
consumidores por medio de su propia estructura de precios, entonces las acciones de los
proveedores reducirán su rentabilidad.
Un grupo de proveedores es poderoso cuando:
• Está dominado por unas cuantas empresas grandes y está más concentrado que la
industria a la que vende.
• No existen productos sustitutos satisfactorios para las empresas dentro de una

industria. Las empresas de la industria no son un cliente importante para el grupo
de proveedores.
• Los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los compradores en
los mercados.
• La efectividad de los productos de los proveedores significa que las empresas dentro
de la industria tendrán que pagar costos muy altos por cambiar a otros productos.
3.2.3 Poder de negociación de los compradores
Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han invertido. Por otra
parte, los compradores quieren comprar productos al precio más bajo posible, es decir, el punto
donde la industria obtiene la tasa de rendimiento más baja aceptable sobre el capital invertido.
Los compradores, para reducir sus costos, negocian para obtener mejor calidad, mayor
cantidad de servicios y precios más bajos.
Los clientes son poderosos cuando:
• Compran una parte significativa de la producción total de una industria.

• Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos
anuales del vendedor.
• Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o ninguno.
• Los productos de la industria son estándar o no tienen diferencias.
3.2.4 Amenazas de productos sustitutos

Los productos sustitutos son bienes o servicios que provienen de fuera de una industria
dada y que cumplen funciones iguales o similares a las del producto que produce esa
industria.
En general, los sustitutos de productos representan una fuerte amenaza para una empresa
cuando los clientes enfrentan pocos o ningún costo por cambiar de uno a otro y cuando el
precio del producto sustituto es más bajo o su calidad y capacidad de desempeño son iguales
o mejores que las del producto de la competencia.
La diferenciación de un producto en las dimensiones que valoran los clientes (precio, calidad,
servicio después de la venta, plaza) disminuye el atractivo del sustituto.
3.2.5 Rivalidad entre las empresas que compiten
Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las acciones que emprende
una suelen despertar respuestas de otros competidores. En muchas industrias las empresas
compiten activamente entre sí. La rivalidad competitiva se intensifica cuando las acciones de
un competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa reconoce una oportunidad
para mejorar su posición de mercado.
El precio, la calidad y la innovación son algunas de las dimensiones en las que se basa la
rivalidad.
En la rivalidad entre dos o más competidores influyen varios factores:
Numerosos Intereses
competidores o estratégicos altos
competidores Altos costos fijos "Cuando es
equilibrados o costos de importante tener
"Se puede actuar almacenaje un desempeño
sin generar bueno en el
respuestas" mercado"
Crecimiento
Altas barreras
lento de la Ausencia de para la salida
industria diferenciación o
costos bajos por "Se les obliga a
"Buscan
cambiar permanecer en
incrementar sus
la industria"
participaciones"
Figura 4 Factores que influyen en la rivalidad de los competidores
3.3 Entorno de la competencia

Las empresas hacen un análisis de la competencia con el fin de recabar e interpretar
información acerca de ella.
Cuando la empresa comprende el entorno de la competencia, utiliza esa información para
complementar la que ha obtenido estudiando el entorno general y el de la industria.
El entorno de los competidores es la última parte del entorno externo que se debe estudiar.
Abarca cada una de las empresas que compiten entre sí de forma directa.
La empresa que analiza a sus competidores quiere saber:
• Qué mueve al competidor, a partir de lo que indican sus objetivos para el futuro.
• Qué está haciendo y puede hacer el competidor, a partir de lo que revela su estrategia
actual.
• Qué piensa el competidor acerca de la industria, a partir de lo que dejan ver sus
supuestos.
• Cuáles son las capacidades del competidor, a partir de lo que reflejan sus fortalezas y
debilidades.
La clara comprensión de las acciones de los competidores contribuye, con toda claridad, a la
capacidad de la empresa para competir con éxito en la industria.
Para hacer un análisis efectivo de los competidores es fundamental recabar información y datos
que ayuden a la empresa a comprender las intenciones de sus competidores y las implicaciones
estratégicas que de ellas derivan. Estos se reúnen en la inteligencia de los competidores, es
decir, el conjunto de información y datos útiles que recaba una empresa para entender mejor
y anticiparse a los objetivos, estrategias, supuestos y capacidades de sus competidores.
También se debe prestar atención a las empresas complementarias de los productos y las
estrategias de una empresa.
Las empresas competidoras son constituidas por la red de empresas que venden bienes y
servicios que complementan el producto o servicio de la empresa o que son compatibles
con ellos. Éstas también pueden incluir a proveedores y compradores que tienen una sólida
relación en red con la empresa focal.
El análisis del entorno general está enfocado al futuro, el de la industria se centra en los factores
y las condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa que opera dentro de ella y el
de la competencia busca prever la dinámica de las acciones, las respuestas y las intenciones de
ésta. Los resultados combinados de los tres análisis que realiza la empresa para comprender el
entorno externo, influyen en su visión, su misión u sus acciones estratégicas.
En conclusión, podemos decir que si los componentes del entorno de una organización cambian
con frecuencia, se denomina entorno dinámico, por el contrario si el cambio es mínimo, se
llama entorno estable.
Tener bien identificado el entorno en el que opera la organización y conocer las reglas de
juego del mismo ayudará y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba
afrontar.
3.4 Prospectiva para construir escenarios

La acentuación de la incertidumbre, la multiplicación de las interdependencias, la aceleración
del cambio en algunas áreas (tecnológicas, industriales, comerciales, etc.) y la inercia en otros
sectores (demográficos, culturales, etc.) son algunas variables que impiden a toda empresa
implementar acciones en el presente.
El manejo de la incertidumbre es uno de los aspectos que más influye sobre las organizaciones
para la toma de decisiones. La incertidumbre normalmente depende de factores externos a la
organización y por ello es de vital importancia que dichos factores puedan ser evaluados para
prever su impacto futuro. La disciplina que nos ayuda a evaluar estos acontecimientos es la
Prospectiva.
El Instituto de Prospectiva Estratégica de España (IPEE), define la prospectiva como “una

disciplina con visión global, sistémica, dinámica, y abierta que explica los posibles futuros,
no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las
evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los
comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre,
ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable,
conveniente o deseado”.
Y siendo la prospectiva una disciplina que analiza los futuros posibles, se constituye por este
hecho, en una herramienta fundamental, por no decir indispensable en el proceso de
planificación y para comprender el espíritu de la prospectiva estratégica es necesario
diferenciar lo posible de lo probable comenzando la construcción hipotética de escenarios.
Un escenario es un conjunto de circunstancias que se han producido, se producen o
pueden producirse a futuro en un determinado ámbito, sea material o abstracto, dentro
del cual operan e interactúan uno o más actores e intereses, que pueden y deben ser
analizados con un alto grado de coherencia y unidad de criterio.
Herman Kahn introduce el término “escenario” dentro del planteamiento, en conexión con los
estudios militares y estratégicos conducidos por la Rand Corporation en la década de 1950. Este
autor posteriormente popularizó el concepto en la década de 1960 como director del Hudson
Institute un centro de investigaciones privado dedicado a asuntos relacionados con las políticas
públicas de Estados Unidos.
El concepto de escenario es globalizador y alcanza tanto a escenarios pasados, como presentes

y futuros, reales o perceptuales, concretos o potenciales. Frecuentemente se circunscribe su
uso o se les llama de otra manera: por ejemplo, al diagnóstico e interpretación de un escenario
concretado y vigente se le llama "situación actual".
En Prospectiva, los escenarios suelen ser considerados como descripciones exploratorias y
provisionales de algún futuro probable. Todos los escenarios (pasados, presentes o futuros) son
secuencias hipotéticas de eventos articulados con la intención de concentrar la atención en
procesos causales y en rompimientos factibles.
Principales rasgos de los "Escenarios", como construcciones analítico-empíricas:
a) Son enunciados hipotéticos.
En modo alguno pretenden "predecir". Señalan más bien un abanico de opciones y situaciones
probables. Las hipótesis desarrolladas están fundadas en diagnósticos razonablemente
consistentes de algunas de lo que se considera son las principales fuerzas que modelan
acontecimientos. El escenario sólo sugiere una secuencia probable con el objeto de sensibilizar
a los "tomadores de decisiones" sobre lo que cabe y puede acontecer.
b) No son necesariamente estudios monográficos, pormenorizados, sobre un tema.

Su intención es otra: señalan los relieves considerados como los más significativos de una
situación probable, puntualizan determinantes y consecuencias de envergadura, permiten
seleccionar dentro del enorme conjunto de datos a aquellos que poseen pertinencia e impacto
en una situación concreta.
c) Pretenden establecer y controlar relaciones de incertidumbre, con el fin de poder auspiciar

oportunas medidas contingenciales y ajustes relativamente fluidos.
Como instrumentos de diagnóstico, de control de incertidumbres y de planificación, los

"Escenarios" deben de ser instrumentos fiables, útiles e inteligibles. Estas cualidades positivas
se aseguran con la revisión periódica e iterativa de ellos.
Tabla 2 Escenarios respecto al tiempo
Escenarios
Real El lugar donde se encuentra la empresa en la actualidad. ¿QUÉ

SOMOS?
Posible Todo aquello que es posible imaginar (retos y objetivos).
(factible) ¿QUÉ PODRÍAMOS SER?
Probable Todo aquello que es posible teniendo en cuenta las restricciones y situación
(futurable) actual.
¿QUÉ SEREMOS?
Deseable Aquello que se encuentra dentro de lo posible pero no es del todo
(futurible) realizable.
¿QUÉ QUISIÉRAMOS SER?
La prospectiva se preocupa de brindar alternativas de futuros posibles (futuribles) en lugar de
dar respuesta directa a las preguntas: ¿qué sucederá mañana?, ¿qué nos deparará el futuro?,
entre otras. Además, las alternativas de futuro que provee no se valoran por lo preciso de su
cumplimiento sino por la capacidad de poner en marcha nuestros recursos en pos de esos
objetivos.
“La prospectiva tiene su origen en la toma de conciencia de que el porvenir es producto a la

vez de determinismo y de la libertad, lo que se padece en el futuro es consecuencia de las
acciones pasadas y también de los fenómenos naturales imprevisibles, por el contrario, el
presente se explica por las acciones deseadas. En otras palabras, el futuro no se explica
únicamente por el pasado, sino también por la imagen del futuro que se imprime en el presente
(Godet 1989)”.
La prospectiva permite conocer varios futuros posibles, así como estudiarlos y evaluarlos y
decidir cuál es el más conveniente dentro de lo factible. Contempla el futuro cercano como
una etapa en la construcción del futuro lejano más conveniente a nuestros intereses.
Se usan las acciones del presente en función del futuro probable y deseable (Futurable), sin
desechar un pasado y un presente conocidos.
Además permite aportar una serie de elementos a los procesos de toma de decisiones, y algo
muy importante, permite estar de acuerdo en forma concertada con el fin de alcanzar el futuro
deseado.
Por lo tanto requiere y genera actitudes realistas, creativas y constructivas hacia el futuro.
El propósito de la prospectiva es el de preparar el camino para alcanzar el futuro, pero no

cualquiera, sino aquel que hemos identificado como el más probable, deseable y posible.
Además proporciona elementos importantes a los procesos de planificación y toma de
decisiones al identificar oportunidades y amenazas presentadas por situaciones futuras,
permitiendo definir políticas y alternativas, aumentando de manera importante el grado de
selección.
Los propósitos más importantes de la prospectiva son:
• Generar visiones alternativas de futuros deseados.

• Proporcionar impulsos para la acción.
• Generar información relevante bajo un enfoque de largo plazo.
• Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
• Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el futuro deseado.
Así la prospectiva se concibe como un insumo básico para la planeación, ya que apoya el logro
de los siguientes objetivos:
• Construir escenarios o imágenes que consideren la visión del futuro, una percepción
dinámica de la realidad y la prefiguración de alternativas viables.
• Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación y de apoyo a la toma de
decisiones.
• Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en capacidad.
• Aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos relevantes
de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del
contexto actual.
La metodología prospectiva consta de cuatro fases:

Figura 5 Fases de la prospectiva en la construcción de escenarios
Algunos tipos de escenarios más característicos son:
•El proceso más probable, teniendo en cuenta las tendencias

Escenario presentes y actuantes dentro de una situación de origen.
tendencial Corresponde a un proceso lógico de evolución, a partir de un
Escenario Referencial (el aquí y ahora).
Escenario •Presente y pasado reciente; para descubrir y caracterizar referencial tendencias y

actores.
Escenario •Exploración de un "Tema" extremo, considerado como poco contrastado probable,

pero posible.
Escenario •Futuro deseable del cual se examina regresivamente la normativo factibilidad y

condiciones de realización.
Escenario •Lo que probablemente sucedería si gran parte de lo "por venir" catastrófico resulta
negativo, peor de lo que está ahora.
•Futuro deseable(o indeseable) con baja probabilidad de

Escenario utópico ocurrencia, pero dentro de lo posible.
•Lo posible, condicionado. Esfuerzos y recursos empleados más

Escenario futurible allá de lo habitual.
Figura 6 Tipos de
escenarios Los escenarios como imágenes del futuro, pueden
ser:
Imagen optimista Generalmente basado en un "escenario" tendencial del presente al

futuro.
Imagen pesimista
Más bien cercano a un "análisis de coyuntura".
Ubicarse inicialmente en algún futuro probable, para a partir de él
Imagen holística entender mejor el presente, con los elementos necesarios del pasado
reciente o remoto. De un futuro se va hacia el presente.
Figura 7 Tipos de escenarios del futuro
Los "Escenarios" pueden constituir un insumo importante en la administración y planificación

de sistemas complejos de todo tipo. Inducen a una selección cuidadosa de la información
conforme a una variable que se juzga estratégica y a una exploración sistemática de secuencias
probables que habrán de afectar a esa variable.
Es una técnica que se ajusta a las imperfecciones de la información de los países como México,
pero practicarla en forma aislada y fortuita puede generar resultados contraproducentes:
difundir un prematuro e injustificado escepticismo sobre los estudios del futuro.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• A. Hitt, M.; Duane Ireland, R.; E. Hoskisson, R. (2008) Administración estratégica.
Competitividad y globalización. Conceptos y casos. Séptima edición. México: Cengage
Learning.
• BuenasTareas.com. (Marzo de 2011) Escenarios. Disponible en

http://www.buenastareas.com/ensayos/Escenarios/1829768.html consultado el 15 de
febrero de 2013.
• La web del emprendedor (2013). El entorno de la organización. Disponible en

http://www.lawebdelemprendedor.com.ar/organizaciones/64-ent-org.html Consultado
el
15 de febrero de 2013.
• s. a. (2012) Capítulo 2 Planeación. Disponible en

http://www.galeon.com/admingen/2cap.pdf Consultado el 15 de febrero de 2013.

Manual Plan y Org Unidad 1

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PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Unidad I Planeación estratégica

¿Qué pasaría si…? ............................................................................................................................... 2

¿Qué pasaría si…?

UNIDAD I PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN

1.1 Planeación estratégica

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global

2. Declaración de la misión y establecimiento de valores

Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresa

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el

4. Análisis interno de la empresa

5. Establecimiento de los objetivos generales

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

2. Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

4. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. Diseño de planes estratégicos

En el plan estratégico se debe señalar:

• Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

• Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las

• Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los

• Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

Figura 1 Proceso de la planeación estratégica

Si por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a

Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:

• Para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.

Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias

1.2.1 Estrategias generales

• Diversificar los productos (sacar nuevas variedades de productos o nuevos productos).

1.2.2 Estrategias específicas

• Aumentar el número de vendedores.

Es el conjunto de acciones y métodos

Figura 2 Tipos de planeación que integran una planeación estratégica

1.3.1 Planeación Táctica

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

1.3.2 Planeación Operativa

• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:

• Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

• Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?

Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:

 Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las

 Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y

 Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:

• Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de

• ¿Cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:

 General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.

 Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.

Si esto no ocurre, la organización debe revisar la manera de trabajar sus valores.

• Tengan sentido de pertenencia a la empresa, es decir, que se sientan parte de ella.

¿Cuáles son los valores organizacionales?

1.5 Objetivos, metas y estrategias

Otras de las razones para establecer objetivos son:

• Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Los objetivos deben tener las siguientes características:

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

• Ser el líder del mercado.

• Aumentar las ventas mensuales en un 20%.